XING Coaches + Trainer

Kennen Sie das auch? Dieses komische Gefühl sobald wir etwas anders machen (müssen) als gewohnt? Egal ob ein Ortswechsel ins Unbekannte, die Trennung von einem langjährigen Partner oder die ständigen Optimierungen am Arbeitplatz. Immer wieder diese Unsicherheit und Fragen: Kann ich das? Warum muss ich das ändern? War mein bisheriges Tun nicht gut? Was passiert, wenn ich das nicht mache?

In unserer schnelllebigen Arbeitswelt sind Ihre Mitarbeiter immer häufiger in immer kürzeren Abständen mit diesen Fragen konfrontiert. Unternehmer und Führungskräfte müssen ihr bisheriges Vorgehen bei Veränderungen überdenken.

Produktionsfaktor: Geschwindigkeit

„Nichts ist so beständig wie der Wandel“, erkannte der Philosoph Heraklit von Ephesus bereits circa 500 v.Chr. Zu keiner Zeit war seine Aussage so zutreffend wie heute. Zwischen den Erfindungen der Dampfmaschine und des Fließbandes lagen noch circa 150 Jahre. Heute vergeht kein Jahr mehr, in dem nicht eine neue Handygeneration entwickelt wird. Pokémon Go schaffte es in 19 Tagen von der Programmierung bis zum absoluten globalen Spielehype. Längst ist das Thema Geschwindigkeit zu einem weiteren Produktionsfaktor geworden. Wer schnell ist, hat einen Wettbewerbsvorteil. Unternehmen müssen sich dieser Geschwindigkeit anpassen und sich optimieren, um am sprichwörtlichen Ball zu bleiben.

Entwicklung des Menschen

Wie sieht es beim Menschen, dem Mitarbeiter im Unternehmen aus? Wie schnell entwickelt der sich? Vor Jahrmillionen haben Menschen das aufrechte Gehen gelernt, mit Säbelzahntigern gekämpft und dadurch ihre Urinstinkte geprägt. In der hiesigen Gesellschaft braucht es keine Überlebensängste, alle sind sozial abgesichert und dennoch: evolutionsbedingt lösen bevorstehende Veränderungen im Menschen denselben Mechanismus aus wie vor Millionen von Jahren.

Welche Möglichkeiten haben Mitarbeiter in Unternehmen, die sich der Geschwindigkeit anpassen müssen? „Take it or leave it“, sprich: „nehmt die Veränderung hin oder verlasst das Unternehmen“. So einfach ist es nicht, weder für die Unternehmen, noch für die Mitarbeiter. Für diese kann die Forderung nach Anpassung schnell zur Überforderung durch Anpassung werden.

Formel für gesunden Wandel

Mitarbeiter können die Veränderung ignorieren, verweigern und, aufgrund des kürzeren Hebels, widerwillig akzeptieren mit dem Resultat, dass die erhofften Verbesserungen für das Unternehmen ausbleiben. Umsätze werden rückläufig. Geschäfte stagnieren. Oder Mitarbeiter sehen die Veränderung als Herausforderung, stellen sich dieser, lernen neue Methoden und gehen als Sieger des Wandels hervor. Das Unternehmen kann aufgrund der erfolgreichen Veränderung wachsen, neue Kunden gewinnen und seine Marktposition ausbauen.

Zwei Varianten, die für das Unternehmen und seine Mitarbeiter zwei wesentliche Unterschiede bedeuten. Freude bei den Mitarbeitern führt zu Unternehmenswachstum, Frust und Anspannung langfristig zu Stillstand. Anders ausgedrückt:

wenn

„Führung“ = „Werteorientierung“ + „Kenntnis der menschlichen Schaltpläne“

dann

„gesunder Wandel“

sonst

„Stillstand“

Sie haben es in der Hand

Aufgrund der Schnelllebigkeit unserer Arbeitswelt, dem Getrieben sein von Zahlen und dem Wettbewerbsdruck vergessen Führungskräfte den Faktor Mensch im Mitarbeiter. Bereits 2017 beträgt gemäß DAK der Anteil von psychischen Erkrankungen (zu denen die Überforderungen zählen) an den Arbeitsunfähigkeitstagen 16,7%. Tendenz steigend!

Rund 20% dieser Erkrankten sind zwischen 35 und 44 Jahren, stehen somit mitten im Arbeitsleben.

Wenn es Führungskräften und Unternehmern nicht gelingt, neben den durchaus wichtigen Exceltabellen und Programmcodes, ihre eigenen Mitarbeiter zu lesen, zu entschlüsseln und gemäß ihren Persönlichkeittypen zu motivieren, werden diese Zahlen in kürzester Zeit um ein Vielfaches steigen.

Was braucht es, damit die digitale Transformation in allen Unternehmen gelingt?

Jack Ma, Gründer der Alibaba Group, bringt es zum Weltwirtschaftsgipfel in Davos auf den Punkt. Es wird Maschinen geben, die Dinge besser können als Menschen. Wir Menschen haben gegenüber Maschinen jedoch einen wesentlichen Vorteil. Wir haben unsere Wertesysteme. Diese gilt es mehr und mehr auszubauen und vor allem bereits an Schulen den Kindern zu vermitteln.

Genau das braucht es in Unternehmen. Werte, die das Handeln des Unternehmens im Innen- und Außenverhältnis regeln. Wichtige Grundsätze wie Vertrauen, Verantwortung, Integrität spielen eine genauso große Rolle, wie zum Beispiel eine Wertschätzung durch Informationen. Ein Mitarbeiter, der von seinem Vorgesetzten genaue Informationen zu benötigten Veränderungen erhält, fühlt sich wertgeschätzt. Er kann sich ganz anders mit seiner neuen Aufgabe identifizieren und sich einbringen. Er wird sozusagen Teil der Veränderung.

Genau hier setzt der zweite wesentliche Erfolgsfaktor an. Die Unternehmen müssen ihre Mitarbeiter am Wandel beteiligen. Kein Auf Diktieren der Aufgaben mehr, sondern ein gemeinsames Entwickeln mit den Mitarbeitern. Wichtig hierfür ist, dass Vorgesetze ihre Mitarbeiter besser kennen. Wenn Chefs wissen, was für ein Typ Mensch der Mitarbeiter ist und wie er tickt, dann können sie die Mitarbeiter dort einsetzen, wo sie die meiste Freude am Arbeiten empfinden und für das Unternehmen den größten Nutzen bieten.

Es sind oft die kleinen Dinge, die das Arbeitsleben erlebbar machen und die sind Chefsache.

Haben Sie ein gutes Verständnis davon, womit Sie Ihren Kunden Mehrwert bieten? Denn das ist entscheidend für Ihr Auftreten bei einem Verkaufsgespräch. Stehen Sie voll hinter Ihrer Leistung oder Ihrem Produkt, kommt das auch bei Ihrem Gegenüber an. Was genau hinter dem Begriff Mehrwert steckt und wie Sie damit potenzielle Kunden überzeugen, erfahren Sie im Folgenden.

Mehrwert –  Definition

Laut dem Wirtschaftslexikon setzt sich ein Mehrwert für Unternehmen aus den USPs (Unique-Selling-Points) zusammen, die Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung von denen anderer Anbieter unterscheiden. Dieses Unterscheidungsmerkmal muss der Mehrwert und somit der Grund sein, warum sich Interessenten für Sie und Ihr Unternehmen entscheiden.

Die Arbeit zählt, nicht der Preis

Der Mehrwert, den Sie bieten, sollte nicht zwangsläufig ein günstiger Preis sein, eher im Gegenteil: Setzen Sie auf Qualität statt auf Quantität. Schließlich hat qualitativ gute Arbeit ihren Preis und genau das sollten Sie als Ihren Mehrwert verstehen. Eben dies sollte auch in Ihrem Angebot ersichtlich werden. Heben Sie sich von anderen Unternehmen ab, ohne bloß die “günstigste Alternative” zu sein.

Herausfinden: Was ist der Mehrwert?

Den Wert eines Produktes festzulegen ist wesentlich einfacher als den einer Dienstleistung. Bei der Festlegung eines Wertes spielt der Mehrwert eine wichtige Rolle. Stellen Sie sich dabei folgende Frage: Was macht Ihre Arbeit so attraktiv, dass es einen gewissen Preis, der gegebenenfalls höher ist als der eines anderen Anbieters, rechtfertigt?

Um den Wert einer Dienstleistung zu ermitteln, dient der Prozess des Value-Engineering. Dieser kommt bei der Konzeption der Leistung zustande und ist voll und ganz darauf ausgelegt, dass dem potenziellen Kunden ein Mehrwert geboten wird. Die Analyse während des Prozesses zeigt übrigens auch, welche Kosten überflüssig sind, da sie nicht zur Schaffung eines Mehrwertes beitragen.

Zusammenarbeit mit Kunden als Partnerschaft

Sie wollen als Partner wahrgenommen werden und genau das ist Ihr Auftrag. Wenn Sie als Dienstleister Ihren potenziellen Kunden eine lange Preisliste all Ihren angebotenen Leistungen schicken, suggerieren Sie Folgendes: “So lange brauchen wir, um bestimmte Arbeiten zu verrichten. So effizient sind wir und so viel kostet Sie unsere Effizienz – auch wenn wir es vielleicht gar nicht sind.” Mit dieser Einstellung können Sie ganz bestimmt keinen Kunden überzeugen.

Konzentrieren Sie sich lieber auf den Wert Ihrer Produkte beziehungsweise Dienstleistungen und vermitteln Sie diesen Ihren potenziellen Kunden. Greifen Sie das Ziel oder die Problempunkte (Pain) Ihrer Kunden auf, nennen Sie deren Herausforderungen beim Namen, denn dadurch fühlen sich Ihre Kunden verstanden.

Die meisten Kunden – und vor allem diejenigen, die Sie gewinnen wollen – sehen Ihr Produkt / Ihre Dienstleistung als Investition an. Wenn Ihre Kunden diese Einstellung haben, dann unterscheiden sie sich gewaltig von denen, die nur auf der Suche nach einem möglichst günstigen Produkt / Dienstleistung sind.

Dass ein Kunde sich im Internet über Wettbewerbsangebote informiert ist ganz legitim. Mal ehrlich, Sie würden das doch auch so machen. Also stellen Sie den Wert Ihrer Arbeit in den Mittelpunkt und versuchen Sie nicht vergleichbar zu sein.

Ein Beispiel für Mehrwert:

Schauen Sie sich die großen Firmen an. Verkaufen diese nur Produkte / Dienstleistungen oder sprechen diese Bedürfnisse Ihrer Zielgruppe an?

Beispielsweise der Thermomix von Vorwerk ist eine einzigartige Küchenmaschine, mit der Sie neue kulinarische Wege gehen, Ihr Potenzial als Koch entfalten und gleichzeitig Zeit und Aufwand sparen können. Dabei ist er enorm leistungsstark, vielseitig und innovativ und nimmt Ihnen beim Kochen viel Arbeit ab.

Indem Sie Ihren Mehrwert für Ihre Kunden entwickeln, werden Sie einzigartig und unvergleichlich und nur so haben Sie eine reelle Chance, potenzielle Kunden für sich zu gewinnen.

Fazit zum Mehrwert für Kunden

Der Mehrwert Ihres Produktes / Ihrer Dienstleistung ist das Unterscheidungsmerkmal im Vergleich mit anderen Anbietern und besten Falls der Grund für einen Interessenten, Ihr Kunde zu werden.

Wichtig ist, dass Sie sich Ihres Alleinstellungsmerkmals (USP) bewusst sind. Herausfinden, was Ihr Mehrwert ist, können Sie durch den Vergleich mit anderen und durch den Prozess des Value-Engineering.

Sie können potenzielle Kunden von sich überzeugen, indem Sie Ihren Mehrwert vertreten und als Partner auf sie eingehen. So fühlen sich die Kunden verstanden und werden Ihr Produkt / Ihre Dienstleistung als Investition ansehen.

Entwickeln Sie Ihren Mehrwert für Ihre Kunden und werden Sie unvergleichlich!

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg dabei.

Führungskräfte sind es gewohnt, Probleme ‘da draußen’ zu lösen. Aber oft fällt es ihnen schwer, den Nutzen und den Gewinn von Selbstführung zu entdecken. Für die Führungsarbeit ‚drinnen‘ braucht es Bereitschaft und Zeit und ist unerlässlich für den unternehmerischen Erfolg. Oder wie es der Management-Theoretiker Peter Ducker auf den Punkt bringt: „Wer sich nicht selbst führen kann, kann gar nichts führen.“ Selbstführung ist die Kompetenz, aus der sich alles andere Führungshandeln ableitet.

Führungshandeln beginnt mit Selbstführung

Stellen Sie sich die folgende Gesprächssituation zwischen Geschäftsführer und Berater vor. Herr Hausner, wir müssen was zum Thema Führung machen. Die Erwiderung: Nun, was sind denn Ihre Vorstellungen? Na ja. Machen sie doch ein Seminar für meine Meister, damit sie besser mit ihren Leuten umgehen. Die Antwort: Welches Vorbild haben denn ihre Meister? Das Resultat: Erstaunen und große Augen beim Geschäftsführer. Das ist eine ganz normale Reaktion. Denn bei anderen sehen wir immer ganz klar, was Sache ist. Doch wie steht es mit dem Blick auf die eigenen Ziele, die eigenen Gewohnheiten, die eigenen blinden Flecken?

Dieser Text ist eine Einladung, die Kraft der Selbstführung zu entdecken. Wir bieten keine fertigen Rezepte und Werkzeuge, denn dafür sind die heutigen Herausforderungen in Beruf und Privatleben zu komplex und individuell zu verschieden. Was wir anbieten, ist eine Art Ressourcen-Landkarte mit vier Handlungsfeldern. Es geht um Leitlinien, die Ihnen helfen, auf Ihre Weise bei wachsenden Anforderungen leistungsfähig zu bleiben und sich nicht vom Tagesgeschäft auffressen zu lassen.

Den persönlichen Einstellungen auf die Spur kommen

Selbstführung ist mehr als Zeitmanagement. Es geht hier darum, den persönlichen Werten und Einstellungen auf die Spur zu kommen. Letztere sind der Kompass für unternehmerischen Erfolg und Zufriedenheit. Es geht darum, eigene Handlungsmöglichkeiten zu erweitern und Ressourcen erkennen. Dafür braucht es Zeit. Wiederkehrende Zeiträume, um aus dem operativen Geschäft herauszutreten, um Klarheit zu gewinnen, wo die Reise hingehen soll für Ihr Unternehmen oder Ihren Verantwortungsbereich. Und auch persönliche Zeiträume, um den Akku wieder aufzuladen und zur Ruhe zu kommen. Nur so lässt sich eine Situation verändern, die für viele Führungskräfte Realität geworden ist:  Arbeitsüberlastung und Getrieben-Sein bringen sie an den Rand ihrer Kräfte.

Erstes Handlungsfeld – gedankliche Selbstführung

Gedankliche Selbstführung fokussiert auf das, was Ihnen wirklich wichtig ist im Beruf und im Leben. Was will ich wirklich, was ist mir zentral wichtig im Beruf, im Leben? So entsteht ein klares persönliches Zielfoto: „Wenn es kein großes Bild gibt, gleicht das Leben einem Karussell – einer flüchtigen Bewegung hierhin und dorthin – viel Bewegung und wenig Richtung“, so beschreibt es Gordon MacDonald.

Im zweiten Schritt gilt es, gedankliche Muster zu erkennen, die oft unbewusst unser Denken in eine feste Spur bringen. Wer sein Denken bewusster wahrnehmen kann, sich quasi selbst beobachten und aus einer Situation heraustreten kann, der gewinnt Möglichkeiten.  Es geht darum Willensstärke entwickeln, den inneren Schweinehund nicht mit sich Gassi gehen zu lassen. Sie kennen das sicher: Plötzlich im Stau stehen und zu spät zum Termin kommen. Da kommen Gedanken und Gefühle hoch: sich aufregen, Wut, Hadern mit anderen oder sich selbst. Doch Sie entscheiden immer selbst, ob Sie innerlich darauf einsteigen. Ändern lässt sich die Situation ohnehin nicht. Also vielleicht Hörbuch anmachen, die Zeit nutzen, sich entspannen.

Zweites Handlungsfeld – emotionale Selbstführung

Die eigenen Gefühle steuern zu können, das ermöglicht neue Handlungsoptionen. Wer sich von seinen Emotionen überwältigen lässt, hat nur noch den Tunnelblick und keinen Weitblick mehr, um mit Kreativität komplexe Situationen bewältigen zu können. Es geht darum, nicht länger getrieben zu sein von negativen Gefühlen. Wer loslassen, vergeben und versöhnen kann, wird leistungsfähiger und kompetenter sein. Finden Sie heraus, was Sie wirklich erfüllt, was Ihnen Energie gibt und sie nährt.

Drittes Handlungsfeld – verhaltensbezogene Selbstführung

Für einen Chef ganz wichtig: das für alle Mitarbeiter sichtbare Verhalten. Es gibt gute Gründe dafür, warum wir uns in bestimmten Situationen auf eine bestimmte Art verhalten. Und doch ist dieses Verhalten keineswegs immer angemessen. Wer versteht, woher sein Verhalten kommt, der kann es auch anpassen, verändern. Das erweitert die Handlungsoptionen. Vielleicht kann ich dann als eher sachliche, analytisch denkende Führungskraft auch mal Small Talk machen und Spaß haben mit meinen Mitarbeitern. Auch die Fähigkeit Grenzen zu ziehen und Nein-Sagen zu können lässt sich auf diese Weise entwickeln.

Viertes Handlungsfeld – körperbezogene Selbstführung

Körperbezogene Selbstführung ist vielleicht bis zum Alter von 30 Jahren noch kein Thema, danach aber sicher. Denn es gibt Grenzen der Belastbarkeit. Zu wenig Bewegung, zu wenig Schlaf, das Falsche essen – das kann schnell zum Burnout führen. Der Körper braucht Phasen der Erholung und der Entspannung, einen klaren Rhythmus. Es gilt gesunde Gewohnheiten für die Leistungskraft im Beruf aufzubauen und zu stärken.

Der Chef erstaunt seine Mitarbeiter

Vielleicht ist am Ende dieses Textes die Antwort klarer, dass es am Anfang nicht darum gehen kann, irgendetwas zum Thema Führung zu machen, um Probleme zu beheben. Führungshandeln beginnt mit Selbstführung. Denn dann könnte es passieren, dass nicht länger der Berater den Chef, sondern der Chef seine Mitarbeiter in Erstaunen versetzt. Mit klaren Prioritäten, mit einem der jeweiligen Situation angemessenen Verhalten, mit Wertschätzung, mit Verlässlichkeit in Rede und Taten – also mit einem Wort: als Vorbild.

Der Wertewandel entpuppt sich bei genauer Betrachtung als kontinuierlicher Prozess der Veränderung unserer Wertvorstellungen für unser Zusammenarbeiten und Zusammenleben. Damit verändern sich unsere Vorstellungen von Erwartungen an die Mitarbeiterführung. Das führt zu einer stärkeren Einbeziehung der menschlichen Werte der Mitarbeiter in der Zusammenarbeit. Die Führungswirklichkeit der Führungskräfte in Unternehmen, Kliniken und Organisationen wird zukünftig diesen werteorientierten Veränderungsprozessen Rechnung tragen müssen.

Wenn Sie zurückschauen sehen sie, daß sich unsere Methoden der Mitarbeiter-führung in den letzten 70 Jahren deutlich verändert haben. Die Zielvorgabe wurde aus unserer militärischen Geschichte Befehl /Anweisung übernommen und mehr als 40 Jahre als alleiniges Führungsinstrument genutzt. Der nächste notwendige Schritt von der Anweisung/Zielvorgabe zur Zielvereinbarung verlangt nach mehr Eigenständigkeit und Verantwortung von den Fach- und Führungskräften.

Die Führungskraft entwickelt und überwacht auf der Grundlage der gesetzten Ziele mit seiner Fachkraft eine gemeinsame Zielvereinbarung, um die notwendigen Maßnahmen- und Aktivitäten unter den aktuellen technischen,  personellen Bedingungen sicherzustellen. Das zusätzliche Instrument der Zielvereinbarung zwischen Unternehmen/Führungskraft und Mitarbeiter machte es aufgrund von komplexeren fachlichen Aufgabenstellungen notwendig, daß ein höheres technisches Wissen mit einer angemessenen Entlohnung  bewertet wird.

Aufgrund unserer gesellschaftlichen Weiterentwicklung erleben unsere gut aus-gebildeten Fach- und Führungskräfte den nächsten Schritt zum Navigationssystem Werteorientierung in der Mitarbeiterführung. Die Einbeziehung der menschlichen Werte jedes Mitarbeiters in der Zusammenarbeit, um das Zusammenwirkent zu fördern und einer frühzeitigen Abwanderung der Mitarbeiter vorzubeugen.

In den letzten Jahren hat sich in unserer Gesellschaft eine Subjektivierung der Werte entwickelt. D.h. auch Vorgaben und Aussagen der Unternehmensleitung und deren Führungskräfte werden anhand der menschlichen Werte gemessen die sich in deren Verhaltensweisen und Aussagen ausdrücken.

Ggf. für Führungskräfte weniger wichtig. Wie Sie wissen hat die abnehmende demographischen Entwicklung in Deutschland  die naheliegend Managementfrage für alle Arbeitgeberverbände aufgeworfen: wie können wir die Produktion unserer Unternehmen ggf. samt Fertigungsabläufen stark in Richtung 0 Fehler Toleranz optimieren und langfristig mit nicht ausgebildeten Mitarbeitern sicherstellen und steuern – siehe Industrie 4.0. Die Anweisungen werden durch den vorgegebenen Fertigungsprozess qualitätsorientiert gesteuert.

 

«Ohne Fleiss kein Preis!», «Nur die harten kommen in den Garten!, «Steter Tropfen hölt den Stein!».

Sprüche oder besser gesagt Floskeln, die beim Thema Neukunden- oder respektive Kaltakquise regelmässig fallen und teilweise sogar als unabdingbare Verkäuferweisheiten gelten. Schaut man dann aber in die Gesichter der Verkaufsmannschaft, die soeben dazu erkoren wurde, Ihre Neukundenakquisefrequenz um 35% zu erhöhen, erkennt man ungefähr dieselbe Begeisterung wie die von Schlachtvieh, welches gerade seinen letzten Gang antritt.

Ich weiss nicht mehr wie oft ich in meiner 13-jährigen Vertriebskarriere diesen «letzten Gang» selber schon antreten durfte. Es war jedesmal eine Gratwanderung zwischen Ansporn und Resignation. Und als ich, genau nach einer solchen «Ehrung», darüber nachdachte wie ich denn meine Gesprächsführung für die nächsten Akquisetelefonate nochmalig verbessern konnte, kamen mir die Worte von Einstein in den Sinn: «Die Definition von Wahnsinn ist, immer wieder das Gleich zu tun und dabei andere Ergebnisse zu erwarten!» Wo aber lag der Fehler im System?

Verstehen Sie mich nicht falsch, fast jede Firma braucht neue Kunden um zu überleben oder zu wachsen. Gerade Start-Up Unternehmen, Neueinsteiger etc. Die Frage stellt sich jedoch: Zu welchem Preis? Und ist die 90er Jahre Methode der «Hardselling-Telefonatemarathone» effektiv die richtige Strategie? Gibt es andere Methoden um die Umsätze, und noch viel wichtiger, die Margen zu steigern? Meine Erfahrung zeigt: Ja! Und zwar eine ganze ganze Menge! Abgeleitet von diesen effektiveren Methoden, die 3 Gründe, warum Nekunden- und insbesondere Kaltakquise in den meisten Fällen vollkommene Ressourcenverschwendung sind:

1. Ungefähr so beliebt wie Umzugskartons schleppen

Die telefonische oder auch persönliche Kaltakquise steht bei ausnahmslos jeder Umfrage im Vertriebsumfeld abgeschlagen an letzten Stelle der Beliebtheitsskala! Sieht also verdächtig nach einem systematischen Problem aus. Und diese ist auch klar festzumachen: Nicht jeder Verkäufertyp ist mit einer genügend hohen Resilienz (physiche Widerstandsfähigkeit) ausgestattet. Genau genommen sind nur ca. 22% aller Verkäufer, sogenannte Hunter, aslo Jägertyper, die Freude an Kaltakquise verspüren. Die restlichen 78% (Hybrid- und Farmertypen) bleiben langfristig auf der Strecke. Die Folgen sind allseits bekannt: Hohe Personalfluktuation, stagnierende Umsätze und mittlemässige Kundenzufriedenheit.

2. Warum in die Ferne schweifen, wenn das Gute liegt so nah?

Die Kaltaquise als Allerheilmittel für Wachstum und Umsatzsteigerung anzupreisen ist schlicht fahrlässig. Sollten Sie nicht gerade volkommen neu am Markt sein, besitzen Sie ja bereits erste Kunden. Was denken Sie, wieviele % des Potenzials dieser bestehenden Kunden nutzen Sie schon? Aktuellsten Umfragen zufolge sind es nur ziwschen 40 und 50%! Doch warum? Sie kennen doch den Kunden bereits und wissen ganz genau was er braucht. Und im Gegenzug kennt er Ihre Produkte ebenso!? Ein fataler Trugschluss! Wie bei Paarbeziehungen schleicht sich oft Alltagsroutine ein und dann wird das Glück, vermeintlich oft, bei einem neuen Partner gesucht. Fragen Sie dich deshalb: Wann habe Ich das letze Mal eine genaue Standortbestimmung mit meinen Bestandeskunden gemacht? Wann war die letzte lehrbuchartige Bedarfsanalyse?  Wann habe ich das letzte Mal einen Up-oder Crosssell bei einem Stammkunden platziert?

3. Auf welcher Seite der Erfolgsformel stehen Sie?

In Zeiten  des Fachkräftemangels, der sich im Vertrieb ja besonders schlimm zeigt, steht jeder Mitarbeiter in der Verantwortung, seine begrenzten Resourcen so gut wie möglich einzusetzten. Dabei sollten die Unternehmen den Rahmen möglichst präzise setzen. Wählen Sie also anstelle des Notrufes #112, lieber die magische Umsatznummer:

#137

Die 1 steht dabei für treue Bestandeskunden, man könnte sagen Fans. Die sind vollkommen zufrieden und kaufen, wenn immer möglich, nur bei Ihrem Unternehmen.

Die 3 steht für Schlummerkunden, Nicht-Mehr-Kunden oder ganz sporadische Kunden. Weshalb die 3? Wissenschaftliche Feldstudien zeigen, dass hier der Aufwand ungefähr dreimal so hoch ist, diese Kunden wieder zurück zu gewinnen oder zu Folgeaufträgen zu animieren.

Die 7 steht für die Neukunden. Den Studien zu Folge ist eine Neukundenakquise rund siebenmal ressourcenintensiver als die Betreuung von Stammkunden. Zumal sehr häufig Neukunden auch einfach «eingekauft» werden. Also rein preistechnisch «überzeugt» von Ihrem Unternehmen sind. Also eine Teufelsspirale, die bei unvorsichtiger Vorgehensweise, zusätzlich den ein oder anderen Stammkunden kosten wird. Denn Kunden sind oftmals sehr eng untereinander verbunden und tauschen sich teilweise offen über ihre Einkaufskonditionen aus. Kommen dann die unterschiedlichen Konditionen und Ihre «Dumpingstrategie» bei Neukunden ans Tageslicht, droht weiteres Unheil!

Der Schlüssel liegt also, entgegen vieler Konzepte und Strategien, auf der linken Seite der Formel. Exklusiver Kundenservice, das Nutzen des vollen Potenzial Ihrer Kunden und der effiziente Einsatz Ihrer eigenen Ressourcen sind absolut vordergründig.

Die Neukundengewinnung und/oder die Kaltakquise sind keineswegs aus dem Strategierepertoire wegzudenken oder gar zu verteufeln. Es ist jedoch immer eine gesunde Skepsis angebracht. Effektivere & Effizientere Methoden wie Kundenpotenzialanalyse, Weiterempfehlungen und eine gründliche Suche auf dem Friedhof der Karteileichen (Schlummerkunden), sind dem eingangs erwähnten «letzten Gang» meist vorzuziehen. Die meisten Ihrer Verkäufer werden es Ihnen mit besseren Umsätzen, höheren Margen und einer spitzenmässigen Kundenzufriedenheit danken!

 

 

Einigen fällt das Delegieren enorm schwer – sicherlich aus Unsicherheit oder durch die klassische Selbstüberschätzung. Denken Sie mal an die ein oder anderen „Chefs“, die massiv den Kontrollverlust fürchten oder gar so sehr von sich überzeugt sind, getreu dem Motto: Nur, wenn ich es selber mache, ist es richtig. Es gibt aber auch den „DELEGIER-Profi“ der besonders gerne und oft Arbeit von sich weg delegiert. Das erleichtert die Arbeit ungemein und schützt obendrein vor Fehlern. Mit der Fähigkeit des Delegierens haben beide Varianten allerdings so viel gemeinsam, wie dieser Blogbeitrag mit einem Autokauf …

Finden Sie die Idealbesetzung.

Das Ziel sollte nie sein, die Arbeit einfach wegzuschieben und damit zu vermeiden, sondern Sie dem zu übertragen, der dafür das beste Ergebnis liefert. Sicherlich, kommt es hier oft zu Zielkonflikten, da die Leistungsträger in einem Unternehmen stetig mit Arbeit in Hülle und Fülle eingedeckt sind. In solchen Fällen gilt es abzuwägen zwischen den Ansprüchen, dem vorhandenen Zeitbudget und der möglichen Alternativbesetzung.

Die Aufgabe richtig beschreiben.

Sie haben den richtigen Kollegen / Mitarbeiter für die anstehende Aufgabe gefunden? Dann nehmen Sie sich nun Zeit, den Kollegen / Mitarbeiter, den Sie mit der Aufgabe beauftragen möchten, ausführlich zu Briefen. Einfach mal so neben bei, eine Aufgabe per E-Mail übermitteln oder gar nur einen Post-It auf dem Schreibtisch des Kollegen / Mitarbeiter kleben – ist wahrlich keine Art zu delegieren. Dies führt nur dazu, dass der Kollege / Mitarbeiter verärgert ist, weil er sich nicht wertgeschätzt genug fühlt. Oder es führt zur Frustration, weil für ihn nicht klar ist, was Sie eigentlich von ihm wollen und wie und was er jetzt genau zu tun hat. Das Ergebnis wird dementsprechend aussehen

Erläutern Sie das Ziel.

Wenn Sie eine Aufgabe abgeben, sollten Sie auch daran denken, dem Kollegen / Mitarbeiter das Ziel dahinter zu erklären. Wenn eine Teilaufgabe oder gar eine bereits vorbereitende Tätigkeit abgegeben wird, fehlt dem nun betrauten Kollegen / Mitarbeiter oft der Hintergrund. Das führt oft zu suboptimalen Ergebnissen und zu abflauender Motivation, da man sich nur wie ein Rädchen im Getriebe fühlt. Daher – Vermitteln Sie unbedingt immer auch das Ziel hinter der Aufgabe und deren Bedeutung für das Gesamtprojekt.

Schaffen Sie Transparenz.

Sobald Sie einem Kollegen / Mitarbeiter Verantwortung oder Kompetenzen übertragen haben, sollten das alle anderen wissen. Nur so wird der Kollege / Mitarbeiter richtig handlungs- und durchsetzungsfähig. Überdies bekunden Sie ihm und anderen so, welches Vertrauen Sie in den Kollegen / Mitarbeiter und dessen Fähigkeiten stecken.

Schaffen Sie Voraussetzungen.

Nun ist es wichtig, dass Sie es dem Kollegen / Mitarbeiter möglich machen, die Aufgabe auch wirklich zu erledigen. Versorgen Sie ihm mit allen nötigen Informationen. Hier einige Beispiele: Wo finde ich die Unterlagen zum Projekt? Wie stehen wir aktuell bei diesem Projekt? Weiterhin sollte der Kollege / Mitarbeiter sich alle notwendigen Ressourcen problemlos beschaffen können – Beispiel hier: Den Zugang zu bestimmten Programmen, Materialien und so weiter.

Optimieren Sie das Timing.

Sie kennen sicherlich den ein oder anderen Werbespot wo kurz vor Feierabend der Chef an den Schreibtisch kommt und dem Mitarbeiter noch einen Stapel Akten auf den Tisch knallt. Diese sollten noch schnell abgearbeitet werden – und natürlich heute noch. Wie immer steckt in jedem Klischee aber oft ein wahrer Kern: Daher etwas auf den letzten Drücker zu delegieren, erzeugt nur Frust. Besser wäre, Sie erledigen das gleich morgens, sodass dem Kollegen / Mitarbeiter genug Zeit bleibt, sich neu zu organisieren.

Beantworten Sie Rückfragen.

Teilen Sie ihrem Kollegen / Mitarbeiter mit, dass dieser sich jederzeit mit Fragen an Sie wenden kann. Damit zeigen Sie, dass es Ihnen nicht darum geht, Arbeit abzuwälzen, sondern dass Sie immer noch in die Aufgabe involviert sind.

Setzen Sie Zeitvorgaben.

Die Motivation eines Mitarbeiters und Kollegen ist nicht immer gleich, wenn er oder sie eine neue Aufgabe bekommt. Deadlines gibt es dafür aber in der Regel trotzdem. Damit diese trotzdem eingehalten werden, sollten Sie unbedingt auch klare Zeitvorgaben kommunizieren: Was darf wie lange dauern? Manchmal ist es aber sinnvoll, hier noch einen Puffer einzuplanen, den Sie freilich nicht kommunizieren.

Geben Sie genügend Gestaltungsfreiraum.

Denken Sie immer daran – Sie übertragen letztlich immer nur ein Ziel, ein Ergebnis. Hinsichtlich des Lösungsweges sollten Sie aber offenbleiben. Jeder ihrer Kollegen und Mitarbeiter arbeitet anders. Denn wenn sie jeden einzelnen Schritt vorgeben, ist es kein Delegieren mehr, sondern eine Vorschrift.

Geben Sie immer Feedback.

Sobald die Aufgabe abgeschlossen ist, vergessen Sie nicht, dem Kollegen oder Mitarbeiter ein Feedback zum Ergebnis zu geben. So sorgen Sie dafür, dass auch der Kollege / Mitarbeiter davon profitiert, seine Arbeit künftig verbessern und seine Fähigkeiten ausbauen kann. Mit einem Lob, zeigen Sie weiterhin, dass Sie den Einsatz des Kollegen / Mitarbeiters zu schätzen wissen und honorieren seine Arbeit. Mit Gesten wie dieser, schaffen Sie ein angenehmes Arbeitsklima und führen dazu, dass die Kollegen / Mitarbeiter auch künftig gerne mit Ihnen zusammenarbeiten werden.

Zufriedene Führungskräfte haben zufriedene Mitarbeiter… und diese dann zufriedene Kunden..

Wir kennen das aus unserem privaten Umfeld. Wenn wir schlecht gelaunt auf andere Menschen zugehen, erleben wir selten begeisterte Reaktionen. „So wie es in den Wald hineinruft, schallt es auch wieder heraus“ sagt ein altes Sprichwort. Und diese Binsenweisheit kann uns als Führungskraft entweder viel Freude oder Unbehagen schaffen. Es fängt allerdings immer bei unserer eigenen Einstellung an. Mit drei Fragen können Sie überprüfen, ob Sie die Voraussetzungen für gelingende Führungssituationen mitbringen.

Selbstmanagement als Entwicklungsprozess
Voraussetzung ist eine hohe Bereitschaft, sich selbst zu hinterfragen. Und die Absicht, dass Sie selbst etwas an Ihren Einstellungen, Ihrer Haltung zu sich, Ihrem Job, der Position und dem Umfeld verändern wollen. Bei Veränderungen tun wir uns schwer und meinen, die anderen sollten doch bitteschön damit anfangen! Wollen Sie also etwas an den Beziehungen zu Ihren Mitarbeitenden verbessern, und fällt es Ihnen gleichzeitig schwer, dazu Ihren Beitrag zu leisten, können folgende Tipps helfen:

– Denken Sie daran, welche Veränderungen Sie in Ihrem Leben weitergebacht, Ihnen gut getan haben.
– Erinnern Sie sich an die Gedanken, Gefühle und Hoffnungen, welche Sie dazu motiviert haben.
– Reflektieren Sie Ihre Eigenschaften, Fähigkeiten, Kompetenzen und Ressourcen, welche Ihnen geholfen haben, die Veränderungen zu bewerkstelligen.

Mithilfe dieser Erinnerungen tanken Sie Kraft und Mut für die neue Veränderung  bei Ihrer Führungs-Kommunikation.

Ihr Selbstwert entscheidet

Unser Selbstwert, also das, was wir von uns im Hinblick auf unsere Bedeutung im Leben denken und fühlen, bestimmt im Wesentlichen darüber, ob wir grundsätzlich gut drauf sind. Dies gilt in besonderem Maße  in Situationen mit anderen Menschen, z.B. den Mitarbeitern. Er bestimmt also, ob wir gute Beziehungen herstellen und erhalten können. Und dieser Selbstwert hängt davon ab, wie stark zwei wichtige menschliche Grundbedürfnisse erfüllt werden. Zum einen ist es das Bedürfnis, zu einer Gruppe zu gehören, auf Augenhöhe gesehen und anerkannt zu werden. Zum anderen das Grundbedürfnis, in unserer Autonomie und Individualität ernst genommen und wertgeschätzt zu werden. Ein hoher Selbstwert entsteht dann, wenn beide auch für unsere Gesundheit wichtigen Grundbedürfnisse in einer ausgewogenen Balance ausreichend stark erfüllt sind. Erst dann können wir souverän und offen, empathisch und wertschätzend auf andere Menschen zugehen.
Mit den folgenden drei Fragen kommen Sie sich jederzeit auf die Spur. Sie ermöglichen Ihnen eine Status-Quo-Diagnose Ihrer Bedürfnisse.

Bedürfnis nach Zugehörigkeit

1. Ist mein Bedürfnis nach Zugehörigkeit erfüllt?

Nur wenn Sie sich in Ihrer Familie, in Ihrem Team oder Abteilung wohlfühlen, können Sie frei von Angst, Ressentiments und Eigensinn arbeiten. Sie benötigen dann keine Kompensationsmechanismen mehr, wie z. B. Konkurrenz-und Positionsdenken,  Besserwisserei, Rückzugverhalten. Notieren Sie bitte auf einer Skala von 1-10 den Erfüllungsgrad dieses Bedürfnisses nach Bindung und Zugehörigkeit (1= gar nicht – 10= voll erfüllt).

Bedürfnis nach Individualität

2. Fühlen Sie sich respektiert und wertgeschätzt mit Ihren Gedanken, Ideen, Fähigkeiten, Kompetenzen, Wünschen und Erwartungen, sprich: so wie Sie sind?

Um Missverständnissen vorzubeugen: Respektiert heißt nicht, dass alles akzeptiert sein muss oder andere sich danach richten sollen! Es geht darum, dass Sie spüren, dass Sie als Individuum und einzigartiger Mensch wahrgenommen werden. Sie fühlen sich wohler, wenn Sie gehört werden, eingebunden werden in Entscheidungen zu Ihrem Arbeitsbereich und Ihnen in einem notwendigen Rahmen autonomes Arbeiten zugetraut wird. Sie sind zufriedener, wenn Ihre Fähigkeiten und Kompetenzen anerkannt und wenn Sie Ihre persönlichen Ressourcen einsetzen können und diese vom Unternehmen gefördert werden. Markieren Sie für diesen Bedürfniserfüllungsgrad ebenfalls einen Wert auf einer 1-10-Skala.

Mehr innere Führungsstärke und Zufriedenheit

3. Was können Sie selbst tun, um den Skalenwert dieser beiden Grundbedürfnisse zu erhöhen?
Schauen Sie sich die Skalen an und überlegen Sie, was  Sie kurzfristig für sich tun  können, um z.B. in den nächsten Tagen gelassener in  ein Mitarbeitergespräch oder Meeting zu gehen. Und erstellen Sie eine To-Do-Liste, mit der Sie sich mittelfristig Schritt für Schritt Ihre Bedürfnisse erfüllen. Markieren Sie für sich anhand der Skalen konkrete Entwicklungsschritte in angemessenen Zeiträumen (z.B. in drei Monaten will ich XY tun, um meine Bedürfnisse nach Zugehörigkeit so zu erfüllen, dass ich mich dabei satt auf 5 auf 7 stehe).

Holen Sie sich Vorschläge von Ihren Partnern, Freunden,  Kollegen und auch mal von den Mitarbeitern selbst. Diese Fremdbilder enthalten andere Facetten und sind der erste Schritt zu mehr Offenheit und daraus resultierendes Entgegenkommen durch andere.

Und da das Leben sich auch so gestaltet, dass wir nicht ständig unsere Bedürfnisse erfüllen können – schon gar nicht immer sofort- reicht manchmal auch, wenn wir diese würdigen. Wenn Sie anerkennen, dass Sie diese Wünsche haben und sie im Moment unerfüllt bleiben müssen, ist das eine viel bewusstere klarere Sichtweise. So können Sie viel gelassener damit umgehen und erkennen den Grund Ihrer inneren Spannungen. Ohne diese Würdigung blieben diese Bedürfnisse im Nebel unserer Alltagsgedanken und bestimmen unser Verhalten in eher destruktiver Weise.

Wenn Sie sich dann wohler fühlen, denken Sie bitte daran: diese Fragen sollten Sie auch  Ihren Mitarbeitenden stellen. Sie ergeben oft erstaunliche Erkenntnisse, die nicht nur deren Zufriedenheit steigern kann, sondern auch Ihre Beziehung zueinander.
Und übrigens: zufriedene Mitarbeiter haben auch zufriedene Kunden!

In meinem Artikel „Jeder fünfte ist hochsensibel – Gehören Sie auch dazu?“ wurde auf die Thematik Hochsensibilität eingegangen.
Hochsensible Menschen können sich in allen Strukturen eines Betriebes befinden – vom Arbeiter zur Führungskraft. Viele Hochsensible wissen gar nichts von Ihrer „Begabung“ und deren Eigenschaft ist nicht sofort erkennbar.

Wie im vorangegangenen Artikel beschrieben ist der Highly Sensitive Person (HSP) angeboren – diese Meinung vertreten viele Forscher und auch Frau Dr. Christina Sternbauer – hochsensible Ärztin und Businessmentorin.

Damit Hochsensibilität richtig verstanden wird, möchte ich noch einmal genauer auf die Thematik eingehen. Nicht jeder der eine verschärfte Wahrnehmung bzw. verschärfte Sinne hat, ist automatisch Hochsensibel. Manchmal erleidet eine Person ein Trauma und dann befindet sich der Körper in Alarmbereitschaft. So verstärken sich die Sinne, welche wieder auf normalen Rhythmus zurückfinden, sobald das Trauma verarbeitet wurde.

Welche Vorteile birgt nun die Zusammenarbeit mit Personen, die hochsensibel sind?

Vorab gesagt, ist für uns Hochsensiblen eine gewisse Sinnhaftigkeit im Beruf essentiell. Klar, werden Sie sich nun denken, für wen nicht. Lassen Sie es mich erklären:

Für die meisten hochsensiblen Personen sind materielle Werte nicht so wichtig wie das Gefühl, Menschen etwas Gutes tun zu können. Das Gefühl für die Gesellschaft etwas „Gutes“ zu tun, ist für die meisten HSP die treibende Kraft in seiner Arbeit. Ein HSP möchte in gewissen Maßen Verantwortung übernehmen und dies in Zusammenarbeit mit einem „sinnhaften Tun“. Eine sinnlose Arbeit wird der HSP kaum verstehen und das kann früher oder später in einer Unterforderung ausarten, welche genauso schlimm ist wie eine Überforderung. Wenn ein HSP seine persönlichen Talente kennt und die im Rahmen der Arbeit ausleben kann, werden Sie schnell bemerken, dass diese Person zwar seine Ruhezeiten bzw. seinen Rückzug benötigt, aber gleichzeitig auch sehr kreativ arbeitet.

Die vorausschauende Art, welche mit den hohen Sinnesempfindungen zusammenhängt, führt dazu, dass Probleme ganzheitlich erkennbar sind und somit früher gelöst werden. Die daraus entstandenen Zusammenhänge werden schneller erkannt, da ein HSP nicht um drei Ecken denkt. Dem HSP fallen Einzelheiten auf, die der Nicht HSP nicht so wahr nimmt. Die Eindrücke, die der HSP wahrnimmt, werden viel ausführlicher und tiefer verarbeitet. Ein empathischer HSP kann sich in sein Gegenüber hineinfühlen, und weiß in diesem Moment genau wie die Stimmungslage der Person ist.

Ein Beispiel:

Ein HSP Manager wird sofort wissen, wie sein Gegenüber fühlt – auch wenn der oder diejenige sich zu verstellen versucht. Seine feinen Antennen ermöglichen ihm ein wahrhafter Lügendetektor zu sein, und bei Problemen findet er dann sehr schnell eine Lösung – ohne direkt auf das Problem ein zu gehen bzw. mehrfach zu hinterfragen, weil er durch seine Empathie, die gepaart ist mit sehr hoher Reflexionsfähigkeit, eine gerechte Lösung findet.

Hochsensible Menschen sind zuverlässig und vermeiden Fehler, hassen Schlampigkeit und sind meistens Perfektionisten und viele identifizieren sich im besonderen Maße mit ihrem Unternehmen. Das Denken ist demnach dementsprechend erfolgsorientiert.

Ein HSP kann wenn er es gelernt hat, seine feinen Fühler ausfahren und wieder einstecken, sodass er von der Reizüberflutung jeglicher Art geschützt ist. Durch regelmäßiges Trainieren entwickelt der Körper hier sogar eine Automatisation.

Den gesamten Tag ist der HSP vielen Eindrücken ausgesetzt, sodass die feinen Nerven sehr schnell überladen werden können, und der HSP schneller wie ein Nicht HSP in die Stress-Falle tappen kann. Genetisch bedingt ist ihr Stresstoleranzfenster viel enger.

Wenn Sie denken, dass in Ihren Reihen eine HSP arbeitet, schaffen Sie dementsprechende Rahmenbedingungen und loten Sie das Arbeitsumfeld und die Arbeit desjenigen aus und nützen Sie seine Potentiale richtig aus. Das ist schaffbar, wenn man redet, redet, redet.

In einem Großraumbüro wird der HSP kaum seine volle Entfaltung bzw. sein komplettes Potential leben können. Hier kann zB eine Arbeitszeitverschiebung um 1-2 Stunden nach vorne oder hinten wahre Wunder bewirken. In der „ruhigen Zeit“ wird der HSP sein volles Potential ausschöpfen können, ohne durch die äußeren Eindrücke abgelenkt zu werden. Eine winzige Änderung, die Ihnen der HSP Mitarbeiter danken wird.

Entscheidungen zu treffen, fällt uns allen ab und an schwer. Für HSP kann dies eine richtige Herausforderung darstellen, was im Business fatale Folgen haben kann. Das Grübeln ob A oder B die richtige Lösung ist, kann Tage, wenn nicht sogar Wochen andauern. Durch die von ihm gewünschte Perfektion wägt der HSP alle Seiten bis in das Detail ab, was nicht immer zu einem schnellen Entschluss führen kann. Entscheidungsfähigkeit kann sehr gut mit verschiedenen Techniken trainiert werden. HSP haben allerdings das beste Mittel: ihr Körperbewusstsein.

Wenn dies gut trainiert ist, können HSP sich immer auf den Bauch verlassen. Also tun Sie´s!

All diese Informationen klingen super interessant werden Sie sich denken – als wären HSP SUPERMENSCHEN oder SUPERHUMAN. Das ist nicht immer so. Klar haben Sie Fähigkeiten die Welt und die Umwelt anders wahrzunehmen und können das sehr gut nutzen, doch die Achterbahn des Lebens wirkt bei Ihnen viel rasanter, schneller, tiefer und höher.

Mein Tipp für Sie: Wenn Sie denken, in Ihrem Umfeld ist ein HSP sprechen Sie ihn nicht sofort an – vielleicht in einem vier Augengespräch mit viel Einfühlungsvermögen, denn nicht jeder weiß von seiner Gabe und zum Anderen möchten HSP nicht in eine Ecke gestellt werden. Geben Sie ihm die Möglichkeit die Gabe zu Leben – denn so profitieren Sie von der Kreativität, Tiefe und Mannigfaltigkeit. Manchmal ziehen den HSP äußere Reizeinflüsse hinunter, doch verzweifeln Sie nicht, denn genauso schnell wie es runter geht, geht die Achterbahn wieder hinauf. Vielleicht schaffen Sie Möglichkeiten, wo sich der HSP seine persönlichen „Tankstellen“ aufbauen, das Gefühl der Verantwortung etwas lösen kann.

 

An dieser Stelle möchte ich mich bei Frau Dr. Christina Sternbauer für die Zeit des Interviews bedanken und Ihre wertvollen Informationen.

PS: 70% der HSP sind introviertiert – 30% extrovertiert, doch verschmelzen die beiden Charaktere in vielen Fällen, sodass eine Grauzone hervorkommt.