Author: Elena Mundt

Immer mehr Menschen möchten sich beruflich verändern. Das Risiko: Oftmals wechseln sie den Arbeitsplatz, bleiben jedoch so unzufrieden wie vorher. Diese drei Schritte sollten Sie durchlaufen, damit Ihre berufliche Veränderung erfolgreich ist.

Sind Sie unzufrieden mit Ihrem Job? Wer eine berufliche Veränderung anstrebt und sich zu schnell für einen neuen Arbeitsplatz entscheidet, bedenkt vor dem Stellenwechsel häufig eines nicht: wie wichtig es ist, die Situation erst einmal zu reflektieren und zu hinterfragen, welche Faktoren die Unzufriedenheit verursachen.

Finden Sie genau heraus, was Sie überhaupt verändern wollen oder sollten. Denn sonst – und das passiert sehr vielen Menschen – werden Sie im neuen Unternehmen womöglich mit den gleichen oder ähnlichen „störenden“ Faktoren konfrontiert und sind wieder unzufrieden. Wenn Sie sich nicht ausreichend mit dem „Warum“ auseinandergesetzt haben, können Sie also auch gar nicht wissen, worauf Sie genau bei der Stellensuche achten sollten.

Damit Ihnen das nicht auch passiert, sollten Sie sich zunächst Klarheit, Orientierung und Selbstbewusstsein verschaffen, als Vorbereitung für eine erfolgreiche berufliche Veränderung.

Um Ihnen den Weg in einen neuen Job zu erleichtern, helfen Ihnen folgende Schritte und Fragen zur Selbstreflexion:

1. Eine Ist-Analyse der aktuellen Situation: An welchem Punkt in Ihrem Leben stehen Sie gerade?
2. Schaffen Sie Klarheit über Ihre Werte, Wünsche und Bedürfnisse.
3. Werden Sie sich bewusst über Ihre ganz persönlichen Stärken und Kompetenzen.

 

Schritt 1: Ihre Ist-Analyse

Beginnen Sie am besten damit, Ihre aktuelle Situation genauer zu betrachten. Sie werden schnell erkennen, welche Faktoren nicht zu Ihrer Vorstellung Ihrer eigenen Karriere und zu Ihrem angestrebten Lebensstil passen. Analysieren Sie sich selbst und Ihr tägliches Tun. Die Beantwortung dieser Fragen kann Sie dabei unterstützen:

1. Wo stehen Sie gegenwärtig: Welcher Tätigkeit gehen Sie nach und wie sind Sie dort hingekommen?
2. Nehmen wir an, Sie würden so weitermachen wie bisher: Wo würden Sie dann in fünf Jahren stehen?
3. Was müssten Sie heute tun und was verändern, um Ihre Karriereziele zu realisieren?
4. Was gefällt Ihnen an Ihrer aktuellen Tätigkeit besonders gut und was gefällt Ihnen überhaupt nicht?
5. Ist Ihre Work-Life-Balance im Gleichgewicht?
6. Welche Faktoren Ihres aktuellen Arbeitsplatzes möchten Sie unbedingt beibehalten? Und welche verändern?
7. Welche Ressourcen haben Sie bisher eingesetzt und was konnten Sie damit bis heute erreichen?

Am einfachsten ist es, wenn Sie sich Ihre Antworten kurz notieren, damit Sie auf diese später bei der Stellensuche wieder zurückgreifen können.

 

Schritt 2: Klarheit über Ihre Werte, Wünsche und Bedürfnisse

Verschaffen Sie sich Klarheit darüber, welche Werte Sie verfolgen, die Ihnen besonders wichtig sind und welche Wünsche und Bedürfnisse Sie in Bezug auf Ihre berufliche Situation haben. Stellen Sie sich folgende Fragen:

1. Arbeiten Sie bevorzugt in einem Team oder alleine?
2. Welches Ergebnis möchten Sie mit Ihrer Tätigkeit erreichen? Und wie wichtig ist Ihnen dieses Ergebnis?
3. Arbeiten Sie bevorzugt kreativ oder sind Sie eher analytisch geprägt?
4. Wollen Sie Verantwortung übernehmen?
5. Welche Rolle spielt Ihr Job in Ihrem Leben? Dient er zur Selbstverwirklichung, zur persönlichen Entwicklung? Zum Ausleben der eigenen Kreativität oder lediglich zum Geldverdienen?

Damit einher gehen Ihre Wünsche und Bedürfnisse:

1. Wie wichtig ist Ihnen Ihre persönliche Karriere?
2. Ist Ihr Bedürfnis nach Sicherheit größer oder gehen Sie gern Risiken ein?
3. Wie wichtig ist Ihnen Anerkennung von Vorgesetzten oder Kunden?
4. Wie ausgewogen sollte das Verhältnis Beruf und Freizeit sein?
5. Welche Wünsche und Bedürfnisse kommen sich vielleicht in die Quere? Welche lassen sich gut miteinander vereinen oder ergänzen sich?

 

Schritt 3: Bewusstsein über Ihre ganz persönlichen Stärken, Kompetenzen und Fähigkeiten

Die eigenen Stärken zu erkennen und sich selbst zu reflektieren, ist meist leider gar nicht so einfach. Viel zu häufig konzentrieren wir uns zu sehr auf die Dinge, die wir nicht so gut können oder erkennen unsere eigenen Stärken nicht an. In diesem Schritt ist es jedoch besonders wichtig, dass Sie sich selbst reflektieren und Ihre echten Stärken und Fähigkeiten aufdecken. Seien Sie hier bitte auf jeden Fall ehrlich zu sich selbst und erkennen Sie Ihre Stärken an.

Eine kleine Hilfestellung: Überlegen Sie sich eine Situation, ein persönliches Erfolgserlebnis, in dem Sie etwas richtig gut gemeistert haben. Welche Stärken und Fähigkeiten haben Sie in dieser Situation eingesetzt, die Sie zum Erfolg führten?

Versuchen Sie im nächsten Schritt, auch einmal „outside the box“ zu denken:

1. Welche Priorität hat Ihr Job in Ihrem Leben im Vergleich zu anderen Lebensbereichen?
2. Welche Ziele streben Sie mittel- und langfristig in Ihrem Berufs- und Privatleben an?
3. Welche Ziele überschneiden sich hierbei und ergänzen sich und welche kommen sich in die Quere? Wie kompromissbereit sind Sie hierbei? Und: welcher Karriereweg passt hierzu am besten?

Sie haben nun mehr Klarheit darüber, wo Sie aktuell stehen und sind sich über Ihre Werte, die Sie verfolgen, bewusster. Zudem haben Sie sich mehr Selbstbewusstsein verschafft, indem Sie Ihre persönlichen Bedürfnisse, Wünsche und Kompetenzen aufgedeckt haben. Anhand der Ergebnisse können Sie nun ableiten, in welche Richtung Ihre berufliche Veränderung gehen könnte und haben eine Orientierung, auf welche Faktoren Sie bei Ihrem zukünftigen Job achten sollten − damit Sie langfristig zufrieden und erfolgreich sein können.

Eine amerikanische Studie von Jack Zenger und Joseph Folkmann zeigt, dass es einen Zusammenhang von Unternehmenserfolg und der Führungsqualität gibt. Dies sind die Schlüsselkompetenzen, mit denen Führungskräfte im Zeitalter der digitalen Transformation ausgerüstet sein sollten.

Im Rahmen ihrer Studie haben Jack Zenger und Joseph Folkmann 16 Kompetenzen identifiziert, die bei herausragenden Vorgesetzten überdurchschnittlich häufig vorhanden sind. Sie lassen sich in fünf Bereiche unterteilen:

– Ergebnisorientierung
– Veränderungen vorantreiben
– Charakter/Persönlichkeit
– Interpersonelle Fähigkeiten
– Individuelle Fähigkeiten

1. Ergebnisorientierung: Die Führungskraft handelt ergebnisorientiert, setzt herausfordernde Ziele und ergreift Initiative.

2. Veränderungen vorantreiben: Die Führungskraft entwickelt strategische Perspektiven, zeigt Veränderungsinitiative, verbindet und repräsentiert die Organisation nach außen.

3. Persönlichkeit / Charakter: Die Führungskraft zeigt hohe Integrität und Ehrlichkeit.

4. Interpersonelle Fähigkeiten: Die Führungskraft kommuniziert kraftvoll und effektiv, inspiriert und motiviert Mitarbeiter zu Höchstleistungen, baut Beziehungen auf, entwickelt und fördert Mitarbeiter, die Zusammenarbeit und das Teamwork.

5. Individuelle Fähigkeiten: Die Führungskraft hat berufliche Fachkenntnisse sowie Problemlösungs- und Analysekompetenz, ist innovativ und entwickelt sich selbst weiter.

Der zentrale Aspekt ist die Persönlichkeit, der Charakter. Exzellente Führungskräfte zeichnen sich dadurch aus, dass sie nicht nur ihre Schwächen kennen, sondern insbesondere mit ihren Stärken arbeiten. Sie verfügen über eine Kongruenz in der Selbst- und Fremdwahrnehmung, wirken deshalb authentisch und glaubwürdig. Sie müssen ihre Lebensmotive, ihre intrinsischen Treiber kennen. Diese Fragen gilt es zu beantworten: Wer sind Sie? Was treibt Sie an? Was ist Ihre Mission? Was haben Sie der Welt anzubieten?

 

Mitarbeiter inspirieren und motivieren – die wichtigste Kompetenz?

Das bedeutet, Führungskräfte müssen nicht in allen Bereichen perfekt sein. Sie müssen jedoch in einigen Bereichen herausragend sein. Der Studie zufolge nimmt die Kompetenz “inspiriert und motiviert Mitarbeiter zu Höchstleistungen” eine Schlüsselrolle ein. In den USA gilt diese Kompetenz als wichtigste Fähigkeit.
Eine interessante, zu klärende Frage ist, inwieweit diese Inspirationskompetenz bei deutschen Führungskräften vorhanden ist.

Demnach setzen Führungskräfte mit dieser Kompetenz ein großes Vertrauen in die Mitarbeiter voraus und glauben daran, dass sie Erfolge erzielen werden. Hier gilt der Leitsatz “Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser”. Die Inspirationskompetenz nach Zenger und Folkmann ist eng verknüpft mit der Vorbildfunktion und der Bereitschaft, Veränderungen proaktiv mitzugestalten und die Initiative zu ergreifen. Sie verstehen auch, dass menschliches Verhalten ganz wesentlich von Emotionen geprägt ist und, dass sie in der Lage sind, diese wahrzunehmen und bewusst eine Kultur zu kreieren, in der Gefühle gelebt und nicht unterdrückt werden.

 

Ehrlichkeit und Integrität – der Schlüssel zur Vertrauenskultur

Die Schlüsselkompetenz “zeigt hohe Integrität und Ehrlichkeit” ist ebenfalls zentral. Führungskräfte mit dieser Kompetenz gehen mit gutem Beispiel voran und leben die Werte des Unternehmens. Sie stehen für Versprechen und Zusagen ein. Sie gewinnen dadurch Vertrauen und schaffen eine Vertrauenskultur. Sie sind verlässlich, praktizieren und fördern Verbindlichkeit. Die Studie zeigt auf, dass Führungskräfte besonders dann als integer und ehrlich wahrgenommen werden, wenn sie einerseits Inspirationskraft und Motivation vermitteln und anderseits ergebnisorientiert handeln.

Das Wissen um solche Kompetenzen und Korrelationen spielt bei der Führungskräfteentwicklung eine zentrale Rolle. Ein professionelles Coaching lohnt sich, um vorhandene Führungskompetenzen zu analysieren und erfolgreich weiterzuentwickeln.

Im Zuge eines höheren Marktdrucks und einer besonderen Aufbruchsstimmung suchen immer mehr Firmen nach mobilen App-Strategien für ihr Unternehmen. Aufgrund von Unsicherheit oder fehlenden Informationen zögern dies aber viele hinaus. Worauf es bei einer professionellen Unternehmens-App ankommt und wie Sie diese verwirklichen, erklärt „Mobile Strategy Coach“ Marco Seraphin.

 

Die Herausforderung

Ähnlich wie zu Zeiten der Web-Revolution, in der alle Unternehmen mit einer Präsenz ins Internet drängten, erlebt heute das Thema der mobilen Lösungen in Form von Apps eine immer größere Aufmerksamkeit. Apps sind schon lange aus dem privaten Consumer-Umfeld hin zu einer unternehmensweiten IT-Strategie gewachsen.
Sowohl Sie in Ihrem Unternehmen, aber auch Ihre Zulieferer und Partner „verlangen“ immer eindringlicher auch ein mobiles Engagement. Da reicht auch Ihre mobilfähige Internetseite schon länger nicht mehr aus.

Sie sind interessiert, möchten aber nicht sofort eine konkrete App-Entwicklung in Auftrag geben, weil noch viele Fragen offen sind? Diese könnten sein: Welche Lösungen gibt es am Markt? Was ist bei der Entscheidung für eine technische Lösung zu beachten? Wie binden Sie Ihre bestehenden Backend-Systeme ein und welche Anbieter gibt es auf dem Markt? Wie ist die Cloud-Thematik mit Ihrer mobilen Unternehmensstrategie kombinierbar?

 

Warum drängt die Zeit?

Fest steht: Vor der Transformation in eine digitale Zukunft kann sich kein Unternehmen verweigern. Die Frage ist nur: Sind Sie früh genug dabei für Ihre Kunden und Partner, bevor Ihre Konkurrenz davonzieht?

Hier kann ein Coach im Rahmen einer Info-Veranstaltung oder einem Workshop helfen, damit Sie fundiert eine Entscheidung treffen können.
Sollen Sie sich jetzt schon eine mobile App-Strategie für Ihr Unternehmen kümmern? Was müssen Sie dabei beachten?

Hier eine kleine Checkliste:

1. Fertigen Sie eine grundsätzliche Übersicht über die am Markt befindlichen Lösungen an (Web-basiert, CrossPlattform, Native Entwicklung etc.).
2. Listen Sie auf, was bei einer App zu beachten ist: Vergleich/Integration/Erweiterung der von bestehenden Web-Lösungen, grafische Umsetzung, integrativer Ansatz.
3. Setzen Sie fest, welche technische Anforderungen erfüllt werden sollen und welche Vor- und Nachteile verschiedene Lösungen bieten.
4. Holen Sie sich eine Entscheidungshilfe für die Beauftragung/Entwicklung einer eigenen App und einen möglichen Markteintritt ein.
5. Führen Sie eine grobe Kostenabschätzung durch, um kostenintensive Fehler oder versteckte Kosten zu vermeiden.
6. Holen Sie sich Hinweise und Tipps zur Infrastruktur, d.h. Anbindung an eigene Backend-Systeme, Cloud-Einbindung etc.
7. Setzen Sie die Veröffentlichungs-Szenarien fest, also soll die App im offiziellen App-Store verfügbar sein oder handelt es sich um eine interne Lösung?

Nutzen Sie solche Informationsveranstaltungen, um sich einen Überblick über die oben genannten Punkte zu verschaffen und geeignetes Wissen anzueignen.

 

Warum reicht nicht immer eine mobile Webseite?

Viele werden sich denken: Wir haben doch eine tolle Unternehmenswebseite, die optimal per „responsive Design“ auch auf Smartphones und Tablets gut aussieht.
Reicht das nicht? Natürlich ist es gut, einen professionellen Auftritt im Internet zu haben und wenn dieser problemlos auf mobilen Endgeräten auch ebenso gut aussieht, desto besser.

Aber es gibt doch eine Reihe von Situationen, in denen eine native App auf einem Smartphone definitiv die bessere Wahl ist, um das gewünschte Nutzererlebnis zu realisieren.

Hier ein paar Beispiele, bei denen es Sinn macht, auf die hardwaretechnisch eingebauten Funktionen und Sensoren direkt zugreifen zu können, was aus einer Webseite nur umständlich, ggf. langsam, aber oft auch gar nicht funktioniert:

– ein Foto aufnehmen für eine App eines Bausachverständigen
– eine einfache Registrierung einer unternehmensweiten App per QR-Code Scan
– ein Zugriff auf den GPS Sensor für eine Fahrrad-Tacho-App
– ein Lagesensor für die Bestimmung der Dachschrägen einer Photovoltaik-Überprüfung App

Überlegen Sie, ob sich vielleicht doch eine native App als optimale Erweiterung Ihrer Webseite in Frage kommt und machen Sie sich schlau, in welcher Form Sie diese für Ihr Unternehmen umsetzen möchten. Gewinnen Sie so genügend „Know-How“ für wichtige Entscheidungen im mobilen Umfeld.

Kennen Sie das: Sie möchten mehr Kraft haben für Ihre Ziele? Oder Sie müssen im Job weiterkommen, glauben aber, zu wenig Energie zu investieren? Business Coach Thomas Pöhlmann erklärt, warum Sie Ihre Ziele immer hinterfragen sollten, bevor Sie womöglich die falschen verfolgen.

Eine ganze Industrie lebt davon, uns einzureden, wir bräuchten nur ein klares und „smartes“ Ziel vor Augen zu haben, das mit Entschlossenheit zu verfolgen und dann würden wir sehen, wie sich unser Leben zum Besseren ändern werde. Führungskräfte sollten dabei die Visionen des Unternehmens durch Zielvereinbarungen auf Ihre Mitarbeiter übertragen. Schließlich fördere dies die Selbständigkeit und Kreativität, vermindere den Kontrollaufwand und passe besser in die digitale Welt. Doch verfolgen Sie eigentlich die für Sie richtigen Ziele? Eine Hinterfragung lohnt sich:

 

1. Benutzen die Ziele Ihren inneren Antrieb?

Es gibt oft einen Unterschied zwischen dem wie Sie sind – und dem wie Sie sein wollen oder der Meinung Ihrer Umwelt nach sein sollten. Das projizierte Selbstbild „So möchte ich sein“ macht sich zunächst gut. Gleichzeitig sagt es uns aber auch, jetzt und hier eben noch nicht richtig gut zu sein und impft uns damit ein Mangelgefühl ein, das sich verstärkt, wenn wir das Ziel nicht erreichen. Dann haben wir uns eben folgerichtig nicht genug angestrengt und wir wollen nicht als Verlierer oder „Low Performer“ dastehen: daher also flugs her mit dem nächsten Ziel, bzw. der nächsten Maßnahme.

Manche Unternehmen verstehen es, dies als Unterstützung umzuformulieren, wie zum Beispiel: „Dieses Jahr haben Sie Ihre vereinbarten Vertriebsziele knapp verfehlt, aber gern unterstützen wir Sie weiterhin auf Ihrem Weg zum Top-Vertriebsmitarbeiter; sicher haben Sie sich da ja auch schon Gedanken gemacht.“
Dem Aufbau subtiler Hamsterräder ist damit Vorschub geleistet.

 

2. Sind das tatsächlich Ziele?

Ziele wie „Mit mir wurde als Ziel vereinbart, jeden Monat 14 Werbeartikel zu schalten“, oder „Ich habe das Ziel, wöchentlich 12 Kundenbesuche zu machen“, sind keine echten Ziele, sondern lediglich in Ziele umformulierte Arbeitsaufgaben, die Sie womöglich als vermeintliche Zielsetzung für sich übernehmen. Der Trick: Wenn Sie an „Ihren Zielen“ scheitern, so haben Sie selbst versagt – und können nicht die Organisation verantwortlich machen, die Ihnen zu viel Arbeit angewiesen hat.

 

3. Was hat das mit Ihnen zu tun?

Das Gebetsbuch für Unternehmensberater scheint einen Artikel zu enthalten, in dem steht, dass aus Visionen des Unternehmens auch die Zielvereinbarungen für die Mitarbeiter abgeleitet werden können und sollen. Das kann funktionieren. Bei Greenpeace zum Beispiel, oder bei einem Schreiner, der am Ende zu Recht stolz vor einer perfekt eingepassten Treppe steht. Aber haben Sie persönlich wirklich etwas davon, wenn der EBIT um 10% steigt? Ziele des Unternehmens sind nicht zwingend auch Ziele der Mitarbeiter.

 

4. Wofür steht die Zielerreichung für Sie? Was ist die Intention hinter dem Ziel?

Das ist hochgradig individuell, Möglichkeiten gibt es viele: Anerkennung, selbst mit sich zufrieden sein zu wollen, Kenntnisse erweitern. Dann brauchen Sie im Kopf aber nicht die 10% EBIT-Steigerung, denn dann geht es um etwas anderes. Wenn das für Sie in Ordnung ist: prima.
Vielleicht bleibt aber auch nach einem Lob Ihrer Organisation der Verdacht, es läuft so ähnlich wie bei den Bonus-Karten?
Bonuskarten versprechen Ihnen tolle Vorteile, leben aber gut von der Preisgabe Ihres Kaufverhaltens, weil dieses weit mehr wert ist, als ein 10%-Rabatt bei der nächsten Online-Bestellung. Wenn Sie das erkennen, sind Sie dem System nicht mehr hilflos ausgeliefert, sondern blicken hinter die Struktur. Das ändert vielleicht nichts an der Benutzung der Bonuskarte − aber am Gefühl beim Bezahlen.

 

5. Wollen Sie das wirklich?

Überlegen wir mal: kann es sein, dass Sie gar nicht mit dem Wunsch nach Erfolg geboren wurden? Dass er Ihnen eingepflanzt wurde von Eltern, Ehe- oder Sexualpartnern, der „Gesellschaft“ um Sie herum? „Du musst weiterkommen, dich mehr reinhängen.“ Meist dient das auch der Befriedigung Ihrer Umgebung.
Alternativ gäbe es auch noch die Angst: „Ich will das Haus gut bezahlen können, im Alter nicht mittellos sein.“ Angst treibt uns ebenfalls an, aber mit negativer Energie. Sich zu lösen ist oft aufwändiger, als den Zustand zu realisieren, genau anzuschauen und abzuwägen, ob Änderungen herbeigeführt werden sollen. Um sich darüber klar zu werden, empfiehlt sich oftmals der Besuch bei einem gut ausgebildeten Coach, denn es erfordert eine gute Fähigkeit, mit sich selbst ins „Gericht“ zu gehen.

 

6. Welche Rolle hat der Zufall für den Erfolg?

Der Nachrichtensender N24 hat nachgerechnet: Unter den zehn reichsten Menschen der Welt aller Zeiten sieht der Sender vier Amerikaner, die alle zwischen 1794 und 1863 geboren waren. Der Zufall, zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zu sein, hat mehr Einfluss, als wir glauben wollen. Natürlich geht es den meisten Menschen mit dem Erbringen eigener Leistungen besser, als mit dem Warten auf Zufälle oder dem Dienst nach Vorschrift. Dazu brauchen sie Zutrauen, Handlungsspielräume und ja, gern auch klar beschriebene und annehmbare Ziele.
Als Führungskraft sind Sie in der Verantwortung der Formulierung und Vereinbarung. Achten Sie dabei auf die oben beschriebenen Stolpersteine und, soweit Sie die Ziel- und Motivationssysteme Ihres Unternehmens beeinflussen können, bringen Sie sich ein.

Als Mitarbeiter können Sie jedenfalls für sich prüfen, wie die Zielsysteme des Unternehmens Ihre Denkweise und Handlungen beeinflussen. Auch das Bewusstsein darüber ändert schon etwas. Und wenn es gelungen ist, damit ein wenig Nachdenklichkeit und auch Leichtigkeit zu erzeugen, haben Sie bereits viel gewonnen.

Wenn Unternehmen schnell wachsen oder in ehemaligen Familienunternehmen eine neue Geschäftsführung eingesetzt wird, verändert sich häufig die Unternehmenskultur. Plötzlich passen die alten Werte nicht mehr. Bestehende Prozesse verlieren ihre Gültigkeit. Strukturen verhindern eine geradlinige Kommunikation und Transparenz. Erwartungen, die eigentlich klar sind, werden nicht oder nicht mehr erfüllt.

Mit den folgenden Fragestellungen bringen Sie als Geschäftsführer oder Personalverantwortlicher den Dialog und die Zusammenarbeit mit Ihren Führungskräften wieder in Gang:

1. Formulieren Sie Ihre Erwartungen an Ihre Führungskräfte
– Was soll anders werden? Was fehlt Ihnen heute? Welche Werte sind Ihnen wichtig? Was hat sich verändert?
– Sind Sie dabei ehrlich mit sich. Prüfen Sie, ob Sie sich nicht eventuell in der Rolle als Entscheider wohl fühlen und gerne zwischen den Kollegen vermitteln!

2. Beschreiben Sie Ihre Erwartungen in konkretem Verhalten
– Was genau möchten Sie bis wann, in welcher Form von wem erhalten?
– Was konkret verstehen Sie unter Eigenverantwortung und Lösungsorientierung?

3. Bauen Sie Vertrauen auf und treffen Sie Verabredungen mit den Führungskräften
– Wie stehen Ihre Führungskräfte zu Ihren Erwartungen und Werten?
– Was brauchen Sie, um zu einem Team zusammenzuwachsen?
– Wie bleiben Sie dazu im Gespräch?
– Was können Sie selbst beitragen, um die Umsetzung Ihrer Erwartungen zu ermöglichen?

4. Befähigen Sie Ihre Führungskräfte, gemäß Ihrer Erwartungen zu führen
– Welche Fähigkeiten brauchen Ihre Führungskräfte, um Ihre Erwartungen mit den Mitarbeitern umzusetzen?
– Welche Ordnung im Betrieb möchten Sie umgesetzt sehen?
– Wo geben Sie Rückendeckung durch klare Strukturen und Regeln?
– Wo möchten Sie, dass Ihre Führungskräfte konsequenter agieren?
– Wo braucht Ihr Unternehmen mehr Nachhaltigkeit?
– Wie gut sind Ihre Führungskräfte in konstruktivem Feedback oder im Ansprechen von Konflikten?

5. Kommunizieren Sie intern die Ergebnisse an alle Mitarbeiter
– Wie können Sie Ihre Erwartungen und Werte im Unternehmen für alle sichtbar machen und sie nachhaltig in Ihrer Unternehmenskultur verankern?

6. Bleiben Sie zu Ihren Erwartungen/Werten im Gespräch
– Wo und wann nehmen Sie sich Zeit zu kontinuierlichem Feedback?
– Welche Strukturen brauchen Ihr Unternehmen, um besprechen zu können, wie die weitere Entwicklung aussehen muss/soll?
– Welche Art von Feedbackgesprächen oder Beurteilungssystemen braucht Ihr Unternehmen und wie verankern Sie darin Ihre Erwartungen?

Wenn Sie auf der Basis dieser Fragestellungen mit Ihren Führungskräften und Mitarbeitern in den Dialog gehen, werden Sie auf Dauer eine Vertrauenskultur mit ehrlichen, glaubwürdigen Verhaltensweisen etablieren, die geprägt ist von offenem Feedback, Eigenverantwortung bei Ihren Mitarbeitern und klaren gemeinsamen Führungsstrukturen.

Immer mehr Arbeitnehmer wünschen sich einen Chef, der sie in Entscheidungsprozesse integriert. Studien haben gezeigt, dass kooperative Führungskräfte sogar bessere Unternehmensergebnisse erzielen. Persönlichkeitscoach Udo Gast erklärt, welche Anforderungen an Arbeitgeber in unserer digitalisierten Arbeitswelt gestellt werden.

Gemeinhin wird Führung als Fähigkeit verstanden, andere Menschen für definierte Ziele derart zu beeinflussen und zu motivieren, dass ihre Handlungen dem Erreichen eben dieser Zwecke dienen. In unserer heutigen Informationsgesellschaft hat Führung eine völlig andere Bedeutung bekommen. Entscheidungen von Vorgesetzten, sofern sie denn auf äußeren Umständen beruhen, können beispielsweise sofort überprüft werden, da sie sofort per Facebook, Twitter etc. an andere kommuniziert werden und damit eine extreme Ausbreitungsdimension haben.

 

Was ist emotionale Führung?

Der bekannte amerikanische Psychologe Daniel Goleman stellt in seinem Buch „Emotionale Führung“ die Ausgangsthese auf: „Die grundlegende Aufgabe von Führungskräften besteht darin, in den Menschen, die sie führen, positive Gefühle zu wecken.“ Laut Goleman steht vor dem Einsatz der emotionalen Führung zunächst die Ausbildung und Anwendung emotionaler Intelligenz. Die Komponenten dieser entwickelte er auf Grundlage der Theorie der multiplen Intelligenzen von Howard Gardner Goleman und machte sie an fünf Fähigkeiten fest:

– der Selbstwahrnehmung der eigenen Gefühle,
– der Selbstregulierung der eigenen Gefühle und der Motivation, d.h. einer positiven Grundhaltung (auch in schwierigen Phasen)
– der Empathie, sich in die Gefühle anderer hineinzudenken, und
– der sozialen Kompetenz, Einfluss auf andere Menschen zu nehmen, richtig mit ihnen zu kommunizieren, zu kooperieren, Konflikte durchzustehen und sie auch zu führen.

Nach Goleman besteht die Aufgabe einer Führungskraft also darin, seine Mitarbeiter auf der Gefühlsebene anzusprechen, positive Stimmungen herzustellen und damit auch optimistisch auf die Aufgabenstellung einzustimmen. Gelingt es darüber hinaus noch, die Leidenschaft bei den Teammitgliedern zu wecken, führt das zu fantastischen Ergebnissen.

 

Die drei Arten der Mitarbeiter

Die Personalauswahl erfolgt heutzutage immer häufiger anhand der Kriterien für personale oder emotionale Intelligenz. Im Wesentlichen unterscheidet man nach Professor Jörg Knoblauch, dem Personal-Vordenker für den Mittelstand, drei Mitarbeitertypen: den Miesmacher, den Mitmacher und den Mutmacher. Der Miesmacher hat schon gedanklich gekündigt, bevor er eingestellt wird, der Mitmacher kommt und geht pünktlich und verhält sich auch sonst unauffällig und der Mutmacher engagiert sich mit ganzem Herzen für sein Unternehmen und schießt die Tore für den Chef. Zugang zu zeitgemäßen Unternehmen findet nur der Typ Mutmacher.

 

Fordernde Führungsstile erzeugen Dissonanz

Gegen Ende der Fünfzigerjahre entwickelten W. H. Schmidt und Robert Tannenbaum eine Typologie alternativer Führungsstile. Dabei stellten sie ein Kontinuum von extrem autoritär bis hin zu extrem demokratisch geprägtem Stil dar. Die vier Ausprägungen der Stile sind unter folgenden Begriffen bekannt geworden: Autoritärer Stil, Konsultativer Stil (beratend), Partizipativer Stil, Kooperativ (demokratisch mit vorgegebenem Entscheidungsspielraum oder ganz frei).

Unter Anwendung der Erkenntnisse emotionaler Intelligenz entwickelte Goleman seine Resonanz erzeugenden Führungsstile. Diese Leitungsstile wirken sich auf das emotionale Klima der Organisation aus, indem sie eher Resonanz oder Dissonanz bei den Mitarbeitern erzeugen. Vier Stile, die Resonanz erzeugen, werden als visionär, coachend, gefühlsorientiert und demokratisch bezeichnet. Als fordernd und befehlend werden die dissonanten Stile bezeichnet. Die empirischen Untersuchungen belegen, dass die Führungskräfte, welche die Resonanz erzeugenden Methoden einsetzten, deutlich bessere Unternehmensergebnisse erzielten.

 

Was ist Ihr Führungsstil?

Welchen der vorgenannten Führungsstile wenden Sie in der Praxis an? Sagen Sie Ihren Mitarbeitern eher solche Sätze wie:
„Wenn hier einer entscheidet, dann ich!“ oder
„Was meinen Sie, was könnten wir nach Ihrer Erfahrung jetzt tun?“ oder gar
„Wie fühlen Sie sich mit dieser Aufgabe?“

Beim ersten Satz pflegen Sie den befehlenden Stil, beim zweiten Satz den demokratischen Stil, beim dritten den gefühlsorientierten. Aber wie sieht das bei anderen Unternehmen aus? In einer repräsentativen Studie der Personalberatung Rochus Mummert aus München geben 24 Prozent der befragten Arbeitnehmer an, dass sie einen Chef mit einem befehlenden Stil haben. Allerdings wünschen sich nur 3 Prozent der Befragten diesen Führungsstil.

23 Prozent erfahren einen coachenden Führungsstil im Unternehmen, aber doppelt so viele der Befragten wünschen sich einen solchen Chef. 10 Prozent haben einen gefühlsorientierten Arbeitgeber, 18 Prozent der Befragten wünschen sich diesen Führungsstil. 12 Prozent erwärmen sich für einen demokratischen Führungsstil, wobei sogar 13 Prozent der Befragten diesen erfahren.

„Unsere Studienergebnisse belegen eindeutig, dass Manager ihre Mitarbeiter nicht als Zielgruppen, sondern als Menschen ansprechen müssen“, sagt Dr. Hans Schlipat, Managing Director der Rochus Mummert Gruppe.

 

Mit emotionaler Führung zu besseren Ergebnissen

Kritiker werten das Konzept von Goleman als moralisierend. Auch würde ein entsprechender eindeutiger Nachweis der Korrelation von beruflichem Erfolg und emotionaler Intelligenz noch ausstehen. Allerdings bietet das Konzept trotz aller Kritik in der Unternehmenspraxis bei der Führung und im Mitarbeiterumgang viele Anregungen. Es bieten sich neue und zeitgemäße Möglichkeiten, mit Problemsituationen umzugehen, Verhaltensweisen zu beeinflussen, eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit und damit bessere Unternehmensergebnisse zu erzielen.

Stellen Sie sich vor, Sie sitzen als Coach eines schönen Morgens vor Ihrem Coachee, der in seinem Leben etwas neu oder anders machen will oder soll – was, wissen Sie nicht. Schon gar nicht, was der Anlass seines Kommens war und woran gemessen wird, ob sich der Besuch sinnvoll ist. Was tun?

Denn Sie haben leider keine Ahnung über Einstellungen, Annahmen, Vorurteile, Erfahrungen des Coachees über Sie, seine eigenen Themen und Ziele. Außerdem wissen Sie nicht, welches sein beruflicher, familiärer, gesundheitlicher Hintergrund ist. Überhaupt keine Ahnung haben Sie von seinen Ängsten, Hoffnungen, Träumen und Wünschen. Außerdem kennen Sie nicht die aktuelle Situation des Coachees, sein Wissen, seine Vorkenntnisse, seine Kompetenzen, seine Erwartungen. Sie werden als Coach also beurteilt nach Maßstäben, die Sie nicht kennen oder von denen Sie nicht wissen, ob Sie sie richtig verstehen. Und dann gibt es noch viele relevante Dinge, von denen Sie noch nicht einmal wissen, dass Sie sie nicht wissen. Wie also können Sie in einer solchen Situation überhaupt gezielt wirksam werden?

 

Entwickeln Sie eine Haltung der Demut und der Offenheit

Demut erkennt und akzeptiert aus freien Stücken, dass es etwas Unerreichbares gibt. Zu viele Faktoren beeinflussen die Entwicklung, als dass Sie alle kontrollieren könnten. Und manche Coachees haben manchmal eine erstaunliche, kaum nachvollziehbare Kompetenz im Aufrechterhalten von Problemen. Überschätzen Sie sich nicht: Sie werden weder den Coachee noch die Welt retten. Erfreuen Sie sich an kleinsten Entwicklungsschritten des Coachees auf dem Weg in seine Kraft der Verantwortung. Arbeiten Sie in Geduld und Gelassenheit.

Manchmal kommen auch ganz überraschend während des Coaching-Prozesses neue Einflussfaktoren dazu. Bleiben Sie offen und achtsam dafür. Offenheit ist die Bereitschaft, ohne Bewertung zur Kenntnis zu nehmen, ist das Staunen über das, was es nicht so alles gibt. Sie nimmt zur Kenntnis, ohne das Wissen mit einem Ideal abgleichen oder gestalten zu wollen.

Nutzen Sie Ihr ungeleitetes Interesse, ohne den Wunsch entstehen zu lassen, fehlendes Wissen durch Phantasien, unsichere Interpretationen, unplausible Annahmen oder waghalsige Hypothesen zu ersetzen. Dafür bekommen Sie ein völlig anderes, vorurteilsfreieres Bild Ihrer Umgebung, da Sie weniger (für Sie scheinbar unwichtigere) Informationen ausblenden.

Manchmal sind es homöopathische Verabreichungen und keine großen Events, die für Entwicklung verantwortlich sind. Mit einem guten Blick auf „was ist möglich?“, „inwieweit darf ich Sie irritieren?“ und „welche guten Gründe haben Sie, das Problem aufrechtzuerhalten?“ können Sie dem Coachee mit Demut und Offenheit, sprich mit Respekt vor seiner Würde und Selbstverantwortung begegnen.