Es raucht im Blätterwald, wenn es um das Thema Führung im Zeichen von Digitalsierung, Agilität, Arbeitswelt 4.0, etc. geht. Führung ist eindeutig im Aufwind, Hierarchien werden neu bewertet und organisiert. Was dabei auffällt? Nach wie vor seht im Fokus die Führungskraft, die aus ihrer Individualfunktion heraus die Einzelnen und Teams führt.
Es hagelt pausenlos Begriffe, Modelle, Rezepte, Ratschläge, wie Führung „modern“ führen sollte. Vieles ist nicht so neu (und trotzdem gut). Jedoch verlagern sich Schwerpunkte, Haltungen und Verhalten werden modifiziert (Achtsamkeit, Demut, Augenhöhe etc.) um den Anforderungen von Agilität, Selbstorganisationskonzepten, neuen Mitarbeitergenerationen (Generation Y/Z) gerecht werden zu können.
Was meines Erachtens bisher kaum beachtet wird, ist die Frage, kann oder muss nicht sogar, Führung unter diesen Vorzeichen im Schwerpunkt kollektiv, also eine Teamleistung sein? Sind der Geschäftsführer und seine Bereichsleiter, der Bereichsleiter und seine Abteilungsleiter etc., als Führungsteam nicht effektiver, als die „Einzelkämpfer“? Ich sage, aus meiner Erfahrung als Entwickler von Führungsteams heraus, eindeutig JA!
Im Führungskontext stehen aktuell sich selbstorganisierende Teams, die mehr oder weniger mit agilen Methoden arbeiten und/oder sich an agilen Werten orientieren. Und die einzigen, die das oft ignorieren, sind ihre Führungskräfte. Ein agiles Führungsteam ist dabei das optimale und glaubwürdige Modell für agile Teamarbeit. Es eleminiert sichtbar das bisher oft dominierende „Silodenken“ und strahlt Kollaboration nach unten aus. Teamarbeit schafft für die einzelne Führungskraft Entlastung (weniger Multitasking), sorgt für weniger Stress und Aufwand. Auch dies ist eine Botschaft an die Mitarbeitenden, dass oft weniger mehr ist, und sein darf. Führungsteams schaffen Synergieeffekte im Sinne von Innovation und Kreativität und minimieren die Risiken von Einzelentscheidungen in komplexen Situationen. Gerade in Transformationsprozessen können im Team erarbeitete Entscheidungen, Strategien und Maßnahmen effektiver umgesetzt werden. Loyalität und Vertrauen im gesamten Verantwortungsbereich eines Führungsteams werden meines Erachtens entscheidend gestärkt.
Das hört sich erst einmal gut an, braucht jedoch zu einer optimalen Realisierung einigen Aufwand und bewusste Arbeit, vor allem an den individuellen Transformationen der einzelnen Führungskräfte. Das Spannungsfeld Individualität versus Kollaboration bedarf in der Regel einer gezielten Reflexion und Bearbeitung. Bisheriges Silodenken, Karrierestreben, Dominanzverhalten, Einzelkämpfermentalität, wenig Vertrauen in transparente Kommunikation bis hin zu narzistischen Persönlichkeitsmustern erschweren agiles Führungsteambuilding.
Was also tun, wenn grundsätzlich eine Entscheidung hin zum Führungsteam getroffen wurde? Sich als Team Zeit und Raum zur eigenen Entwicklung nehmen und dabei ruhig Unterstützung holen (Achtung: das bedeutet Investitionen). Diese Entscheidung sollte im Idealfall auf einem bewussten Konsens basieren (wir alle wollen ein Team werden/sein).Weitere Empfehlungen: Offen und dialogisch kommunizieren. Mit Konflikten rechnen und sie frühzeitig bearbeiten. Persönliche und sachliche Unterschiede (Heterogenität) akzeptieren, positiv bewerten, jedoch letztlich die Sache in die Vordergrund stellen. Erwartungen und Werte abgleichen und entsprechendes Commitment definieren. Zentral ist es, eine effektive Teamorganisation zu erarbeiten. Rollen, Aufgaben, Regeln definieren. Agile Methoden und Techniken nutzen z.B. KANBAN oder Elemente von SCRUM. Und: auch ein Führungsteam braucht Führung!
Fazit: Wenn Sie also in einer entsprechenden Führungsrolle sind, installieren Sie Ihr Führungsteam. Haben Sie Mut zum Führungsteam als ergänzende Form der Führungsfunktion, es lohnt sich für alle Beteiligten.