Category: Private Coachinganlässe

Veränderung gelingt immer dann nachhaltig, wenn Betroffene ernsthaft und zielgerichtet in den Veränderungsprozess einbezogen werden. Anhand der Change-Formel verstehen Sie die entscheidenden Stellschrauben und erhalten eine Dramaturgie für Ihren erfolgreichen Change-Prozess!

Nehmen wir an, Sie haben mit Ihrem Unternehmen, Ihrer Abteilung oder Ihrem Team eine Veränderung vor sich. Die Stoßrichtung ist klar, aber wie beziehen Sie Ihre Mitarbeiter ein? Denn für Sie liegt auf der Hand, dass Ihre Mitarbeiter mit ihren tiefen Kenntnissen der Abläufe einiges zur Neugestaltung beitragen können. Schließlich müssen Ihre Mitarbeiter in Zukunft auch täglich in den neuen Strukturen und Prozessen arbeiten. Und wenn Ihre Mitarbeiter Ihnen am Ende beweisen wollen, dass Ihre Lösung (oder die von „irgendwelchen schlauen Beratern“) nicht funktioniert, werden sie das spielend schaffen. Gleichzeitig wollen Sie aber auch ziellose und ausufernde Diskussionen vermeiden.

Sie benötigen also eine passende Change-Dramaturgie. Diese wurde bereits in den 80er-Jahren in den USA entwickelt. Übrigens in Zusammenhang mit einer Großgruppen-Methode (mehr dazu in Teil 2 dieses Artikels in wenigen Wochen). Nutzen Sie für Ihre Dramaturgie also die folgende Change-Formel:

U x V x E > W

Das sieht einfach aus, sagt Ihnen aber zunächst einmal nichts? Lassen Sie uns einen genaueren Blick darauf werfen, wofür diese Formel steht:

U steht für „Unbehagen“. Als erstes helfen Sie Ihren Mitarbeitern zu verstehen, warum eine Veränderung notwendig ist. Stellen Sie dar, wie sich Rahmenbedingungen verändern. Arbeiten Sie heraus, wo die Entwicklung hinführen würde, wenn man einfach so weiter macht wie bisher. Laden Sie gegebenenfalls Experten oder Kunden ein. Seien Sie deutlich, ohne Panik zu verbreiten.

V steht für die „Vision“. Im zweiten Schritt legen Sie Ihre Vision dar. Malen Sie ein motivierendes Zielbild. Machen Sie deutlich, wo Sie mit Ihrer Veränderung hin wollen, auf welche Weise Ihre Vision die Antwort auf die eingangs geschilderten Herausforderungen darstellt.

E steht für „Erste Schritte“ (oder auch „Erfolge“). Damit Ihre Vision greifbar wird und nicht wolkig bleibt, planen Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern die Meilensteine auf dem Weg zur Verwirklichung der Vision. Dadurch wird das Vorhaben konkret und anfassbar. Erarbeiten Sie gemeinsam die ersten Schritte, die frühe Erfolgserlebnisse ermöglichen und so die Motivation und Selbstwirksamkeit stärken.

Diese drei Faktoren der Veränderungsenergie sind multiplikativ verknüpft. Mathematisch bedeutet das, dass das Produkt Null wird, wenn einer der Faktoren gleich Null ist. Das soll Sie daran erinnern, allen Faktoren gleichermaßen Beachtung zu schenken, um eine möglichst große Veränderungsenergie zu erzeugen. Denn die Veränderung gelingt, wenn das Produkt größer ist als W.

W steht für den „Widerstand“. Dieser ist abhängig von den in der Vergangenheit gemachten Erfahrungen (und wie der Einzelne diese verarbeitet und eingeordnet hat). Häufig wurzelt Widerstand in einer tiefen Verunsicherung, ob man zukünftigen Anforderungen gewachsen ist und ob man in Zukunft noch seinen Platz im Team findet. Somit ergeben sich für Sie als Führungskraft zwei wichtige Ansatzpunkte, um Widerstände abzubauen: kümmern Sie sich im Veränderungsprozess intensiv um Ihre Mitarbeiter. Bieten Sie ihnen Qualifizierungsmöglichkeiten und Bestätigung für ihre persönliche Zukunft in der Organisation.

Somit steht die Dramaturgie für Ihren Veränderungsprozess: Arbeiten Sie den Handlungsbedarf heraus („Weg-von-Motivation“), gewinnen die Mitarbeiter für die Marschrichtung („Hin-zu-Motivation“) und machen Sie die Teilschritte greifbar, während Sie gleichzeitig Verunsicherung ausräumen. Schmiermittel im gesamten Prozess ist Vertrauen. Das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter, dass Sie ohne Hintergedanken hinter dem stehen, was Sie erzählen. Und gleichermaßen Ihr Vertrauen in die Mannschaft, dass die mitzieht und auf den Erfolg des Ganzen hinarbeitet.

Zum Abschluss noch ein wichtiger Hinweis: Auch wenn ich versuche, erfolgreiche Veränderung auf einfache Faktoren zurückzuführen, möchte ich nicht den Eindruck erwecken, jede Veränderung sei damit ein Selbstläufer. Jeder Veränderungsprozess erfordert eine sorgfältige Vorbereitung und Durchführung:

1. hinführende Kommunikation mit klarem Erwartungsmanagement
2. überzeugende und stichhaltige Argumentationen für die Veränderung
3. stimmige innere Haltung der Führungskraft hinsichtlich des Veränderungsvorhabens
4. feinfühlige und stringente Moderation der Veränderungs-Workshops
5. passgenaue Kanalisierung und Nachverfolgung der Folgeaktivitäten

Ich wünsche Ihnen erfolgreiche Veränderungsprozesse mit der Change-Formel. Wenn Sie mögen, lernen Sie im 2. Teil meines Artikels einen Großgruppen-Workshop kennen, der diese Dramaturgie in kompakter Form umsetzt und so die Energien im Veränderungsprozess fokussiert.

 

Heute wird es uns leicht gemacht, auf eine schier unbegrenzte Zahl an Informationen und Angeboten zuzugreifen. Seien es Mobilfunkverträge, Freizeitevents, Programme zur beruflichen oder persönlichen Weiterentwicklung und vieles mehr ─ wir können wählen. Doch statt Klarheit zu schaffen, steigt die Verwirrung. Fake News verstärken diesen Effekt umso mehr.

Wir fragen uns: Was ist wahr, welcher Quelle und wem kann ich trauen? Wofür soll ich mich entscheiden? Statt zufrieden mit einer Sache zu sein, stehen wir überfordert vor einem riesigen Berg an Möglichkeiten.

Angesichts dieser Tatsache suchen immer mehr Menschen nach Halt und Orientierung. “Ehrlichkeit” wird immer höher bewertet. Ehrlichkeit schafft Vertrauen und Klarheit. Dies haben auch viele Führungskräfte erkannt und den Wert “Ehrlichkeit” in ihr Unternehmensleitbild verankert.

Als Mensch sehnen wir uns nach ehrlichem Umgang. Wenn schon um uns herum vieles undurchsichtig geworden ist, so wollen wir wenigstens in unserem persönlichen Umfeld wissen, woran wir sind. Wir wollen ehrlich zu uns selbst sein, ehrlich aussprechen können, was uns wichtig ist und erwarten dies auch von unseren Mitmenschen.

Schön und gut. Doch in der Praxis tun wir uns oft schwer.

Stellen Sie sich nun einmal vor, dass eine Freundin oder ein Freund beziehungsweise eine Kollegin oder ein Kollege Sie um Ihre ehrliche Meinung zu einer Idee bittet. Sie mögen und schätzen diese Person, finden deren Idee jedoch absolut daneben. Was tun Sie?

Wenn es darum geht, offen und ehrlich zu sprechen, stellen sich viele von uns diese drei Fragen:

1. Woher kommt mein Impuls, etwas Bestimmtes zu sagen ─ oder: Wer spricht da?

Um dies zu beantworten, stellen Sie sich folgende Fragen:

– Will ich den anderen zurechtweisen?
– Will ich mich selbst in ein positives Licht rücken?
– Will ich vermeiden, dass der andere verletzt ist oder mich ablehnt?

Lautet die Antwort mindestens einmal “ja”, basiert dieser Impuls auf Ihrem Ego. Was will das Ego? Es will Sie in Ihrer Komfortzone halten. Es will, dass Sie am Ende gut dastehen ─ und zwar ohne großen Aufwand zu leisten und ohne ein großes Risiko einzugehen. Das Ego will verhindern, dass Sie sich weiterentwickeln. Echtes persönliches Wachstum beginnt jedoch außerhalb der Komfortzone! Da, wo es unbequem ist. Ja, ehrlich sein kann unbequem sein. Es kann sein, dass der andere Ihre Meinung nicht mag. Es kann sogar sein, dass der andere Sie deswegen ablehnt. Das Gefühl, welches hiermit einhergeht, beschreiben Menschen oft mit “unruhig” oder “beengend”.
Macht sich jedoch ein Gefühl der Ruhe und des Friedens in Ihnen breit, ist meist ein echter, innerer Impuls der Antrieb. Dieser echte, innere Impuls basiert auf Ihrem Bauchgefühl, Ihrer Intuition. Es ist die innere Weisheit, mit der wir alle ausgestattet sind und die wir so häufig überhören.
Wenn Sie sich also fragen, wer da spricht: Entspannen Sie sich. Horchen Sie in sich hinein.

Da es unbequem sein kann, wenn wir ehrlich sprechen, stellen wir uns häufig gleich die zweite Frage:

2. Ist es richtig, es zu sagen?

Wenn wir befürchten, dass wir anecken, vermeiden wir es häufig, das ehrliche Wort zu ergreifen. Wann ist es richtig zu schweigen, wann es ist richtig, sprechen? Hier heißt es, sensibel auf den anderen einzugehen. Empathie ist das Zauberwort. Empathie dem anderen sowie Ihnen selbst gegenüber. Stellen Sie sich folgende Fragen:

– In welcher Gemütsverfassung befindet sich der andere? Kann er oder sie die Wahrheit vertragen?
– Wie geht es mir, wenn ich es nicht sage? Werde ich es hinterher bereuen?
– Im Sinne des Großen und Ganzen: Dient es einem höheren Ziel, wenn ich ehrlich bin? Auch hier kann klar werden, dass eigentlich das Ego spricht und nicht die innere Weisheit.

3. Wie sage ich es?

Viele von uns haben es verlernt, authentisch zu sprechen. Sobald wir uns den Kopf zerbrechen und die passenden Worte zurechtlegen, geben wir dem Verstand das Ruder in die Hand. Wenn wir so sprechen, wirken unsere Worte oft hölzern und erreichen den anderen nicht.

Hier hilft es, sich ganz klar mit der Intuition, der inneren Weisheit also, zu verbinden. Das geht beispielsweise so: Suchen Sie sich einen stillen Ort und horchen Sie in sich hinein. Lassen Sie die Worte zu sich kommen. Sprechen Sie sie aus. Alles darf gesagt werden. Hören Sie sich selber zu. Wie kommt es bei Ihnen an? Glauben Sie Ihren Worten? Sprechen Sie immer weiter, lassen Sie alles raus, was gesagt werden will. Auch wenn sie wütend werden. Oder traurig. Vielleicht mögen Sie Ihre Worte auch aufzeichnen und hinterher anhören. Versetzen Sie sich in die Lage des anderen: Wie geht es Ihnen, wenn ein anderer auf diese Weise zu Ihnen spricht? Wichtig ist hier, dass Sie einfach drauflos sprechen. Ausformulierte und geschönte Worte wirken unehrlich und sind nicht authentisch. Seien Sie ehrlich. Sprechen Sie so, wie Sie sind.

Am Ende lassen Sie alles sacken. Dann gehen Sie zu dem anderen und sprechen Sie ─ aus Ihrem Bauch heraus. Bleiben Sie bei sich selbst. Seien Sie offen. Wenn Sie unsicher sind, ob sie die richtigen Worte finden, sagen Sie dies. Zeigen Sie sich verletzbar. Halten Sie Blickkontakt und bleiben Sie dennoch bei sich selbst. So schaffen Sie Verbindung. Sie werden merken, die richtigen Worte kommen zu Ihnen. Sprechen Sie nur, wenn Sie spüren, dass das, was Sie sagen wollen, aus Ihrer Intuition und nicht aus Ihrem Ego stammt.

 

Es kann sein, dass Sie noch ein wenig Übung benötigen. Üben Sie. Nutzen Sie jede Gelegenheit, zunächst aus sich selbst heraus zu sprechen, wenn Sie allein sind. Üben Sie es mit einer Person, der Sie vertrauen. Auch ein Coach kann Ihnen hier helfen. Schauen Sie sich selbst ganz offen an. Ehrlichkeit beginnt bei Ihnen selbst.

Sie werden ein Gespür dafür entwickeln, was wahr ist und was nicht. So schaffen Sie auch immer mehr Sicherheit in Ihren Entscheidungen.

Ehrlichkeit bringt uns eine klare Ausrichtung. Sie bietet uns Halt. Sie schafft Klarheit und Vertrauen. Wahre Ehrlichkeit basiert auf dem unerschütterlichen Boden der inneren Weisheit. In einer Welt, in der es immer mehr Ablenkung und Verwirrung gibt, wird es immer wichtiger, auf diesem Boden fest verankert zu sein. So können Sie sich an der Fülle der Möglichkeiten erfreuen und wachsen ─ und zugleich die Orientierung behalten.

 

Es raucht im Blätterwald, wenn es um das Thema Führung im Zeichen von Digitalsierung, Agilität, Arbeitswelt 4.0, etc. geht. Führung ist eindeutig im Aufwind, Hierarchien werden neu bewertet und organisiert. Was dabei auffällt? Nach wie vor seht im Fokus die Führungskraft, die aus ihrer Individualfunktion heraus die Einzelnen und Teams führt.
Es hagelt pausenlos Begriffe, Modelle, Rezepte, Ratschläge, wie Führung „modern“ führen sollte. Vieles ist nicht so neu (und trotzdem gut). Jedoch verlagern sich Schwerpunkte, Haltungen und Verhalten werden modifiziert (Achtsamkeit, Demut, Augenhöhe etc.) um den Anforderungen von Agilität, Selbstorganisationskonzepten, neuen Mitarbeitergenerationen (Generation Y/Z) gerecht werden zu können.

Was meines Erachtens bisher kaum beachtet wird, ist die Frage, kann oder muss nicht sogar, Führung unter diesen Vorzeichen im Schwerpunkt kollektiv, also eine Teamleistung sein? Sind der Geschäftsführer und seine Bereichsleiter, der Bereichsleiter und seine Abteilungsleiter etc., als Führungsteam nicht effektiver, als die „Einzelkämpfer“? Ich sage, aus meiner Erfahrung als Entwickler von Führungsteams heraus, eindeutig JA!

Im Führungskontext stehen aktuell sich selbstorganisierende Teams, die mehr oder weniger mit agilen Methoden arbeiten und/oder sich an agilen Werten orientieren. Und die einzigen, die das oft ignorieren, sind ihre Führungskräfte. Ein agiles Führungsteam ist dabei das optimale und glaubwürdige Modell für agile Teamarbeit. Es eleminiert sichtbar das bisher oft dominierende „Silodenken“ und strahlt Kollaboration nach unten aus. Teamarbeit schafft für die einzelne Führungskraft Entlastung (weniger Multitasking), sorgt für weniger Stress und Aufwand. Auch dies ist eine Botschaft an die Mitarbeitenden, dass oft weniger mehr ist, und sein darf. Führungsteams schaffen Synergieeffekte im Sinne von Innovation und Kreativität und minimieren die Risiken von Einzelentscheidungen in komplexen Situationen. Gerade in Transformationsprozessen können im Team erarbeitete Entscheidungen, Strategien und Maßnahmen effektiver umgesetzt werden. Loyalität und Vertrauen im gesamten Verantwortungsbereich eines Führungsteams werden meines Erachtens entscheidend gestärkt.

Das hört sich erst einmal gut an, braucht jedoch zu einer optimalen Realisierung einigen Aufwand und bewusste Arbeit, vor allem an den individuellen Transformationen der einzelnen Führungskräfte. Das Spannungsfeld Individualität versus Kollaboration bedarf in der Regel einer gezielten Reflexion und Bearbeitung. Bisheriges Silodenken, Karrierestreben, Dominanzverhalten, Einzelkämpfermentalität, wenig Vertrauen in transparente Kommunikation bis hin zu narzistischen Persönlichkeitsmustern erschweren agiles Führungsteambuilding.

Was also tun, wenn grundsätzlich eine Entscheidung hin zum Führungsteam getroffen wurde? Sich als Team Zeit und Raum zur eigenen Entwicklung nehmen und dabei ruhig Unterstützung holen (Achtung: das bedeutet Investitionen). Diese Entscheidung sollte im Idealfall auf einem bewussten Konsens basieren (wir alle wollen ein Team werden/sein).Weitere Empfehlungen: Offen und dialogisch kommunizieren. Mit Konflikten rechnen und sie frühzeitig bearbeiten. Persönliche und sachliche Unterschiede (Heterogenität) akzeptieren, positiv bewerten, jedoch letztlich die Sache in die Vordergrund stellen. Erwartungen und Werte abgleichen und entsprechendes Commitment definieren. Zentral ist es, eine effektive Teamorganisation zu erarbeiten. Rollen, Aufgaben, Regeln definieren. Agile Methoden und Techniken nutzen z.B. KANBAN oder Elemente von SCRUM. Und: auch ein Führungsteam braucht Führung!

Fazit: Wenn Sie also in einer entsprechenden Führungsrolle sind, installieren Sie Ihr Führungsteam. Haben Sie Mut zum Führungsteam als ergänzende Form der Führungsfunktion, es lohnt sich für alle Beteiligten.

Kennen Sie das? Die Konzentration lässt nach und man fühlt, dass da nichts mehr in den Kopf reinpasst. Die Schubladen im Kopf gehen nicht mehr zu und nachts fällt alles wieder raus. Und Sie sind die ganze Nacht mit dem Sortieren Ihrer Gedanken beschäftigt.

Wir werden mit Informationen zugeschüttet und sind ständig präsent. Besonders vielseitig interessierte Menschen leiden dann unter dem Informationsstress. Sie meinen, nicht mehr alle Informationen aufnehmen und verarbeiten zu können. Die Gedanken kreisen – auch in der Nacht.

Da wird es Zeit, die eigenen Gedanken wieder in die eigenen Hände zu nehmen.

– Hinterfragen Sie, ob die jeweilige Informationen für Sie Relevanz haben.
– Können Sie Verlockungen widerstehen?
– Können Sie wichtige von weniger wichtigen Dingen unterscheiden?
– Wenn Gedanken störend werden, können Sie diese wegschieben?
– Wie steht es um Ihre Werteskala und die Zuordnung von Informationen?
– Hinterfragen und prüfen Sie relevante Informationen?
– Sind die Informationen für Sie und Andere nutzbar?
– Können Sie verallgemeinern und können Sie Verallgemeinerungen erkennen und deuten?
– Können Sie abstrahieren?

Ich ergänze diese Fragen, die einer wissenschaftlichen Studie und einer Veröffentlichung im European Management Journal, 35, 2017 entstammen.

Haben Sie Strukturen in Ihrem Alltag, die Zeiträume für Informationsbeschaffung und -verarbeitung eingrenzen?
Ist das Handy schon beim Frühstück dabei, um Nachrichten, Newsletter, Posts und Mails zu checken? Nehmen Sie sich Zeit für Ihre Mahlzeiten und die, die mit Ihnen am Tisch sitzen. Ein gesittetes Tempo beim Essen heißt, ausreichend Energiereserven für den Tag anlegen und Zeit zum Kauen zu investieren, erspart dann Magengrummeln den Tag hindurch. Auch das Gehirn profitiert davon. Eine freundliche Unterhaltung mit den Familienangehörigen öffnet mitunter die Augen für die wirklich wichtigen Dinge, die anstehen und sollte doch immer einen Tag positiv einläuten.

Haben Sie ein festes Ritual, in dem in regelmäßigen Abständen alles zur Relevanzprüfung auf den Tisch kommt und aufgeräumt wird?
Vereine, zu denen man schon lange keinen Kontakt mehr hat, zu denen man sich widerwillig hinschleppt oder wo es Zeit wird, dass mal ein Anderer das Ruder übernimmt, sollte man auf Sinn oder Unsinn für das eigene Leben abklopfen. Dann lieber ein Mal im Jahr eine ordentliche Spende schicken. Wo und wie investieren Sie Zeit und Gedanken? Wenig ist oft mehr. Also weniger und dafür richtig!

Haben Sie Menschen in Ihrem Umfeld, mit denen Sie Ihre Gedanken aufarbeiten können?
Geht es Ihnen auch so, dass Sie von Menschen mit irgendwelchen Informationen, Bildchen, Videos und Sonstwas zugeschmissen werden. Es raubt Zeit und reibt auf. Man ist in der Filterblase. Wollen Sie das? Dann machen Sie klare Ansagen und im Notfall den Riegel davor. Wichtig sind die Menschen, mit denen man über Themen von Angesicht zu Angesicht reden kann. Die zuhören, eine eigene Meinung haben und auch die Meinung Anderer aushalten können. Oft hilft auch der Input eines Freundes, Dinge besser einzuordnen und zu verstehen.

Stellen Sie sich bei konfliktträchtigen Informationen auch einmal gedanklich auf die andere Seite?
Was sagt mir diese Information? Was sagt mir der, der sie mir gibt? Was ist seine Intension dahinter? Schlüpfen Sie ab und zu in die Rolle des Anderen. Es lohnt sich! Gerade in Konfliktsituationen ergeben sich somit ganz neue Einblicke.

Haben Sie ein inneres Ablagesystem, wo Informationen zu einem für Sie wichtigen Themenkreis abgelegt werden könnten?
Stellen Sie sich ein Regal mit Ordnern Ihres Lebens vor. Meine Familie, mein Haus und Garten, meine Stadt, mein Job, meine Hobbys, meine Interessen. Legen Sie fest, was Sie interessiert und ordnen Sie danach Ihre Informationsverarbeitung.

Wie stark sind Sie bei sich selbst, wenn es darum geht, auch einmal in einem Gespräch nicht auf dem aktuellen Stand zu sein?
Man muss nicht über alles Bescheid wissen. Es ist keine Schande, wenn man im Gespräch mit Freunden oder Kollegen sagt, dass man das Thema interessant findet, aber selbst nicht auf dem Laufenden ist. Fragen Sie nach. Ihr Gegenüber wird mit Begeisterung berichten und fühlt sich als gefragter Fachmann.

Räumen Sie auch mal in Ihrem Freundeskreis auf?
Auch hier gilt – weniger ist mehr. Achten Sie darauf, dass es zwischen Nehmen und Geben ausgeglichen verläuft. Wenn Sie nach einem Treffen geschafft und genervt zu Hause in den Sessel fallen, wir es Zeit, die Liste etwas auszudünnen. Wenn belangloses Geschwätz oder endlose Selbstinszenierungen nicht mehr in Kopf und Herz wollen, dann in den Müll damit.  Weniger und echte Freunde sollten hingegen die ihnen nötige Aufmerksamkeit bekommen.

Wer aufgeräumt hat, kann neu ordnen!
Nun haben Sie herausgearbeitet, was Ihnen lieb und wert ist. Geben Sie dem Raum, indem Sie Zeiten dafür festlegen. Und vor allem – vergessen Sie sich selbst nicht dabei. Das heißt, legen Sie Zeiten fest, die nur Ihnen gehören. Laufen Sie durch den Wald, hören Sie ihre Lieblingsmusik, legen Sie sich in die Sonne, lesen ein amüsantes Buch oder was Ihnen sonst noch Entspannung bringt. Mir begegnen immer mehr Menschen, die gar keinen Fernseher mehr anschalten, die abends lieber mit anderen Menschen zusammensitzen und im Gespräch den Tag ausklingen lassen oder sich künstlerisch betätigen, die im Urlaub konsequent das Handy aus lassen.

 

Heute habe ich eine provokante Frage an Sie: „Lieben Sie sich?“

Okay, schauen Sie nicht so verschreckt! Auch wenn wir im Deutschen kein schickes Wort für Selbstliebe, Selbstfürsorge und/oder Selbstakzeptanz haben, heißt es noch lange nicht, dass es anrüchig oder gar unmoralisch ist, sich selbst zu lieben und gut für sich zu sorgen. Im Gegenteil!

Schon Moses wurde es vom Herrgott im ersten Gebot klargemacht: „Liebe Deinen Nächsten wie Dich selbst.“ Dass die Menschheit das noch immer nicht richtig verstanden hat, spricht kaum für geistige Brillanz. Doch die Leser dieser Impulse unterscheiden sich wohltuend vom Rest der Menschheit dahingehend, dass Sie sich auf Neues sowie Unbekanntes einlassen und es sogar noch ausprobieren. Sie wissen ja, im Coaching geht es neben dem bewussten Verstehen vor allem um das TUN!

Anstatt nur den ersten Halbsatz des ersten Gebotes zu verinnerlichen, wie es manche Gutmenschen tun oder nur im zweiten Halbsatz zu leben, wie man an der Hybris mancher Karrieristen erkennen kann, wäre es vielleicht doch geschickter, folgende Metapher zu verinnerlichen: Nur ein übervolles Gefäß kann geben, ohne selbst leer zu laufen. Wie wäre es denn, wenn Sie einfach darauf achten, dass Ihr eigenes „Gefäß“ immer gut gefüllt wird, damit Sie großzügig teilen können?

Um das Gefäß gut gefüllt zu halten, ist es wichtig, dass wir unsere eigenen Bedürfnisse erkennen und erfüllen bzw. erfüllt bekommen. Wir alle sind bedürftig nach Liebe, Anerkennung, Wertschätzung, Zugehörigkeit, Sinnhaftigkeit, Erfolg. Jegliche Bedürftigkeit ist gleichzusetzen mit einem Mangel. Es fehlt etwas; man fühlt sich quasi hungrig nach was auch immer. Setzen wir dies in Bezug zur Selbstliebe so können Sie nur dann andere lieben, wenn Sie sich selbst genug lieben. Im Klartext: Erst müssen Ihre Bedürfnisse erfüllt sein, erst dann haben Sie etwas zu geben.

Im Wort Bedürfnis steckt “dürfen” und Sie – wie jeder andere auch – haben die explizite Erlaubnis, sich Ihre (legalen) Bedürfnisse zu erfüllen. Sagen Sie Ihrem Chef/Ihren Kollegen, dass Sie sich über etwas mehr Wertschätzung würden – vielleicht ist ihm/ihnen das nicht bewusst. Bitten Sie Ihre Gefährten darum, Ihnen einmal wöchentlich zu zeigen/sagen, was sie an Ihnen so mögen. Führen Sie ein Erfolgstagebuch und vermeiden Sie sinnentleerte Tätigkeiten, wie Grübeln über Ihre Vergangenheit.

Füllen Sie konsequent Ihre Speicher und legen Sie Vorräte an für die Tage, an denen vermeintlich alles schief läuft und Sie sich von der Welt verlassen fühlen. Erfüllen Sie sich, wenn es denn sein muss, das Bedürfnis nach dem Jammern z.B. “ich bin eben ein armes Schwein” oder „Keiner liebt mich“ oder „Ich bin einfach nicht gut genug“ – doch nur fünf Minuten! Dann verlassen Sie bitte wieder ganz schnell die Opferhaltung und konzentrieren sich auf Ihre Bedürfnisse und entwickeln am besten gleich einen Plan zur ihrer Erfüllung.

Bedürfniserfüllung ist einfach und macht Spaß – legen Sie los! Folgen Sie Lao-Tse, der gesagt hat “Geliebt zu werden macht uns stark. Zu lieben, macht uns mutig.”

 

In diesem Artikel fordere ich Sie heraus, sowohl liebevoll als auch allen Ernstes das Schwierigste auszuprobieren, das es in unserer sich beständig vergleichenden Gesellschaft gibt: Das Sich-selbst-lieben! Obwohl man eher den Waschbär- als den Waschbrettbrauch trägt, die „bad hair days“ mit Selbstverachtung zelebriert, meint, man sei nicht gut genug und sich für jeden und alles entschuldigt. Schluss damit!

Überlegen Sie mal: Wen finden Sie attraktiver, erfolgreicher? Den Menschen, der Larmoyanz oder „schau mal wie toll ich bin“ pflegt oder denjenigen, die geradlinig seine Meinung vertritt, auch wenn sie mal unpopulär sein sollte. Für den ein Nein ein Nein und ein Ja ein Ja ist? In dem wunderbaren Gedicht „Einladung“ von Oriah Mountain Dreamer gibt es den Satz: „Ich will wissen, ob du andere enttäuschen kannst, um dir selbst treu zu bleiben.“ Das ist Selbstakzeptanz und Selbstliebe in einem.

Es geht hierbei weder um Egozentrik noch um Narzissmus. Es geht darum, sich anzunehmen, so wie man nun einmal gestrickt ist. Zu sich, seinen Bedürfnissen, seinen Werten zu stehen – diese achtsam zu pflegen und wenn nötig auch zu verteidigen. Zu spüren, was einem gut tut und was nicht. Verabredungen mit sich selbst genauso zuverlässig einzuhalten wie die Geschäftstermine. Den eigenen Emotionen Raum zu geben, anstatt eine Political Correctness aufrechtzuerhalten, die a) langweilig und b) sinnlos ist. Früher nannte man das Scheinheiligkeit.

Es geht auch darum, klare Grenzen zu setzen und zu berücksichtigen, dass Nein ein vollständiger Satz ist. Hören Sie auf sich zu verbiegen und stehen Sie zu diesem einen Menschen, der Sie nie verlassen wird, von dem Sie sich nicht scheiden lassen können (ich habe es mehrfach erfolglos versucht) und der Ihnen am nächsten ist – nämlich sich selbst!

Verlieben Sie sich in diese Ihnen weitgehend unbekannte Person. Aus gelebter Erfahrung kann ich Ihnen sagen: Es ist die tollste, aufregendste und attraktivste Beziehung überhaupt!

Extreme bestimmen den deutschen Arbeitsalltag: Wir sind Urlaubsweltmeister und dürfen uns über ein großzügiges Kontingent an Ferientagen freuen. Mit 41,3 durchschnittlichen Wochenarbeitsstunden liegen wir unter dem Mittel der EU. Andererseits übertreffen in Deutschland die psychisch motivierten Arbeitsausfälle schon seit längerer Zeit die traditionellen Verletzungen am Arbeitsplatz (z.B. Stürze, etc.). Diese psychosomatisch bedingten Krankschreibungen, die beispielsweise als Burnout erscheinen, führen obendrein zu deutlich längeren Fehlzeiten als die klassischen Arbeitsunfälle. Was läuft hier falsch?

Nein-Sagen

Sieht man sich den obigen Befund an, so kann man nur zu der Schlussfolgerung kommen, dass wir dazu neigen, in der relativ knappen Arbeitszeit alles, aber auch alles erledigen zu wollen. Nicht umsonst geht uns der Ruf von Perfektionisten und Ordnungsfanatikern voraus. Ordnung erleichtert das Wiederfinden und ohne den Anspruch auf Perfektion wäre der deutsche Außenhandelsüberschuss nicht denkbar. Ob Produkte oder Prozesse: auf vielen Gebieten liefern wir einfach Besseres als unsere ausländischen Konkurrenten. Das alles hat seine Richtigkeit. Dennoch muss sich der Einzelne immer wieder seine Grenzen vor Augen führen: Sorgfalt benötigt genauso Zeit wie Kreativität. Wenn wir unseren zeitlichen Einsatz immer weiter ausdehnen, gefährden wir unsere Regeneration und unsere familiären und sozialen Verbindungen. Auch diese brauchen ihre Zeit. Und unsere berufliche Leistung ist auf die Wiederaufladeenergie aus diesen Quellen angewiesen.

Sicher: mit mehr Erfahrung und verbessertem „Werkzeug“ können wir in gleicher Zeit mehr erreichen. Dies funktioniert aber nicht unendlich. Es kommt der Punkt, an dem wir die Verantwortung für uns selbst ernst nehmen müssen und dem Überbringer neuer Arbeitspakete ein klar formuliertes und begründetes „Nein“ entgegenhalten müssen. Auch wenn die Situation grob verkürzt und vereinfacht ist: wenn niemand anderes auf unseren Energie- und Zeithaushalt schaut, sind wir selbst gefordert. Das „Nein“ kann viele Varianten und Angebote enthalten, aber im Kern muss deutlich werden: Ein Mehr an Aufgaben ist mit meiner Gesundheit und meiner langfristigen Leistungsfähigkeit zum Wohle des Unternehmens nicht vereinbar.

 

Weniger Emails

Keine Frage: E-Mail und Videokonferenzen haben die Distanzen verringert und den Informationsaustausch entscheidend beschleunigt. Aber wo viel Sonne ist, werden die Schatten konturierter: Im Jahre 2000 wurden in Deutschland 32 Milliarden Emails geschrieben (wohlgemerkt ohne Spam-Mails). Für das laufende Jahr beläuft sich die Schätzung auf gut 900 Milliarden. Haben wir wirklich 30mal mehr zu sagen als vor 18 Jahren? Ist unser Know-how-Stand tatsächlich um diesen Faktor gewachsen? Oder verlagern wir unsere Kommunikation zunehmend aus anderen Kanälen heraus und produzieren deswegen kommunikative Misswirtschaft? Zum persönlichen Gespräch verhält sich die Email wie ein Fastfoodladen zum Gourmettempel: fast alles ist der Primärforderung nach Hochgeschwindigkeit unterworfen. Mit diversen Folgen:

Wir tippen los, ohne groß nachzudenken. Bei eingeschaltetem PC liegt der  Schwellenwert zum Tätigwerden noch niedriger als beim Ergreifen des Telefonhörers. Vom Aufdrehen eines Füllfederhalters mal ganz zu schweigen.

2. Die Verlockung, Standards der schriftlichen Kommunikation außer Acht zu lassen und Anrede und Schlussformel – wenn überhaupt – nur noch in Schrumpfform – einzutasten, steigt kontinuierlich.

3. Grammatik und Orthographie – formulieren wir es moderat – verlieren an Einfluss.

4. Getrieben von der Vorfreude auf Echtzeitversendung und dem Glauben, die Sache „erst mal vom Tisch“ zu haben, schicken wir impulsiv irgendwas los. Die Agenda im Bildschirm wird kürzer. Ein Gefühl von Befreiung durch Erledigung macht sich in uns breit. Nur führt die gewählte Kommunikationsschnellstraße leider oft zu Nachfragen, Unverständnis und einem Rattenschwanz an erklärenden oder entschuldigenden Folgemails im Hin und Her.
Oft ist die Email oder die mit ihr vermeintlich gelöste Aufgabe dadurch zeitaufwändiger als es ein vorbereitetes Telefonat gewesen wäre. Emails sind oft wie Bumerangs: sie kommen stressbeladen zurück. Überlegen Sie kritisch, ob die E-Mail in jedem Kommunikationsfall und zuallererst weiterhin das ideale Informationsmedium darstellt.

Pausen mit Bewegung

Neuere Studien deuten darauf hin, dass nicht als erstes der Bewegungsmangel das Leben verkürzt, sondern das Ausmaß der sitzend verbrachten Lebenszeit. Dies allein sollte schon ein guter Grund sein, den Schreibtisch häufiger zu verlassen. Der Hang zum „Durcharbeiten“ geht zu Lasten der Qualität! Wenn wir unserem Gehirn immer mal wieder frische Luft und geänderte Umfeldperspektiven genehmigen, dankt es uns dies mit besserer Arbeitsqualität als bei Dauerbelastung. Warum gibt es in der Schule spätestens nach der Doppelstunde eine Pause? Warum wird das Theaterstück in drei, vier oder fünf Akte aufgeteilt? Weil sich nach der Pause Aufmerksamkeit und Verarbeitungsbereitschaft wieder auf einem deutlich höheren Niveau befinden. Warum sollte dies nicht auch für das Gehirn im Büro gelten? Selbst ein nur vorgeschützter Toilettengang von ein paar Schritten samt Umgebungswandel kann zu entspannterem und damit auch wirksamerem Arbeiten verhelfen.

Natürlich gibt es viele weitere Schrauben, mit denen wir unser Stressaufkommen dämpfen können, aber eine substantielle Erleichterung wird ohne die Beachtung der drei genannten Faktoren kaum möglich werden.

 

Bye-Bye Menschheit?

Die Vorstellung, dass wir Menschen überhaupt ersetzbar sind, ist eines der erschreckendsten, und allumfassendsten Szenarien die wir uns Vorstellungen können. Allein der Gedanke daran kann unsere Seelen erschüttern und unsere Fundamente zum Einstürzen bringen. Viele glauben, dass künstliche Intelligenz unsere Gesellschaft schließlich herausfordern und zerstören wird: Jobs werden zu Hauf verschwinden und wir, in keiner Weise in der Lage mit Robotern mitzuhalten, werden ein Leben in Armut und Lageweile fristen.

Dennoch gibt es auch viele Befürworter von künstlicher Intelligenz, die glauben, dass sie unsere Welt sprunghaft verändern und sie in eine weiterentwickelte und menschlichere Zivilisation führen wird. Stefan Finley definiert künstliche Intelligenz oder maschinelles Lernen (ML) als „die Replikation menschlicher analytischer Fähigkeiten, sowie die Fähigkeit der Entscheidungsfindung.“ ML ist die „Anwendung von mathematischen Verfahren (Algorithmen) zur Analyse von Daten“ (Finlay). In nicht-technischer Sprache könnte man sagen, dass ein Algorithmus so etwas ist wie ein Kochrezept oder eine Bedienungsanleitung.

Algorithmen sind nur so gut wie die Daten, die benutzt werden, um sie zu generieren. Der britische Mathematiker Clive Humby beschreibt Daten als: „das neue Öl. Es ist wertvoll, aber unbehandelt kann es nicht wirklich genutzt werden […] Es muss in Gas umgewandelt werden, Plastik, Chemikalien etc., um zu etwas zu werden, was profitabel eingesetzt werden kann.“

In seinem Buch Der Herr des Algorithmus schreibt Pedro Domingos, dass „die Kontrolle von Daten und die Eigentumsrechte aus dem Modell, welches daraus generiert werden kann, das ist, worüber sich im 21. Jahrhundert Regierungen, Unternehmen, Gewerkschaften und Individuen streiten werden. Doch es gibt auch eine ethische Pflicht zum Teilen von Daten zum Wohle der Allgemeinheit.“

Laut eines Artikels in The Economist vom 24. April 2018 könnten „47% aller Arbeiten ‘innerhalb der nächsten ein bis zwei Jahrzehnte’ von Maschinen erledigt werden.“

Stephen Hawking warnte ebenfalls: „Ich fürchte, dass künstliche Intelligenz die Menschen vollständig ersetzen wird,“ sagte er in einem Interview mit der Zeitschrift Wired, welches bei Cambridge News zu sehen war.

Ein Artikel aus dem Economist (28. März 2018) zitiert den Chef von Google: „Künstliche Intelligenz wird mehr für die Menschheit tun als Feuer oder Elektrizität.“

Pedro Domingos sagt voraus, dass Maschinen, welche in kürzerer Zeit mehr lernen können, eine Umwelt schaffen, in welcher wir höheres Arbeitslosengeld für lebenslange Arbeitslosigkeit haben werden, keine von Menschen geführten Kriege, und zukünftige Generationen, die kein Problem damit haben, mit Robotern umzugehen, so wie es derzeitig noch der Fall ist. „Menschen sind kein absterbender Ast am Baum des Lebens, im Gegenteil, wir sind gerade erst dabei uns zu entfalten.“

Umgang mit dem Wandel

Nachdem die Welt der künstlichen Intelligenz damit fortfahren wird, uns enorme Veränderungen zu bringen, müssen wir Methoden entwickeln um Ordnung in das Chaos zu bringen.

Die Wahlmöglichkeiten zu erhöhen ist essenziell, und so auch die Erweiterung unseres Horizontes.

Unser persönlicher Horizont, unsere „Karte der Welt“, ist das Prisma, durch welches wir Erfahrungen leiten, und das uns hilft, Bedeutung aus Situationen und Erfahrungen zu ziehen. Alfred Korszybskis Prinzip, dass „die Karte nicht das Territorium“ ist, ist eine gesunde Einstellung.

Eine interessante Stelle um anzufangen ist, ein paar von Domingos’ „Master Algorithm“ in Betracht zu ziehen. Laut Domingos ist der „Master Algorithm“ eine Art ultimative Lösung in künstlichem, oder maschinellem Lernen.

Er beinhaltet Prozesse, mit denen wir bereits vertraut sind. Hier ist ein kurzer Überblick:

1. Benutzen Sie Logik und Einarbeitung, um herauszufinden, welches Wissen fehlt, um etwas zu vervollständigen. Es beginnt mit einer Schlussfolgerung und arbeitet rückwärts, um die Lücken zu schließen.
2. Natürliche Selektion: Die bestmögliche Alternative mit den gegebenen Daten auswählen. Wählen Sie das aus, was eine Chance zu überleben hat.
3. Kalkulieren Sie die Wahrscheinlichkeit: Wie sind die Chancen, das etwas passieren wird, oder nicht passieren wird?
4. Erkennen Sie Ähnlichkeiten zwischen Erfahrungen und Ereignissen, um Schlüsse über andere Ähnlichkeiten und Schlussfolgerungen ziehen zu können.

Akzeptieren Sie die Vorstellung, dass lebenslanges Lernen die Norm sein wird. Laut eines Arbeitsberichtes der OECD, sind diejenigen die höher gebildet sind nicht nur diejenigen mit der höheren Chance mit den Veränderungen umzugehen, die künstliche Intelligenz ihnen aufzwingt, sondern Firmen geben auch mehr Geld dafür aus, höhere gebildeten Arbeitskräfte auszubilden.

Die menschliche Erfahrung – wie man mit Menschen umgeht – wird sogar noch wichtiger. Algorithmen verstehen den Kontext nicht, und je konfliktgeladener der Job ist, umso unwahrscheinlicher ist es, dass er nicht von einem Roboter ausgeübt werden kann.

Zusammenfassung

Künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen haben die Würfel bereits geworfen und uns auf die Bahn eines großen Wandels geschossen. Wie mit jedem Wandel wird es Vor- und Nachteile geben. In der heutigen Zeit hat ein großer Anteil der Weltbevölkerung Lebensstandard von dem selbst unsere reichsten Vorfahren nur träumen konnten. Wohin uns dieser Weg bringt, wissen wir nicht, aber wie Alice in Alice im Wunderland schon sagte: „Es ergibt keinen Sinn zurück zum Gestern zu gehen, denn da war ich jemand anderer.“

Und wir sollten nicht vergessen: „Das Rad dreht sich noch.“

Nein, hier sind keine Unternehmens-Ressourcen gemeint. Oder doch! Nicht die im herkömmlichen Sinne. Mir geht es um die menschlichen, die persönlichen Ressourcen der Mitarbeiter. Einerseits. Und gleichzeitig um die ebenso wichtigen Ressourcen, die jede Führungskraft besitzt.

Wer heute  den Begriff „Ressourcen“ liest, denkt wahrscheinlich zunächst an die natürlichen Ressourcen unseres Planeten. Oder an die materiell-finanziellen Ressourcen, welche ein Unternehmen benötigt, um effizient zu arbeiten und im Markt zu bestehen. Selten wird dabei an unsere inneren Ressourcen gedacht, an all das, was wir als Menschen, als Mitarbeiter und Führungskräfte an Stärken, Kompetenzen und Fähigkeiten mitbringen. Eine im Berufsalltag sehr griffige Definition beschreibt persönliche Ressourcen als ein Denken und Handeln, welches den jeweiligen Personen zu einem guten Gefühl verhilft. Im Gegensatz zum mit negativ besetzten Gefühlen verbundenes Denken, das die Menschen runterzieht, kraftlos und so eher widerstrebende Gefühle auslöst. Es macht also einen eklatanten Unterschied, welche Gedanken eine Führungskraft und die Mitarbeiter umtreiben. Zumal das, was wir denken, direkte Auswirkungen auf die Qualität unserer Handlungen bzw. Reaktionen hat. Dauerhaft negatives Denken kann auch zu Gesundheitsstörungen wie Depressionen oder Herz-Kreislauf-Erkrankungen führen.

Selbstreflektion als wichtige Führungskompetenz

Welche Bedeutung haben nun diese in vielen Studien bestätigten Erkenntnisse für die Führungskräfte? Und wie findet eine Führungskraft die eigenen Ressourcen? Zunächst einmal geht es als Manager darum, sich selbst regelmäßig zu reflektieren:

– Zunächst: Was kann ich bereits gut, was ist meine Lieblingsfähigkeit? Wofür entwickle ich Leidenschaft? Was mögen andere an mir? Hier gilt es, Bilanz zu ziehen. Auch im privaten Bereich. Diese wichtigen Ressourcen gilt es, zu optimieren, noch intensiver in den Arbeitsalltag einzubauen.
– Wie weit sind die Grundbedürfnisse nach Anerkennung einerseits und Autonomie andererseits erfüllt? Das Ausmaß dieser Erfüllung bestimmt den Selbstwert. All das, was sie selbst dazu beitragen können, steigert ihre Ressourcen. Das sind z. B. Gefühle wie Stolz auf eigenständiges Handeln, Freude über das Erreichte und die Anerkennung durch andere. Dies wird im emotionalen Erfahrungsgedächtnis gespeichert und ist als persönliche Ressource jederzeit wieder mental abrufbar.
– Wie gehe ich mit mir um? Stelle ich am Ende eines Tages das heraus, was mir misslungen ist? Oder steht das Gelungene im Vordergrund? Rede ich im ersten Fall schlecht mit mir selbst („ Ich Schussel/blöde Kuh…“ etc.)? Und wie geht es mir dann? Oder betrachte ich im anderen Fall mich als ein Mensch, der sein Bestes gibt und auch mal Fehler machen darf? Hier bedarf es einer höheren Konzentration auf die Erfolge. Mit dieser so erzeugten Ressource können schneller und konsequenter Lösungen für die nächsten Herausforderungen angegangen werden. Oder hat Ihnen allein der Ärger über eigene Fehler oder derjenigen Ihrer Mitarbeiter schon mal wirklich geholfen?
– Welche inneren Antreiber (Sei perfekt, Sei stark, Streng dich an, Mach es allen recht, Beeil dich) fördern meine Arbeitsqualität und den Kontakt zu den Mitarbeitern? Welche behindern mich? Wenn’s eng wird: Sollten die ansonsten nützlichen Antreiber eher hinderlich sein und Stress mit sich und anderen hervorrufen gilt es, ihnen Erlauber-Gedanken entgegenzusetzen: Welche Vorteile hat denn eine Abweichung von dem Antreiber für die aktuelle Situation? In welchen Momenten habe ich mir diese Abweichung schon einmal mit gutem Gefühl erlaubt? Mit diesen Gedanken und den ihnen folgenden guten Empfindungen werden wieder neue Ressourcen produziert.
– Was sind meine Ressourcen-Tankstellen? Wo, auf welche Art und Weise, mit wem tanke ich Kraft und hole ich mir gute Gefühle her? Ob Sport, die Kinder, gute Freunde, schöne Landschaften, ein idyllischer Platz oder ein leckeres Essen… all das sind leicht zu erreichende Ressourcen für Zwischendurch. Und das Gute daran: dem Gehirn reichen schon Gedanken dazu. Innere Bilder erzeugen fast die gleichen guten Gefühle. Das kennen wir alle, wenn wir an schöne Momente aus dem letzten Urlaub denken oder einen netten Brief, oder eine freundliche Mail eines geliebten Menschen. Und die Erfahrung, dass dies auch umgekehrt klappt, kennt wohl auch jeder: Wenn wir an ein schlimmes Ereignis denken, z. B. an eine misslungene Präsentation, reichen diese Gedankenbilder aus, in uns schlechte Gefühle zu produzieren.

Letztendlich geht es darum, dass Führungskräfte – weil sie meistens eine unmittelbare Wirkung auf ihre Mitarbeiter haben – sich damit beschäftigen, ob sie sich gerade in einem guten mentalen und damit auch emotionalen Zustand befinden. Und wie sie diesen erreichen bzw. optimieren können. Wichtig ist dabei, Verantwortung für die eigenen Emotionen zu übernehmen.

Ressourcenorientiertes Beziehungsmanagement

Erst wenn Menschen sich selbst annehmen, so wie sie sind, sind sie in der Lage, mit anderen Menschen wertfrei und würdevoll umzugehen. Eine derart tragfähige Beziehungsebene mit den Mitarbeitern auf Augenhöhe ist die Voraussetzung für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, eine hohe Mitarbeiterbindung und funktionierender Agilität in Unternehmen. Wenn Führungskräfte und Mitarbeiter über ihre Beziehung und den gegenseitigen Erwartungen sprechen, kann überhaupt erst eine konstruktive Beziehung entstehen. Auf dieser Basis können die oben aufgeführten Fragen  dann auch als Leitfaden helfen, den Mitarbeiter für seine Ressourcen zu sensibilisieren.