Author: Laura Beth

Die Führung eines Schiffes und die eines Unternehmens haben vieles gemein. Auf einer Segelyacht hingegen wird schnell deutlich, was im Unternehmen häufig missachtet wird: Der Fokus von Führung liegt in erster Linie auf der Führung der eigenen Person und erst danach, quasi als beiläufige Folge guter Selbstführung, richtet er sich auf die Crew.

1. Klarheit über die eigene Rolle als Führungskraft

Der Leuchtturm kann dem Skipper nicht nur in Sachen Navigation, sondern auch mit Blick auf den Führungsstil eine wichtige Orientierung sein:

– Er gibt die Möglichkeit zur Standortbestimmung.

– Er wirft Fragen auf nach dem „Woher“ und dem „Wohin“.

– Er eröffnet Perspektiven und ermöglicht Richtungsentscheidungen.

– Er managed nicht, er führt.

– Er weist der Schifffahrt den Weg, überlässt ihr aber die Organisation der Fahrt.

2. Relative Unwichtigkeit von Fachkompetenz

Ohne entsprechende Befähigungsnachweise und Lizenzen vertraut niemand einem Skipper sein Schiff an. Das ist die unabdingbare „Eintrittskarte“. Mehr aber auch nicht! Die Crew hingegen beurteilt primär, ob sie auf Augenhöhe ernstgenommen wird, ob ihre Fähigkeiten anerkannt werden, ob jeder einzelne als Person wertgeschätzt wird etc.

Der Erfolg des Skippers setzt sich zu 80% aus sozialer Kompetenz und nur zu 20% aus Fachkompetenz zusammen. Fachliche Fehler des Skippers werden von der Crew hingenommen. Eine einzige Unbeherrschtheit oder fehlende Sensibilität für die Stimmung hingegen, kann das Vertrauen in die Führung nachhaltig erschüttern.

3. Innere Ruhe

Wie findet der Skipper in stürmischen Zeiten zu der tief empfundenen, inneren Ruhe?

– Er kennt die Stärken von sich und seiner Crew bis ins Detail

– Die Allen bekannten, und von Allen gelebten, gemeinsamen Werte sind die Grundlage der Zusammenarbeit, darauf ist Verlass

– Er hat sein Team zu nachhaltig wirksamer Führung aus sich selbst heraus befähigt und kann sich auf das Schiff als Ganzes konzentrieren, ohne sich im Detail zu verlieren.

4. Weitblick und Achtsamkeit

Da dem Segler die Kontrolle über die Umwelt vollständig fehlt, bekommen Weitblick und Achtsamkeit eine besondere Bedeutung. Es gilt frühzeitig Alternativen zu erarbeiten und Handlungsmöglichkeiten abzuwägen. Auch ein Sommergewitter fällt nicht vom Himmel und kündigt sich an. Ein frühzeitiges und ausführliches Briefing, was der Crew bevorsteht und der Diskussion, wie man damit umgehen will ist hier sicher ein entscheidender Faktor. Weitblick und Achtsamkeit sind ein wichtiger Bestandteil effektiver Stressprävention.

5. Jeder ist ersetzbar, auch der Skipper

In einer Segelcrew hat jedes Crewmitglied spezielles Know-How in z. B. Navigation, Meteorologie, Funk etc. Gleichwohl ist es unbedingt erforderlich, dass grundsätzlich Jeder jede Position besetzen kann und können muss. Der im Training durch Job-Rotation immer wieder vollzogene Perspektivwechsel jedes Einzelnen, erhöht die Akzeptanz und das Verständnis für die Rolle des Anderen und fördert die reibungslose Zusammenarbeit. Auch der Skipper muss durch die Crew ersetzbar sein.

6. Intensive und eindeutige Kommunikation

Je kritischer die Situation, desto intensiver und eindeutiger wird kommuniziert, um Missverständnisse und Fehlverhalten zu vermeiden. Intensiv ist aber nicht gleichbedeutend mit viel. Sagen was wichtig ist, nicht mehr und nicht weniger, dass ist die Maxime. Herrschaftswissen verbietet sich in der Arbeitsordnung auf einer Segelyacht von selbst. Vorhandenes Wissen muss in den betreffenden Situationen allen zur Verfügung gestellt werden.

Übrigens: Intuitiv richtige Entscheidungen, sind letztendlich immer das Ergebnis geschulter Intuition, die wiederum das Ergebnis hoher Quantität und Qualität von Erfahrungen ist. Briefings vor, und Debriefings nach einer bestandenen Situation sind hierfür unersetzlich. Vor allem die Debriefings dienen dem Verstehen und Nachvollziehen und ermöglichen die entscheidenden „Learnings“. Kein professioneller Skipper käme auf die Idee, sich die Zeit hierfür zu sparen.

7. Disziplin

Es werden Absprachen getroffen, zu deren Einhaltung sich alle verpflichten. Ein eigenmächtiges Überspringen von Arbeitsschritten durch Einzelne, gefährden den Erfolg und im schlimmsten Fall die Gesundheit oder das Leben anderer Crew-Mitglieder. Die eigene Aufgabe bekommt die volle Konzentration; immer. Darauf müssen sich die Anderen verlassen können.

8. Motivierende, gemeinsame Zielvorstellung

Das Team funktioniert dann am besten, wenn es ein gemeinsames Ziel hat. Die Aufgabe des Skippers ist es, die gemeinsame Zielfindung zu fördern. Ist das gemeinsame Ziel für alle verbindlich definiert, gilt es dieses auch und insbesondere unter widrigen Umständen am Leben zu halten und immer wieder in Erinnerung zu rufen.

9. Individuen treten in den Hintergrund – auch der Skipper

Gewonnen und verloren wird immer gemeinsam. Das gilt auf einer Segelyacht in besonderem Maße. Für den Skipper gilt es, alle Crew-Mitglieder „mitzunehmen“, denn Zurückgelassene belasten das Klima nachhaltig.

Das heißt aber mitnichten, auf alles mit Verständnis zu reagieren. So ist es am Skipper darauf zu achten, dass keiner absprachewidrig aus der Reihe tanzt. Hier muss der Skipper Führungsstärke zeigen, insbesondere um denen gerecht zu werden, die sich an die Absprachen halten und ihr Handeln an den Erfordernissen orientieren.

Man könnte bei vielen dieser Punkte zu dem Schluss kommen, dass gute Führung etwas mit Freundschaft oder Harmonie zu tun haben muss. Das ist nicht der Fall. Vielmehr basiert gute Führung auf professioneller Zusammenarbeit. Warum aber, funktioniert das alles auf Segelyachten und nur selten im Unternehmen? Hierauf gibt es eine gleichermaßen provokante wie vermutlich zutreffende Antwort:

“Weil es im Unternehmen um nichts geht (außer um Arbeitsplätze und Geld)!”

Würde der Skipper einer Segelyacht so führen, wie auch heute leider noch viele Unternehmen geführt werden, käme die lebende Rückkehr aller Crew-Mitglieder eher einem Zufall gleich. Es geht um Menschenleben – auch im Unternehmen! Darüber lohnt sich nachzudenken.

 

Das Produktivitätswachstum ist trotz Automatisierung und Digitalisierung in den letzten Jahren kontinuierlich zurückgegangen. Mittlerweile liegt es bei unter einem Prozent.

Deutschland ist Exportweltmeister. Gemeinsam mit Automatisierung und Digitalisierung haben die Kontrolle der Arbeitszeit, die Überwachung der Zielerreichung und entsprechende Anreizsysteme die individuelle Produktivität maximiert. Der niedrige Eurokurs, niedrige Zinsen und relativ niedrige Lohnsteigerungen haben für ein profitables, außergewöhnliches Wachstum gesorgt.

Doch man muss kein Hellseher sein, um vorhersagen zu können, dass die Zeit der niedrigen Zinsen, des niedrigen Eurokurses und der geringen Lohnsteigerungen sich dem Ende nähert. Was bleibt ist ein Wachstum der Produktivität – aber das sinkt aber trotz massiver Investition in Digitalisierung und Automatisierung kontinuierlich und liegt mittlerweile unter 1%. Anscheinend ist ein Wendepunkt erreicht, an dem wir mit den Methoden der vergangenen Jahrzehnte nicht mehr weiter kommen.

 

Kernproblem des langsamen Produktivitätswachstums: Stress

Mittlerweile zeigen mehrere Studien, dass viele Unternehmen ein Kernproblem des langsamen Produktivitätswachstums nicht beachten: Stress! Sie haben ihre Mitarbeiter geplant, gesteuert und optimiert wie Maschinen, die Tag und Nacht hohe Stückzahlen bei gleichbleibend hoher Qualität produzieren können. Parallel dazu stiegen die Fehlzeiten wegen psychischer, vor allem auch stressbedingter Erkrankungen wie Depressionen, Angst- oder Belastungsstörungen in den vergangenen 15 Jahren um etwa 90 Prozent. Laut DAK Gesundheitsreport 2017 liegen psychische Erkrankungen hinsichtlich ihrer Bedeutung für den Krankenstand hinter Muskel- und Skeletterkrankungen erstmals auf Platz 2.

 

Alles über 56 Wochenstunden Arbeit ist Zeitverschwendung

Eine OECD-Studie als auch der Standford-Universität zeigen, dass die Produktivitätsgrenze eines Mitarbeiters bei max. 56 Wochenstunden liegt. Alles was darüber hinaus geht, bezeichnen die Forscher als Zeit- und Geldverschwendung.

Firmen wie Google, Trivago, Boston Consulting Group und Toyota Göteborg haben in den letzten Jahren überdurchschnittliche Produktivitätsfortschritte erzielt, in dem sie ihren Mitarbeitern die Möglichkeit gaben sich psychisch als auch physisch zu erholen.

Psychologische Studien zeigen, dass Produktivitätssteigerungen durch Stressabbau im Wesentlichen von drei Faktoren abhängig sind: Schlaf, Meditation (Achtsamkeit) und Sport. Im traditionellen Sinn bringen wir diese drei Faktoren nicht in den Zusammenhang mit Arbeit. Die Berücksichtigung dieser Faktoren im Sinne einer Produktivitätssteigerung erfordert deshalb noch einen vierten Faktor: Eine Veränderung der Führungskultur.

 

Entwicklung einer neuen Führungskultur

Eine Kultur die sich abwendet von Kontrolle, Zeiterfassung und Anwesenheit hin zu Achtsamkeit und individueller Potentialentfaltung. So entsteht eine Win-Win-Kultur, denn weniger gestresste Mitarbeiter sind motivierter, treffen bessere Entscheidungen und sind produktiver.

Das Wissen darüber, wie wir Menschen „funktionieren“, auf welcher Basis wir Entscheidungen fällen und uns weiterentwickeln gehört deshalb zur Kernkompetenz einer jeden Führungskraft. Nicht umsonst sehen deshalb Führungskräfte persönliches Coaching als ein unverzichtbares Werkzeug für Führung an.

Trotz einwandfreier Planung und Vorbereitung gehen viele Fusionen schief. Post Merger laufen funktional oft gut, woran es fehlt, ist eine angstfreie Orientierung der Mitarbeiter durch eine gute Integration. Wann ist ein Coach erforderlich und wie kann er helfen?

 

Alles ist richtig und gut gelaufen. Die Unternehmen passen zusammen. Die Risikoprüfung war präzise. Die Anpassung der Administration, der Abläufe wurde reibungsarm umgesetzt. Die unterschiedlichen Geschäftsprozesse werden immer mehr vereinheitlicht.
Alles sieht zu Beginn eigentlich sehr gut aus. Die Geschäftsführung hat frühzeitig informiert, der Stellenplan wurde sauber kommuniziert. Die einzelnen Meilensteine wurden exakt beschrieben im Konsens mit den Beteiligten. Trotzdem läuft der Integrationsprozess nicht rund. Es kommt zu Konflikten, zu Reibereien, zu Kompetenzgerangel. Das Tempo der Umsetzungsmaßnahmen lässt nach.
Es passiert das, was immer wieder bei Fusionen geschieht. Die kommunikative Zusammenführung der Belegschaften aus zwei Unternehmen gelingt nur suboptimal.

 

Professionelles Coaching in der Post Merger Integration

Genau hier wäre eine professionelle Post Merger Integration durch einen Coach erforderlich. Es geht um die unterschiedlichen Kulturen beider Unternehmen. Sie müssen konfliktarm miteinander verschmolzen werden. Das größte Fusionsrisiko liegt in den Formen der Zusammenarbeit nach der Fusion. Es geht um die systematische Identifikation der Integrationsrisiken und deren konsequentem Abbau im täglichen Miteinander. Das Hauptproblem stellt häufig die Zusammenarbeit der Mitarbeiter nach einer Fusion dar. Diese wird durch sehr persönliche, individuelle Interessen und Befürchtungen dominiert. Dabei hilft in aller Regel das persönliche Gespräch mit einem Coach mehr, als beispielsweise ein Seminar.
Und das hat gute Gründe. Mitarbeiter wissen oft nicht, wie sich die Fusion konkret auf Ihre Arbeit auswirkt. Das führt zur Vorsicht und einer abwartenden Haltung. Bei Fusionen wird zumeist fast alles und jeder in Frage gestellt. Das erzeugt Ängste. Die Angst, sich total umstellen zu müssen auf Entwicklungen, die noch unbekannt sind. Mitarbeiter befürchten mögliche Umbesetzung oder Abstieg in der Hierarchie, oder sogar den möglichen Verlust des eigenen Arbeitsplatzes.
Die Folge solcher Ängste sind ein schlechter werdendes Betriebsklima und eine sinkende Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Orientierungslosigkeit stellt sich ein, die über Gerüchte kompensiert wird.

 

Handlungsbedarf erkennen und Maßnahmen ergreifen

Dem sollte man begegnen mit einer konsequenten Post Merger Integration. Diese besteht aus wesentlichen Phasen zur Ermittlung des Handlungsbedarfs. Es sollte zunächst geklärt sein, wie die Unternehmenskultur beider Companies sich unterscheidet, welche identitätsstiftenden Merkmale haben die Fusionspartner, was sind die wesentlichen Merkmale des informellen Miteinanders, und welche Führungsstile werden in beiden Unternehmen gepflegt. Solch eine Ermittlung kann ein professioneller Coach als ‘neutrale‘ Person erfolgreich vornehmen. Damit schafft er die Basis für einen mitarbeiter- und unternehmensorientierten Entwicklungsprozess.
Der zweite Bereich betrifft innere Haltung der Mitarbeiter. Es ist notwendig die tatsächlich gelebten Wertvorstellungen der Mitarbeiter zu erfassen, die Erwartungen zu ermitteln, die unterschiedlichen Interessen und ebenfalls die Bedürfnisse. Der dritte Bereich betrifft die Kommunikationsformen. Wie werden Entscheidungen gefällt, wie wird mit Konflikten und Spannungen umgegangen und welche Sanktionskultur existiert?
Mit diesen Erkenntnissen ist es leicht, durch den Coach einen Entwicklungsprozess einzuleiten, der zu den erwünschten Effekten einer Fusion bei der Gestaltung eines Corporate Behaviors führt.

 

Welchen höheren Sinn hat die Fusion? Worin besteht die Notwenigkeit?

Ein weiterer Schritt ist, zu verdeutlichen, warum die Fusion sinnvoll ist. Schon Nietzsche meinte, nur wer ein Warum kennt versteht und erträgt jedes Wie. Was soll besser, anders werden? Was sind unsere Erfolgsfaktoren der gemeinsamen Zukunft?

Mitarbeiter benötigen immer eine Orientierung. Vor der Fusion war die sicher in beiden Unternehmen unterschiedlich. Nun gilt es diese zusammenzuführen. Dazu ist eine Bestimmung neuer, gemeinsamer Orientierungsleitlinien erforderlich. Was ist unser gemeinsames, neues Führungsverständnis, wie wird zukünftig geführt, welche Grundsätze begleiten uns zukünftig?

Meist sind die informellen Kommunikationsformen in Unternehmen stärker als die formellen. Vornehmlich bei Entscheidungsprozessen ist bei Fusionen sicher darauf zu achten, wie wird zukünftig kommuniziert, wie gestalten wir zukünftig die Entscheidungsfindung, wie fällen wir zukünftig Entscheidungen.
Besondere Aufmerksamkeit ist dem Konfliktmanagement zu schenken, da durch Unsicherheit über die zukünftige Entwicklung durchaus jede Menge Spannungen entstehen können.

 

Optimale Gestaltung des Integrationsprozesses

Die einzelnen Ermittlungs- und Lernphasen können bei fusionierenden Unternehmen durchaus bereits teilweise bearbeitet worden sein. Oft genug fehlen die Lernschritte vornehmlich im Bereich der Kommunikation, Konfliktbewältigung und konsequenter Förderung des Betriebsklimas. Sie sollten systematisch und professionell bearbeitet werden. Das macht die post merger Integration rund und komplett. Sicher helfen dabei Informationsveranstaltungen zur Unternehmenshistorie, Fusionsgründen, Chancen und Risiken, eine gute Ermittlungsarbeit zu der Einstellung der Mitarbeiter, Ängsten und Sorgen, Workshops zu Leitlinien und Kommunikationsformen inkl. Konfliktmanagement und einer Begleitung der wichtigsten Führungskräfte durch Coaching.

So haben fusionierende Unternehmen die Chance, den Integrationsprozess im Bereich des Coporate Behaviors optimal zu gestalten. Die erwarteten Synergieeffekte finden dann auch tatsächlich statt.

Ohne gutes Gefühl geht gar nichts. Erfolgreiches Umsetzen von Zielen hängt nicht nur von präziser Vorbereitung oder genauer Planung ab. Sowohl unsere Handlungen, als auch unsere Willensbildung werden maßgeblich von unseren Emotionen beeinflusst. Wie können Führungskräfte das Bewusstsein für die eigenen Ressourcen und Fähigkeiten stärken und positive Gefühle gewinnbringend mit den Unternehmenszielen verknüpfen?

 

Volition: die gefühlte Absicht zum Handeln

Laut aktuellen Erhebungen werden nur 40-60% der Zielvereinbarungen in Unternehmen erfüllt. Der Grund dafür liegt aber in erster Linie nicht daran, dass Anweisungen missachtet werden oder Fakten nicht ausreichend berücksichtigt werden. Die Hauptursache ist fehlende Volition. Volition bezeichnet einen Teil der Motivationspsychologie und untersucht den Prozess zur Willensbildung. Ist jemand motiviert eine Handlung auszuführen, folgt darauf die konkrete Planung, der feste Wille die Handlung wirklich auszuführen. Das ist die Volition. Ein starkes positives Gefühl, gleichsam ein emotionales GO, einen Gedanken in die Tat umzusetzen. Fehlt einem Mitarbeiter dieser persönliche Sinngeber passiert es, dass die Handlung ausbleibt und Ziele somit nicht erreicht werden können. Vorstellen kann man sich das in etwa so: Ich befinde mich inmitten meiner alljährlichen Diät gegen die Winterpfunde und vor mir steht aber eine leckere Sahnetorte. Nun muss meine Volition abnehmen zu wollen groß genug sein, um der süßen Versuchung widerstehen zu können. Und das gilt eben für alle guten Vorsätze und Ziele.

 

Haltung kommt VOR Verhalten

Wenn Mitarbeiter zielorientiert handeln sollen, können sie das nur dann, wenn sie über die nötigen Ressourcen für ihre Tätigkeit verfügen. Denn nur dann entwickeln sie eine entsprechend positive Haltung, aus der die handlungswirksame Absicht resultiert. Haltung kommt eben VOR Verhalten. Sollen Mitarbeiter Maßnahmen zur Zielerreichung erfolgreich umsetzen müssen sie eine feste Handlungsabsicht verinnerlicht haben. Erkenntnisse aus der Neuropsychologie zeigen, dass zur Zielerreichung bestimmte Zielhierarchien berücksichtigt werden müssen:

1. Haltungsziel: Ziele werden erreicht, wenn Mitarbeiter über eine starke Handlungsabsicht verfügen (Volition). Ihre Haltung resultiert aus ihren bewussten Ressourcen. Je mehr ein Mitarbeiter seine Kompetenzen und Fähigkeiten kennt, desto höher ist die Überzeugung, das Ziel auch zu erreichen.

2. Ergebnis- oder Sachziel: Erst wenn Mitarbeiter eine echte Absicht spüren, können sie kognitive, an Fakten messbare Ziele zweifelsfrei formulieren. Diese können besser verstanden, akzeptiert und effektiver umgesetzt werden, wenn Mitarbeiter positive Gefühle mit dem jeweiligen Ziel verbinden.

3. Verhalten: Die erarbeiteten Maßnahmen werden konsequenter umgesetzt, weil sie auf einer ressourcenorientierten und positiven inneren Haltung basieren.

Ein Mitarbeiter von einem Ziel bzw. einer Veränderung zu überzeugen hängt also davon ab, welche innere Haltung dieser zu den jeweiligen Personen und dem Thema hat. Machen sich hier eher negative Gedanken oder Zweifel bemerkbar, wird das Ziel eher als schwer erreichbar eingeschätzt und ein Misserfolg ist vorprogrammiert.

 

Ressourcen – die persönlichen Krafttankstellen

Es geht hier nicht um esoterisches „Positives Denken“. Unsere Ressourcen stehen uns in Form unserer Fähigkeiten, Kompetenzen und Wissen zur Verfügung. So können wir erfolgreich Prüfungen bestehen, Gehaltswünsche durchzusetzen oder wichtige Verkaufsabschlüsse generieren. Außerdem zählen unsere eigenen Erfolgserlebnisse, also bisher erreichte Ziele und alle Erinnerungen an gelungenen Herausforderungen dazu. Je besser wir unsere Ressourcen einschätzen und für neue Ziele und Aufgaben abrufen können, desto eher lösen sie in uns ein stärkendes positives Gefühl aus. Wir kennen dieses Erfolgsgefühl, wenn wir uns verlieben oder endlich einen großen Schritt in unserer Lebensplanung geschafft haben. Im sehr kontextspezifischen und eher faktisch geprägten Business-Alltag stehen uns diese gespeicherten Ressourcen oft nicht zur Verfügung. Wir können sie für bestimmte Situationen nicht abrufen, weil hier andere Erfahrungen und Verhaltensmuster vorherrschen. Und das erzeugt negative Gefühle, die das Erreichen von Zielen erschweren, oder gar unmöglich machen.

Wer als Führungskraft erfolgreich Ziele erreichen will und Misserfolge vermeiden möchte, sollte vorab drei Fragen beantworten können:

1. Ist dieses Ziel wirklich mit einem starken positiven Gefühl assoziiert?

2. Löst es eine absichtsvolle Haltung bei den Beteiligten aus?

3. Sind genügend Ressourcen vorhanden, um das Ziel zu erreichen?

 

Drei Schritte, um Ressourcenorientierung und Selbstmanagement erfolgreich in den Zielvereinbarungsprozess zu etablieren:

Die Aufgabe von Führungskräften besteht darin, die Mitarbeiter bestmöglich gemäß ihrer Ressourcen und Werte zu motivieren. Nur so können die Ressourcen im Unternehmen gewinnbringend umgesetzt werden und Unternehmensziele werden erfolgreich erreicht.

1. Etablieren Sie eine transformale Führungskultur: dieses Führungsverhalten berücksichtigt die Sinnhaftigkeit von Zielen für die Mitarbeiter und orientiert sich an Stärken und Kompetenzen.

2. Fördern Sie Selbstverantwortung und-management. So werden sich Mitarbeiter ihrer Ressourcen bewusst und führen Handlungen selbstbestimmt und reflektiert aus.

3. Schaffen Sie Ressourcenbewusstheit. Persönliche Erfolge sind wichtig und sorgen für Zufriedenheit bei der Arbeit Sind sich die Mitarbeiter ihrer Ressourcen bewusst, können sie diese leichter abrufen. Eine erfolgreiche Zielerreichung ist somit wahrscheinlicher.