Author: Elena Mundt

Sie haben eine zertifizierte Coachingausbildung absolviert und suchen nach Inspiration? 6 Gründe, warum ein Training im Improvisationstheater für Ihre Arbeit als Coach sinnvoll sein kann.

1. Offenheit für was auch immer kommt

Improvisationsspieler sind darauf trainiert, auf die verbalen und nonverbalen Angebote ihrer Spielpartner einzugehen, darauf aufzubauen, um eine gemeinsam geteilte Realität zu erschaffen. Diese Fähigkeit kommt Ihnen als Coach zugute. Denn Coaches mit Erfahrung im Improvisationstheater sind besonders präsente und offene Muster-Erkenner und staunende Landschaftsgärtner in einer Ihnen neuen Umgebung: der Welt des Klienten.

2. Die Tüte der Kreativität aufreißen

Coaches achten üblicherweise auf die spezifische Art der Problembeschreibung, die genutzten Metaphern, Mimik & Gestik und, was noch im Gesagten mitschwingt. Soweit so gut. Coaches mit Impovisationshintergrund sind routinierter darin, schnelle und kreative „Reframings“ zu zaubern und heilsame (sprachliche) Verwirrung zu stiften:

Plötzlich tut sich neben dem Hamsterrad ein Rad der Ruhe auf? Klar. Aus dem Scheideweg wird der entscheidende Weg. Auf dem ersten Ohr nur ein kleiner Unterschied − mitunter aber ein relevanter und dramatischer Unterschied in der Welt des Probleminhabers.

Die Gegenstände in der inneren Landschaft des Klienten verrücken, vergessene Landstriche (z.B. Stärken, funktionierende Erfolgsstrategien oder weitere Sichtweisen) entdecken und respektvoll-provokatives Renovieren der alten Denkpfade und des Dachschadens inklusive. Am Ende lacht der Kunde vielleicht auch noch.

3. Sich selbst und den Klienten überraschen

Improvisation ist immer wieder anders − genau wie Coaching. Es sei denn, man wiederholt sich. Wenn ich als Coach nicht nur das tue, was ich sowieso aus meinen Coachingroutinen sicher kann, sondern ab und an etwas anderes mache, ausprobiere oder weglasse, gebe ich mir als auch dem Coachee die Chance, etwas anderes von sich zu zeigen und sich zu verändern.
Wenn ich dann noch wach für die Impulse des Kienten bleibe, hat die Coachingsitzung eine gute Chance, dass etwas Überraschenderes passiert, als ursprünglich eventuell von mir (vor)gedacht.
Dem Klienten dann präsent auf der Spur zu bleiben, dann wird Coaching magisch. Diese Emergenzphänomene “passieren” nicht nur im Coaching, sondern auch bei einer guten “Impro-Performance“.

4. Dem Vertrauen trauen

Impro-Theater gab mir das Vertrauen, dass immer etwas entstehen kann. Selbst auf einer Bühne, wo zwei Spieler absolut nichts sagen und scheinbar nichts passiert. Aber es kann sich zum Beispiel eine Hand minimal bewegen und die Geschichte entfaltet sich – wenn man dem nächsten Schritt vertraut und ihn auch geht.

Selbst wenn mal “nichts” vom Klienten kommen sollte, dann ist dieses Nichts angefüllt mit einer Menge an definierbarem Drumherum. Wie klingt das Schweigen? Welche Art von Schweigen ist es? Wie ist der Atemrhythmus? Welches Detail ist so spannend, dass man es beredet, anschweigt oder still bespricht?

Aushalten. Nicht lachen.

5. Mehr körperliches Agieren in der Zukunft

In der Bühnenwelt des Impro-Theaters gilt “Show − don’t tell (too much)”. Im Coaching ist man − je nach Methode und Gusto auch gern recht verbal unterwegs. So könnte der Coachee lang und breit über die rationalen Vor- und Nachteile von Job A und Job B sprechen − ohne eine wirkliche Entscheidung zu fällen.

Doch gerade wenn der Klient in die Verkörperung von emotional-geistigen Zielen kommt, kann er mit der physischen Erfahrung “vorfühlen” und damit emotionales Probehandeln betreiben. Soweit so bekannt mit dem Futurepace oder der Timelinearbeit.

Der Coach mit Impro-Tools jedoch kann zuversichtlich zusammen mit dem Klienten detailliertere Szenarien und Interaktionen in der Zukunft erschaffen. Auch spontan die Rolle des skeptischen alten Hasens im Unternehmen oder des ängstlichen Partners zu übernehmen, ist für den Impro-Coach kein Problem.

6. Sich berühren lassen

Was ist richtig gutes Impro? Ein Kriterium für mich ist, dass das Publikum berührt nach Hause geht. Im Coaching beobachte ich das auch. Wenn der Klient nur stoisch nickt, es aber keine emotionale Tuchfühlung, Veränderung oder bedeutende Einsicht gab, dann war es kein Coaching, sondern ein netter Plausch ohne Folgen.
Das Training im Improvisationstheater hilft Coaches bei der Fähigkeit, sich emotionaler auszudrücken, gute Geschichten zu erzählen und sehr direkt zu den Herz- und Schmerzpunkten ihrer Klienten durchzudringen.

Coaching und Improvisation ist wie eine Abenteuer-Reise in ein unbekanntes Land. Nach Hause kommen wir bereichert, erleichtert, inspiriert und mit (wieder)entdeckten Denk- und Fühlmustern. Viel Spaß beim Entdecken.

Viele Arbeitnehmer und Führungskräfte machen denselben Denkfehler und wundern sich, weshalb sie ihre Karriereziele nicht erreichen. Wie also werden Sie wirklich erfolgreich?

Erfolg im Berufsleben – das wünscht sich wohl jeder Mensch und versteht darunter ganz unterschiedliche Dinge vom hierarchischen Aufstieg über ein hohes Gehalt, bis hin zur Spezialisierung in einem Fachbereich. Dabei gibt es viele unterschiedliche Faktoren, welche über den Erfolg oder Misserfolg im Beruf entscheiden. Dazu gehören zum Beispiel die Hard Skills sowie die Soft Skills, die Erfahrungen und die Persönlichkeit des Betroffenen.

Viele Menschen widmen sich deshalb in erster Linie sich selbst: Sie belegen Weiterbildungen oder versuchen, unterschiedliche Erfahrungen zu sammeln, ihr Selbstmarketing zu verbessern und in ihrer Persönlichkeitsentwicklung voranzukommen. All das sind sinnvolle Schritte, doch häufig bleibt der gewünschte Erfolg dennoch aus. Wieso?

Erfolg und Egoismus schließen sich gegenseitig aus

Das grundlegende Problem bei dieser Strategie ist, dass Sie dadurch ausschließlich egoistisch handeln. Ein gesunder Egoismus ist gut, keine Frage. Doch Erfolg ist nur gemeinsam möglich: Im Team, als Unternehmen oder sogar als ganze Erdbevölkerung. Deshalb sollten Sie von diesem egoistischen zum ganzheitlichen Denken übergehen. Fragen Sie sich, wie Sie den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens fördern können – auch, wenn es nicht Ihr eigenes ist. Versuchen Sie, die Teammitglieder zu entlasten und zusammenzuarbeiten, statt gegeneinander.

Verabschieden Sie sich vom Konkurrenzdenken und gehen Sie über in ein „Wir“. Bringen Sie Ideen hervor, wie Prozesse im Unternehmen verbessert werden könnten. Unterstützen Sie Kollegen, die überfordert oder gesundheitlich angeschlagen sind. Dabei geht es um mehr als den Glauben an „Karma“ oder das Motto einer guten Tat pro Tag. Ganzheitliches Denken ermöglicht in erster Linie den gemeinsamen Erfolg und dadurch dann im zweiten Schritt auch Ihren individuellen. Ein Unternehmen, das sich auf dem absteigenden Ast befindet, bietet schließlich für niemanden Erfolgsaussichten.

Ganzheitliches Denken muss im kleinen sowie großen Stil stattfinden

Trainieren Sie Ihr Gehirn also darauf, im „Wir“ zu denken anstatt im „Ich“. Natürlich dürfen Sie nicht in die Selbstausbeutung gehen. Nehmen Sie stattdessen eine Vorbildrolle ein und üben Sie dieses ganzheitliche Denken vom ganz kleinen Kreis – dem Umgang mit Ihrem Praktikanten zum Beispiel – bis zum ganz großen Stil aus.

Vom Egoismus zur Ganzheitlichkeit – und wieder zurück

Wenn Sie als Individuum Erfolg haben möchten, müssen Sie also ganzheitlich denken, um anschließend wieder zum Egoismus zurückzukehren. Zum besseren Verständnis ein kleines Beispiel:

Sie sind Angestellter in einem internationalen Unternehmen und möchten in der Hierarchie möglichst hoch aufsteigen. Sie sollten sich demnach fragen, was Sie als Individuum leisten können, damit es dem gesamten Unternehmen besser geht: Wie können Sie zum wirtschaftlichen Erfolg beitragen? Wie lässt sich das Arbeitsklima verbessern? Welche Kollegen können Sie unterstützen, um ein Projekt erfolgreicher abzuschließen? Welche Ideen zur Prozessoptimierung haben Sie?

Diese sind einige wichtige Fragen auf Makroebene, die dem Wohl des Unternehmens dienen. Das bleibt auch bei den Führungspersonen und Entscheidern in der Regel nicht unbemerkt, denn wirtschaftliches Denken anstelle von Egoismus ist in modernen Unternehmen leider selten zu finden. Und was könnte sinnvoller sein, als solche Persönlichkeiten, die dem Wohl des Betriebes dienen, explizit zu fördern? Dadurch sind Sie Ihrem Aufstieg auf die nächste hierarchische Stufe ein großes Stück nähergekommen. Anschließend können Sie wieder auf die Mikroebene wechseln und wieder „egoistisch“ sein, sprich Ihre Forderungen durchsetzen – zum Beispiel hinsichtlich eines höheren Gehaltes – oder einen ehrlichen Blick auf Ihren Gesundheitszustand werfen.

Erfolg ist also nur in der Balance zwischen ganzheitlichem Denken und Egoismus möglich. Wechseln Sie immer wieder zwischen der Makro- und der Mikroebene hin und her – dadurch tasten Sie sich Schritt für Schritt an Ihre Karriereziele heran. Und ganz nebenbei machen Sie die Welt zu einem besseren Ort: eine Win-Win-Situation!

Sie möchten Ihrer Karriere einen neuen Schub geben? Ein professioneller Coach kann helfen. Eine Auswahl passender Coaches finden Sie hier. Weitere interessante Coaches für die persönliche und berufliche Weiterentwicklung finden Sie unter diesem Beitrag.

In Zeiten akuten Fachkräftemangels ist es wichtiger denn je, dass Unternehmen attraktiv für neue Bewerber erscheinen. Wie Sie ins Bewerbermanagement investieren sollten, um eine stabile Arbeitgebermarke aufzubauen.

„Warum sollte ich mich für Sie entscheiden?“ – eine Standard-Frage aus klassischen Bewerbungsgesprächen. Als Antwort wünschen sich Personaler meistens eine Zusammenfassung aus den beruflichen und persönlichen Stärken des Bewerbers, am besten noch bezogen auf Ihr Unternehmen und Ihre zu besetzende Stelle. In Zeiten des Fachkräftemangels werden in vielen klein- und mittelständischen Unternehmen immer noch Standard-Bewerbungsgespräche geführt. Doch gerade in Branchen, in denen akuter Fachkräftemangel herrscht, sollten Sie besser umdenken: etwa in Unternehmen, die im Bereich Pflege, Logistik, Handwerk oder Gastronomie tätig sind.

Ein LKW-Fahrer mit allen gültigen Qualifikationen oder ein erfahrener Betriebselektroniker kann heutzutage aus mehreren interessierten Arbeitgebern auswählen, er wird mit “Handkuss” eingestellt.

Zufriedene Mitarbeiter sorgen für eine größere Bewerber-Nachfrage

Doch wie wählt eine stark nachgefragte Fachkraft den neuen Arbeitgeber aus? In Zeiten von „kununu“ & Co. können sich Jobsuchende hervorragend orientieren, und lokal gesehen gibt es zusätzlich die “Mund-zu-Mund-Propaganda”. Ihre Mitarbeiter sprechen über Ihr Unternehmen, im Freundes- oder Bekanntenkreis, im Sportverein, auf Feiern oder im Fitnessstudio. Es sollte Ihnen also wichtig sein, dass Ihre Mitarbeiter möglichst positiv über Ihr Unternehmen sprechen, denn damit ziehen Sie automatisch neue Bewerber an.

Doch welchen Ruf genießt Ihr Unternehmen bei Mitarbeitern und im näheren Umfeld? Sie sollten recherchieren und ggfls. nachfragen, wie über Ihr Unternehmen gesprochen wird. Steht es z. B. in den sozialen Netzwerken positiv oder eher negativ da?

Starten Sie eine Mitarbeiterumfrage für ein Meinungsbild

Eine anonyme Mitarbeiterumfrage kann Ihnen Klarheit verschaffen. Hier können Sie verschiedene Aspekte näher beleuchten. Diese könnten z. B. sein:

– Mitarbeiterzufriedenheit allgemein
– Rahmenbedingungen wie Arbeitszeiten, Urlaub oder Gehalts- und Bonusmodelle – Qualität der Arbeitsmittel
– Wie zufrieden sind Ihre Mitarbeiter mit der EDV, Software, den Büroarbeitsplätzen, etc.?
– Vorgesetztenverhalten
– wertschätzende Teamarbeit
– transparente Kommunikation
– Qualität der Einarbeitung neuer Mitarbeiter
– Entwicklungsperspektiven wie Qualifizierung, Persönlichkeitsentwicklung oder spezielle Fort- und Weiterbildungen
– Bewerbermanagement

Arbeiten Sie an Ihrer „Arbeitgebermarke“

Interessanterweise findet man das Thema “attraktives Gehalt” eher auf den hinteren Rängen der Wunschliste von Mitarbeitern. Es geht oftmals um das “Wir gemeinsam”, Wertschätzung, Vorgesetztenverhalten und transparente Kommunikation. Unter diesem Aspekt sollten Sie herausarbeiten, was Sie einem Bewerber zu bieten haben, wenn er sich für Sie entscheiden soll.

Die Ergebnisse Ihrer Recherche führt unwillkürlich zum Thema “Arbeitgebermarke”, also das, wofür Ihr Unternehmen als Arbeitgeber steht und was es einzigartig macht. Dazu gehört auch das Thema Bewerbermanagement. Wie gehen Sie mit stark nachgefragten Spezialisten um, die sich bei Ihnen bewerben – wenn sie sich denn bei Ihnen bewerben.

Stellen Sie dieser Person wirklich die Frage “Warum soll ich mich für Sie entscheiden?”. Oder geht es in diesem Fall sehr wahrscheinlich nicht eher darum, warum sich der Bewerber für Sie entscheiden soll? Was können Sie dem Bewerber bieten, dass er sich für Sie entscheidet? Wechseln Sie die Perspektive und erarbeiten Sie konkret an den genannten Beispielen, was Ihr Unternehmen dem Bewerber zu bieten hat. Dies kann für zukünftige erfolgreiche Personalrekrutierungen entscheidend sein.

Derzeit ranken sich viele Mythen und Spekulationen um die Frage, wie die Zukunft der Arbeit aussehen wird. Bislang scheint nur eines klar: Die Arbeit, wie wir sie kennen, wird sich verändern – und zwar drastisch. Doch welche Szenarien sind realistisch und welche nicht?

„Wir werden alle durch Roboter ersetzt oder eines Tages besteht die Arbeitswelt nur noch aus Freelancern.“ So oder so ähnlich klingen aktuell viele Theorien zur Zukunft der Arbeit. Auch weniger drastische Szenarien wie die flächendeckende Arbeit im Homeoffice oder der Trend zur Holokratie machen die Runde. Bislang scheint es also selbst für Experten sehr schwierig zu sein, ein realistisches Modell zu entwickeln und die zukünftigen Veränderungen in der Arbeitswelt vorherzusagen. Fakt ist nur, dass es Veränderungen geben wird.

Wie die Arbeitswelt vermutlich niemals aussehen wird

Daniel Susskind, Forscher im Bereich der Ökonomie und bekannter „TED-Talker“, ist sich jedenfalls sicher, dass folgende drei weit verbreitete Theorien zur Zukunft der Arbeit nichts als ein großer Irrtum sind:

1. Er ist zwar überzeugt, dass Maschinen eines Tages durchaus einen Großteil der Jobs übernehmen und damit die menschlichen Arbeitskräfte ablösen werden. Dennoch sieht er in diesem Szenario eine positive Entwicklung. Schließlich müssen auch diese Maschinen entwickelt, gebaut, programmiert und gewartet oder repariert sowie irgendwann entsorgt werden. Ganz ohne Menschen wird die Arbeitswelt also auch in Zukunft nicht funktionieren. Während einige Berufe wegfallen, werden neue entstehen und die Arbeitsbereiche werden sich schlichtweg verlagern. Stattdessen werden Maschinen die Arbeit der Menschen vereinfachen, produktiver und angenehmer machen. Massenarbeitslosigkeit? Die befürchtet Susskind nicht.

2. Der technologische Fortschritt bringe die Wirtschaft in Probleme, heißt es immer wieder. Arbeitslosigkeit beispielsweise oder ein Versagen des sozialen Systems, wie wir es in Deutschland gewohnt sind. Auch hier widerspricht Susskind: Seiner Meinung nach befeuert der technologische Fortschritt die wirtschaftliche Entwicklung. Unternehmen können produktiver arbeiten und dadurch schneller wachsen. Wieso also sollte in einer größeren Wirtschaft plötzlich kein Platz mehr für dieselben Ressourcen – sprich auch die Arbeitsplätze – wie vorher sein? Stattdessen könnten gänzlich neue Sparten entstehen und mit ihnen auch neue Aufgaben, Chancen und Herausforderungen. Natürlich wird die Zukunft der Arbeit anders aussehen, doch laut Susskind nicht unbedingt schlechter. Auch Verbesserung ist schließlich nur durch Veränderung möglich.

3. Allerdings sei es ebenfalls ein Irrtum, so Susskind, zu glauben, dass nur Routinen und wiederkehrende Prozesse automatisiert werden könnten. Er hat keine Zweifel daran, dass eines Tages beinahe jeder Job, der bislang von Menschen ausgeführt wird, eines Tages durch eine Maschine oder einen Roboter ersetzt werden kann. Zu denken, nur „einfache“ Jobs seien von der Industrie 4.0 bedroht, ist daher unrealistisch. Doch auch hier heißt die Perspektive nicht unbedingt Massenarbeitslosigkeit. Wie aber könnte die Zukunft der Arbeit stattdessen aussehen?

Wie lässt sich in einer automatisierten Zukunft noch Geld verdienen?

Die Antwort auf diese Frage liefert der US-amerikanische Sachbuchautor und Informatiker Martin Ford. Auch er bezweifelt zwar eine Zukunft ohne Jobs, deckt sich aber dennoch mit der zweiten Aussage von Susskind, dass prinzipiell alle Berufe – und eben nicht nur die „einfachen“ Tätigkeiten – zukünftig von Maschinen ersetzt werden könnten.

Er möchte daher das Szenario einer Zukunft ohne Jobs durchspielen und kommt zu folgendem Ergebnis: Dass Menschen ihr Einkommen in erster Linie und fast ausschließlich aus der Arbeit beziehen, sei angesichts der Industrie 4.0 ein großes Risiko für die Zukunft. Denn wo die Verbraucher kein Einkommen mehr erzielen, kann auch keine Wirtschaft bestehen, die aber Arbeitsplätze schafft. Es entsteht also eine Abwärtsspirale, welche sich laut Ford nur durch ein bedingungsloses Grundeinkommen aufhalten lässt.

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Wenn es darum geht, Führungspositionen neu zu besetzen, kommen in der Regel die zum Zuge, die ihren aktuellen Job am besten beherrschen, kompetent und erfahren sind. Doch nicht automatisch sind die besten Mitarbeiter auch die besten Führungskräfte. Auf welche Führungsqualitäten es heute wirklich ankommt.

Früher wurde jemand zum Abteilungsleiter befördert und erhielt damit ein gutes Stück der nötigen Autorität. Das ist heute anders. Durch die Digitalisierung und den Wertewandel ändert sich die Arbeitswelt zunehmend. Heute kommt es weniger auf Autorität oder Antriebsstärke an, sondern eher auf andere Stärken: Eine gute Führungskraft kann ein Team mitreißen, indem sie klare Ziele aufzeigt, motiviert und transparent daraufhin arbeitet. Sie wird Wert darauf legen, jedes Teammitglied seinen Stärken entsprechend zu beteiligen. Das kann nur, wer selbst ein gutes Vorbild abgibt und vor allem gut kommunizieren kann. Das bedeutet, auf Augenhöhe mit den Mitarbeitern interagieren können, sie idealerweise coachen. Führungskräfte müssen zudem mental flexibel sein, um sich immer neuen Konstellationen stellen zu können. Für erfolgreiches Führen braucht es heute darüber hinaus Netzwerke und Unterstützung innerhalb des Unternehmens.

Wer befördert wird, bekommt also eine völlig neue Rolle. Er soll nicht selbst sein bester Mitarbeiter sein, sondern er muss sein Team führen und zu guten Leistungen motivieren. Das ist eine völlig neue Herausforderung und verlangt ganz andere Kompetenzen. Selbst die besten Kandidaten erfüllen selten alle diese Kriterien. Das Gute ist: Vieles lässt sich lernen und trainieren.

Vielen Führungskräften fehlt die Sicherheit im Umgang mit Mitarbeitern

Als erstes müssen angehende Führungspersönlichkeiten lernen, ihre aktuellen Aufgaben loszulassen. Vielen fällt das anfänglich schwer. Die meisten Führungskräfte sind fachlich sehr gut ausgebildet, oft fehlt ihnen aber die Sicherheit im Umgang mit ihren Mitarbeitern. Sie müssen sich selbst und ihre neue Rolle erst einmal reflektieren, verinnerlichen, eigene Werte definieren und so das nötige Rückgrat entwickeln. Dann lernen sie im zweiten Schritt flexibel und respektvoll ihr Team zu führen. Das geschieht auf unterschiedliche Weise. Vieles lässt sich anhand von Rollenspielen erlernen oder durch individuelle Coachings. Sinnvoll ist es, das Coaching nicht zu abstrakt zu gestalten, sondern möglichst auf einen konkreten Prozess zu beziehen.

Führungspersönlichkeiten überzeugen und motivieren

Wer erfolgreich führen will oder soll, sollte darüber hinaus die klassischen Führungsinstrumente wie Delegieren, Kontrollieren, Präsentation oder Gesprächsführung kennenlernen und üben. Zudem gilt es, Führungspersönlichkeiten zu entwickeln, die über ihr Verhalten, ihre Entscheidungen und deren Begründungen und nicht zuletzt durch ihre charakterlichen Eigenschaften überzeugen und motivieren. Dazu eignen sich zum Beispiel Einzelcoachings.

Ein Fehler, den viele Chefs allerdings begehen: Sie legen die komplette Verantwortung auf die Schultern der neuen Führungskraft. Sie wird zwar gefördert und geschult, vor allem bei größeren Organisationen reicht das in der Regel aber nicht. Damit Führungswechsel im Unternehmen reibungslos funktionieren und die Effizienz erhöht werden kann, müssen auch die Strukturen des Arbeitsumfeldes stimmen. Hier lohnt sich häufig ein professioneller Blick von außen.

Wie sieht beruflicher Erfolg aus? Häufig wird angenommen, dass jeder dieselben Erfolgsbilder hat, weil jeder erfolgreich sein möchte. Doch genau das ist der Clou: Erfolgsbilder und die zugrunde liegenden Karriere-Motivationen sind individuell. Welches ist Ihres?

Die folgenden Fragen an amerikanische MBA-Studenten führten zu der Entwicklung eines Tools für die strategische Karriere- und Teamentwicklung:

Welche Richtung hat sich die Karriere eines Klienten entwickelt: aufwärts in der Hierarchie, seitwärts oder kaum?
Wie lange ist der Klient auf einer Position geblieben, bevor er sich weiter bewegte?
Wie weit sind Arbeitsinhalt und Expertise in der momentanen Position von seiner Ausgangsposition entfernt?

Die Muster, die sich aus diesen drei Faktoren ableiten lassen, bilden jeweils einzigartige Motivationskombinationen, die sich im Modell mit seinen vier Typen von Karrieremotivation wiederfinden lassen.

Die vier Typen der Karrieremotivation:

1. Expert
Für diesen Typen geht es um den Aufbau von Expertise und das Streben nach Sicherheit. Experten sehen eine erfolgreiche Laufbahn als lebenslange Hingabe an einen Beruf, mit dem man sich identifiziert und als kontinuierliche Beherrschung des Wissens und der Fähigkeiten.

2. Linear
Dieser Typ schätzt Macht und Leistung und will nach oben. Beförderung ist der wichtigste Faktor, da zunehmende Verantwortung und Einfluss damit verbunden werden. Herausforderungen werden häufig gesucht, Erfolg ist erzielt, wenn höhere Ebenen in der Hierarchie erreicht werden, was gewöhnlich durch Statussymbole markiert wird. Wenn man sagt, jemand “macht Karriere”, meint man diese Art von Motivation. Die Kompetenzen, die mit dieser Motivation einhergehen, sind Wettbewerb, Führung und Effizienz.

3. Spiral
Dieser Typ strebt nach Kreativität und Wachstum. Im Gegensatz zu den beiden erstgenannten Motivmustern ist dies keine traditionelle Karriereentwicklung. Vielmehr wird sie durch periodische Seitwärtsbewegungen charakterisiert, die gewöhnlich von einer zentralen Fähigkeit oder Expertise ausgeht. Diese Veränderungen setzen tendenziell eine Entwicklung von breiteren Fähigkeiten und neuen Anwendungen früherer Erfahrungen voraus, wodurch neue berufliche Möglichkeiten entdeckt werden. Erfolg bedeutet für diesen Typen die eigene Entwicklung, die anderer Menschen, die von Dienstleistungen oder von Produkten. Die Kompetenzen, die damit einhergehen, sind Teamwork und Projektarbeit, Kreativität und Diversität von Fertigkeiten.

4. Transitory
Dieser vierte Typ ist der am wenigsten konventionelle und am stärksten wandlungsorientierte. Er strebt nach Unabhängigkeit und Vielfalt. Er braucht neue Inputs − was bedeutet, dass Menschen mit diesem Motiv ihre Positionen schneller verändern. Die Transitory (transitorisch = schnelllebig) genannte Motivation wird durch Mikro-Management (geringe Unabhängigkeit) oder repetitive Arbeit (geringe Vielfalt) negativ beeinflusst. Netzwerken, Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit sind Kompetenzen, die mit dieser Motivation verbunden sind. Derart Motivierte sehen sich vor das Problem gestellt, missverstanden zu werden.

Diese vier verschiedenen Motivationsarten können leicht als Persönlichkeitstypologie aufgefasst werden, es sind aber keine. In der Regel tragen wir alle Motivationen in einem spezifischen Anteil in uns, die sich in einem einzigartigen Profil darstellen. Daher muss die persönliche Gewichtung dieser Motivationen identifiziert werden.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Unternehmenskultur, in welcher der Einzelne arbeitet.

Die vier verschiedenen Arten von Unternehmen:

Expert-Unternehmen
Deren Strategie zielt auf Konsolidierung.
Aufbauorganisatorisch lassen sie sich als flache Pyramide beschreiben. Die Haupt-Leistungsindikatoren in solchen Unternehmen sind Qualität und technische Expertise. Anerkennung und technisches Training (Personalentwicklung) sind die zentralen Belohnungsanreize.

Linear-Unternehmen
Ihre Strategie zielt auf Wachstum.
Aufbauorganisatorisch lassen sie sich als steile Pyramide beschreiben. Die Haupt-Leistungsindikatoren in solchen Unternehmen sind Profit und Führungsqualität. Beförderung und Managementaufgaben sind die zentralen Belohnungsanreize.

Spiral-Unternehmen
Sie haben eine auf Erneuerung ausgerichtete Strategie.
Aufbauorganisatorisch lassen sie sich als Matrix beschreiben. Die Haupt- Leistungsindikatoren in solchen Unternehmen sind Kreativität und Kompetenzvielfalt. Job-Rotation und Ausbildung sind die zentralen Belohnungsanreize.

Transitory-Unternehmen
Deren Strategie zielt auf Möglichkeiten.
Aufbauorganisatorisch lassen sie sich als temporäre Teams verstehen. Die Haupt-Leistungsindikatoren in solchen Unternehmen sind Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit. Gehaltsbonus und Unabhängigkeit sind die zentralen Belohnungsanreize.

Wie im klassischen Fitting-Ansatz postuliert das Modell, dass Individuum und Organisation zueinander passen müssen, um eine optimale Zusammenarbeit zu gewährleisten.

Anwendungsmöglichkeiten des Karrieremodells

In einem Online-Assessment können Karrieremotivation und -Präferenzen analysiert werden, für ein Coaching werden wichtige Informationen bereitgestellt, um weitere Karriereentwicklungen strategisch zu planen. Für Teamaudits ist diese Methode sehr hilfreich, da sie eine gemeinsame Sprache für unterschiedliche Motive und Sichtweisen bereitstellt.

Aber auch schon bei der Rekrutierung oder bei der Auswahl des neuen Arbeitgebers ist es notwendig, die persönlichen Motive mit der Karrierekultur im Unternehmen abzugleichen. Oft ist zu spät, wenn das Matching-Potential erst später überprüft wird durch Mitarbeitergespräche. Motivationsverluste, Leistungseinbußen oder Kündigungen können die Folge sein, wenn Mitarbeiter nicht individuell gefördert werden oder die Organisation erst gar nicht weiß, welche Erwartungen die Menschen an Karriereentwicklung und Inhalte der Arbeit haben.

Wenn Unternehmen agiler werden wollen, benötigen Sie zunehmend auch Menschen mit beweglicheren Karriereerwartungen. Wie aber passen traditionelle hierarchische Muster mit flexiblen Matrixstrukturen und interdisziplinären Teams zusammen?

Die Erfahrung zeigt, dass tradierte Denkweisen überprüft werden sollten und Mitarbeiter und Unternehmen den Begriff „Karriere“ neu definieren sollten.

Für jedes Unternehmen, das mit dem digitalen Wandel geht, ist die digitale Transformation keine Bedrohung, sondern eine wertvolle Chance: etwa, um die Digitalisierung mit einer geeigneten Strategie zu verknüpfen. Erfahren Sie, welche Maßnahmen Sie als Unternehmen jetzt treffen sollten, um in Zukunft erfolgreich wirtschaften zu können.

Fast täglich kommen neue Zahlen zu den Auswirkungen der Digitalisierung und der Industrie 4.0 auf die zukünftige Art und Anzahl unserer Arbeitsplätze heraus. Ob es nun 20% oder 50% Arbeitsplatzverlust sein werden oder welche Berufe in Zukunft noch gefragt sein werden, ist für die digitale Transformation in den Unternehmen gar nicht so wichtig. Die Szenarien der Industrie 4.0 bewirken, dass viele Mitarbeiter skeptisch in die digitale Zukunft schauen und sich fragen, was für sie persönlich dabei rauskommen wird.

Die Frage, wie Chefs ihre Mitarbeiter auf den Weg der digitalen Transformation mitnehmen, ist daher eine aktuelle und wichtige Frage.

Schritt 1: Warum tun wir das? Die Digitalisierung mit der Strategie verknüpfen

Was ist der Zweck der Digitalisierung im Unternehmen? Diese Frage sollten sich Chefs zuerst stellen. Insbesondere die Frage nach dem Mehrwert für den Kunden ist entscheidend dafür, wie Sie Ihren Mitarbeitern die Digitalisierung schmackhaft machen wollen. Geht es nur um verbesserte User Experience in bestehenden Prozessen oder um die digitale Optimierung der Prozesse im Rahmen des bestehenden Geschäftsmodells? Oder ist das Ziel sogar die Generierung neuer digitaler Geschäftsmodelle, möglicherweise um Disruption von außen zuvorzukommen?

Unternehmen können es sich häufig nicht erlauben, die Digitalisierung aufzuschieben, weil dann agilere Unternehmen Umsätze und Renditen möglicherweise disruptiv abschöpfen, was zum Beispiel WhatsApp zum Nachteil des SMS-Angebots der Netzbetreiber eindrucksvoll gelungen ist. Diese Notwendigkeit, also das „Warum“ der Digitalisierung, muss den Mitarbeitern klar gemacht werden, um den ersten Schritt aus der Komfortzone machen zu können. Dabei muss das „Was bringt mir persönlich die Digitalisierung?“ für jeden einzelnen deutlich werden.

Schritt 2: Was ist das Ziel? Ein digitales Leitbild schaffen

Wohin geht die Reise? Wo sieht die Unternehmensführung das Unternehmen in ein paar Jahren? Welche Synergien werden zwischen dem Stammgeschäft und den neuen digitalen Möglichkeiten entstehen? Diese Fragen gilt es zu beantworten, damit eine digitale Vision entstehen kann, die kommuniziert werden kann und die auch attraktiv ist.

Gleichzeitig sollten sich Unternehmer und Führungskräfte die Frage stellen, auf welchem Menschenbild ihr Leitbild beruht. Sind Mitarbeiter Objekte, die es zur Veränderung zu motivieren gilt? Oder sind Mitarbeiter aktive Gestalter von Veränderung und das Management hat die Aufgabe, durch Vertrauen eine offene Kommunikationskultur und Partizipation eine positive Resonanz für die Veränderung zu erzeugen?

Wenn das „Warum“ der Digitalisierung klar ist und das „Was“, das Ziel, eindeutig formuliert ist, dann stellt sich die Frage nach dem „Wie“. Hierbei ist es sinnvoll, den bewährten Grundsatz zu berücksichtigen, nach dem Veränderung nur dann funktioniert, wenn Menschen können, dürfen und wollen.

Schritt 3: Was sollen wir können? Digitale Kompetenzen

60% der DAX-Konzerne verfügten 2016 über unternehmenseigene Startups und Inkubatoren. Dabei werden neue digitale Arbeitsformen parallel zum bestehenden Stammgeschäft installiert, um attraktiv für „digitale Natives“ zu sein und ein Umfeld für Exploration und Kreativität zu bilden. Durch Austausch mit den Mitarbeitern im Stammgeschäft soll dann ein Sog entstehen, der zu einer flächendeckenden Bereitschaft und Befähigung zur Digitalisierung im Unternehmen führt.

Mittelständische Unternehmen müssen den Wandel eher im eigenen Stammgeschäft vorantreiben. Dazu sollten drei Aspekte im Fokus stehen:

Erklären: An Firmenstandorten haben Chefs die Chance, Leitbild, Strategie und erwartete Auswirkungen auf die Gestaltung der Arbeitsplätze zu erläutern.
Teilhaben lassen: Moderierte Großgruppenverfahren wie „Barcamps“ oder „Innovation Days“ ermöglichen es den Mitarbeitern, Technologien und neue Arbeitsformen auszuprobieren und interaktiv zu gestalten. Dabei werden häufig inspirierende Orte wie Gründerzentren genutzt.
Befähigen: Durch interne digitale Akademien und den Einsatz von Tablets, Virtual Reality oder PC-basierte Kurse können Mitarbeiter sich die Vorteile der Digitalisierung spielerisch und explorativ erschließen.

Schritt 4: Was werden wir dürfen? Führung und Organisation

Führungskräfte, die in einer Welt von hoher Dynamik und Komplexität erfolgreich sein wollen, müssen die kollektive Intelligenz ihrer Mitarbeiter zielorientiert nutzen.
Gestaltungsspielräume und vernetztes Arbeiten ermöglichen explorative Produktentwicklung und kurze Reaktionszeiten. Für Chefs heißt das vor allem, Probleme loslassen zu können und Mitarbeiter bei der Lösungsfindung zu unterstützen. Kernkompetenzen dafür sind emotionale Intelligenz, der Wille, eine Vertrauens- und Fehlerkultur aufzubauen, das Verständnis der Bedeutung von Perspektivenwechsel und die Fähigkeit, das Wesen von Komplexität zu akzeptieren und Ambiguitäten auszuhalten zu können. Zukunft ist heute oft nicht mehr vorhersehbar, aber gestaltbar.

Schritt 5: Was finden wir gut? Partizipative Gestaltung

Der digitale Wandel braucht eine Art „Reset“ in den Köpfen, die Menschen müssen umdenken, Bewährtes verabschieden und Neues lernen. Der Mensch lernt vor allem durch Ausprobieren und ist zur Veränderung bereit, wenn er positive und inspirierende Erfahrungen macht.
Deshalb ist es wichtig, dass alle Veränderungsschritte von der strategischen Diskussion über die Entwicklung des Leitbilds bis zur Einführung neuer Führungsgrundsätze und digitaler Arbeit partizipativ gestaltet werden und Erfolgserlebnisse möglich sind.

Menschen müssen ihre eigene Zukunft bereits in der Gegenwart spielerisch begreifen können und sie müssen diese Zukunft lieben. Großgruppen können in innovativen Formaten wie „World Café“ oder „Open Space“ zusammen brainstormen. Für den einzelnen bieten die digitalen Technologien in Form von Tablets und VR-Brillen hervorragende Möglichkeiten zur sogenannten Immersion, zum Eintauchen in die Zukunft mit allen Sinnen, wodurch Veränderung wesentlich vereinfacht wird. Kollegiale Führung und digitales Arbeiten lassen sich schrittweise testen, reflektieren und dann passend zu den Anforderungen einführen.

Trotz umfangreicher Maßnahmen, die Unternehmen in Mitarbeiterbindung investieren, gehen nur etwa 15 Prozent aller Arbeitnehmer gern zur Arbeit. Offensichtlich verfehlt das klassische Employer-Branding die realen Bedürfnisse von Angestellten. Warum Mitarbeiterzufriedenheit so wichtig für den Unternehmenserfolg ist und welche Maßnahmen wirklich helfen.

Viele Studien zur Mitarbeiterzufriedenheit, wie zum Beispiel der Gallup Engagement Index, kommen seit Jahren zu ähnlichen Ergebnissen: Ungefähr 15% der Arbeitnehmer sind motiviert und gehen gern zur Arbeit. Ca. 70% verkaufen Zeit gegen Geld und die restlichen 15% haben innerlich gekündigt. Die Konstanz dieser Kennzahlen über die Jahre hinweg ist erstaunlich, da Unternehmen angesichts des Fachkräftemangels immer mehr Geld in die Mitarbeiterbindung und Employer-Branding investieren.

Können „Investitionen“ die Attraktivität und Mitarbeiterzufriedenheit steigern?

Home Office, flexible Arbeitszeiten, Sozialräume, kostenlose Getränke & Obst, betriebliches Gesundheitsmanagement, Ernährungsberatung, Versicherungsprogramme, High-Potential-Programme, Job Enrichment, Karriere-Events, Fahrtkostenzuschüsse, Meditation: Das Instrumentarium ist riesig und wird mannigfaltig von vielen Unternehmen eingesetzt. Und dennoch hat es wenig an der Mitarbeiterzufriedenheit geändert. Schade, denn mittlerweile ist es durch Studien zweifelsfrei bewiesen, was man vorher vermutet hat: Über 30% des Unternehmenserfolges hängen von der Mitarbeiterzufriedenheit ab.

Losgelöst von Ihrer Funktion und der Art Ihrer Arbeit – welche Voraussetzungen müssten gegeben sein, dass Sie gern zur Arbeit gehen, sich engagieren und die Arbeit für Sie erfüllende Lebenszeit ist? Sehr häufig antworten Arbeitnehmer auf diese Frage wie folgt:

“Ich würde gern zur Arbeit gehen, wenn…
– das, was ich tue, einen Sinn hat.
– ich als ganzer Mensch wahrgenommen werde.
– mir und meinen Fähigkeiten Vertrauen entgegengebracht wird.
– meine Leistung Anerkennung findet.
– die Kommunikation auf Augenhöhe stattfindet.
– Transparenz und Klarheit herrscht.
– mein Wort Gehör findet.
– ich die Möglichkeit zur Weiterentwicklung (persönlich u. beruflich) bekomme.
– ich regelmäßig Feedback bekomme.
– mir Kritik rechtzeitig, persönlich und wertschätzend übermittelt wird.
– wir im Team an einem Strang ziehen.
– ich mich auf das Vereinbarte verlassen kann.
– wir zusammen Erfolge feiern.”

Im Unterschied zu den vielen Punkten aus den Programmen der Mitarbeiterbindung sind viele dieser Dinge nicht mit Geld zu kaufen bzw. zu beeinflussen. Sie sind verhaltensabhängig und mehr oder weniger Bestandteil des täglichen Miteinanders.

Das (finanzielle) Engagement vieler Arbeitgeber im Bereich Employer-Branding verfehlt reale Bedürfnisse der Mitarbeiter

Eine Erklärungsmöglichkeit, warum die Werte zur Mitarbeiterzufriedenheit sich über die Jahre hinweg auf einem gleichbleibend niedrigen Niveau befinden, liegt in diesem Sachverhalt begründet. Das (finanzielle) Engagement vieler Arbeitgeber im Bereich Mitarbeiterzufriedenheit und Employer-Branding geht an den realen Bedürfnissen der Mitarbeiter vorbei. Der “Return on Invest” dieser Maßnahmen ist bescheiden, da sich am Verhalten der Mitarbeiter im Arbeitsalltag wenig bis nichts dauerhaft ändert.

Für Unternehmen ist dies in vielerlei Hinsicht fatal

Erstens wird Geld in die Mitarbeiterbindung und das Employer-Branding investiert, das nur wenig Mehrwert bringt. Zweitens gelingt es nicht die Mitarbeiter, welche Zeit gegen Geld verkaufen, stärker zu motivieren und ggf. diejenigen, die innerlich gekündigt haben, zurück ins Boot zu holen. Wir sprechen hier im Durchschnitt von über 85% der Belegschaft. Wie würde sich der Ertrag eines Unternehmens entwickeln, wenn diese 85% jedes Jahr nur 1-2% motivierter wären? Hinzu kommen eine geringe Veränderungsbereitschaft, mangelnde Flexibilität, die Kosten durch Fluktuation, Kündigungen, Abfindungen u.v.m. In Summe verbrennen hier viele Unternehmen, die noch nicht erkannt haben, wie wichtig die Verhaltenssteuerung ihrer Mitarbeiter ist, Menschen und Kapital in großem Umfang.

Erste Unternehmen steuern um

Google war mit seinem Programm „search inside yourself“ ein Vorreiter auf dem Gebiet der Verhaltenssteuerung in Unternehmen. Auch Unternehmen wie Daimler, Bosch, SAP haben die Notwendigkeit eines geänderten „Verhaltens“ erkannt. Sie wissen, wenn sich das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter am Sinn und den Zielen des Unternehmens ausrichtet, gewinnt das Unternehmen an Schlagkraft, Flexibilität und reduziert gleichzeitig den Kontroll- und Kommunikationsaufwand. Im Mittelpunkt dieser Vorgehensweisen stehen nicht die Ziel-, sondern die Verhaltenssteuerung.

Wie steuert man Verhalten?

Externe Unternehmensberatung beauftragen – Analyse der Ausgangssituation – 1. Teilzahlung – Erstellung eines Plans – 2. Teilzahlung – Einbeziehung der Mitarbeiter – 3. Teilzahlung – Leitbild veröffentlichen – Schlusszahlung – Erledigt!
Es gibt tausende von Beispielen, dass dies so nicht funktioniert und dennoch wiederholt es sich jeden Tag auf das Neue.

Verhalten ist höchst individuell und beruht auf den jeweiligen Wertvorstellungen einer Person. Im unternehmerischen Kontext existieren drei Wertebereiche. Erstens die Werte eines jeden Mitarbeiters, zweitens die expliziten Werte, welche z. B. in Leitbildern veröffentlicht werden und drittens die impliziten Werte, welche im täglichen Miteinander zum Ausdruck kommen. Weichen diese drei Bereich zu stark voneinander ab, kommt es zu Graben- und Machtkämpfen. Die Kommunikation ist schlecht und das Unternehmen ist nur eingeschränkt handlungsfähig. Gelingt es, diese drei Bereich zu einer gemeinsamen Schnittmenge zu verbinden, entwickeln Unternehmen aus sich heraus eine enorme Schaffenskraft, Anziehung und Ausstrahlung.

Das Verhalten in Unternehmen ist ebenso individuell wie das eines jeden einzelnen Mitarbeiters. Von außen implementierte Techniken, Methoden und Tools aus dem Baukasten des Employer-Brandings ändern das Verhalten nicht nachhaltig. Was benötigt wird ist eine Struktur, innerhalb derer das Unternehmen, von innen heraus, seine eigene Werteschnittmenge entwickeln kann. Ein gemeinsames Werte- und Verhaltensgerüst, das sich am Sinn des Unternehmens ausrichtet, das von allen anerkannt, gelebt, geachtet und kontrolliert wird.