Category: Berufliche Herausforderungen

Wie kann ein Team gut harmonieren? Wann zeigen die einzelnen Mitglieder ihre Höchstleistungen? Und woran kann ich erkennen, wo meine persönlichen Talente liegen? Ein Ausflug in die Musik kann helfen, ganz neue Antworten in Bezug auf Teambuilding und Persönlichkeitsentwicklung zu finden.

Ein hochrangiges Sinfonieorchester besteht aus vielen sehr unterschiedlichen Instrumenten. Eine Trompete beispielsweise ist ein lautes, freudiges und mitreißendes Instrument, das gerne vorneweg spielt und musikalisch neue Wege geht. Ein Kontrabass füllt mit seinen tiefen, grummelnden Tönen die Tiefe aus. Man nimmt ihn oft nicht direkt wahr, da er meist im Hintergrund agiert und doch ist er ein wichtiges Fundament. Streicher, Bläser und alle weiteren Instrumentalisten sind hervorragende Virtuosen auf Ihrem Gebiet und haben doch alle ganz unterschiedliche Charaktere.

Trompete oder Bass? 8 Instrumente und ihre entsprechenden Teamrollen

Die Klangeigenschaften von Instrumenten lassen sich auf Teamrollen übertragen. Unser Trompeter ist beispielsweise ein Mensch mit viel Enthusiasmus und Freude an neuen Dingen. Er liebt es zu kommunizieren sowie andere zu begeistern und mitzureißen. Der Bass dagegen ist ein ruhiger, aber sehr ausdauernder Arbeiter. Er macht kein großes Aufheben um seine Person, aber bringt mit viel Disziplin und Selbstbeherrschung die Dinge zu Ende.

Mit Hilfe von insgesamt acht verschiedenen Instrumenten können unterschiedliche Teamrollen beschrieben werden. Dabei hat jedes Teammitglied sein ganz individuelles Instrumentenportfolio. Jeder Mensch ist in der Lage, verschiedene Instrumente zu „spielen“ – die einen mehr und die anderen weniger gut. Der erste Schritt auf dem Weg zu einem guten Orchester besteht folglich aus der Analyse des eigenen Instrumentenportfolios mit den jeweiligen Stärken und Schwächen eines Charakters. Doch auch hier gilt „Talent allein genügt noch nicht“. Um ein Virtuose auf seinem Gebiet zu werden, bedarf es sehr viel Übung.

Im zweiten Schritt wird der Fokus auf das Zusammenspiel gelegt. Dabei helfen kann ein Orchesterplan, der dem Team graphisch vor Augen führt, welche „Stimmen“ gut besetzt sind und wo es Lücken gibt. Auf Basis dieser Bestandsaufnahme können unter anderem folgende vertiefende Fragestelllungen in Bezug auf das Zusammenspiel im Team diskutiert werden:

Die 6 wichtigsten Fragen zum Zusammenspiel:

– Welche Art von Musik wollen wir eigentlich spielen? – Zielsetzung
– Wer sind unsere Zuhörer? – Kunden/-orientierung
– Was für eine Besetzung brauchen wir für unseren Spielplan? – Teamaufstellung
– Welche Situation hat unsere Stärken aufgezeigt? – Teamaufstellung
– Wer kann unsere Lücken füllen und vielleicht mal ein anderes Instrument ausprobieren? – Teamentwicklung
– Welche Kräfte wirken im Team? Harmonie vs. Dissonanz? – Konfliktmanagement

Durch diese musikalische Metapher eröffnet sich ein neuer Blickwinkel auf die Zusammenarbeit im Team. Ein besseres Verständnis für das Verhalten anderer schafft Toleranz und schärft den Blick für die Fähigkeiten des Gegenübers und die Chancen im Zusammenspiel. Außerdem ermöglicht es, im Team daran zu arbeiten, Veränderungsschritte zu identifizieren, um gemeinsam effektiver, leistungsorientierter und harmonischer zusammenzuarbeiten und sich als Team weiter zu entwickeln. Insbesondere ist diese Metapher auch eine hilfreiche Brücke, um Konflikte innerhalb eines Teams näher zu betrachten. Die Meta-Ebene eröffnet eine „Bühne“, auf der offen miteinander kommuniziert werden kann und auf der man sich (von neutral bis humorvoll) mit seinem Gegenüber austauschen kann. Plötzlich wird klar, warum eine Trommel und eine Geige ab und zu mal in unterschiedliche Richtungen gehen, aber beide eine wichtige Rolle im Orchester haben, die uns in Summe weiterbringt.

Die Grundlage des Orchestermodells

Grundlage des Orchestermodells sind die Belbin Teamrollen. Dr. R. Meredith Belbin (Cambridge UK) hat seit den 70er Jahren wissenschaftliche Forschungen betrieben, um zu analysieren, welche und wie viele Charaktertypen in einem Team aufeinandertreffen können. Richard de Hoop hat diese Basis genutzt und die Teamrollen in die musikalische Welt übertragen. Diese Weiterentwicklung durch die Instrumente macht die Charakterbeschreibungen sehr „greifbar“ und einprägsam. Außerdem ermöglicht die Metapher einen Perspektivwechsel, der ganz andere Lösungen hervorbringen kann.

In was für einer Band spielen Sie denn momentan – Musical Orchester, Streichquartett oder Brass Combo?

Gründer mit grauen Schläfen entsprechen nicht dem Stereotyp, doch Sie sollten nicht die Vorteile unterschätzen, die das fortgeschrittene Alter mit sich bringt. Erfahrung ist ein solides Fundament. Und richtig genutzt bedeutet das, dass Sie bei einer Neugründung sozusagen aus der Pole-Position starten und mit den Möglichkeiten und Methoden aus der Startup-Welt den Turbo zuschalten können.

 

Innovation versus Expertise

Als Attribute für Gründer und Startups zählen Innovation und Unvoreingenommenheit. Startups fordern Konventionen heraus und hinterfragen den Status Quo. Den „alten Hasen“ wird Erfahrung zugeschrieben – nicht immer als Vorteil. Wer Dinge schon immer in einer bestimmten Art und Weise macht oder sieht, der hinterfragt angeblich nicht mehr. Aber stimmt dieses Vorurteil?

Ich sehe das anders: Gerade ab Mitte 40 wird häufig plötzlich alles auf den Prüfstand gestellt und das Hinterfragen geht so richtig los. Grund hierfür sind meistens Veränderungen im Umfeld, aber auch einfach die Tatsache, dass vielen jetzt zum ersten Mal bewusst wird, dass das Leben endlich ist. Und dieses Hinterfragen unseres Daseins schubst uns in eine Situation, wo wir trotz aller Erfahrung vieles über Bord werfen, kreativ werden und Neues lernen müssen. Es ist ein anderes Hinterfragen und eine andere Qualität von Kreativität. Sie ist reflektierter.

Und gerade aufgrund unserer Erfahrung können wir jetzt auf einmal Zusammenhänge erkennen, die wir vorher nicht gesehen hätten. Die Lebenserfahrung und die Expertise kombiniert mit neuen Dingen, die wir lernen, verstärkt unsere Fähigkeit, verschiedene Dinge zu verknüpfen, die vorher nicht verknüpfbar schienen.

 

„Nichts zu verlieren“ versus „alles aufs Spiel setzen“

Die jungen Akademiker, die sich heute direkt nach dem Studium mit einem Startup selbständig machen, sind zu beneiden. In meiner Generation war das undenkbar. Unser Weg war klar vorgezeichnet: Wer ambitioniert war, stieg nach dem Studium in einem guten Unternehmen in einer erfolgversprechenden Position ein und arbeitete sich die Karriereleiter empor. Das war einfach angesagt und erstrebenswert. Es gab keine „Startups“, es gab nur „handfeste“ Firmen. Und eine solche zu gründen, war kompliziert und mit Investitionen und hohen Risiken verbunden.

Heute sind die Möglichkeiten wesentlich vielfältiger. Und wer direkt nach dem Studium selbständig wird, hat noch niedrige finanzielle Ansprüche, weil in der Regel keine Verpflichtungen.

Bei älteren Berufstätigen hingegen steht mehr auf dem Spiel. Das Risiko ist höher, wenn das Einkommen längere Zeit ausbleibt. Eine Karriere aufzugeben, bedeutet nicht nur finanzielle Einbußen, sondern führt auch dazu, einen Titel, Ansehen, Einfluss oder den Dienstwagen zu verlieren. Das hat auch Konsequenzen für die Familie. Oft kommen Widerstände aus dem direkten Umfeld, meist von denen, die es gut meinen. Die „neuen, vermeintlich absurden“ Gedankengänge können häufig nicht nachvollzogen werden.

Das macht die Situation aber nicht unbedingt schlechter, sondern sogar besser. Die besseren Entscheidungen trifft man gerade wenn man etwas zu verlieren hat! No pain, no gain. Und wer nicht bereit ist, ein Risiko einzugehen oder Opfer zu bringen, der steht einfach nicht voll hinter der Sache.

 

Agilität versus Erfahrung

Startups sind klein, schnell und flexibel. Sie sitzen in Coworking-Spaces oder arbeiten virtuell, meist in Teams mit gleichberechtigten Mitgliedern mit demselben Drive und derselben Leidenschaft für die gemeinsame Sache, die das Team motiviert und zusammenschweißt. Alles passiert in atemberaubender Geschwindigkeit, mit Hilfe neuer Technologien, zu denen die Digital Natives einen wesentlich einfacheren Zugang haben als die Babyboomer.

Doch was geschieht, wenn die Dinge nicht planmäßig laufen, unerwartete Schwierigkeiten auftauchen oder Verzögerungen eintreten? Was, wenn Design Thinking und Agile an ihre Grenzen stoßen und Planung, Strukturen, Führung und Controlling gefragt sind? Für diese Fälle ist es gut, wenn ein Business-Angel mit Rat und Tat und v.a. „Erfahrung“ zur Seite steht – was jungen Gründern naturgemäß fehlt.

Wenn eine erfahrene Führungskraft gründet, sind diese Optionen im „Start-Paket“ bereits inklusive. Was sie mitbringt ist nicht nur ihre fachliche Expertise, sondern wertvolle Qualitäten, die im ersten Moment eher „unspektakulär“ wirken mögen, letztendlich jedoch für Wachstum und Erfolg ausschlaggebend sind. Kenntnisse der Branche und des Marktes, persönliche Kontakte, Führungserfahrung sind nur einige. Sie hat schon viele Entscheidungen getroffen, Durchhaltevermögen und Souveränität bewiesen, Herausforderungen gemeistert und daraus gelernt.

Die Power liegt in der Kombination
Eine gute Idee und ein ambitionierter Start sind einerseits die Zündschnur, reichen aber nicht aus, um das Feuer am Brennen zu halten. Andererseits sind Erfahrungen wertvoll, beruhen aber auf der Vergangenheit, die heute teilweise schon überholt ist, kaum dass wir sie erlebt haben.

Deshalb kombinieren Sie das Beste aus beiden Welten: Bleiben Sie „hungrig“ und lernen Sie täglich. Machen Sie sich diejenigen Fähigkeiten aus der Startup-Welt zunutze, die für Sie einen Mehrwert darstellen. Setzen Sie noch eins oben drauf – mit Ihrer Erfahrung – und nutzen Sie Online-Marketing. Mit diesem Power-Cocktail werden Sie unschlagbar.

Wer die Karriereleiter bis zur Spitze empor geklettert ist, alles erreicht hat, was er sich vorgenommen hat und jetzt feststellt, dass er immer noch nicht zufrieden ist, dem sei gesagt: Sie sind in guter Gesellschaft. Und weil das Leben ohne Ziele keinen Sinn macht, kommt irgendwann unweigerlich die Frage: Was kommt jetzt als nächstes?

 

Meine 4 Empfehlungen für Ihren „next Level“:

– Unternehmer-Bausteine: Werden Sie sich Ihres Potenzials, also Ihrer eigenen „Designelemente“ für Ihr ganz individuelles Business bewusst.
– Experten-Status: Überlegen Sie, wie Sie Ihre Expertise positionieren und vermarkten können.
– Second Circle: Bauen Sie einen 2. Kreis auf, außerhalb Ihres bisherigen Netzwerks. Familie und Freunde sind bei einer tiefgreifenden beruflichen Veränderung die falschen Ratgeber.
– Coaching und Beratung: Der Blick und der notwendige Anschub von außen ist das entscheidende Erfolgselement für alle, die in der Mitte ihres Lebens weder Zeit noch Geld für unnötige Umwege haben.

 

Sie sind in Ihrem Gebiet ein Experte, gut ausgebildet und haben Erfahrung. Doch im Umgang mit Kollegen lauern einige Fettnäpfchen: Sie engagieren sich für ein Projekt – und die Kollegen fühlen sich kompromittiert. Sie arbeiten gerne schnell- und das sieht man auch in den Mails. Betriebsfeiern meiden Sie – und schließen sich damit aus. Susanne Beckmann, Trainerin für Business- Knigge, zeigt worauf Sie achten sollten.

 

Gutes Benehmen ist gefragt

Je höher es auf der Karriereleiter geht, desto mehr ist gutes Benehmen wichtig. Wer im Büro wild durch die Gegend niest oder hustet, statt in den Hemdsärmel, wer nur einen begrenzten Wortschatz besitzt, der zudem an die Jugendsprache angelehnt ist (cool, chillig, mega), keine Tischmanieren hat, der kommt erst gar nicht ins Rennen, wenn es darum geht, eine neue Führungsposition zu besetzen.
Knigge-Regeln gibt es auch für E-Mails. Falsche oder flapsige Anreden, Rechtschreibfehler, Abkürzungen, Füllwörter oder Konjunktive – viele Empfänger fühlen sich dadurch genervt, belästigt oder sich nicht entsprechend respektiert.

 

Machtkämpfe mit Kollegen

Führen Sie keine Kritikgespräche im Beisein anderer Kollegen aus. Das gilt ganz besonders für Gespräche im Beisein des Chefs. Ob Sie die Oberhand in einem Rede-Duell haben oder nicht, der Gesichtsverlust des Kollegen wird Sie verfolgen. Er wird Sie das bei der nächstbesten Gelegenheit spüren lassen. Solche Machtkämpfe in Gegenwart anderer ist nicht die feine englische Art. Ein Feedback-Gespräch unter vier Augen ist eindeutig die bessere Idee.

 

Einsiedler-Dasein

Im Job sind Einzelkämpfer und kontaktscheue Mitarbeiter nicht gefragt. Wer in seinem Büro vor sich hinarbeitet, ohne einen angemessenen Kontakt zu seinen Kollegen zu haben, bekommt Vieles nicht mit und zeigt dadurch auch mangelnde Sozialkompetenz. Schließlich sind Gedankenaustausch und Hilfsbereitschaft Basisregeln guter Zusammenarbeit.

 

Auf die richtige Reihenfolge kommt es an

Nicht nur bei dem Verteiler in einer E-Mail, sondern auch bei der Anrede müssen die ranghöchsten Personen im Unternehmen zuerst genannt und „angesprochen“ werden. Das Gleiche gilt bei der persönlichen Begrüßung. In einer größeren Runde, wie bei einem Kundentreffen oder bei einem Meeting lauert ebenfalls ein Fettnäpfchen.

Die Reihenfolge, in der begrüßt wird, richtet sich auch hier nach dem Rang. So ist der Kunde der Ranghöhere, der Kollege ranggleich oder rangniedriger, der Chef ist ranghöher.

Begrüßt man eine Gruppe von zehn Leuten, beginnt man beim Ranghöchsten und geht dann im Uhrzeigersinn weiter, beachtet dann also nicht mehr die Rangfolge. Andernfalls könnte das einen unnötigen Zickzack-Parcours erzeugen.

 

Kleider machen Leute

Viele Berufstätige unterschätzen häufig die Wirkung der Kleidung im Beruf. Ein Fehler, denn wie Sie sich kleiden, ist im Job keine Privatsache. Je höher Sie in der Hierarchie stehen, desto wichtiger ist die formelle Geschäftskleidung. Die Kleidung spielt außerdem eine wichtige Rolle, wenn der Beruf mit Kundenkontakten und Außenwirkung zu tun hat. Das gilt auch für Frauen – so wurde bspw. in Studien immer wieder bestätigt: Je femininer eine Frau im Job wirkt, desto weniger traut man ihr fachliche Kompetenz zu. Das mag ein Vorurteil sein, sicher ist jedoch, dass es sich lohnt, seiner Garderobe im Büro Aufmerksamkeit zu schenken.

Häufig könnten Probleme bereits im fachlich zuständigen Bereich entschärft oder sogar vermieden werden, wenn die Führungs- und Fachkräfte über entsprechendes rechtliches Knowhow verfügen und die Organisation den Kenntnistransfer der rechtlich relevanten Regelungen gewährleistet. Eine Vermittlungsaufgabe, die die Rechtsabteilungen oder HR über deren Tagesgeschäft hinaus meist nicht leisten können und die auch durch externe Anwälte nicht erfüllt werden kann. Legal Coaching ermöglicht in Abstimmung mit den betroffenen Führungskräften sowie der Rechtsabteilung und HR die Fokussierung auf die relevanten Regelungen und Risikostandards und deren effektive systemische Implementierung.

Ausgangslage und Herausforderungen

Große und mittelständische Unternehmen sind regelmäßig u.a. durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

– Vielzahl unterschiedlichster regulativer Vorgaben, die die Entscheidungsträger im täglichen Han­deln berücksichtigen müssen (übergeordnete Vorgaben wie Gesetze und Verord­nun­gen, Unternehmensvorgaben wie etwa Unternehmensstrategie und Compliance-Vorgaben sowie individuelle Vorgaben wie z.B. Zielvereinbarungen);

– Latente Gefahr von Fehlentscheidungen, die auf einer mangelnden Beachtung dieser Vor­gaben oder Konflikten zwischen verschiedenen Vorgaben beruhen;

– Keine bzw. keine ausreichenden Instrumente und Prozesse, um einen Ausgleich zu ermög­lichen und eine rechtliche Befähigung der Entscheidungsträger aus eigener Kraft sicher­zu­stellen.

Die Konsequenzen hiervon reichen von Zielkonflikten über Unsicherheit und Demotivation bis hin zu nachhaltigen Fehlentscheidungen mit nachhaltig belastenden Auswirkungen.

Die zur Bewältigung dieser Situation erforderlich werdenden Vermittlungs- und Gestaltungs­auf­gaben können in der Regel durch die bestehenden Unternehmensteile (Rechtsabteilung, Compliance, Revision, HR) oder externe Anwälte nicht geleistet werden.

Lösung durch Legal Coaching als systemischen Ansatz

Legal Coaching schließt diese Lücken, indem es eine systematische Befähigung angefangen von einzelnen Entscheidungsträgern bis hin zur gesamten Organisation zu einem regulatorisch souveränen Handeln ermöglicht. Legal Coaching setzt hierbei bei den im Unternehmen gegebenen relevanten Faktoren an, um die Träger, Strukturen und Prozesse von rechtlich relevanten Entscheidungen aufeinander abzustimmen.

Legal Coaching versteht sich dabei als systemisch-integrativer Ansatz zum Verständnis der rele­van­ten Vorgaben und Kontexte der jeweiligen Entscheidungssituationen und zur nachhaltigen Befä­higung der Entscheidungsträger, um verantwortungsvolle effektive Entscheidungen im Lichte der relevanten Regelungen und Vorgaben treffen zu können.

 

Vorgehen im Rahmen eines strukturierten Prozesses

Legal Coaching ist ein strukturierter mehrstufiger Prozess, der in aufeinander aufbauenden Phasen (Zielklärung / Analyse & Vernetzung / Operationalisierung & Priorisierung / Monitoring & Nachhaltigkeit) systematisch folgende Ziele verfolgt:

– Verständnis der relevanten Regelungen und Vorgaben aus verschiedenen Perspektiven (Sinn und Zweck, Kontext, Verhältnis zu anderen Regelungen und Unternehmens­vor­gaben)

– Identifikation relevanter Fallgruppen und Fehlerquellen in Bezug auf kriti­sche Entscheidungen, Analyse bestehender und Festlegung zukünftiger Entscheidungs­pro­zess­e und Kommunikationsmuster;

– Bestimmung geeigneter Messbarkeitskriterien sowie Strukturen und Prozesse für die effektive Implementierung, insbesondere für Deeskalationsmechanismen im Vorfeld zu internen und externen Auseinandersetzungen, sowie für eine lernende Organisation.

Regelmäßige Bausteine im Legal Coaching sind hierbei Workshops, Self-Assessment- und Self-Enablement-Instrumente, individuelle Trainings sowie Teambuildingmaßnahmen.

 

Anwendungsgebiete und Zielgruppen des Legal Coaching

Legal Coaching liefert rechtlich-regulativ orientierte Coaching- und Beratungsleistungen in grundsätzlich allen Bereichen, in denen rechtlich relevante Entscheidungen getroffen werden; so vor allem in rechtlich komplexen Themenfeldern und Situationen wie z.B. Change Management Maß­nah­men, Fusionen, Unternehmens­nach­folge, Team Performance, Gesellschafter­strei­tig­keiten, Ausschluß von Gesellschaftern, Insolvenz, Mobbing, Diversity Management, Ausein­ander­setzungen in Gemeinschaften oder mit Stakeholdern. Legal Coaching setzt hier nicht nur bei rein rechtlichen Themen an, sondern übergreifend bei den vielfältigen kom­ple­xen Verknüpfungen wirtschaftlicher, rechtlicher und sozialer/personeller und struktureller Rah­menbedingungen, die Handlungsentscheidungen erschweren.

Die relevanten Zielgruppen des Legal Coachings sind vor allem die maßgeblichen Ent­scheider in wirtschaftlich-relevanten Fragestellungen, also z.B. Unternehmer und Führungs­kräf­te, die Problemstellungen im Rahmen unterschiedlicher Kontexte lösen müssen. Aber auch ganze Teams bzw. Gruppen kommen als Zielgruppen in Betracht, deren Zusam­men­arbeit im Rahmen des Legal Coachings neu und zielorientiert ausgerichtet und optimiert werden kann.

Vorteile des Legal Coaching

Legal Coaching ermöglicht eine Verbesserung der Per­for­mance und Compliance des gesamten Unternehmens durch

– signifikante Reduktion kostspieliger Fehlentscheidungen sowie interner und externer Streitigkeiten,

– rechtliche und Compliance-orientierte Sensibilisierung von Führungs- und Arbeitskräften und Erhöhung der Motivation und Glaubwürdigkeit,

– effektive Checks and Balances im Vorfeld zu rechtlich relevanten Entscheidungen wie z.B. Vertragsabschlüssen,

– lernende Organisation unter effektiver Einbindung von HR, Legal, Compliance und Revision.

 

 

Gibt es Gemeinsamkeiten zwischen Spitzensportlern und erfolgreichen Führungskräften? Eine Frage, die eher aus der Luft gegriffen scheint? Oder doch nicht? Leistungssportler halten während des Wettkampfes enormen Druck stand. Sie können sich außerdem gut motivieren und gelten gemeinhin als willensstark, zielstrebig und diszipliniert. Das alles sind Fähigkeiten, die auch Führungskräften zum Erfolg verhelfen. Doch welche Erfolgsfaktoren gelten außerdem – für beide?

 

Führen wir uns zunächst einmal vor Augen, welches die wesentlichen Erfolgsfaktoren für Spitzensportler sind, um möglichst nachhaltig und konstant Höchstleistung zu erzielen:

– Visionär sein, das heißt die Vorstellungskraft entwickeln, sich selbst in der eigenen Disziplin absolut führend zu sehen

– Ziele setzen, um messbar und nachvollziehbar der eigenen Vision näher zu kommen

– Strategien entwickeln, wie diese Ziele erreicht werden können

– Ressourcen schaffen (Zeit, Finanzen, Material, Menschen), um diese Strategien praktisch umsetzbar zu machen

– Fähigkeiten stärken, um mit Ausdauer und Durchhaltevermögen das eigene Potential voll zur Entfaltung zu bringen

– Respekt gegenüber anderen zeigen, um voneinander zu lernen und realistische Vergleichsmaßstäbe zu setzen

– Vertrauen in sich selbst aufbauen, um mit Zuversicht – aber ohne Arroganz und Überheblichkeit – alle Herausforderungen zu meistern

 

Das sind sieben Erfolgsfaktoren, die auch für eine Führungskraft von essentieller Bedeutung sind. Im Hochleistungssport würde kaum jemand auf den Gedanken kommen, diese Erfolgsfaktoren ohne zielgerichtetes, professionelles Coaching in die Tat umzusetzen! Und im Führungsdasein? Hier sollten die selben Ansprüche geltend gemacht werden.

Einige fortschrittliche Unternehmen und Organisationen haben bereits erkannt, dass sie ihren Führungskräften – als Investition und Wertschätzung – erfahrene Coaches an die Seite stellen sollten. So können diese auf hohem Niveau erfolgreich zu sein, zum Nutzen des Einzelnen und damit auch der ganzen Organisation. Ein Coach als objektiver, kompetenter Sparringpartner kann entscheidend dazu betragen, die oben aufgeführten Erfolgsfaktoren mit Leben zu füllen. Hierbei wird nicht primär das Ziel verfolgt, Schwächen auszubügeln oder zu kaschieren sondern das unbegrenzte Potential jedes Einzelnen ans Licht und zur Entfaltung zu bringen und zwar aus dessen eigener Kraft. Es macht aus meiner Erfahrung keinen wesentlichen Unterschied, ob es sich um so genannte Not-for-Profit Organisationen oder um Wirtschaftsunternehmen handelt.

Mit der richtigen Unterstützung zu Höchstleistung

Höchstleistung zu erzielen, sogenannter “Top-Performer” zu sein – ob im Sport oder betrieblichen Umfeld – bedeutet immer, seine Komfortzone und damit Gewohntes zu verlassen, bekannte Grenzen zu überschreiten sowie Veränderungen bei sich und anderen zu bewirken. Ein professioneller, erfahrener Sparring-Partner kann durch zielgerichtetes Coaching wirksam dabei helfen, die oben genannten Parameter als wesentliche Erfolgsfaktoren aktiv zu nutzen und auf diesem Weg Risiken zu minimieren, etwaige Klippen zu umschiffen,  sowie Chancen als solche zu begreifen. Dies umso mehr, wenn das Terrain durch internationale, multikulturelle Einflussgrößen noch komplexer wird.

Fazit: Coaching for Excellence – ein entscheidender, übergreifender Erfolgsfaktor gleichermaßen für Spitzensportler wie auch für Führungskräfte.

Leistungsdruck, Konzentrationsschwierigkeiten und Müdigkeit: Diese Auswirkungen von Performance-Stress führen nicht nur bei Führungskräften, sondern auch schon bei Studenten zu Burn-Out, Prüfungsangst und Depressionen. Daher haben diese Themen auch ihren Weg in Coaching und Personalentwicklung gefunden.

Der Trend zur Mindfulness und Achtsamkeit hat sich im Coaching schon fest etabliert. Dennoch ist es nach wie vor eine Schwierigkeit, diese Empfindungen und Vorgänge für uns objektiv nachvollziehbar und beeinflussbar zu machen. Genau hier setzt die innovative Technik des Neurofeedback an.

 

Was ist Neurofeedback?

Neurofeedback ist eine wissenschaftlich fundierte Coachingmethode zur Selbstregulation des Gehirns. Dazu wird zunächst eine ausführliche EEG-Aufnahme gemacht, eine aus der Medizin stammende Messung der Gehirnaktivität. Diese wird anschließend mit verschiedenen medizinischen Datenbanken abgeglichen, um bestimmte Aktivitätsmuster und Tendenzen der Abläufe im Gehirn festzustellen. Hier könnte sich beispielsweise eine eingeschränkte Entspannungsfähigkeit oder eine niedrige Schwelle für Stressempfinden zeigen. Basierend auf dieser Analyse werden dem Probanden im Feedback ausgewählte Gehirnaktivitäten rückgemeldet, die er anhand von Spielen, Filmen oder Musik lernt, bewusst zu beeinflussen – nachhaltig und ohne Medikamente. Neurofeedback ändert nachhaltig die Arbeitsweise des Gehirns und sorgt für eine langfristige Umstrukturierung auf zellulärer Ebene.

 

Für was wird Neurofeedback verwendet?

Ursprünglich wurde Neurofeedback vor allem in der Behandlung von Aufmerksamkeitsstörungen wie ADHS/ADS und Epilepsie eingesetzt. Inzwischen haben sich die positiven Effekte der Therapiemethode aber auch bei vielen anderen Krankheitsbildern und Bereichen bewiesen. Auch Dank neuer technischen Entwicklungen sind die Anwendungsfelder für Neurofeedback-Coaching immer breiter geworden: Sie reichen inzwischen von Depression, Burn-Out oder Schlafstörungen bis zur allgemeinen Performance- und Konzentrations-Steigerung für Studenten, Führungskräfte und Musiker oder Sportler.

 

Wie läuft ein typisches Neurofeedback-Coaching ab?

Für ein Neurofeedback-Training sollte man 20-40 Minuten einplanen. Diese spezielle Methode wird in ein Coaching oder eine Besprechung eingebettet. Nachdem die Messinstrumente angelegt wurden, startet die Sitzung etwa 3 Minuten. Trainingsschwellen werden individuell abgestimmt. Dies lässt sich sowohl automatisch, als auch manuell einstellen (vergleichbar mit der Geschwindigkeit eines Laufbands beim Fitness Training). Die Impulse werden durch unterschiedliche Feedback-Varianten, wie Filme, Bilder, Musik, Töne oder Spiele gegeben. Abschließen folgt eine intermittierende Besprechung und Rücksprache zur Unterstützung des Probanden.

 

Wie kann Neurofeedback das Coaching unterstützen?

Dank der objektiven Bio-Parameter des EEG-Screenings, dem Brainmapping, können sowohl der Status Quo als auch der Verlauf des Coachings an sich sowie die Erfolge daraus sichtbar gemacht werden. Durch diese Feedback-Methode gewinnt man also nicht nur einen direkten Zugang zum eigenen Gehirn und lernt die Vorgänge besser zu verstehen und sogar zu regulieren, auch die Entwicklung an sich und Fortschritte werden greifbar. Neben den positiven Effekten, die das Neurofeedback allein bereits mit sich bringt, bietet sich auch eine Kombination mit anderen Techniken wie beispielsweise Meditation oder Gesprächstherapie an. So qualifiziert sich diese Methode als hervorragende Unterstützung zu diversen Coaching-Ansätzen.

 

Wer bietet Neurofeedback an?

Es gibt einige Praxen, die auf Neurofeedback spezialisiert sind und die Ausbildungen und Tools anbieten. Da es noch keine einheitliche und kontrollierte Regelung darüber gibt, welche Anbieter Neurofeedback durchführen dürfen, sollte besonders auf die Qualität des Angebots geachtet werden.

 

Kann ich auch selbst Neurofeedback anbieten?

Ja! Es gibt unterschiedliche Möglichkeiten, Neurofeedback als innovative Methode in ihr Coaching zu integrieren: Zum einen ist eine Kooperation mit Praxen, die auf Neurofeedback spezialisiert sind, möglich. Zum anderen können Sie sich aber auch selbst oder jemand aus Ihrem Team zum Therapeuten für Neurofeedback ausbilden lassen und eigene Sitzungen anbieten.

 

„Es gibt keine zweite Chance für den ersten Eindruck.“ Diese Weisheit trifft ganz besonders beim Bewerbungsprozess zu – daher  muss gerade das Anschreiben sitzen. Mit den folgenden Tipps wird aus dem 08/15-Anschreiben ein Volltreffer.

 

Für das optimale Anschreiben lässt sich folgende Gleichung aufstellen: Anforderungen/ Voraussetzungen des Bewerbers + Anforderungen des Personalers = Anschreiben

Der Bewerber: Er möchte seine eigene Kompetenz darstellen, das Unternehmen kennenlernen und für sich entscheiden, was unbedingt erfüllt sein muss, was auf keinen Fall sein darf und welchen Kompromiss er bereit ist einzugehen.

Denken Sie beim Formulieren Ihres Anschreibens auch an denjenigen, der die Bewerbung anschließend lesen wird – zuerst einmal soll das Lesen Freude bereiten.

Der Personaler: Er möchte einen geeigneten Mitarbeiter auswählen, der den vakanten Job wirklich gut ausfüllen kann, zu den anderen Mitarbeitern des Unternehmens passt und den er mit gutem Gefühl empfehlen kann. Folgende Punkte beachtet der Personaler:

– Auch der Personaler hat eine Liste mit wichtigen Kriterien, die er in die Kategorien „Muss sein“, „Kann er lernen“, „Kompromiss“ und „Auf keinen Fall“ einteilt.

– Was verrät das Aussehen der Unterlagen über den Bewerber?

– Besteht der Text vor allem aus nichtssagenden Floskeln aus Ratgebern und dem Internet?

– Was sagt das Porträtfoto aus? Ist es ein Urlaubsfoto oder ist es professionell aufgenommen?

– Hat der Bewerber die Aufgabe verstanden?

– Hat er Erfahrungen gesammelt, die nützlich für die ausgeschriebene Stelle sind?

– Was sagen die persönlichen Zeugnisse darüber aus?

– Was steht im Internet und in den sozialen Medien über den Bewerber?

– Kann er mit gutem Gefühl die Einladung verantworten?

 

Daraus ergeben sich folgende Anforderungen an das Anschreiben

– Beginnen Sie mit einem Kompliment über das Unternehmen „Immer wieder verfolge ich ihre Aktivitäten und Neuerungen in der Presse und im Internet“, anstatt dem Personaler zu sagen, dass Sie es geschafft haben, seine Anzeige zu lesen.

– Sie zeigen zuerst, dass Sie verstanden haben, um was es geht. „Sie suchen…“ Sie wiederholen kurz in Ihren eigenen Worten, was im Stellenangebot steht.

– Zeigen Sie nachvollziehbares Interesse und heben die Eigenschaften hervor, die Sie tatsächlich besitzen. Die anderen lassen Sie unerwähnt. In Stellenangeboten wird oft sowieso mehr gefordert, als unbedingt erfüllt sein muss.

– Bevorzugen Sie persönliche Formulierungen statt Standartsätze.

– Formulieren Sie den Text lieber länger als eine Seite, als ihn zu quetschen. Formulieren Sie mit kurzen Sätzen aussagekräftige Statements, wie z. B.: „Das kann ich“, „Das tue ich sehr gern“, „Bei der Firma XY habe ich das bereits unter Beweis gestellt“.

– Zum Abschluss: „Ich würde mich freuen, Sie in einem kurzen Gespräch von mir und meiner Qualifikation zu überzeugen und dabei auch das Unternehmen kennen lernen.“

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Was ein perfektes Anschreiben außerdem ausmacht und wie Sie im Bewerbungsprozess überzeugen, lesen Sie bei Bewerbung.com.

Lebenslanges Lernen und Entwickeln im Job: Das ist heute der Anspruch vieler Unternehmen an ihre Mitarbeiter, um konkurrenzfähig und erfolgreich zu sein. Mit diesen Tipps fördern Sie Ihre Mitarbeiter aktiv dabei, Veränderungen besser umzusetzen.

 

Seminare, Kurse, Coaching, Training-on-the-Job, E-Learning, Training on Demand: Um fachlich fit zu bleiben und fachliche, wie auch persönliche Kompetenzen kontinuierlich auszubauen, können sich Mitarbeiter von einem „reich gedeckten Schulungs-Buffet“ bedarfsgerecht bedienen. Damit dieses Vorhaben realistisch umgesetzt werden kann, greifen Unternehmen auf neue Schulungsformate mit „neuer Lernkultur“ zurück. Maßnahmen am Arbeitsplatz, genau dann und dort wo der Mitarbeiter es gerade braucht, E-Learning, Training-on-Demand und Coaches und Trainer, die über die neu verfügbare Technik und Medien flexibel erreichbar sind.

Diese Formate sehen den Mitarbeiter als „selbstbestimmten Lerner“, der die eigene Entwicklung proaktiv und in eigener Verantwortung vorantreibt, sich selbst Lösungen sucht, holt, fallbasiert anwendet, zu der Zeit und auf die Art, wie es gerade gut für ihn passt. Machen wir uns auf die Suche nach genau diesem Mitarbeiter: Wie häufig treffen wir auf diesen „Prototypen“? Und wie gut ist dieser Mitarbeiter darüber hinaus in der Lage, gesetzte Ziele und Veränderungen im Tagesgeschäft, auf der Fläche oder vor allem in Change-Prozessen auch noch nachhaltig umzusetzen?

 

Umsetzungskompetenz ist hier das Stichwort

Sie ist die relevante Fähigkeit und das letzte Glied in der Kette, die in der neuen Lernkultur bislang noch nicht ausreichend berücksichtig wurde. Denn der Glaubenssatz „Umsetzen kann jeder, wenn er nur will“ wird hierbei zum Stolperstein. Die Erfahrung zeigt: Menschen sind unterschiedlich stark in der Umsetzung von Lern- und Veränderungsimpulsen – und es liegt bei weitem nicht nur am „wollen“, es liegt oft am „können“.

Diese Erkenntnis überprüfte auch Prof. Dr. Axel Koch. Er befasst sich dabei mit der Qualität des „erfolgreichen Umsetzers“, mit den persönlichen Kompetenzen der Selbststeuerung, die er „Transferstärke“ nennt. Das sind Menschen, die

– sich und ihre Verhaltensweisen selbstverantwortlich und nachhaltig verändern können,

– in der Lage sind, sich neues Verhalten schnell anstelle von alten Gewohnheiten anzugewöhnen,

– und Veränderungsimpulse schnell in den eigenen Alltag übertragen und dauerhaft einbauen können.

Die Einflussfaktoren, die die eigene persönliche Umsetzungsstärke bedingen, verhindern oder unterstützen unmittelbar, ob Weiterbildungsinhalte wirklich zum Tragen kommen. Die Herausforderung ist: diese Faktoren sind uns nicht bewusst. Deshalb stehen sie bei Weiterbildungsmaßnahmen und in Unternehmen nicht im Fokus. Die langfristige Umsetzungskompetenz von Mitarbeitern in Unternehmen ist dadurch oft viel geringer, als sie sein könnte.

 

Die wichtigsten Tipps, wie ihre Mitarbeiter umsetzungsstärker werden

1. Schaffen Sie als direkte Führungskraft eine Grundlage, ein geeignetes Umfeld für die erfolgreiche Entwicklung, z. B. bei Weiterbildungsprozessen Ihrer Mitarbeiter:

a) Seien Sie ein interessierter Chef: Fragen Sie regelmäßig bei Ihren Mitarbeitern nach, interessieren sie sich für die nächsten Schritte und Erfolge: „Wie gut klappt es schon?“, „Wie kann ich noch unterstützen?“

b) Unterstützen sie die Teamkultur: Beobachten Sie das Team und greifen Sie ein, wenn sich durch verändertes Verhalten Konflikte anbahnen. Lösen Sie Ungereimtheiten durch ein Gespräch im Team und besprechen Sie Veränderungen mit allen Teammitgliedern.

c) Planen Sie genügend Zeit für die Umsetzung ein: Räumen Sie Ihren Mitarbeitern ausreichend Zeit für ihre Umsetzung von neuen Verhalten ein. Halten Sie ihnen für einen gewissen Zeitraum den Rücken frei.

2. Erkennen Sie als direkte Führungskraft, in welchen Bereichen sich Ihre Mitarbeiter bei der Umsetzung schwer tun und unterstützen sie gezielt an diesen Punkten:

a) Fördern sie die Offenheit ihrer Mitarbeiter. Veränderungen fühlen sich unangenehm an und sind zudem oft völlig anders, als die eigene Erfahrung zeigt. Ermutigen Sie die Mitarbeiter, es zumindest eine gewisse Zeit lang auszuprobieren: „Lasst uns einen Testlauf machen“. Und ermutigen Sie sie, das Neue öfter zu wiederholen: „Autofahren war anfangs ja auch ungewohnt und jetzt klappt es wie am Schnürchen.“

b) Fördern Sie die Selbstverantwortung Ihrer Mitarbeiter: Klären Sie gemeinsam die nächsten Schritte, je kleiner und konkreter desto besser – es muss nicht alles auf einmal sein. Lassen Sie sie die nächsten Schritte gedanklich ganz konkret durchspielen. So wissen die Mitarbeiter, welche Schritte zu tun sind. Und führen Sie ihnen vor Augen, welche Vorteile und Nutzen es bringt, wenn es auch wirklich umgesetzt wird. Besprechen Sie außerdem, wer aus dem Team als Hilfe zur Verfügung steht – Einzelkämpfer tun dies häufig nicht von selbst.

c) Helfen Sie beim Rückfall in alte Muster und reflektieren Sie gemeinsam: Erhöhen Sie die Verbindlichkeit für das Neue: „Priorität 1 ist das Neue, Priorität 2 alle anderen Aufgaben.“ Fordern Sie die Wiederholung neuer Prozesse ein, bis sie zur Gewohnheit werden und überlegen sie gemeinsam, welche Anzeichen einen Rückfall in alte Muster vorab ankündigen (z. B. in Stresssituationen) und entwickeln sie einen „Notfallplan“.

d) Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter mit dem Blick auf das, was schon alles geklappt hat: Besprechen Sie mit Mitarbeitern ein realistisches Ziel, um Enttäuschungen vorzubeugen. Weisen Sie Mitarbeiter auf ihre bisherigen Erfolge hin, wenn sie zu schnell aufgeben wollen und blicken Sie mit Mitarbeitern auf das bereits Erreichte.

 

Fazit: Die Flexibilität, dass Mitarbeiter sich Neues schnell aneignen und darüber hinaus stark in der Umsetzung sind, sichert den Erfolg von Unternehmen in der Zukunft. Voraussetzung, dieser neuen Lernkultur gerecht zu werden, sind adäquate Methoden und Rahmenbedingungen, damit am Ende der Wunsch des „selbstverantwortlichen Lerners“ zur Realität wird: Die Mitarbeiter haben das Lenkrad selbst im Griff und wissen auch, wie sie ihre Kraft auf die Straße bringen. Ein Formel-1 Fahrer würde sagen: zwei gute Voraussetzungen, um künftig ganz vorne mitzufahren.

Wer weiß, was er kann, geht mit Begeisterung zur Arbeit. Doch es gibt nur wenige Firmen und Führungskräfte, die konsequent den Blick auf die Stärken ihrer Mitarbeiter richten. Die folgenden Tipps zeigen, was Führungskräfte konkret tun können, damit ihre Mitarbeiter langfristig erfolgreich und zufrieden im Job sind.

 

Eine meiner Klienten arbeitete seit acht Jahren im Controlling desselben Unternehmens. Sie kam zu mir, da sie mit ihrem aktuellen Arbeitsplatz sehr unglücklich war. „Ich schleppe mich morgens zur Arbeit und muss am Wochenende kräftig Energie tanken, damit ich die Folgewoche durchstehe. Ich empfinde meine Arbeit als ätzend, langweilig. Ich finde keinen Funken Freude mehr an meinen Tätigkeiten, es macht mir überhaupt keinen Spaß mehr.“ Während des Coachings entdeckte sie ihre Talente und Stärken, benannte sie. So ihr Talent zur Kreativität, zum Umgang mit Menschen und ihre Fähigkeit, beratend tätig zu sein. Diesen Teil ihrer Talente konnte sie im Job nicht ausleben, da sie weder Kundenkontakt hatte, noch in hausinternen Projekten teilnehmen konnte. Doch wollte genau dieser kommunikative, beratende, informierende, ideeneinbringende und auch schulende Teil ihrer Talente gelebt werden. Auch erkannte sie, dass sie sehr wohl mathematische, logische und analytische Talente hatte, die durchaus in den Controlling-Bereich passten. Aber am Arbeitsplatz war der Fokus allein auf diesen Talenten so überaus dominant, dass für die „menschliche“ Talentseite kein Platz mehr war.

Sie führte daraufhin ein ausführliches Gespräch mit ihrem Vorgesetzten über diesen Missstand und benannte ihren Wunsch nach einem veränderten Aufgabenfeld. Es war zwar nicht direkt möglich, gänzlich neue Aufgaben für sie zu finden. Doch nach einiger Zeit konnte sie ihre bisherigen Aufgaben anreichern, um Aufgaben mit mehr Verantwortung, um die Durchführung hausinterner Schulungen und um das eine oder andere Sonderprojekt. So fand sie bald wieder Freude an ihren Controllingarbeiten und schätzte diese, da diese nun die Grundlage für die beratenden und informierenden Aufgaben bei den Kunden und Mitarbeitern waren.

 

Eine Geschichte, die nachdenklich macht. Was können Sie als Führungskraft verändern? Wie können Sie sich selbst und andere besser motivieren? Wie ist es möglich, konsequent auf Stärken und Talente zu setzen. Die folgenden acht Tipps helfen dabei weiter.

 

Tipp 1: Schubladendenken nicht zu weit treiben

In dem Moment, in dem Führungskräfte über Stärken reden – oft wird mit Stärkentests gearbeitet – stecken sie Mitarbeiter in Schubladen. „Das ist der „rosarote Typ“, der hat zwar Ideen, ist aber unstrukturiert und kennt seine Grenzen nicht.“. Führungskräfte verharren gerne zu stark in vorgegebenen Teststrukturen oder Verhaltensweisen, die sie bemerkt haben, und lassen gedanklich von dieser Struktur nicht mehr ab und verknüpfen sofort mehrere Schwächen damit. Doch sind Mitarbeiter mehr als ein Testergebnis. Ein Test bildet eine „Sichtweise“ des Menschen ab. Tests helfen uns, den Stärken einen Namen zu geben. Der „rosarote Typ“ ist kreativ, kann querdenken, hat Möglichkeiten, flexibel im Arbeitsalltag zu reagieren. Aber sicher hat derjenige noch ganz andere ergänzende Qualitäten: Er ist praxisorientiert, entwickelnd oder kommunikativ. Es lohnt sich hier nachzufragen, anstatt gleich wieder die Schwächen ins Bildfeld zu rücken.

 

Tipp 2: Sich der eigenen Stärken bewusst werden

Stärkenorientierung ist eigentlich ganz einfach, allerdings braucht es eine wichtige Voraussetzung: den Blick auf sich selbst. Nur, wer seine Stärken kennt und exakt um sein eigenes Können und auch Nichtkönnen weiß, hat auch den Blick und das Gespür für andere – und somit die Chance, Mitarbeiter stärkenorientiert wahrzunehmen. Stärkenfindung beginnt immer zuerst bei der eigenen Person. Hier sollten sich Menschen in Führungsverantwortung die Frage stellen: „Welche Stärken habe ich als Führungskraft“?

 

Tipp 3: Bei der Aufgabenverteilung gewohnte Muster verlassen

Es stehen neue Aufgaben oder Projektarbeiten an. Oft verteilt die verantwortliche Führungskraft diese stets an diejenigen Mitarbeiter, die sowieso schon in der betreffenden Funktion arbeiten oder die gerade verfügbar sind. Aber richtig ist das nur selten. Vielmehr lohnt es sich, bei der Aufgabenverteilung mehr der Frage zu folgen, wer das Talent und die Stärken für die jeweiligen Aufgaben mitbringt, wer Freude daran hat und sie mit Energie anpackt. So wird ein Mitarbeiter mit planerischem Talent sich sicherlich mit Leichtigkeit im ersten Teil des Projektes einbringen und der Mitarbeiter mit „Macher-Qualitäten“ wird Ihnen in der Umsetzungsphase kräftig unter die Arme greifen.

 

Tipp 4: Eine Kultur der Stärken fördern

Für eine Führungskraft ist es wichtig, das eigene Gedankengut des Öfteren mit den Fragen zu füttern: „Was kann der jeweilige Mitarbeiter gut? Was macht ihn aus? Wo liegen seine Stärken?“. Ganz bewusst wird dann der Blick darauf fokussiert. Loben Sie an den Stellen, wo Sie gute Arbeit erkennen. Machen Sie die Mitarbeiter darauf aufmerksam, wenn ihnen etwas gut gelingt, und Sie erkennen, dass sie Arbeiten mit Leichtigkeit meistern.

 

Tipp 5: Bloß keinen Einheitsbrei in Teams zusammenrühren

Wer in und mit seinem Team Erfolg haben möchte, setzt auf ein Team, das mit unterschiedlichen Talenten und Stärken besetzt ist. Wer in der Teamleitung Erfolg haben will, tut gut daran, nicht allein auf den Menschentyp zu setzen, mit dem er selbst gut kann, weil er der eigenen Person und Arbeitsweise irgendwie ähnlich ist. Die Vielfalt macht’s. Es braucht Menschen, die einen anderen Denkansatz haben. Um ein Team und sein Projekt weiterzubringen, sind ganz unterschiedliche Menschen nötig: der Stratege, die begnadete Kommunikatorin, der Planer, die Macherin, der Detailorientierte, die Querdenkerin, der Realist. Wo kämen wir hin, wenn jeder nur Ideen hätte, dafür aber keinen Sinn für die Umsetzung, keine Fähigkeit, die anderen im Team mitzunehmen und nicht die Genauigkeit, um Fehler schon im Entstehungsprozess auszuschließen?

 

Tipp 6: Zu den eigenen Schwächen stehen

Bei aller Fokussierung auf Stärken selbstverständlich gehen diese auch mit Schwächen einher. Sie nicht in den Mittelpunkt zu stellen, bedeutet nicht, dafür blind sein zu müssen. Schwächen stärken Sie dann, wenn Sie eine rosarote Brille aufsetzen und sie leugnen. Dagegen machen Schwächen denjenigen stärker, der dazu steht, seine Defizite zugibt und sich freimütig zu gemachten Fehlern bekennt. Mitarbeiter brauchen keine Führungskräfte, die Alleskönner sind, sondern realistische und authentische Persönlichkeiten, die offen mit eigenen Schwächen umgehen können.

 

Tipp 7: Veränderungen zulassen und sogar aktiv anstoßen

Kundenwünsche, Produkte und Prozessverläufe verändern sich, manchmal sogar sehr rasant. Und damit verändern sich auch die Aufgaben der Mitarbeiter. Wenn vor ein paar Jahren der Mitarbeiter für einen Arbeitsbereich eingestellt wurde, für den er mit seinen Talenten und Stärken geeignet war, dann blieb es dabei. Heute kann es sein, dass binnen kürzester Zeit nur noch ein Bruchteil der Aufgaben dem Können entsprechen, dessentwegen er eingestellt wurde. Hatte der Mitarbeiter früher noch sehr viel mit Kunden zu tun, so muss er jetzt womöglich mehr konzeptionelle Arbeit leisten. Passen diese Veränderungen zu seinen Stärken und Talenten? Oder rutscht der Betreffende ungewollt mehr und mehr in einen Aufgabenbereich hinein, der ihm überhaupt nicht liegt? Das gilt es immer wieder zusammen mit dem Mitarbeiter zu reflektieren. Was hat sich verändert? Entspricht das Arbeitsprofil noch dem eigenen Stärkenprofil? Ist der Mitarbeiter mit seinem Aufgabenbereich noch glücklich? Als Führungskraft sollten Sie gegensteuern, wenn das nicht der Fall ist. Sonst verlieren Sie womöglich über kurz oder lang einen wertvollen Mitarbeiter und sei es nur dadurch, dass er innerlich kündigt.

 

Tipp 8: In Stellenangeboten Qualifikationen benennen statt Floskeln gebrauchen

Ein neuer Mitarbeiter wird gesucht, doch lesen sich die Stellenausschreibungen oft floskelhaft. Wir brauchen jemanden mit Teamfähigkeit. Wirklich? Wer ist überhaupt teamfähig? Derjenige, der anleitet? Diejenige, die mitschwimmt und das Team stabilisiert? Oder doch eher der Torwart, der verhindert, dass es zur Katastrophe kommt? Definieren Sie im Vorfeld sehr genau, wen Sie brauchen und welche Stärken und Qualitäten ein Bewerber tatsächlich mitbringen sollte. Und lassen Sie floskelhafte Gemeinplätze weg, die nur gut klingen und nichts aussagen. So auch die Teamfähigkeit, wenn sie nicht wirklich zur angebotenen Stelle passt.

 

Fazit: Als Führungskraft werden Sie schnell die Erfahrung machen: Die eigenen Mitarbeiter stärkenorientiert anzuleiten und in ihnen damit die Motivation und Begeisterung für die eigene Arbeit zu wecken, macht Sie und Ihr Team nachhaltig erfolgreich. Setzen Sie diese Tipps um. Denn wer weiß, was er kann und was eben auch nicht, hat bei der Arbeit gut lachen.