Author: Elena Mundt

Sie denken über einen beruflichen Neustart mit über 50 nach? Warum Ihr Alter keine Hürde sein muss und mit welchen Maßnahmen Sie Ihren Wert auf dem Arbeitsmarkt jetzt steigern können.

In Deutschland hat sich bis heute die Meinung festgesetzt, dass Bewerber über 50 Jahren keine Chancen auf dem Arbeitsmarkt haben. Der Grund: Über viele Jahrzehnte betrug das Höchstalter bei einer Einstellung oftmals rund 40 Jahre. Dies lag vor allem daran, dass die Unternehmen bei ihren Ausschreibungen auf genügend qualifizierte Bewerber zurückgreifen konnten. Viele Führungskräfte werden sich noch an ganze Waschkörbe voll Bewerbungen erinnern. Ein Glück für die Bewerber, dass sich das seit einigen Jahren geändert hat.

Menschen sind heute leistungsfähiger als früher

Nicht nur der demografische Wandel hat dieses Umdenken in den Personalbereichen der Unternehmen bewirkt, sondern auch die Tatsache, dass 50-Jährige heute gesünder und fitter sind als gleichaltrige Menschen vor einigen Jahrzehnten. Forscher haben herausgefunden, dass die Hirnleistung eines heute 70-Jährigen dem eines 50-Jährigen in den 1960er Jahren entspricht. Wir Menschen bleiben also nicht nur körperlich, sondern auch geistig fitter und beweglicher als das noch vor einigen Jahrzehnten der Fall war.

Erfahrung zählt auf dem Arbeitsmarkt

In Zeiten von immer komplexer werdenden Märkten und Aufgabenstellungen zählt neben Wissen vor allem Berufserfahrung. Spielen Sie das zu Ihrem Vorteil aus. Der Umgang mit Menschen aus anderen Kulturkreisen, schwierige internationale Verhandlungen oder die Steuerung von Matrixprojekten kann man nicht kurzfristig erlernen, hier zählt die Erfahrung aus vielen Berufsjahren. Auch deshalb haben ältere Arbeitnehmer Chancen bei den Arbeitgebern. Nicht zuletzt gehen berufliche Veränderungen auch noch mit einem Karrieresprung einher, der Ihnen neue Perspektiven bietet.

Was sind Alternativen für über 60-Jährige?

Erfahrungsgemäß hat sich die „magische Grenze“ auf das 60. Lebensjahr verschoben. Über 60-Jährige haben es tatsächlich auch heute noch schwer, eine neue Festanstellung zu finden. Hier können unter Umständen alternative Arbeitsmodelle wie z. B. freie Beratertätigkeiten, befristete Arbeitsverhältnisse oder Zeitarbeit helfen, wieder eine Beschäftigung zu finden.

Aktuelles berufsbezogenes Wissen ist zwingend notwendig

Besonders über 50-Jährige sollten die Initiative ergreifen, um ihren Wert auf dem Arbeitsmarkt zu steigern. Das wichtigste dafür ist – und das gilt für alle Berufs- und Altersgruppen − dass Sie über aktuelles berufsbezogenes Wissen verfügen. Bilden Sie sich daher regelmäßig weiter und besuchen Sie Seminare und Konferenzen. Tauschen Sie sich in Erfahrungszirkeln mit Kollegen aus, halten Sie Ihre Sprachkenntnisse – besonders in Englisch − aktuell und nutzen Sie ggf. die Angebote Ihres Arbeitgebers. Fest steht: Ihr erster eingeschlagener Berufsweg muss nicht endgültig sein. Auch mit über 50 können Sie sich beruflich verändern, indem Sie den Schritt wagen und neue Impulse wahrnehmen.

Egal, ob Sie Führungskraft, CEO, Produktmanager, oder Marketingmanager sind, ob Sie ein Produktions- oder ein Dienstleistungsunternehmen führen, groß oder klein: Eine der wichtigsten Aufgaben in der Zukunft wird es sein, so viel Kreativität wie möglich innerhalb Ihrer Organisation freisetzen. Doch wie wird man zum „Creative Leader“ und was ist das überhaupt?

Creative Leader leiten Teams dazu an, kreative und innovative Ideen zu entwickeln. Mit anderen Worten: Sie führen andere Menschen in ihr Kreativ-Potenzial. Denn Kreativität ist die Antwort auf komplexe Sachverhalte, in denen lineares Denken versagt. Das ergibt auch eine IBM Studie mit 1.500 CEOs und Führungskräften auf der ganzen Welt: Kreativität die wichtigste Führungsqualität der Zukunft.

Creative Leadership ist eine Philosophie und Handlungsempfehlung für Leader und Menschen, die den Wandel als Chance erkennen. Für Menschen, die aktiv die Zukunft gestalten wollen, die lernen wollen, Kreativität zu entfachen – innerhalb einer Organisation, bei anderen und bei sich selbst.

Eine Creative Leadership Rolle hat das Ziel, die Kreativität in einer Organisation fördern, sei es in Unternehmen oder in anderen Institutionen. Creative Leadership ist ebenso ein MindSet – ausgehend von einer starken Vision. Und es gibt einen einfachen Grund dafür, dass wir solche Rollen brauchen: Es wird immer wichtiger, dass Unternehmen in einer immer schnelleren, komplexeren Welt eine Organisation entwickeln, die flexibel reagieren kann und schnell handlungsfähig ist. Und nicht nur, indem sie Produkteninnovationen launchen oder innovative Dienstleistungen schaffen, sondern innovativ sind in Allem, was sie tun.

Wenn Organisationen dazu nicht in der Lage sind, werden sie von anderen überholt, sei es vom neuesten Startup, der neuesten disruptiven Technologie oder von Wettbewerbern. Deshalb ist es für Organisationen unabdingbar, mehr zu innovieren als je zuvor. Sie haben nicht mehr die Zeit, die Sie früher hatten, um eine Innovation auf den Markt zu bringen. Soweit bekannt, und doch wird so wenig dagegen gesteuert.

Wann sind Sie als Creative Leader am besten?

Reflektiertes Bewusstsein ist die Basis für kreative Führung. Es ist wichtig sich damit wohl zu fühlen, nicht alles zu wissen, aus Fehlern zu lernen und mit anderen kooperativ, kollaborativ und transparent zu arbeiten. Ein kreatives MindSet beginnt mit dem Loslassen des Ego und damit, sich Zeit zu nehmen, sich über seine eigene Rolle und die Interaktion mit dem Team Gedanken zu machen. Dabei sollten Sie auch eine Bestandsaufnahme Ihrer eigenen Leistung machen und feststellen, wo Sie authentisch Ihr bestes Selbst sind.

Denken Sie darüber nach: Was ist die Schnittmenge zwischen Ihren Fähigkeiten, den Bedürfnissen des Unternehmens und Ihrer Vision? Suchen Sie aktiv nach Feedback von Ihren Mitmenschen und berücksichtigen Sie Lob oder Kritik gleichermaßen. Führen Sie über die richtigen Fragen – Fragen, die offen genug sind, sodass sie die Lösung nicht vorwegnehmen, aber dennoch spezifisch genug sind, dass sie Antworten hervorbringen (siehe „Goldilocks Priciple“).

Versuchen Sie einzelnen Teammitgliedern folgende Fragen zu stellen und warten Sie wirklich auf die Antworten, hören Sie zu:

– Welches Problem/Bedürfnis wollen wir lösen?
– Helfen wir den Menschen, denen wir helfen wollen?
– Wie können wir unsere Kunden motivieren, uns ein ehrliches Feedback zu geben?
– Und wie bekommen wir dieses Feedback in unsere Organisation eingebunden?
– Und fragen Sie sich selbst: Welche Werkzeuge könnte ich dem Team geben, um Ihnen zu helfen, Probleme ohne mich zu lösen?

Mit Antworten auf solche Fragen und Ihrer eigenen Selbstreflexion haben Sie ein besseres Gespür dafür, welcher Rolle Sie dienen sollten und wie Sie anderen dabei helfen können, ihre eigene Kreativität und Fähigkeiten zu nutzen. Ihr Team wird dann am besten sein, wenn es den Raum hat, neugierig zu sein, weniger offensichtliche Lösungen auszuprobieren und Fehler zu machen. Um ihnen die Erlaubnis zu geben, zeigen Sie als Leader Empathie für Ihre Mitmenschen und stellen Sie sicher, dass Ihre eigenen Beiträge nicht das letzte Wort in einem Projekt sind.

Einer der größten Fehler ist es, neue Ideen zu schnell zu bewerten. So zerbrechen die kreative Atmosphäre und der Schutzraum, den Kreativität braucht. Denn Ideen sind wie kleine zarte Pflanzen: sie wollen begrüßt, begossen, angeschaut, gehegt und gepflegt werden bis klar ist, was daraus entstehen kann.

Wie Sie es lernen über die richtigen Fragestellungen zu führen, dazu habe ich diesen inspirierenden Buchtipp für Sie: „A more beautiful Question“ von Warren Berger.

Sie als Führungskraft kennen das sicherlich: einer Ihrer bisher sehr leistungsfähigen Mitarbeiter wirkt seit einiger Zeit unkonzentriert, reizbar oder oft müde. Auch wenn es noch nicht zu häufigen Fehlzeiten kommt, kann das ein Zeichen von Überlastung oder Erkrankung sein. Erkennen Sie als Führungskraft, dass ein Mitarbeiter überlastet ist, bevor die Krise beginnt − und reagieren Sie angemessen darauf.

Häufig gab es schon seit einiger Zeit Frühwarnzeichen: Ihr Mitarbeiter zeigte starke Stimmungsschwankungen, war öfter als sonst niedergeschlagen, reizbar oder wirkte abgespannt und unkonzentriert. Ein „Rückzugsverhalten“ und das Meiden von Kontakten zu Ihnen oder zu den Kollegen können Hinweise sein.

Auch das Gegenteil kann auffallen: ein Mitarbeiter zeigt eine deutlich gesteigerte Aktivität, wirkt „hyperaktiv“ − ohne dass eine entsprechende Produktivitätssteigerung auf die Aktivitäten folgt. Hier kann ein Anzeichen für fortschreitende Überlastung und gegebenenfalls „Burn-Out-Gefährdung“ vorliegen. Die Folge in ist in beiden Fällen: der Mitarbeiter schafft sein Arbeitspensum nicht mehr, die Produktivität sinkt. Treten öfters einzelne Fehltage oder auch längere Fehlzeiten auf, können auch das Indizien sein, dass mit dem Mitarbeiter etwas nicht stimmt.

Wenn etwas „anders ist als sonst“: hinsehen und die Initiative ergreifen!

Sie kennen das sicherlich im Führungsalltag: Sie nehmen es zwar wahr, aber es fehlt oft die Zeit, genauer drüber nachzudenken. „Das wird schon wieder“ sagen Sie sich vielleicht. Oder: „Sobald das Halbjahresergebnis abgesichert ist, kümmere ich mich drum“ – und dann verbleibt es.

Vielleicht haben Sie auch die Befürchtung, dass der Mitarbeiter im Gespräch unerwartete Themen anspricht. Oder dass er sehr emotional wird und Sie nicht sicher sind, wie Sie reagieren sollen.

„Man löst keine Probleme, in dem man sie auf Eis legt“ (Winston Churchill)

Hinsehen, ansprechen, dranbleiben – und bei Bedarf Experten hinzuziehen, lautet die Devise. Das erste Gespräch mit dem Mitarbeiter sollte ausschließlich unter der Überschrift „Fürsorglichkeit“ stehen. Vermeiden Sie Sanktionsankündigungen oder maßregelndes Verhalten. Wichtig ist auch: gehen Sie frühzeitig ins Gespräch! Die meisten Mitarbeiter wünschen sich, angesprochen zu werden – auch wenn sie erstmal gereizt oder abwehrend reagieren.

Ignorieren Sie Auffälligkeiten nicht, sondern sprechen Sie sie kurz an: „Mir ist aufgefallen, dass Sie sich in letzter Zeit kaum noch an den Gesprächen beteiligen – wie geht es Ihnen?“ Schildern Sie Ihre persönliche Wahrnehmung – keine Zuschreibung bitte („Sie wirken depressiv“, „Vielleicht haben Sie einen Burn Out“). Konzentrieren Sie sich auf die Reaktionen des Mitarbeiters im Arbeitsalltag, bleiben Sie auf der Sachebene und vermeiden Sie (erstmal), auf die Beziehungsebene zu gehen.

Hat sich im Kontaktverhalten etwas verändert, sind Konzentrationsschwierigkeiten erkennbar, häufen sich Krankheitstage? Nennen Sie beispielhafte Situationen, in denen Sie Entsprechendes beobachtet haben.

Sprechen Sie es an – schon das verändert etwas für den Mitarbeiter

Seien Sie nicht beleidigt, wenn erst mal „es ist nix!“ als Antwort kommt – die Tatsache, dass Sie es angesprochen haben, bewirkt in jedem Fall etwas. Sie müssen im ersten Gespräch auch nicht sofort alle eventuell vom Mitarbeiter benannten Schwierigkeiten lösen können – das hat in Folgegesprächen auch noch Platz. Auch wenn es betriebsinterne Themen sind, die den Mitarbeiter so stark belasten, müssen Sie nicht sofort Entscheidungen treffen. Die nächsten Schritte zu vereinbaren und den Mitarbeiter anregen, eigene Ideen zur Lösung zu entwickeln, kann ein Weg sein.

Warum ist es so wichtig, dass Sie als Führungskraft so ein Gespräch führen?

Weil Ihr Mitarbeiter so einen Impuls bekommt, über sich nachzudenken. Und: er fühlt sich wahrgenommen. Vielleicht erkennt er so ein eigenes Verhalten, das ihm bisher nicht bewusst war. Sollten psychische, psychosomatische Erkrankungen oder schwerwiegende Probleme im privaten Umfeld vorliegen, können so geeignete Maßnahmen zur Unterstützung eingeleitet werden – bei Bedarf wird der Betriebsarzt oder die Sozialberatung einbezogen.

Fünf Erfolgsfaktoren sind uns im Training wichtig

Aus der Praxis – für die Praxis: folgende fünf Erfolgsfaktoren haben sich für uns durch langjährige Beratung von Führungskräfte-herausgebildet:

– Sicherheit geben im Erkennen von Symptomen, Auslösern und Frühwarnzeichen
– Erkenntnisprozesse einleiten z.B. durch die Bearbeitung individueller Fallbeispiele aus der Praxis
– Training der Gesprächsführung
– Grenzen der Führungsaufgabe erkennen
– Stärkung der Ressourcen und Erkennen eigener Verführbarkeiten

Ein entsprechendes Training, Workshops bzw. Coaching können Ihnen als Führungskraft die nötige Sicherheit geben.

Sie möchten sich auf Kunden- und Marktforderungen gezielt einstellen? Aufgrund der hohen Dynamik der Märkte ist zunehmende Flexibilität und Geschwindigkeit seitens Ihres Unternehmens gefordert. Warum Sie jetzt auf eine prozessorientierte Organisation setzen sollten, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Durch die schnelle technologische Entwicklung und die Globalisierung steigen der Wettbewerbsdruck und die Anforderungen Ihrer Kunden stetig. Die aktuellen Aktivitäten zur Digitalisierung treiben diese Veränderungen noch zusätzlich an. Mit einer klassischen funktionalen Aufbauorganisation, in der die Verantwortung für die Durchführung eines komplexen Prozesses von Abteilung zu Abteilung weitergereicht wird, ist eine schnelle Reaktion auf Veränderungen nicht immer möglich. Der ganzheitliche Blick auf den Prozess, so wie ihn der Kunde wahrnimmt, fehlt in dieser Organisationsform. Verbesserungen beziehen sich deshalb häufig auch nur auf Prozessausschnitte, die wiederum in der Nachbarabteilung zu Mehraufwand führen können.

Flexibel durch eine prozessorientierte Organisation

In der prozessorientierten Organisation liegt der Fokus auf den Abläufen im Unternehmen. Diese werden von Ende-zu-Ende definiert, d.h. zum Beispiel vom Kundenwunsch bis zur Rechnungszahlung. Die Prozesse werden systematisch an den Kundenanforderungen und an den strategischen Zielen der Organisation ausgerichtet.

Auch die Führungsverantwortung wird vorrangig dem Prozess zugeordnet. So ist eine Führungskraft in der Lage, sehr schnell direkt auf neue Anforderungen zu reagieren und den ihr zugeordneten Prozess anzupassen. Wenn die Unternehmensführung sich zukünftig stärker auf die Prozesse ausrichtet, dann muss auch die Aufgaben- und Verantwortungszuordnung im Unternehmen neu festgelegt werden.

Herausforderung prozessorientiertes Führen

Die Schaffung der organisatorischen und methodischen Grundlagen für eine prozessorientierte Organisation ist eines der wichtigsten Managementthemen. Doch wie lässt sich dies im Denken und Handeln der Führungskräfte und Mitarbeiter umsetzen?
Seit über hundert Jahren sind die Unternehmen durch die funktionale Aufbauorganisation geprägt. Führungspositionen werden bislang nur dort, und in geringem Maße in der Projektorganisation, gefunden. Die Entwicklung der prozessbezogenen Führungsrollen ist deshalb eine entscheidende Schwelle, die es zu überwinden gilt.

Dies ist ein Veränderungsprozess für die Organisation, der nicht unterschätzt und nicht sich selbst überlassen werden darf. Nicht selten werden Widerstände und soziale Dynamiken ausgelöst, deren Bewältigung ein wichtiges Erfolgskriterium ist. Mit einer systematischen Organisationsentwicklung unter Einbeziehung aller wichtigen Betroffenen werden Sie eher ans Ziel kommen. Vor allem bei der Etablierung der wichtigen Prozessmanager-Rolle müssen alle wichtigen Beteiligten in die Pflicht genommen und gecoacht werden. Für die Zusammenarbeit zwischen den prozessorientierten Führungsrollen und der funktionalen Organisation müssen Regeln der Zusammenarbeit entwickelt werden. Gerade zu Beginn ist eine regelmäßige gemeinsame Reflexion über die Wirksamkeit dieser Regeln sehr hilfreich.

Mit der Standortbestimmung beginnen

Es gibt wohl kaum eine Organisation, die sich noch gar nicht mit Prozessmanagement beschäftigt hat. Prozesse wurden z.B. bereits im Rahmen eines Qualitätsaudits dokumentiert, erste Prozessmanagement-Tools zur Modellierung sind vielleicht eingeführt, oder es wurden bereits Projekte zur Prozessoptimierung durchgeführt.

Damit sich ein Unternehmen gezielt entwickeln kann, benötigt es daher zunächst eine individuelle Standortbestimmung. Wo steht das Unternehmen in Bezug auf Prozessmanagement, wo bestehen noch Lücken und Defizite? Wie weit ist das Unternehmen im Vergleich zu anderen? Welches sind die nächsten sinnvollen und notwendigen Schritte?

Als ein Beispiel für eine Standortbestimmung der prozessorientierten Organisation sei hier die Reifegradanalyse nach dem Modell eden genannt. Die Analyse wird anhand von Interviews mit Führungskräften und wichtigen Mitarbeitern durchgeführt. Neben einer detaillierten Stärken-Schwächen-Analyse ist die Identifizierung der kurz- und mittelfristigen Handlungsfelder, priorisiert aus der Sicht der Betroffenen, ein wesentliches Ergebnis der Auswertung. Weitere Tools zur Ermittlung des Status Quo Prozessmanagement sind in Vorbereitung.

Das Analyseergebnis ist dann ein hervorragender Ausgangspunkt für die Erarbeitung einer Roadmap zur (Weiter)-Entwicklung des Prozessmanagements und der prozessorientierten Organisation. Der Vorteil liegt vor allem darin, dass nicht ein allgemeiner Benchmark als Vorlage für das weitere Vorgehen genommen wird, sondern dass ein für das eigene Unternehmen passgenauer Entwicklungsweg entsteht.

Weiterbildung für „Prozessorientierte Unternehmensführung“

Weiterbildungsangebote helfen, um sich in die Methoden und Werkzeuge für die erfolgreiche Entwicklung prozessorientierter Organisationen einzuarbeiten. Auch praktische Beispiele können sinnvolle Anregungen bieten.

Erfolgreiches Prozessmanagement gelingt nur in einem ganzheitlichen und vernetzten System. Die beste Organisation alleine nützt ebenso wenig wie die Begeisterung der Handelnden, wenn die Prozesse nicht stimmen. Deshalb gilt als oberster Grundsatz, Prozesse, Organisation, Menschen und IT zusammenzuführen: denn den prozessorientierten Unternehmen gehört die Zukunft.

Sie wollen in einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt konkurrenzfähig bleiben? Der Schlüssel dafür liegt nicht in algorithmengetriebenen Maschinen, sondern im Menschen selbst. Warum emotional intelligente Mitarbeiter Ihr Unternehmen wirklich nach vorn bringen.

Die digitale Arbeitswelt verlangt nach neuen Kompetenzen, darüber sind sich alle Beteiligten in der Industrie, bei den Gewerkschaften, aber auch im Bildungsbereich einig. Die Frage nach den Kompetenzen an sich und einer Umsetzung mündet in zahlreichen Veranstaltungen, Gremien und Arbeitsgruppen. Häufig werden dort jedoch die falschen Fragen gestellt: Muss jeder Schüler ab sofort programmieren lernen? Müssen Inhalte durch „iPad Klassen“ künftig technisch besser vermittelt werden?

Viel dringender stellt sich die Frage, wie wir in einer agilen und digitalen Gesellschaft die Voraussetzungen dafür schaffen können, die Vorteile des Menschen optimal einzusetzen. In Puncto Kreativität und emotionaler Intelligenz wird der Mensch der algorithmengetriebenen Maschine auf weit absehbare Zeit überlegen bleiben. Er kann diesen Vorteil vor allem dann ausspielen, wenn er lernt, sich die Technologie zu Nutze zu machen und für seine Zwecke einzusetzen.

Was bedeutet Emotionale Intelligenz?

Emotionale Intelligenz ist die Fähigkeit, auf andere und uns selbst einzugehen, Gefühle zu verbinden und uns zu motivieren. Diese Form der Intelligenz ist geprägt durch unser Selbstbewusstsein, die Selbstmotivation, Empathie (soziales Bewusstsein) und die Fähigkeit, Beziehungen aufzubauen. Diese Fähigkeit brauchen wir als Menschen nicht erlernen, aber wir können sie trainieren.

Worin liegt der Mehrwert?

Zukünftig werden Unternehmen in hybriden Netzwerken organisiert sein. Interne und externe Mitarbeiter werden an gemeinsamen Projekten und Themen kreativ zusammenarbeiten. Maschinen können diese Zusammenarbeit unterstützen und effizienter gestalten. Der eigentliche Mehrwert dieser Zusammenarbeit für Unternehmen liegt aber darin, dass die Mitarbeiter in der Lage sind, sich emotional zu verbinden und gemeinsam Wissen und Expertise miteinander zu vernetzen, das auf den ersten Blick gar nicht zusammenpasst. Teamwork mit unterschiedlichen Kompetenzen wird der Erfolgsfaktor für die Wettbewerbsfähigkeit der Zukunft.

Was bedeutet das für die Anforderungen an das Bildungssystem?

Das Lernen der Zukunft besteht vor allem aus Übungen des miteinander Problemelösens. Weg vom individuellen Wissenskämpfer hin zum kollektiven Problemlöser. Jeder Einzelne muss im Bildungssystem die Chance haben, seine Stärken zu entdecken und diese in Teams zur Entfaltung zu bringen. Ergänzend gilt es, kreative Denkprozesse zu trainieren und zu verstehen, dass Offenheit und Eigenverantwortung elementare Bausteine eines erfolgreichen Menschen in einer digitalisierten Welt sind. Der Unterricht der Zukunft bestünde also nicht mehr aus fixen, inhaltlich getrennten Lerneinheiten, sondern aus komplexen und fachübergreifenden Aufgaben, die Anreize zur Übung und zum Lernen schaffen. Das entscheidende Bewertungskriterium ist dann die Teamfähigkeit oder eben die „emotionale Intelligenz“, die die Menschen zu kreativen Teamplayern macht.

Das Wirtschaft- und Gesellschaftssystem bildet den Rahmen

Ausgestattet mit einem guten Maß an emotionaler Intelligenz, offenem Denken und der Bereitschaft, für neue Lösungen zu arbeiten und eigenverantwortlich zu handeln, sind Schüler bestens für ein erfolgreiches Wirken in der Wirtschaft und Gesellschaft gerüstet. Ob diese ihre Kompetenzen und Fertigkeiten dann im Bereich der Medien, der Forschung oder der Programmierung von Industrierobotern anwenden und dazu digitale Helfer nutzen, hat schließlich nur noch eine nachrangige Bedeutung.

Bildung als dynamisches Element

Fassen wir also zusammen: Digitale Bildung beruht gleichermaßen auf einer guten digitalen Infrastruktur, bestens fortgebildeten Lehrern und einer innovativen pädagogischen Vermittlung. Die Zielsetzung verschiebt sich aber sehr deutlich in Richtung des übergreifenden Denkens und der Förderung von Teamarbeit und Problemlösung. Dadurch soll der Schwerpunkt der Bildung darauf liegen, wie man den Einzelnen in einer Gesellschaft bestärkt, mutig und offen alles aufzunehmen, was einem die Welt bietet. Gemeinsam können wir so an innovativen Lösungen für die Herausforderungen unserer agilen Gesellschaft arbeiten − und dies auf allen Ebenen in unserer Gesellschaft und in unseren Bildungssystemen.

So schreibt die Konrad-Adenauer-Stiftung in einer aktuellen Publikation: „Die digitale Transformation ist eine große und langfristige Herausforderung für die deutsche Gesellschaft und Wirtschaft. Konzepte und Kompetenzen bedürfen deshalb der permanenten Weiterentwicklung.“ Es geht also darum, Bildung als ein dynamisches Element zu begreifen, als Herz in unserem „AgilEcosystem“.

Das verbindende Element der neuen Führungsqualitäten ist die Kommunikationsfähigkeit: Warum Storytelling für Führungskräfte ein so wichtiges Kommunikationstool ist und wie es Sie in Ihrer Führungsrolle täglich unterstützt.

Im Moment verändert sich Führung stark und die alten Prinzipien werden durch neue abgelöst. Dabei tauchen immer wieder drei Punkte auf:

– Die Führungskraft agiert mehr und mehr als Coach.
– Führungskräfte sind Moderatoren in einem Netzwerk.
– Visionen und Storytelling sind wichtige Führungsinstrumente.

Nichts von diesen Punkten funktioniert ohne Kommunikation. Vor allem nicht ohne Ihre direkte und persönliche Kommunikation. Das mag in Zeiten von Digitalisierung, internationalen Teams an verschiedenen Standorten und zunehmend flexiblen und dezentralen Arbeitsorten paradox wirken, ist es aber nicht. Denn es geht um Vertrauen, Orientierung und Beziehungen.

Emotionen erzeugen Commitment

Gerade in Zeiten der Veränderung mit den unzähligen neuen Entwicklungen und der entsprechenden Unsicherheit darüber, wie es weitergeht, suchen die Menschen nach Orientierung. Es geht dabei nicht primär um das „Was“, sondern um das „Warum“. Und dieses Warum müssen Sie liefern. Nun kann man natürlich fast alles mit Sachargumenten erklären. Es gibt ja immer gute Gründe. Aber das ist nicht mehr genug. Um wirkliches Commitment zu bekommen, brauchen Sie Emotionen. Doch warum ist Storytelling dabei so wirksam?

Wir kennen das aus der Verkaufspsychologie: Die Kaufentscheidung wird meistens aus dem Bauch heraus getroffen. Der Verstand liefert dann nur noch die richtigen Argumente dafür. Mit Ihren neuen Ideen, Ihrer Strategie oder Vision ist es letztlich nicht anders. Wenn Sie wollen, dass sie gekauft werden, dann brauchen Sie emotionale Botschaften. Deshalb ist Storytelling für effektive und wirksame Kommunikation wichtig. Denn Menschen müssen Ihre Geschichte glauben, bevor sie Teil Ihrer Geschichte werden.

Geschichten, die im Kopf bleiben, führen zum Ziel

Solange Sie nur wie gewohnt auf der rationalen Ebene kommunizieren, wird das schwierig. Die traditionelle Kommunikation im Business baut auf drei typischen Schritten auf:

– Sie beschreiben das Problem, mit dem Sie sich beschäftigt haben.
– Sie analysieren das Problem.
– Sie empfehlen eine Lösung.

Dazu haben Sie jede Menge Daten, Fakten und Argumente, die Ihre Position untermauern. Aber es fehlt die emotionale Ebene, weil nur der kognitiv-rationale Anteil des Gehirns angesprochen wird. Und das ist nur ein kleiner Teil.

Hingegen spricht Storytelling alle Bereiche des Gehirns an, was auch der Grund dafür ist, dass wir uns Geschichten viel besser merken können als Zahlen und Fakten. Je emotionaler, desto besser. Nun geht es beim Storytelling im Business nicht darum, einfach nur Geschichten zu erzählen. Sie wollen damit ja ein Ziel erreichen. Das heißt, dass die Geschichte, die Sie erzählen, Ihr Ziel unterstützen muss. Und deshalb bleibt es auch unverändert wichtig, dass Sie Ihre Zahlen, Daten und Fakten ebenfalls parat haben. Es gibt hier kein entweder oder. Sie brauchen beides.

Wer glaubwürdig kommuniziert, überzeugt

Gute und wirksame Kommunikation ist vor allem eine Frage der Glaubwürdigkeit. Glaubwürdig ist nur, wer offen, transparent und persönlich kommuniziert. Glaubwürdig ist, wer authentisch kommuniziert – das Gesagte also zu den Werten, der Kultur und dem Verhalten passt. Glaubwürdige Kommunikation ist deshalb weniger eine Frage von groß angelegten Kampagnen, sondern eine Frage Ihrer persönlichen Einstellung.

Das Thema Transparenz wird in vielen Unternehmen noch kritisch gesehen. Gerade die vielen Hidden Champions in Deutschland sind sehr lange gut damit gefahren, möglichst wenig zu kommunizieren. Doch die Zeiten ändern sich. Eine moderne Unternehmenskultur braucht Kommunikation und Transparenz. Schon längst ist es nicht mehr nur die Generation Y, die sich ein anderes Arbeitsumfeld wünscht.

Storytelling in die tägliche Führungsarbeit integrieren

Wer heute ein gefragter Arbeitgeber sein will, braucht mehr als sichere Arbeitsplätze und gute Entlohnung. Sie brauchen eine moderne Unternehmens- und Führungskultur, die Ihre Mitarbeitenden motiviert und neue Talente anzieht.

Aus meiner Sicht stellt sich damit weniger die Frage, welche Risiken Sie mit offener und an den Bedürfnissen Ihrer Mitarbeitenden orientierten Kommunikation eingehen, sondern vielmehr, welche Chancen Sie vergeben, wenn Sie es nicht tun.

Und damit sind wir wieder beim Thema Storytelling. Es ist großartig, wenn Sie es schaffen, Storytelling in Ihre Führungsarbeit zu integrieren. Und zwar nicht nur, zu den großen Momenten von wichtigen Reden, Jahrestagungen oder entscheidenden Präsentationen. Mit Storytelling können Sie Ihre tägliche Führungsarbeit spürbar verbessern. Es wird Ihnen viel leichter fallen, Ihre Vision, die Werte, neue Strategien und notwendige Veränderungen verständlich und vor allem auch nachhaltig im Unternehmen bekanntzumachen und zu implementieren.

Persönliches Storytelling kann Ihnen auch dabei helfen, Ihre Reputation und Glaubwürdigkeit langfristig zu untermauern. Doch sollten Sie dazu folgende Punkte beachten:

– Erzählen Sie nicht irgendwelche Geschichten, sondern Ihre Geschichte. Denn Sie sind nicht authentisch, wenn Sie sich im Internet Geschichten zusammensuchen, die wir alle schon 100 Mal gehört haben und sie dann wohlmöglich noch als Ihre eigene ausgeben.

– Nutzen Sie Storytelling, wenn Sie Commitment erzeugen wollen. Wenn es um Compliance geht, sind andere Kommunikationsformen meistens besser geeignet.

– Übertreiben Sie es nicht, vor allem, wenn Sie bislang eher sparsam kommuniziert haben. Achten Sie darauf, dass Ihre Geschichten zu der Storyline, der Kultur und den Werten Ihres Unternehmens passen. Ihre persönliche Kommunikation sollte damit immer konsistent sein.

Kann man Storytelling lernen? Ja, Sie können das lernen. Natürlich ist ein gewisses Talent und Gefühl für Geschichten hilfreich, aber letztlich ist Storytelling eine Fähigkeit und keine Gabe. Wichtig ist nur, dass Sie authentisch bleiben und keine Geschichten erzählen, für die Sie sich verbiegen müssen.

In Zeiten, in denen stressbedingte Ausfälle stetig zunehmen, sind vor allem Führungskräfte als Vorbilder gefragt. Wer sich selbst und die Mitarbeiter langfristig überfordert, riskiert höhere Ausfallzeiten. Zu gesunder Führung gehört zunächst, sich selbst gut führen zu können. Wie Sie eigene Werte kennen und leben lernen und Ihr Lebensstil unmittelbaren Einfluss auf Ihre Führungsrolle nimmt.

Systemisches Coaching – mehr als ein mentaler Prozess

Führungskräfte kommen häufig erst ins Coaching, wenn das Kind bereits in den Brunnen gefallen ist und die körperlichen Reserven weitgehend aufgebraucht sind. Dies betrifft mehr Männer als Frauen, da Frauen meist früher auf die Warnzeichen Ihres Körpers achten. Es muss sich dabei nicht um einen Burn-out handeln. Es reicht, wenn Sie monatelang über Ihre Verhältnisse gelebt haben und nun chronisch erschöpft sind.

Doch schon ein Coaching-Prozess selbst ist nicht immer ein Spaziergang. Es braucht Ressourcen, um Veränderung wirksam umzusetzen. Zudem gelingt ein guter Selbstzugang nur im Zustand der Entspannung. Deshalb ist es oft notwendend, vor allem am Anfang eines Coaching Prozesses, die körperlichen Energiereserven wieder zu füllen und Ruhe ins System zu bringen. Nicht zuletzt braucht das Gehirn die richtige Energie, um Entscheidungen treffen zu können.

Führungskräfte sind kraftvolle Vorbilder

Wer die Verantwortung für eine stabile Unternehmensentwicklung mit gesunden Mitarbeitern übernehmen will, muss zunächst sich selbst führen können. Erfolgreiche Selbstführung basiert auf dem Kennenlernen und Leben der individuellen Werte und Einstellungen. Dies beinhaltet auch körperliche Aspekte. Entscheidend ist vor allem für Männer, die Wahrnehmung der eigenen körperlichen Signale zu erhöhen. Regelmäßig den Blick nach innen zu wenden hilft, um rechtzeitig geeignete Maßnahmen zu treffen. Je nach Thematik liefert ein systemisches Coaching dann Empfehlungen zur Steigerung des Energielevels. Diese wirken zum einen kurzfristig und zielen zudem auf die langfristige Umstellung der Lebensgewohnheiten ab.

Ansätze aus der Psycho-Neuro-Immunologie (PNI)

Die PNI ist eine Wissenschaft, die sich mit dem Zusammenspiel von Steuerungszentren wie das Psychosoziale System, dem Bewegungsapparat sowie dem Immun-, Hormon- und Nervensystem befasst. Die Betrachtung der Interaktion der Steuerungszentren des Körpers liefert gezielte Intervention, um wieder ein gesundes Gleichgewicht herzustellen. In der PNI werden hierzu drei Flexibilitäten unterschieden, die in einem Zusammenspiel wirken:

1. Metabolische (Stoffwechsel) Flexibilität
2. Immunologische Flexibilität
3. Psychische Flexibilität

Ist einer der drei Bereiche aus dem Takt geraten, zieht dieser die anderen in Mitleidenschaft. Meistens wird dadurch das Problem verstärkt, zumindest aber auf eine andere (körperliche) Ebene verschleppt und raubt somit Energie.

Gestörte Flexibilität bei Stress

Häufig berichten überlastete Führungskräfte über mentale Niedergeschlagenheit. Die körperlichen Folgen von Stress sind indes ganz unterschiedlich. Kortisol, das Stresshormon, wirkt auf das Immunsystem im Körper global unterdrückend. Sobald Sie im Urlaub dann anfangen sich zu erholen, kann das Immunsystem wieder arbeiten und Sie werden krank. Das kennen Sie vielleicht.

In Stresszeiten richtet sich ein Teil des Immunsystems gezielt auf Körperbarrieren wie Haut, Darm oder Nebenhöhlen und wird dort aktiviert, um vor Angriffen durch Viren und Bakterien zu schützen. Dort kommt es durch eine Überreaktion zu Symptomen wie Hautproblemen, dem Reizdarm-Syndrom oder Nasen-Nebenhöhlenentzündung. Langfristig führt eine Überlastung zu körperlicher und mentaler Müdigkeit bis hin zur Depression. Es wird höchste Zeit, in einen entspannten Zustand zu kommen und die Energiereserven wieder aufzubauen.

5 Empfehlungen, um flexibel zu bleiben

1. Intermittierendes Fasten (Stoffwechsel) bedeutet, Sie essen 16 Stunden am Stück nichts und nehmen dann innerhalb von 8 Stunden zwei Mahlzeiten zu sich. Dies macht zum einen Ihr Hirn flexibler. Zum anderen muss Ihre Leber weniger entgiften. Chronische Müdigkeit hat häufig mit einer u.a. stressbedingten Leberüberlastung zu tun.

2. Sorgen Sie für ausreichend Schlaf (Psyche & Immunsystem): Nachts repariert unser Immunsystem die Schäden, die tagsüber entstanden sind. Reduzieren Sie mindestens zwei Stunden vor dem Schlafengehen blaue Lichtquellen wie Mobiltelefon, Fernseher und Computer. Setzen wir uns blauem Licht aus, produziert unser Körper weniger des Schlafhormons Melatonin. Das verursacht einen weniger tiefen und erholsamen Schlaf.

3. Nüchtern Bewegen (Stoffwechsel) bedeutet, sich vor dem Essen zu bewegen. Dadurch leeren Sie die Zellen und die Energie, die Sie danach zu sich nehmen, wird direkt in den Körperzellen aufgenommen. Alle überschüssige Energie z. B. in Form von Zucker (Glukose) wird ansonsten durch die Leber in Fett umgewandelt, eine weitere Belastung.

4. Omega-3-Fettsäuren aus Fisch oder Algen (Immunsystem) wirken im Wesentlichen auf zwei Ebenen. Sie machen Ihr Hirn flexibler (Fettsäure DHA) und reduzieren chronische Entzündungen (Fettsäure EPA) und damit Müdigkeit im Körper. Eine chronische Entzündung im Körper ist u.a. auch eine Folge von Stress und ist zudem die Ursache vieler weiterer Krankheiten.

5. Gemüse statt Nudeln (Stoffwechsel): Ersetzen Sie schnelle Kohlehydrate wie Nudeln, Brot oder Reis durch komplexe Kohlehydrate wie Gemüse: am besten zur Hälfte roh und gekocht verzehren. Komplexe Kohlehydrate brauchen länger, bis sie von den Zellen aufgenommen werden können. Ihr Blutzucker fährt also nicht mehr Achterbahn und Ihre Hirnleistung bleibt erhöht.

Geklärte Führungsrolle – positive Rückkopplung auf den Körper

Im Coaching Prozess zum Thema Führung erarbeiten Sie ein klares Bild darüber, was zu Ihrer Rolle als Führungskraft gehört. Was stärkt Sie und wo haben Sie noch Entwicklungsmöglichkeiten? Mit den gewonnenen Einsichten in Führungsmethoden und der Klarheit, was Ihre eigene Richtung angeht, können Sie Mitarbeiter effektiver anleiten und die gemeinsamen Ziele besser erreichen. Energien werden freigesetzt und Sie verringern unnötigen Stress. Ihr Körper wird es Ihnen danken.