Author: Marion Henig

Glück im Spiel, Glück im Management! Strategisches Denken und überlegtes Handeln zählen zu den Grundzügen des Schachs. Ebenso wie in der Führung, zu der sich erstaunliche Parallelen herstellen lassen. Übertragen auf das Geschäftsleben können Führungskräfte im Alltag von diesen fünf Erkenntnissen des Schachspiels profitieren.

1. Qualität entscheidet

Wie oft glauben wir, unsere Produkte sind besser als die unserer Wettbewerber? Unsere Angebote und unsere Strategien einmalig? Wie beim Schach sollten wir erst einmal davon ausgehen, dass alles (ver)gleich(bar) ist. Dann machen wir vielleicht einen ganz anderen ersten Zug. Im Gegensatz zum Schachspiel, bei dem tatsächlich der Rahmen vorgegeben und immer gleich ist, ist es in der Geschäftswelt notwendig, sich mit der Ausgangslage deutlich intensiver zu beschäftigen. Wo steht das Unternehmen gerade? Wo stehe ich als Führungskraft? Was sind die Stärken des Produktes, unserer Dienstleistung etc. Nur wer weiß, wo er sich befindet, findet den richtigen Weg. Und der ist weder beim Schach noch in der Führung automatisch vorgegeben. Im Gegenteil: Die Dauer und der Verlauf des Weges zum Ziel sind zu Beginn in beiden Fällen vollkommen offen. Je nach Qualität der beiden Spieler kann sich die Partie sehr unterschiedlich gestalten.

2. Dame oder Springer?

Dame und Springer sind im Schachspiel zwei außergewöhnliche Figuren. Die Dame versteht es in alle Richtungen zu laufen, kann kurze wie lange Distanzen bewältigen und ist sowohl in der Verteidigung des Königs als auch in der Strategie des Angriffs die entscheidende Figur. Der Springer hingegen denkt und agiert „um die Ecke“. Nicht der gradlinige, sondern der richtungsändernde Weg ist sein Überraschungsmoment. Auch im Management sind beide Arten, sich auf dem Spielfeld zu bewegen, gefragt: Sowohl die über alle Entfernungen zielgerichtete, aber auch unterschiedlich schnelle Bewegung in alle Richtungen als auch das Denken um die Ecke.

3. Zug um Zug

Zugegeben steckt in beiden Figuren – Dame und Springer –  sehr viel Potenzial. Übertragen auf die Führungskompetenz heißt es deshalb immer genau abzuwägen, um den nächsten Zug gezielt machen zu können. Ist eine neue Stelle zu besetzen, müsste man idealerweise beide einstellen – auch wenn das meist nicht möglich ist. Außerdem gilt die Schach-Regel: Immer nur einen Zug machen! Danach ist der Gegenspieler dran. Führungskräfte müssen sich also sehr genau überlegen, was sie tun. Aus einer Vielzahl an Optionen wählen sie einen Zug aus und warten dann auf die Reaktion. Das verlangt viel Demut und Geduld. Wie oft erleben wir aber im geschäftlichen Umfeld eher eine Flut an Aktionen – an Zügen, ohne die Wirkung abzuwarten oder zu erfassen.

4. Achtsamkeit

Im Schach gilt die Regel „berührt – geführt“. Wenn ich einen Zug gemacht habe, dann habe ich diesen gemacht und kann ihn nicht rückgängig machen. Der nächste Zug obliegt meinem Gegenspieler. Führungskräfte müssen zunächst die Konsequenz akzeptieren, können aber dann auch wieder auf den Zug des Anderen reagieren. Im Schach wie im Geschäftsalltag führt das zu geradlinigen Entscheidungen und Aktionen. Ein weiterer Vorteil: Wir können uns von der sinnlosen Frage nach dem Warum befreien. War das jetzt richtig? Hätte ich nicht lieber …? Nein! Der Zug ist gemacht. Punkt! Nun ist zunächst einmal der Andere dran und dann kann ich wieder darauf reagieren.

5. Strategische Vorausschau

Gelegenheitsspieler spielen Schach eher in der einfachen Weise von Zug und Gegenzug. Profis überblicken weit mehr Züge im Voraus, wägen Möglichkeiten gegeneinander ab. Diese strategische Komponente ist es, die die Faszination des Schachspiels ausmacht. Eine deutliche Parallele findet sich im Management, wollen Führungskräfte in der oberen Liga mitspielen. Entscheidend für die Strategieentwicklung ist die Kombination aus Vorausdenken und der Gewissheit, den gemachten Zug nicht ungeschehen machen zu können. Das bedingt aber auch die Fähigkeit, sich der Situation zu stellen. Nach einem gemachten Zug nützt auch die beste Eingebung nichts mehr. Jetzt heißt es, sich auf die neue Gegebenheit einzustellen und vielleicht dieses Mal etwas genauer nach- oder vorauszudenken. Damit es tatsächlich heißt: Glück im Spiel, Glück im Management!

Projektarbeit führt viel zu oft zu Reibungsverlusten, demotivierten Mitarbeitern und dem Verschleudern wertvoller Ressourcen. Geht das nicht besser? Change-Coach Dieter Rösner erklärt, wo die Probleme liegen und welche Auswege es gibt.

Das Thema Projektmanagement beschäftigte und beschäftigt ganze Generationen von Managern, Projektleitern, Mitarbeitern und externen Beratern und Experten, ohne dass man sagen könnte, es wären bisher ideale Lösungen gefunden worden.

Warum Projektarbeit viel zu oft scheitert

Die starke Orientierung an akribisch definierten Zielen, langfristig-detailverliebten Planungsphasen, horrendem Aufwand an Dokumentation, dicken Projektmanagementhandbüchern mit einem Überangebot an Methoden und Tools, ineffizienten Meetings usw. im klassischen Projektmanagement, führen in vielen Projekten nicht zu der gewünschten Effektivität und Produktivität.

Zu komplizierte Software bleibt häufig links liegen, überfordert die Beteiligten und wird nicht als wirklich hilfreich erlebt. Auch die aktuelleren Versuche, mehr den Fokus auf die Projektrollen, die Kommunikation und Kooperation, sprich die Menschen im Projekt zu legen, greift häufig zu kurz. Die Verantwortung wird nach unten delegiert, was prinzipiell auch sinnvoll erscheint, ohne jedoch zu sehen, dass die Unternehmens- und Führungskultur als Kontext, vor allem für schnittstellenübergreifende Projekte, die entscheidende Größe für Erfolg oder Misserfolg von Projektprozessen darstellt.

So schlägt schwache oder zu dominante Führung im Unternehmen so gut wie immer auf die Führung von Projekten negativ durch. Abteilungsegoismen bremsen an Schnittstellen usw. Wird dies nicht hinterfragt und ggf. projektorientiert modifiziert, bleiben Projekte häufig “zahnlose Tiger” und können ihre Potenziale nicht oder nur unter großen Hindernissen und Mühen realisieren. Es greift also viel zu kurz, Projektmanagement nur als besondere Arbeitsform zu sehen und es nicht als wesentliches strategisches Element, das in die Zielsetzung, Strategieprozesse und die Kultur des Unternehmens aufzuwerten und einzubinden ist.

Aktuelle Entwicklungen im Projektmanagement

Die Komplexität dieses Arbeitsverfahrens stellt eine große Herausforderung, gerade für mittelständische Unternehmen, dar. Dabei könnten gerade hier, z.B. durch relativ flache Hierarchien, kurze Kommunikationswege, motivierte und engagierte Mitarbeiter gute bis optimale Voraussetzungen gegeben sein, ein effektives, gut eingepasstes Projektmanagementverfahren zu installieren und effektiv zu praktizieren. Welche aktuellen und innovativen Impulse gibt es, und wie können diese konkret aussehen?

Agile Elemente als Lösung für die Zukunft?

In den letzten zehn Jahren macht eine Projektmanagementmethodik Furore, die als agiles Projektmanagement bezeichnet wird. Entstanden in den 90iger Jahren im Bereich der Softwareentwicklung greifen immer mehr Unternehmen auch in anderen Bereichen z.B. der Entwicklung von Hardware auf agile Elemente für ihre Projektarbeit zurück. Das agile Modell ist in der Lage, das klassische Projektmanagement entweder radikal abzulösen oder zumindest wertvolle Impulse für eine zeitgemäße Modifikation der Projektarbeit, im Sinne eines hybriden Vorgehens, zu sorgen. Agilität in diesem Zusammenhang heißt grundsätzlich, sich einfach, flexibel und gut strukturiert aufzustellen. Agile Elemente im Bereich Projektmanagement sind grobe, nicht zu detaillierte Ziele, kurzfristig ausgerichtete Planungseinheiten die in iterativen Arbeitsintervallen (Sprints) umgesetzt werden. Dazu neue, effektive „Meetingformate”, vor allem aber eine starke Orientierung an selbstorganisierter Teamarbeit. Dabei werden Planungs- und Aufgabenverteilung an das Projektteam übertragen und in die kollektive Verantwortung für das Ergebnis gegeben.

Dies bedeutet auch eine teilweise Neudefinition der Rollen Projektleiter, Auftraggeber und ggf. auch des Kunden. Unumgänglich ist es, das gesamt Umfeld in dem Projekte ablaufen, mit zu berücksichtigen und z.B. spezifische Leitlinien zur agilen Projektarbeit zu entwickeln. So können durchaus agile Elemente in klassische Projektstrukturen übertragen und gezielt auf die konkreten Bedürfnisse eines Unternehmens abgestimmt werden.

Wie ein mittelständisches Unternehmen agile Ideen mit klassischem Projektmanagement verknüpfen und so zu schnellem und erfolgreichem Handeln kommen kann, soll dieses Praxisbeispiel aufzeigen:

Praktische Erfahrungen im Change-Prozess aus Beraterperspektive

Erste und wichtigste Voraussetzung war der Wunsch und klar formulierte Absicht der Unternehmensleitung, projektorientiertes Arbeiten gezielt zu fördern, neu zu strukturieren und damit im Unternehmen als ein wesentliches Erfolgsprinzip sichtbar zu machen. Die Geschäftsführung wollte die Ressourcen (Geld, Zeit, Menschen) des Unternehmens besser als bisher nutzen und durch erfolgreiche Projekte vor allem schneller auf die Dynamik des Marktes reagieren.

Eine kurze Analyse und ehrliche Bewertung des bisher gelebten „Projektmanagements“ im Sinne einer Standortbestimmung zeigten deutliche Schwächen auf war die Ausgangsbasis für die Entscheidung der Geschäftsführung, einen Change-Prozess in Richtung agile Projektarbeit zu starten. Wesentliche Elemente, die das neue Projektmanagement kennzeichneten, wurden in einem agilen Prozessverlauf realisiert:

Durch die Entwicklung von werteorientierten „Projekt-Leitlinien“, die den Stellenwert des Projektmanagements in der Unternehmenskultur auf die gleiche Stufe mit dem Tagesgeschäft stellen, wurde ein für alle Mitarbeiter wahrnehmbares Zeichen für Change gesetzt. Hier wird die neue dynamische Projektstrategie am besten für alle im Unternehmen visionär sichtbar. Der klare Top-Down-Auftrag des Unternehmers war gesetzt und ist notwendig.

Behutsam neue Strukturen einführen

Die Einbindung und Selbstverpflichtung aller Führungskräfte in Workshops stärkte das Change-Projekt „Einführung eines unternehmensspezifischen dynamisch-agilen Projektmanagements“. Dies war eine Botschaft, dass es für Führung auch um Loslassen von Kompetenzen und die Abgabe von Ressourcen ging. Geliebte und gelebte Machtstrukturen werden im Sinne des Unternehmens in Frage gestellt und behutsam verändert. Im Unternehmen entstehen neue Strukturen, insbesondere agile Meetingstrukturen. Ganz im Sinne ergebnisorientierter Agilität werden Aufgaben in kurzfristigen Intervallen (Sprints) vereinbart und erledigt. Retrospektiven sichern einen ständigen Lern- und Verbesserungsprozess der dynamischen Projektarbeit.

Getragen werden die neuen Strukturen durch klar und neu interpretierte und definierte Rollen der Projektarbeit, legitimiert durch den Unternehmer. Als Beispiele seien Auftraggeber, agiler Projektleiter, Projektmitarbeiter, Gesamtprojektcoach und das Steuerungsgremium genannt. Klassische Rollenbegriffe werden neu definiert und gelebt. Insbesondere verändert sich auch die Art der Zusammenarbeit im jeweiligen Projektteam – die Teams organisieren sich mit Hilfe des agilen Projektleiters selbst. Selbstorganisation und damit Selbstverantwortung tragen zur Motivation und persönlichen Entwicklung der Teammitglieder bei. Der Umgang mit den neuen Rollenmustern und Strukturen setzt einen intensiven Lernprozess in Gang.

Durch Auswahl, Ausbildung und Wertschätzung der agilen Projektleiter und Mitarbeiter im Unternehmen wird die erforderliche Kompetenz geschaffen, Projekte dynamisch und erfolgsorientiert zu steuern und methodisch zu begleiten. Vor allem junge Mitarbeiter erfahren eine Aufwertung und sehen neue Möglichkeiten sich im Unternehmen einzubringen.

Kommunikation als wichtiger Erfolgsfaktor

Nach der Ausbildung erhalten alle Projektleiter Startprojekte für die agile Projektarbeit. Der Veränderungsprozess wird für alle im Unternehmen sichtbar und erfahrbar gemacht. Erstens durch Einbindung und zweitens durch gezielte Information. Die neuen, selbstorganisierten Team erhalten in der  Anfangsphase intensive Begleitung durch Beratung und Coaching, ebenso wie die Geschäftsführung als Auftraggeber. Wesentliches Erfolgselement des Change-Prozesses ist eine hohe und gut strukturierte Dichte der Kommunikation im Form von Austausch und Feedback zwischen den verschiedenen Funktionsträgern der Projekte im agilen Prozess, sei es in Meetings, Coachings oder Einzelgesprächen.

Wie bei allen Veränderungsprozessen sind Widerstände und Reibungen natürlicher Bestandteil der Einführung. Die Begleitung der Einführungsphase zum einen durch externe Organisationsentwicklung und durch einen internen Gesamtprojektleiter/Coach reflektiert die Dynamik der Veränderung permanent und passt das Modell bei Bedarf an neue Erfahrungen und Anforderungen an.

Fazit

Nach nun mehr als eineinhalb Jahren kann gesagt werden, dass der Prozess der agilen Projektpraxis in Eigenregie weiter erfolgreich umgesetzt wird. Die Mitarbeiter in den neu installierten Rollen erfüllen ihre Aufgaben wirkungsvoll und das Engagement der Beteiligten an den Projekten ist auf deutlich höherem Niveau als vorher. Projekte werden nun schneller und pünktlicher abgearbeitet und die Ergebnisse zeigen die gewünschte Qualität. Da der Gesamtprozess als dynamisches Vorgehen aufgefasst wird gab, und gibt es immer wieder Modifikationen im Sinne kontinuierlicher Verbesserungen. Vorsichtig kann auch diagnostiziert werden, dass sich Elemente von Agilität über das Projektthema hinaus in der Unternehmenskultur z.B. Führungsverständnis) bemerkbar machen.

Wer sich seiner eigenen Werte bewusst ist und diese nach außen lebt, wird als authentisch wahrgenommen und ist glaubwürdig. Er entscheidet darüber hinaus selbstreflektierter und ist mit sich selbst im Reinen. Mit diesen fünf Schritten gelingt es.

Werte geben Orientierung und Entscheidungshilfe. Jemand, der seine Werte lebt, ist darüber hinaus glaubwürdig und erreicht seine Kollegen oder Mitarbeiter auf einer emotionalen Ebene.

Die Vorteile von Wertearbeit haben auch Personalentwickler längst erkannt: Die Bedeutung der persönlichen Werte in der beruflichen Weiterbildung hat deutlich zugenommen. Weil es immer stärker um die Förderung des persönlichen Engagements geht und Wertearbeit ein hierfür wichtiger Baustein ist. Es ist also nicht neu, dass sich vor allem Führungskräfte mit ihren eigenen Werten beschäftigen dürfen. Jüngst habe ich in einem Fortbildungsworkshop wieder einmal eine Liste von 60 Begriffen vorgelegt bekommen, aus denen ich für mich wichtige Werte auswählen sollte. Dabei handelte es sich um eine bunte Mischung aus Eigenschaften, Tugenden, Werten und Bedürfnissen. Kann das nicht auch anders – besser – gehen?

Zukunftsfähige Optimalbilder: Die beste Quelle für Werte

 Werte verbergen sich in positiv formulierten und mit Emotionen verknüpften Vorstellungen und Ideen über Optimalzustände. Eine Quelle von Werten sind demnach Fragen wie:

– „Wie sehe ich mich in fünf Jahren?“
– „Worauf kommt es mir an?“
– „Was ist mir wirklich wichtig?“
– „Wofür stehe ich ein?“

Um daraus Handlungsmuster ableiten zu können, haben sich nach meinen Erfahrungen die folgenden Schritte des wertebasierten Coachings bewährt:

1. Schritt: Herausforderungen kennen

Es klingt selbstverständlich und fast banal, aber es ist häufig sehr hilfreich, dass sich Führungskräfte zunächst über ihren professionellen Auftrag und ihre zukünftigen Herausforderungen Klarheit verschaffen. In diesem Schritt übernimmt der Coach die Rolle des Strategieberaters, er begleitet die Zukunftserkundung: „Was kommt in den nächsten Jahren auf Sie zu?“, „Welche Zeichen der Zeit weisen heute schon darauf hin, wie sich die Arbeitswelt in Ihrem Handlungsfeld verändert?“, „Was wird sich gravierend verändern?“

2. Schritt: Optimalbild kreieren

Den zugewiesenen Aufgaben und Herausforderungen wird im zweiten Schritt gegenüber gestellt, wie man selbst darauf reagieren will. Mit kreativen Methoden entstehen gemeinsam formulierte Ideal- oder Optimalbilder: Positive Annahmen und Ansprüche hinsichtlich Führung, Teamarbeit, Zusammenarbeit und Kommunikation werden formuliert und beschrieben.

3. Schritt: Werte schöpfen

Aus diesen Optimalbildern können nun Werte herausdestilliert werden, die dem einzelnen wichtig sind. In der Arbeitswelt hat sich hierbei eine Kategorisierung nach dem Werteviereck des Wirtschaftsethikers Prof. Dr. Josef Wieland bewährt. Diese vier Verhaltensdimensionen können unterschieden werden:

Leistungswerte: Nutzen, Kompetenz, Leistungsbereitschaft, Flexibilität, Innovationsorientierung und Qualität

Kooperationswerte: Loyalität, Teamgeist, Konfliktfähigkeit, Offenheit, Kommunikationsorientierung

Kommunikationswerte: Achtung, Zugehörigkeit, Offenheit, Transparenz, Verständigung, Risikobereitschaft

Moralische Werte: Integrität, Fairness, Ehrlichkeit, Vertragstreue, Verantwortung.

4. Schritt: Wertepaare bilden

Häufig werden im Coaching zunächst unübersichtlich viele Werte identifiziert. Der Wertekanon sollte aber überschaubar sein. Meine Empfehlung ist, diesen auf etwa acht Werte zu begrenzen. Deshalb wird zunächst priorisiert und damit die Anzahl der Werte reduziert. Danach werden daraus gegensätzliche, zusammenhängende Wertepaare gebildet. So können die Werte eine Bandbreite von Verhaltensoptionen bieten. Dabei geht es nicht einfach darum, das Gegenteil des ursprünglichen Wertes zu finden, denn dieser ist meist kontraproduktiv (Bsp: „Vertrauen“ – „Misstrauen“). Mit der Wertequadrat-Methode des Psychologen Friedemann Schulz von Thun werden positiv formulierte Gegenwerte gesucht. Ausgehend vom ursprünglichen Wert („Vertrauen“) wird zunächst hierfür nach einer entwertenden Übertreibung gesucht („Naivität, Gutgläubigkeit“). Danach legt man das Gegenteil davon fest („Misstrauen“). Zuletzt wird versucht, diesem Gegenteil etwas Positives abzugewinnen, einen nützlichen Kern zu finden („Realitätssinn“, „Realismus“ oder „Kontrolle“.) Dieser Schritt ist Denksport und man muss um die Ecke denken.

Folgende Wertepaare können sich beispielsweise hierbei ergeben:

– Innovation – Bewahren
– Vertrauen – Realismus
– Partizipation – Entscheidung
– Teamgeist – Einzelverantwortung
– Verantwortung – Unterstützung

5. Schritt: Handlungsprinzipien festlegen

Die Wertepaare bilden nun als Verhaltenskorridor den Rahmen für Ihr werteorientiertes Verhalten. Zu jedem Wertepaar können Sie zwei bis vier normative Handlungsgrundsätze (Handlungsprinzipien, Leitlinien, Grundsätze) formulieren und daran die Bedeutung ihrer Werte im Kontext der Gegenwerte betrachten und so besser einordnen.

Ein Leader braucht einen Wechsel in seiner Identität. Es wird weniger Managing und dafür mehr Leading und Coaching von ihm gefragt sein, wenn es um die Führung von Menschen in transformativen Prozessen geht. Diese Kompetenzen in der Führungsmannschaft zu entwickeln passiert im Idealfall bevor das Unternehmen einen großen Veränderungsprozess starten will. Reines Skills-Training greift hierbei zu kurz.

Die Komplexität unserer heutigen Zeit, der Übergang und der kollektive Schritt in die Wissensgesellschaft, der als Folge des technischen Fortschritts heute von uns gefragt ist, macht es für uns alle – aber natürlich ganz besonders für die Leader der heutigen Zeit – erforderlich, Agilität und bewusste Haltungen auf allen Ebenen unserer menschlichen Funktionsmechanismen zu entwickeln. Es gilt, über Dinge nachzudenken, an die man sich gar nicht zu denken traut. Und etwas zu machen, an das man glaubt, anstatt sich damit zu beschäftigen, warum etwas nicht geht.

Veränderung oder Change ist hierbei kein vorgegebener, zeitlich vom Unternehmen begrenzter Prozess, sondern Veränderung passiert, während wir noch dabei sind Pläne zu machen, sagt man so schön. Veränderung passiert jeden Moment, ob wir es wollen oder nicht. Veränderung ist Leben. Leben und damit auch Arbeiten ist ein fortwährender Veränderungsprozess. Anstatt also darüber nachzudenken, ob und wie und wann ein Changeprozess initiiert und geplant werden sollte, ist es vielleicht sinnvoller zu realisieren, dass man sich bereits mitten drin befindet. Die eigentlich gute Idee ist, mehr darüber verstehen zu wollen. Über die Funktionsmechanismen von Veränderung und vor allen Dingen darüber, wie wir Menschen darauf reagieren, bzw. wie wir agil, kraftvoll und kreativ in einer sich ständig wandelnden Welt agieren können, besonders wenn wir eine Leadingposition innehaben.

So gestalten Sie aktiv die Zukunft mit

Veränderungsfähigkeiten bei allen Mitarbeitern im Unternehmen zu entwickeln macht fit für alle Herausforderungen in der Gegenwart und vor allen Dingen erlaubt es die aktive Mitgestaltung der Zukunft, die man wirklich möchte. Als Leader kann ich nur dann andere Menschen kraftvoll zu beabsichtigten Ergebnissen führen, wenn ich permanente Veränderung akzeptiere, ihre Funktionsmechanismen auf allen Ebenen verstehen und nutzen kann und trotzdem klar orientiert in meinem inneren Navigationssystem und den äußeren Markierungspunkten und der übergeordneten Ausrichtung bleiben kann:

– Dann fallen Entscheidungen leichter.

– Dann „weiß“ ich, wann ich Pläne loslassen, modifizieren oder erhalten muss. Welche Ressourcen ich anzapfen kann und welche ich dringend aufbauen und entwickeln muss

– Dann weiß ich, was und wie und wo und mit wem ich kommuniziere. Wann Coaching gebraucht wird, wann Managing und wann Leading, um die „Reise“ für und mit allen Beteiligten erfolgreich zu gestalten.

Dieses Wissen kommt aus einer umfassenderen Intelligenz des Leaders, die sowohl den Verstand, das Faktenwissen und die Erfahrung nutzt, aber auch die mehr visionären Informationen aus den Bereichen von Intuition und Instinkt. Damit meine ich nicht irgendwelche zufälligen Informationen, die wir heute so salopp als „Bauchgefühle“ bezeichnen, sondern ich spreche von klar differenzierbaren Hinweisen, die aus einer erweiterten Perspektive und aus dem bewussten Anzapfen aller Intelligenzbereiche wie Kopf, Herz und Bauch hervorgehen.

Es geht nicht um ein reines Skills-Training

Da wir Menschen aber normalerweise aus einer eher begrenzten Perspektive und Haltung heraus – die in unserem Five Steps-Coachingprozess auch „Die Box“ genannt wird – und meistens bewusst nur auf der Basis des Verstands agieren wollen, ist es klar, welch umfassenderer Entwicklungsbedarf sich hier für den Bereich Leadership-Development zeigt:

– Ein Entwicklungsbedarf, der nicht durch reine Skillstrainings gewährleistet werden kann.

– Ein Entwicklungsbedarf, der die Persönlichkeit des Leaders, seine Haltungen, seine Werte, seine Erfolge und Talente umfasst genauso wie seine Bewusstseins- und Selbstreflexionskompetenzen und das professionelle Verständnis der Wirkmechanismen von Menschen, Märkten, Feldern, Systemen, Teams und Gruppen.

Erst wenn ich als Leader mich selbst ergründen und verstehen und stärken kann, kann ich auch andere Menschen, Systeme und Dynamiken verstehen und stärken und in große Möglichkeiten und Ergebnisse führen, die man wirklich, wirklich will.

Hand auf’s Herz – gehören Sie auch zu denjenigen, die schon mal die Mittagspause ausfallen lassen, um eben noch die Präsentation für den Chef fertig zu machen? Nach Untersuchungen verzichtet etwa jeder vierte Mitarbeiter auf Arbeitspausen, mit fatalen Folgen. Warum wir es uns nicht leisten können, selbst bei Stress und Zeitnot auf Pausen zu verzichten und woran Sie erkennen, dass es an der Zeit ist, mal tief durchzuatmen.

Die wenigsten wissen: Arbeitspausen sind gesetzlich geregelt, die Mindestdauer bei einem 8-Stunden-Tag beträgt 30 Minuten. Der Hintergrund hierfür ist die Erkenntnis, dass Pausen dauerhaft die Produktivität und Leistungsfähigkeit steigern. Voraussetzung hierfür ist, dass Pausenzeiten nicht nur zum Mittagessen oder Kaffeetrinken dienen, sondern aktiv zur Erholung genutzt werden. Dabei reichen schon ein paar Minuten, um etwas für die eigene Gesundheit zu tun. Statt einer lästigen Arbeitsunterbrechung ist eine Pause ein ernst zu nehmendes Mittel mit dem Ziel, die Arbeitsqualität zu erhalten und zu verbessern.

Gerade bei flexiblen Arbeitszeiten haben die Beschäftigten selbst einen erheblichen Einfluss darauf, zu welchem Zeitpunkt sie eine Pause einlegen. Idealerweise orientieren sie sich dabei nicht allein an organisatorischen Erfordernissen, sondern behalten auch ihr persönliches Wohlbefinden im Blick. Spätestens bei Vorliegen eines oder mehrerer der folgenden Symptome ist eine Arbeitspause notwendig:

1. Sinkende Konzentration

2. Reduzierte Leistungsfähigkeit

3. Verminderte Kreativität

4. Erhöhte Fehlerquote

5. Körperliche Beschwerden (z.B. Rücken- oder Kopfschmerzen),

6. Hungergefühl, Unterzuckerung

Die Voraussetzung für eine gesunde Selbststeuerung ist, dass Sie einerseits die entsprechenden Signale an sich selbst beobachten und in Zusammenhang mit Ihrem Arbeitsverhalten bringen. Zugleich benötigen Sie das notwendige Knowhow, um sich je nach Bedarf gezielt entlasten zu können: Stressbewältigung kann man lernen! In Frage kommen vorzugsweise Methoden, die Aspekte der Bewegung und Entspannung miteinander kombinieren, wie beispielsweise Progressive Muskelentspannung oder Yoga, ThaiChi und Qi Gong. Diese Methoden trainieren die achtsame Eigenwahrnehmung und fördern die Fähigkeit, Körpersignale frühzeitig zu erkennen und dementsprechend vorbeugend zu handeln (z.B. rechtzeitig eine Arbeitspause einzulegen). Denken Sie immer daran: Eine aktiv gestaltete Pause das beste Mittel gegen Burn-out und andere stressbedingte Krankheiten.

Weiterführende Themen:

– So unterstützen Sie als Chef eine gute Pausenkultur

– 10 Lebensmittel für mehr Power bei der Arbeit

– 7 Tipps für die optimale Nutzung Ihrer Zeit

– Entspannung muß nicht schwer sein: 5 Tipps zum Stressabbau

Erfolgreich Karriere machen die Leute, die ein paar einfache Spielregeln beachten. Untersuchungen zeigen, dass diese Spielregeln völlig unabhängig von Fachwissen und fachlicher Qualifikation wirken. Wer hoch hinaus will, sollte vielmehr sein Verhalten auf den Prüfstand stellen.

1. Seien Sie generativ!

Das Prinzip der Generativität bedeutet, Nutzen zu bieten ohne Nutzen zu verlangen. Es ist eine Fähigkeit, die sich im Laufe des Lebens entwickelt, und von älteren Menschen wie selbstverständlich gelebt wird. Bei jungen Menschen ist diese Fähigkeit nicht sonderlich stark entwickelt.  Es lohnt sich jedoch, auch  schon in jungen Jahren diese Fähigkeit zu zeigen. Wer Erfolg haben will, der sollte anderen Menschen Nutzen bieten. Dadurch bauen Sie bereits im Vorfeld eventuell auftauchende Neidgefühle ab, falls Sie dann doch die gewünschte Karriere machen. Bieten Sie Ihren Kollegen, ihrem Vorgesetzten, Ihren Mitarbeitern Nutzen, seien Sie hilfsbereit, dann gönnt man es Ihnen, wenn Sie beruflichen Erfolg haben und die Karriereleiter aufsteigen. Aber Vorsicht: Lassen Sie Ihre Hilfsbereitschaft nicht darin ausarten, dass Sie ständig die unerledigten Arbeiten Ihrer Kollegen übernehmen. Erstens werden Sie bald ausgenutzt und zweitens bleibt Ihnen bald zu wenig Zeit für Ihren Arbeitsbereich. Der von Ihnen gebotene Nutzen sollte also immer so sein, dass Ihre Kollegen sich dadurch nicht verpflichtet fühlen. Wer Nutzen bietet, ohne dafür Nutzen zu verlangen, wird viel eher akzeptiert, als derjenige, der andere Menschen stets so stark unterstützt, dass diese anderen dadurch ständig das Gefühl haben, sich revanchieren zu müssen. Dieses Gefühl sollten Sie nicht aufkommen lassen.

Diese Hilfsbereitschaft ist dann besonders wirkungsvoll, wenn Sie anderen Menschen Ihre Privilegien zur Verfügung stellen. So können Sie zum Beispiel gezielt Ihre Beziehungen einsetzen. Sei es, dass Sie Karten für ein besonderes Tennisturnier besorgen können oder Beziehungen haben für eine Einladung zum Bundeskanzlerfest. Alle Aktivitäten, die man normalerweise nicht kaufen kann, können Sie hier einsetzen. Es geht nicht um Geschenke oder Aufmerksamkeiten, die sich der andere auch selbst kaufen könnte.  Denn sobald sich jemand durch ein Geschenk verpflichtet fühlt, fühlt er sich vielleicht auch in die Enge getrieben. So kann es passieren, dass Ihr Chef Ihre Beförderung unterlässt, um zu beweisen, dass Geschenke ihn nicht korrupt werden lassen.

2. Übernehmen Sie zusätzliche Aufgaben!

Wer zusätzliche Aufgaben übernimmt, gilt als belastbar. Belastbarkeit ist für viele Chefs ein Führungsindiz. Wer jedoch jede ihm übertragene zusätzliche Aufgabe ohne Murren übernimmt, gilt eher als Esel, den man immer und jederzeit bepacken kann. Daher ist es  notwendig, jede Aufgabe auf Zumutbarkeit hin zu untersuchen. Aufgaben, die ressortübergreifend sind, sollten Sie auf jeden Fall übernehmen. Aufgaben, die normalerweise von Mitarbeitern einer niedrigeren Hierarchiestufe übernommen werden, sollten Sie allenfalls ausnahmsweise übernehmen. Ihre Initiative sollten Sie organisatorischen Tätigkeiten widmen. Alle Arbeiten, die Ihre Führungskompetenz unter Beweis stellen, sollten Sie ruhig übernehmen. Dadurch stellen Sie unter Beweis, dass Sie für andere, „höhere” Aufgaben durchaus geeignet sind. Gleichzeitig können Sie üben und sich die ersten Sporen verdienen. So sind Sie für zukünftige Aufgaben gut gerüstet.

3. Machen Sie Vorschläge und bringen Sie Ideen ein!

In jeder Sitzung, jedem Meeting, jeder Diskussion geht es darum, Ideen zu entwickeln. Wer Karriere machen will, der sollte sich an der Entwicklung dieser Iden beteiligen. Dabei ist es wichtig, zwei Dinge zu tun:

1. Selbst Ideen einbringen und fundiert begründen. Dabei ist es wichtig, nicht gleich zu Beginn einer Sitzung diese Ideen einzubringen, sondern erst im Verlauf des Meetings. Für Sie ist es so möglich, Stimmungen und Trends besser einzuschätzen. Sie können leichter entscheiden, ob die einzubringenden Ideen auch eine Chance haben, akzeptiert zu werden.

2. Schmettern Sie Fremdideen nicht mit Killerphrasen ab. Der Ideenlieferant wird es Ihnen danken, wenn Sie immer versuchen, die positive Seite seiner Idee zu beleuchten. Sie werden es dadurch auch leichter haben mit Ihren eigenen Ideen. Denn wer die Ideen andere gelten lässt, hat es leichter, wenn es um die Akzeptanz eigener Ideen geht.

4. Bitten Sie andere nicht zu oft um einen Gefallen!

Dadurch entsteht eine Abhängigkeit, die dazu führen kann, dass Sie bei der Karriereplanung deswegen übergangen werden, weil man Ihnen ja sonst schon so manchen anderen Gefallen getan hat. Wer andere zu oft um einen Gefallen bittet, der ist vielleicht bei der Bewältigung seiner Aufgaben überfordert. Allerdings können Sie Ihre Vorgesetzten bei der Bewältigung Ihrer Aufgabe ab und zu um deren Rat bitten. Menschen geben gern ihren Rat. Sie fühlen sich durch die Bitte um Rat kompetent. Geben Sie also Ihren Vorgesetzten dieses Gefühl von Kompetenz, dann fällt es Ihren Vorgesetzten leichter, Sie zu fördern.

5. Pflegen Sie Kontakte!

Viele Untersuchungen zeigen immer wieder, dass ab einer bestimmten Karrierestufe der Erfolg nicht mehr ausschlaggebend für weitere Karrierestufen ist. Für Executives oder Vorstände ist der Erfolg eher eine Selbstverständlichkeit. Der bisherige Erfolg war mit ausschlaggebend, um überhaupt in die Executiveebene aufzusteigen. Ab der Exectuvieebene zählen die Kontakte. Wer kann mit wem? Wer kennt wen? Wer Karriere beflügeln will, sollte also tunlichst darauf achten, die ‚richtigen‘ Leute zu kennen, mit den ‚richtigen‘ Menschen regelmäßig zu tun haben. Der Kontakt auf der Kollegenebene hilft sicher, akzeptiert zu werden, der Kontakt mit Menschen auf einer höheren Hierarchiestufe, auch mit Executives aus anderen Unternehmen, unterstützt die Bereitschaft, Sie in diesen Kreis aufzunehmen. Dazu gehört auch der regelmäßig gepflegte Kontakt zu Mitarbeitern aus anderen Unternehmen. Die externe Kontaktpflege ist ebenfalls wichtig.

Sinnerfülltes Arbeiten spielt eine zentrale Rolle für den Unternehmenserfolg, so ist das Ergebnis einer Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft pwc. Zwar sind sich 79% der befragten Manager darüber einig, doch nur 34% der Führungskräfte beziehen den Unternehmenssinn in Ihre Entscheidungen ein. Wie kommt es zu dieser Entkoppelung und was ist wichtig, damit eine Wertekultur im Unternehmen wirklich gelebt wird?

“In Gesprächen mit Unternehmensführern und Führungskräften steht der Aufbau einer Purpose-Kultur weit oben auf der Agenda,“ erklärt Peter Matthies, Gründer des Conscious Business Institutes in Kalifornien. „Nur wissen die meisten Führungskräfte nicht, wie eine derartige Kultur tatsächlich zu etablieren ist.“ Das Problem: Viele Unternehmen definieren Werte, proklamieren sie im Unternehmen, und erwarten, dass sie dann von der Belegschaft gelebt werden. Und später wundern sich die Unternehmensführer, dass die Belegschaft keine Ownership übernimmt. Aus der Arbeit mit globalen Klienten kristallisieren sich drei Punkte als grundlegend für die Erschaffung einer sinnerfüllten Arbeitskultur heraus – sowohl auf Unternehmens- als auch auf Teamebene:

1. Etablieren einer Sinn-Kultur fängt bei uns selbst an.

Eine Veränderung der Unternehmens- oder Teamkultur braucht Zeit und die Bereitschaft insbesondere der Führungskräfte, diesen Veränderungsprozess zu initiieren und langfristig selbst als Vorbild zu leben. Deshalb ist es wichtig, dass Sie sich zu Beginn klar sind, ob Sie diese Kulturveränderung tragen, unterstützen und selber leben möchten. Wie verhalten Sie sich, wenn es hektisch wird oder Ihnen Kunden wegbrechen? Werden Sie auch dann die neuen Regeln und Vereinbarungen aufrecht erhalten? Und sich dazu an dem „höheren Sinn“ des Unternehmens orientieren? Oder fallen Sie in diesen kritischen Situationen doch auf traditionelle Methoden zurück? Können Sie also selber die angestrebte Kultur leben? Immer wieder treffen wir auf Organisationen, die viel Zeit und Kapital investieren, um Kulturveränderungen anzustoßen, ohne dass die (Top-) Führungsriege wirklich dahintersteht und den Prozess auch in schwierigen Zeiten unterstützt. Unterm Strich: Wenn Sie nicht bereit sind, die neue Sinn-Kulture zu leben, dann erwarten Sie es auch nicht von ihren Mitarbeitern.

2. Eine Sinn-Kultur besteht aus diesen zwei Komponenten.

Erstens einem höheren Sinn und zweitens einer Organisationskultur. Die Deklaration eines „Unternehmenssinns“ ohne die passende Organisationskultur führt nicht weit. Der „Purpose“ oder Sinn muss über die Ziele Einzelner und der Organisation hinausgehen. Er kann der Allgemeinheit, der Umwelt oder der Menschheit dienen – aber nicht der Geldbörse. Der höhere Sinn beschreibt das Spiel, das in der Organisation gespielt wird. Spielen wir Fußball oder Schach? Manche Menschen möchten reich oder berühmt werden; andere einen Beitrag leisten: ein fundamentaler Unterschied.

Die Kultur beschreibt die Spielregeln: Fahren wir auf der rechten oder der linken Fahrbahn? Was passiert, wenn wir den Ball beim Fußball in die Hand nehmen? Wie darf die Königin ziehen? Diese Regeln werden häufig in den Werten der Organisationen beschrieben. Aber was erleben Sie, wenn Sie durch die Flure Ihres Unternehmens gehen: Werden die Regeln auch im Alltag über alle Führungs­etagen hinweg gelebt? Und sind sie so formuliert, dass sie auch von Allen verstanden werden können? Nach unserer Erfahrung wird viel Zeit damit verbracht, gemeinsame Werte zu definieren, aber insbesonderen in schwierigen Zeiten verhalten sich Führungkräfte häufig nicht danach. Und wenn sich eine Person einseitig herausnimmt, die Regeln zu brechen, (beim Fußball den Ball in die Hand zu nehmen) zerbricht das Spiel.

3. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter die Sinn-Kultur definieren.

In einem Beratungsprojekt hat ein Vice President einer globalen Organisation diesen Punkt übersehen. Er war so sehr von sinnerfülltem Arbeiten begeistert, dass er seinen Mitarbeitern den neuen Sinn, die Werte und das ganze neue Bild präsentiert hat – in einer durchaus inspirierenden Präsentation. Der gewünschte Effekt blieb aber leider aus: Die Mitarbeiter haben sich zurückgelehnt und gedacht: „Mal sehen, was er jetzt macht, ob wir ihm wirklich glauben können.“ Der Fehler: Er hat seine Kultur etablieren wollen, nicht ihre Kultur. Wieso sollten dann die Mitarbeiter „Ownership“ übernehmen?

In diesem Punkt zeigt sich die größte Diskrepanz zwischen Mitarbeitern und Wirtschaftsführern in der erwähnten pwc-Studie: 83% der Mitarbeiter möchten in der Alltagsarbeit (also ihrer Arbeit) Sinn erfahren (verglichen mit 52% der Wirtschaftsführer). Gemäß dieser Studie verstehen viele der befragten Wirtschaftsführer, dass eine Sinn-Kultur wertvoll ist, aber nur wenige von ihnen ermutigen die Führungskräfte, mit ihren Teams und Mitarbeitern über sinnerfülltes Arbeiten zu sprechen, die Mitarbeiter einzubeziehen. Dabei geht auch verloren, das 56% der Mitarbeiter den Wert einer Sinn-Kultur in einem starken Gemeinschaftsgefühl sehen, während nur 26% der befragten Wirtschaftsführer diesen Wert erkennen.

Der Einbezug der Mitarbeiter und die Sinn-Orientierung verändert dabei das Verständnis von Führung: Führen über Sinn-Kultur wird dabei zu dienendem Führen, zu Führen durch Ermächtigung, Inspiration und in der Haltung des Facilitators.

Fazit: Bevor Sie eine Sinn-Kultur etablieren, stellen Sie sich diese Fragen: Sind Sie bereit, dienend zu führen? Ihre Mitarbeiter die Organisationskultur definieren zu lassen?  Und Ihre Arbeit in erster Linie auf einen höheren Sinn auszurichten, anstatt dem traditionellen Zielesetzen oberste Priorität zu geben?

Wenn Sie das interessiert, nehmen Sie gerne an einem unserer kostenlosen Webinare von uns mit mehr Erfahrungen und Tipps zu „Creating A Purpose-Driven Culture” teil. Aktuelle Termine und Links zu Webinar-Aufzeichnungen finden Sie hier.