Author: matthias

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Ein Baukasten fürs E-Coaching: Kombinieren Sie die besten Tools

Als Coach haben Sie im E-Coaching zwar viele Gestaltungsmöglichkeiten, allerdings fehlt häufig der Überblick über die methodischen Grundlagen. Erfahren Sie hier im Rahmen der Themenreihe E-Coaching, wie Sie die Gestaltungsoptionen des E-Coachings erfolgsversprechend kombinieren können.

Der richtige Methodenmix ist entscheidend. Primärer Ansatz im E-Coaching sollte es sein, die Medienauswahl ausgehend von der Fragestellung zu treffen. Auch hinsichtlich der Teilnehmeranzahl bleibt der Coach bei der Auswahl der Tools flexibel. Als geeignete E-Coaching-Tools lassen sich Mail, Chat, Telefon, Videokonferenz sowie soziale Netzwerke oder E-Coaching-Plattformen nennen. Diese Tools unterstützen alle Einzelcoachings und Gruppencoachings.

 

Sprechen Sie verschiedene Reflexionsebenen an

Coaching erreicht mit Sachbezug und emotionalem Bezug unterschiedliche Reflexionsebenen. Jede Fragestellung im Coaching kann zunächst auf der Sachebene betrachtet werden, da unerwünschte Wirkungen oder Verhaltensweisen häufig in einem sachlichen Kontext, wie beispielsweise in der Kommunikation im Arbeitsalltag, stattfinden. Über die Sachebene hinaus, wird speziell im Coaching zusätzlich ein besonderer empathischer Kontakt über eine emotionale Ebene aufgebaut, was ausschlaggebend für ein erfolgreiches Coaching sein kann.

Im Hinblick auf das Medienangebot im E-Coaching lässt sich erkennen, dass sich ein Sachbezug über alle Typen an E-Coaching-Tools herstellen lässt. Ein emotional-empathischer Bezug  hingegen lässt sich am besten über folgende Tools erzeugen:

– Telefon

– Videokonferenz

– Plattformen

– Chat

 

Die Fragestellung gibt die Richtung an

Der individuelle Coaching-Prozess leitet sich schließlich durch die Fragestellung des Klienten ab. Abhängig von der Fragestellung gilt es, die gewünschte Reflexionsebene zu bestimmen, um schließlich das geeignete Medium identifizieren zu können.

Als Beispiele folgen nun typische Coaching-Fragestellungen mit einem Hinweis auf die Reflexionsebene und einer darauf basierenden Medienempfehlung.

Visualisierung

Klienten möchten sich im Hinblick auf eine Coachingfrage sortieren und einen Überblick verschaffen.

Auf der Reflexionsebene sollte in jedem Fall ein Sachbezug und eventuell auch ein emotionaler Bezug hergestellt werden. Als Tools eignen sich hier insbesondere Videochats, Coachingspaces oder Telefonate mit Anleitungen.

Entscheidungen treffen

Häufig bringen Klienten kritische Entscheidungssituationen als Coachingfrage ein. Diese Fragen beschäftigen die Klienten nicht zuletzt, weil auch Emotionen mitschwingen. Der Coach unterstützt hier, sich über mitschwingende Emotionen klar zu werden und eine stimmige Entscheidung treffen zu können.

Die Reflexionsebene verlangt also nach einem Sachbezug und einem emotionalen Bezug. Gute Tools dafür sind insbesondere das Telefon oder eine Videokonferenz.

Wechselwirkungen verstehen

Klienten stehen mit sogenannten „Konfliktpartnern“ in einer Wechselwirkung. Es existieren automatische Dynamiken, die sich durch beide Seiten verstärken. Ziel ist es, diese Automatismen zu erkennen und künftig auf solche Situationen positiv einzuwirken. Hier sollte ein Sachbezug und auch ein emotionaler Bezug hergestellt werden.

Als Tools könnten Sie Videokonferenzen, Coachingspaces oder ein Telefonat unter Anleitung nutzen.

Persönlichkeitsteile erkennen und mentale Selbstregulierung

Klienten fühlen sich in Situationen und teilweise mit ihrem eigenen Verhalten nicht wohl. Häufig hängt dies mit eigenen Persönlichkeitsteilen zusammen. Ziel ist es, entsprechende Automatismen zu erkennen und die eigene Persönlichkeit besser zu verstehen, um sich künftig in einschlägigen Situationen selbst zu regulieren.

Auf der Reflexionsebene ist hier besonders ein emotionaler Bezug wichtig. Es handelt sich um eine sehr tiefe, anspruchsvolle Reflexionsebene, die insbesondere mit Achtsamkeit und einem engen Kontakt zu dem Coach erreicht werden kann. Die einzigen E-Coaching-Tools, die sich dafür eigenen sind das Telefon oder eine Videokonferenz.

 

Fazit

Grundsätzlich schüchtert die Frage nach der richtigen Medienauswahl im E-Coaching viele Coaches ein.

Bei näherer Betrachtung gilt es, einige wenige Basics zu beachten, um eine geeignete Medienauswahl zu treffen und einen qualitativ hochwertigen E-Coaching-Prozess anzuleiten.

Es empfiehlt sich die Fragestellung klar herausarbeiten, danach die entsprechende Reflexionsebene identifizieren und dann die Medienwahl abhängig von der Reflexionsebene zu treffen.

Für Coaches, die E-Coaching neu für sich entdecken, ist es eine guter Tipp, erste Erfahrungen in dem Feld zu sammeln, um dann im nächsten Schritt für sich stimmige Medien zu identifizieren. Sowohl die Klienten, als auch die Coaches können sich so schrittweise den neuen Möglichkeiten des E-Coachings annähern.

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Neue Coaching-Erfolge: Vertrauen ist die Lösung

„Lieber Geld verlieren, als Vertrauen!“ Diese Lebenserfahrung und Empfehlung von Robert Bosch, einem der größten Unternehmer Deutschlands, gilt auch besonders für Coaches in der Zusammenarbeit mit ihren jeweiligen Schützlingen. Doch worin liegt das Geheimnis für funktionierendes, wechselseitiges Vertrauen?

Vertrauen ist wie ein zartes Pflänzchen. Es muss gehegt und gepflegt werden und braucht Zeit, bis es zu einem starken Baum heranwächst. Es kann aber auch wie ein Baum oft über Nacht zerstört werden. Und zum Vertrauen gehören immer mindestens zwei dazu. Deswegen ist das Aufbauen und Pflegen so schwer, aber bei entsprechendem Gelingen für die Coachingbeziehung umso wertvoller. Nur was ist nun das „Düngemittel“ für dieses Vertrauen? Auf welchem Boden wächst es besonders gut und wird besonders stark?

V = Verlässlichkeit und Verschwiegenheit

Vielleicht der wichtigste Baustein von Vertrauen und die Basis, auf die es gründet: Einfach das sagen, was man meint und das dann auch tun, was man gesagt hat. Einhalten was man verspricht, ohne jeden Tag daran erinnert werden zu müssen. Wenn ich mir sicher bin, dass ich mich auf jemanden verlassen kann, dann bräuchte ich nicht ständig irgendwelche Zwischenstände kontrollieren und kann mich um andere Dinge kümmern. Auch Verschwiegenheit sollte im Coaching selbstverständlich sein. Wie kann jemand von einem anderen Vertrauen erwarten, wenn man selber vertrauliche Dinge ausplaudert und damit den anderen bloß stellt? Gerade bei dieser Gabe der Verschwiegenheit trennt sich dann sehr schnell die Spreu vom Weizen.

E = Einsatz und Erfahrung

Menschen brauchen Sicherheit. Nur wenige begeben sich in unkalkulierbare Risiken, von Gefahren ganz zu schweigen. Deswegen werden gerade diejenigen Menschen akzeptiert, die schon schwierige Situationen erfolgreich gemeistert und dabei auch persönliche Verantwortung für ihr Tun übernommen haben. Manchmal muss einfach das getan werden, was getan werden muss, ohne nach Zuständigkeiten oder vorhandenem Budget zu fragen.

R = Risiko

In Vertrauen steckt ja auch das Wort „Trauen“. Da Vertrauen nicht auf Knopfdruck entsteht, braucht ein Coachee schon einen gewissen Mut, wenn er sich auf einen Coach einlässt und ihm sein Vertrauen schenkt. Er muss sich trauen, sein eigenes Schicksal ein bisschen in die Hand von jemand anderen zu geben. Natürlich wird nicht jeder dem entgegengebrachten Vertrauen sofort gerecht, manchmal scheitert der Versuch an trivialen Dingen, wie an unterschiedlichen oder zu hohen Erwartungen, missverständlich gegebenen Informationen, oder einfach an der noch nicht vorhandenen Erfahrung. Da hilft nur heran tasten und ständiges Üben. Das entsprechende Risiko einkalkulieren und mögliches Scheitern gelassen akzeptieren.

T = Teamspirit

Da Vertrauen keine Einbahnstraße ist, zerstört egoistisches Verhalten jegliche Basis für eine harmonische Zusammenarbeit. Besser ist es, Ziele gemeinsam festzulegen, Erlebnisse und Ergebnisse (auch negative) zu teilen, Schuldzuweisungen zu vermeiden und sich als gleichberechtigte Parteien zu sehen. So entsteht eben kein Misstrauen, sondern Zusammenhalt, gerade auch in den nicht ausbleibenden schlechten Tagen.

R = Rückhalt

„Nobody is perfect“, keiner macht im Normalfall absichtlich Fehler. Gerade in diesen schwierigen Situationen ist es wichtig, Rückhalt und damit Vertrauen zu geben. Außer es liegt einem nichts an der entsprechenden Person oder man will nicht mit in die Verantwortung genommen werden. Dann kann man aber jegliches Bemühen um gegenseitiges Vertrauen gleich einstellen und eine Beziehung nur auf Leistung und Gegenleistung aufbauen, statt auf Gemeinsamkeiten und Verständnis. Eine Zusammenarbeit basierend auf Angst, keine Fehler machen zu dürfen und Ziele um jeden Preis erreichen zu müssen, ist fatal.

A = Akzeptanz

Wenn man nicht alles selber machen möchte, ist dafür das Akzeptieren von anderen Vorgehensweisen eine wichtige Basis. Eben auch mit dem Vertrauen, dass mehrere Wege zum Ziel führen. Die beste Motivation ist das Vertrauen in die Fähigkeiten des Gegenübers. Damit stärken Sie dessen Verantwortungsgefühl, dessen Engagement und auch dessen Selbstvertrauen, was wiederum automatisch zu höherem Einsatz und einem besserem Ergebnis führt.

U = Unabhängigkeit

Coachees müssen das Gefühl haben, dass ihr Gegenüber nicht vorrangig zu seinem eigenen, persönlichen Vorteil Entscheidungen trifft, sondern stets den Vorteil aller im Sinn hat. Früher hat man diese Haltung auch als Rückgrat bezeichnet. Vertrauen sollte deswegen eben nicht mit Abhängigkeit verwechselt werden, sondern mit Vertrauen in die uneigennützigen Motive der betreffenden Person.

E = Ehrlichkeit

Vielleicht der größte und damit auch der am schwierigsten zu bearbeitende Baustein des Vertrauens ist die Ehrlichkeit. Fehler passieren, zugesagte Versprechen können beim besten Willen mal nicht eingehalten werden, manchmal erliegt man Verlockungen, so sehr man sich auch dagegen sträubt. Hier hilft es dann nicht zu vertuschen oder den gemachten Fehler abzustreiten. Offenheit und Ehrlichkeit und die Bitte nach  Entschuldigung ist gefragt, nur so hat man zumindest die Chance ein angeknacktes Verhältnis noch zu retten.

N = Nicht aufgeben

Und an dem angeknackten Verhältnis heißt es dann von beiden Seiten zu arbeiten. Es ist schon nicht einfach Vertrauen zu gewinnen und noch schwieriger ist es, erlebte Enttäuschungen und dadurch entstandenes Misstrauen zu verarbeiten und wieder vertrauensvoll zusammenzuarbeiten. Wenn einem aber tatsächlich an einer Beziehung – egal, ob im Beruf oder zu Hause – etwas liegt, ist schnelles Aufgeben eine zu einfache Lösung. Auch wenn es nicht einfach ist, Verständnis für das Handeln des Anderen aufbringen und zu verzeihen. Anders ist es, wenn das Vertrauen laufend missbraucht und man selbst ausgenutzt wird. In dieser Situation hilft wirklich nur ein endgültiger Schlussstrich. Das Leben ist einfach zu kostbar, um das das eigene Vertrauen an notorische Lügner und Betrüger zu verschwenden.

 

Fazit

Vertrauen ist nicht einfach zu bekommen, zu pflegen und zu behalten. Vielleicht ist es ja gerade deswegen das Wertvollste in einer Beziehung, egal ob geschäftlich oder privat. Wie es George Macdonald, ein schottischer Schriftsteller, so treffend beschrieben hat: „Vertrauen zu genießen ist ein größeres Kompliment, als geliebt zu werden“.

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Mein Chef als Coach – Kann das gut gehen?

Im New Work Zeitalter soll ein Vorgesetzter nicht mehr nur kontrollieren und sanktionieren – er soll den Mitarbeiter wertschätzen und angemessen unterstützen. So weit, so richtig. Doch was ist von Ansätzen zu halten, in denen der Vorgesetzte explizit eine Coaching-Rolle einnimmt? Kann das gut gehen? Alexander Witt, Psychologe und Business Coach, gibt Antworten auf diese Fragen.

Grundsätzlich gibt es deutliche Unterschiede zwischen einem Coach und einer Führungskraft: Der Coach arbeitet mit dem Coachee auf Augenhöhe und freiwilliger Basis zusammen. Der Fokus liegt auf den persönlichen Zielen des Coachees, dabei wird großer Wert auf Offenheit und Neutralität gelegt. Eine Führungskraft agiert im Gegensatz dazu aus einer Machtposition heraus und hat vor allem die Ziele des Unternehmens im Blick – Offenheit und Neutralität sind damit nur sehr bedingt möglich.

Das Dilemma

Somit lässt sich schon erahnen, welche Probleme eine Doppelrolle als Chef und Coach birgt. Bestimmte Themen werden in einem Coaching mit dem eigenen Vorgesetzten aus Sorge vor negativen Konsequenzen mit hoher Sicherheit nicht zur Sprache kommen. Denn wer möchte vor seinem Chef zugeben, dass ihn bisweilen Selbstzweifel plagen oder er schlaflose Nächte wegen eines ungelösten Konflikts mit Mitarbeiter XY hat? Auch die Unzufriedenheit mit dem Führungsstil des Vorgesetzten kann unter solchen Umständen kaum angesprochen werden. Schließlich muss die Führungskraft den Mitarbeiter im Hinblick auf seine Eignung für höhere Aufgaben regelmäßig beurteilen – ein Rollenkonflikt ist somit vorprogrammiert.

Wie kann es klappen?

Dennoch kann ein solches Coaching unter bestimmten Umständen funktionieren. Eine grundlegende Voraussetzung ist, dass ein enges Vertrauensverhältnis zwischen Chef und Mitarbeiter vorliegt. Außerdem sollte das Coaching auf freiwilliger Basis erfolgen und den Angestellten nicht als Standardprozedere von oben aufgezwängt werden. Inhaltlich bietet sich ein Fokus auf berufliche Fragestellungen an – beispielsweise, wenn der Mitarbeiter neu im Unternehmen ist oder mit neuen Abläufen vertraut gemacht werden soll. Auch bei aufstrebenden Führungskräften, die zum ersten Mal in eine leitende Position befördert werden, kann ein Coaching durch einen erfahrenen „alten Hasen“ Sinn ergeben. Für den coachenden Vorgesetzten gilt in jedem Fall: Er sollte über eine fundierte Coaching-Expertise sowie gute (Selbst-)Reflexionsfähigkeiten verfügen. Außerdem ist eine regelmäßige Supervision – möglicherweise durch externe Coaches – für ihn unerlässlich.

Wann ist es kontraproduktiv?

Auf der anderen Seite finden sich genügend Beispiele, wo dringend von einem Coaching durch den Chef abzuraten ist: Insbesondere bei privaten Themen, die häufig in die berufliche Ebene mit hineinspielen und ein hohes Maß an Selbstoffenbarung erfordern, sollte ein unabhängiger Coach zu Rate gezogen werden. Auch allgemeine Fragen der Persönlichkeitsentwicklung sind bei Vorgesetzten nur bedingt gut aufgehoben: In beiden Fällen kann die mangelnde Neutralität des Chefs einen erfolgreichen Coaching-Prozess verhindern. Ebenso gestaltet es sich schwierig, wenn Coaching-Ziele des Mitarbeiters den Leitsätzen des Unternehmens widersprechen oder systemische Konflikte thematisiert werden (Konflikte im Team oder mit dem Chef, Unzufriedenheit mit bestehenden Strukturen) – auch hier sitzt der Chef „zwischen den Stühlen“. Ein absolutes No Go sind darüber hinaus Coachings als Zwangs- oder Bestrafungsmaßnahmen für schlechte Leistungen; diese Konstellation kann selbst bei externen Coaches eine unüberwindbare Hürde darstellen, weil die Motivation des Mitarbeiters zur Veränderung meistens nicht gegeben ist.

Fazit

Es bleibt festzuhalten: Coaching durch den Vorgesetzten kann funktionieren, allerdings eher im Rahmen eines Mentoring, also beim Einarbeiten in neue Aufgabenfelder oder bei jungen, unerfahrenen Führungskräften. Von klassischem Coaching im Sinne einer Prozessbegleitung bei der Bearbeitung von privaten, tieferliegenden Themen sollte dagegen Abstand genommen werden. In vielen Fällen kommt es zu Rollendiffusionen und internen Konflikten, die sich auf den Coaching-Prozess negativ auswirken.

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Chat oder virtuelle Plattform? Die Tools und Trends des E-Coaching im Überblick

E-Coaching Tools sind ebenso vielfältig wie die Coaching-Anlässe. Wissen Sie auf welches Tool Sie für Ihr Anliegen zurückgreifen sollten? Jedes hat seine speziellen Vorzüge und Einschränkungen. In diesem Beitrag der Themenreihe E-Coaching erfahren Sie mehr über E-Coaching-Technologien und deren gezielte Einsatzmöglichkeiten.

Für die Auswahl eines E-Coaching-Angebots entscheidend sind Anlass, Ablauf und die Usability der Tools. Der Schwerpunkt des Coaches oder der Plattform spielt ebenfalls eine Rolle. Daher folgt eine kurze Einordnung der gängigen E-Coaching-Tools.

 

E-Mail-Coaching oder Chats

Anlass

Der Coachee kann einen Erstkontakt aufnehmen oder der Coach meldet sich im laufenden Coachingprozess, falls vereinbart, beim Klienten zurück. Meist werden kleinere Fragstellungen bearbeitet oder ein Statusupdate über den aktuellen Stand zu Transferaufgaben weitergegeben.

Ablauf

Der Klient wendet sich beispielsweise über ein Kontaktformular auf einer Website an den Coach, dieser antwortet per Mail zeitlich versetzt oder in einem Chat recht zeitnah. Im Verlauf können Klient und Coach das weitere Vorgehen vereinbaren oder der Coach sendet bereits gezielt Impulse.

Usability

Mail-Programme und Chat-Messenger sind seit vielen Jahren etablierte Kommunikationskanäle. Smartphones und andere kleine Geräte unterstützen die Kommunikation unterwegs. Die Handhabung ist bei den meisten intuitiv und alltäglich.

Fazit

Die Herausforderung liegt darin, dass der Klient sehr klar formulieren muss, was seine Problemstellung ist. Da der Coach wenig Eindruck von der emotionalen Verfassung des Klienten bekommt (eventuell durch Emoticons), ist eine Mail oder ein Chat nur ein geeignetes Mittel für eine Kontaktaufnahme oder Zwischenfragen. Doch für eine erste Coachingeinheit an sich diese Tools nur bedingt geeignet. Der große Vorteil der schriftlichen Kommunikation ist es, dass durch die Anonymität sich Klienten eher trauen Kontakt aufzunehmen oder schwierige Themen anzusprechen.

 

Telefon

Anlass

Coach und Klient telefonieren an einem vereinbarten Coachingtermin. Als Themen kommen klassische Coaching-Fragestellungen in Frage.

Ablauf

Es handelt sich um eine typische Gesprächssituation, jedoch mit physischer Trennung der Gesprächspartner. Der Coach leitet den Klienten intensiv an, sodass es auch möglich ist, dass der Coachee selbst Moderationskarten im Raum verteilt, mit ihnen arbeitet und Erfahrungen sammelt. Ein achtsamer Coach erfährt auch viel Rückkopplung ohne Blickkontakt, wie beispielsweise Betroffenheit oder Freude.

Usability

Jeder besitzt ein Telefon oder Handy und weiß meist damit umzugehen. Demnach gibt es hinsichtlich der Usability keine Einschränkung.

Fazit

Telefoncoaching ist einfach im Handling. Der Coach kann aber ohne Blickkontakt und Körpersprache beim Klienten kaum „Spuren lesen“. Auditiv kann er dennoch viel wahrnehmen, da der Fokus auf dieser Wahrnehmung liegt. Unterstützend können verstärkt Accessing Fragen und Kontaktaussagen integriert werden.

 

Videokonferenz

Anlass

Der Klient hat eine typische Coaching-Fragestellung und verzichtet in der Regel aus wirtschaftlichen Aspekten auf ein reales Treffen.

Ablauf

Coach und Klient treffen sich an einem vereinbarten Coachingtermin in einer Online-Sitzung mit Videoübertragung. Dieses Setting kommt einer typischen Coaching-Sitzung sehr nahe.

Usability

Coach und Klient müssen sich zunächst beide mit dem Tool betraut machen und ein paar Minuten für Ankommen und Technikcheck einzuplanen. Sobald der Gesprächsablauf klar ist und keine technischen Probleme vorherrschen, läuft eine solche Sitzung erfolgreich mit vielen Möglichkeiten. Die Videokonferenz erweitert den Kontakt um die Mimik und gibt dem Coach mehr Klarheit über die emotionale Ebene des Klienten.

Fazit

Diese Variante kommt dem klassischen Coaching sehr nahe und Coach und Klient treten in engen Kontakt. Wichtiger Aspekt: Auf Vorbehalte oder Probleme mit der Technik ist einzugehen. Zu Beginn sollte genügend Zeit für die nötige Achtsamkeit im Prozess verwendet werden.

 

Soziale Netzwerke/Coaching-Plattformen

Anlass

Neben der Möglichkeit eines Erstkontakts kann es sich hier auch um einen konkreten Methoden- bzw. Medieneinsatz handeln. E-Coaching und klassisches Coaching können hier verschmelzen. So können Coachingspaces beispielsweise in einem klassischen Coaching als Medieneinsatz für Aufstellungsarbeit genutzt werden.

Ablauf

Coach und Klient kommunizieren über eine webbasierte Plattform, die verschiedene Kommunikations-, Dokumentations- und Visualisierungstools bereitstellt. Social Media wie XING oder Facebook, E-Portfolio-Plattformen, Webinarplattformen wie Edudip und E-Coaching-Angebote wie Coachimo oder Coachingspaces, kommen hier zum Einsatz. Es können Beiträge und Dokumente geteilt und kommentiert, Chats und Videochats abgehalten sowie spezielle Coaching-Methoden wie beispielsweise virtuelle Aufstellungsarbeit genutzt werden.

Usability

Die Usability von diesen Plattformen hängt zum einen von der Medienaffinität der Nutzer, aber auch von der Nutzungsroutine ab. Je häufiger sich ein Klient auf solchen Plattformen bewegt, umso intuitiver kann er sich auf diesen bewegen. Eine sehr hohe Komplexitätsstufe hat die Plattform Coachingspaces. Hier handelt es sich um eine Plattform, die eine Art virtuelles Familienbrett zur Verfügung stellt und so Aufstellungsarbeit digital nutzbar macht. Für die Nutzung der Plattform sollte eine separate Einführung stattfinden, da die Gefahr besteht, dass durch die Komplexität des Medium der Klient sich nicht auf den Coachingprozess an sich einlässt.

Fazit

Abhängig von der Medienkompetenz der Nutzer kann E-Coaching komplexe Anwendungen beinhalten. Für medienaffine Klienten kann diese Methode attraktiv sein. Beim Einsatz sollte der Coach ausreichend Zeit für die Einweisung und Achtsamkeit einplanen.

 

E-Coaching-Tool vom Bedürfnis des Klienten abhängig machen

Grundsätzlich finden sich viele intuitiv nutzbare Medien für E-Coaching auf dem Markt. Primär gilt es ausgehend von der Medienkompetenz des Klienten eine stimmige Wahl zu treffen. E-Mail-Coaching und Telefoncoaching sind intuitiv bedienbar und daher allen Interessenten zu empfehlen. Wobei bei E-Mail-Coaching darauf hinzuweisen ist, dass die psychologische Tiefe bei anderen Angeboten eher erreicht werden kann. Chats sind ebenfalls einfach zu bedienen und eher als Kommunikation für zwischendurch zu verstehen. Videokonferenzen erreichen bei hoher Virtualisierung einen direkten Kontakt und kommen der Qualität eines klassischen Coachings sehr nahe. Soziale Medien und spezielle Coachingplattformen bieten viele Möglichkeiten und kommen für medienaffine Klienten in Frage. Beim Einsatz einer digitalen Coachingmethode, wie bei Cochingspaces, verschmelzen E-Coaching und klassisches Coaching schließlich miteinander.

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Individuell aber professionell – So wollen Ihre Mitarbeiter geführt werden

Wissen Sie nach welchem Prinzip Sie Ihre Mitarbeiter führen sollten? Autoritär oder laissez faire? Alle haben individuelle Wünsche an ihre Führungskraft, da reicht eine Strategie meist nicht aus. Wie Sie den besten Führungsstil-Mix für sich finden, lesen Sie hier.

Wenn Sie genauer in Ihre Mitarbeiterschaft schauen, sehen Sie wahrscheinlich eine Spaltung: „Weltoffene Freiheitsliebende“ hier, „Autorität-folgende und Ausübende“ dort. Wie können Sie da noch wissen, welches der richtige Führungsstil für Sie und Ihre Mitarbeiter ist?

Experten meinen quasi pauschal, dass Autorität und Hierarchie „out“ sind, dass der moderne Führungsstil eher dem „Laisser-faire-Führungsstil“ entspricht. Andere sehen in einer offenen, innovativen Führungskultur die Voraussetzung für nachhaltige digitale Transformation. Um die Vorteile der Digitalisierung voll zu nutzen, müssen sich Führungskräfte und ihre Mitarbeiter zur Selbstständigkeit und Selbstverantwortung entwickeln.

Dank cleverer Algorithmen müssen Manager heute weit weniger Zeit in Kontrollen, Entscheidungen und Informationsverteilung investieren. Manche Skeptiker sagen, dass Stimmungsschwankungen und persönliche Vorlieben der Manager die persönliche Führung beeinträchtigt. Also würde die hierarchische Führung durch eine „Führung“ von Robotern ersetzt werden. Vielleicht ist die Führung durch Roboter sogar viel besser und wird möglicherweise von Digital Natives wie selbstverständlich angenommen. In Japan wurde beispielsweise bereits ein Roboter zum Mitglied eines Vorstandsgremiums gewählt.

Werden Manager jetzt zu „Feel Good“ Managern?

Algorithmen übernehmen mittlerweile viele Entscheidungen und die Informationsverteilung. Deshalb können sich Manager nun mehr um die Menschen kümmern und für ein gutes Arbeitsklima sorgen.

Wozu braucht es dann überhaupt noch Führungskräfte? Sie werden gebraucht, um aus Mitarbeitern ein Team zu formen. Nicht erst in der Digitalisierung brauchen innovative und weltweit vernetzte Unternehmen heterogene Mitarbeiterteams – keine homogene Masse – um die Herausforderungen „in the age of disruption“ zu meistern.

Trotzdem wünscht sich jeder Mitarbeiter, dass die Führungskraft möglichst genau seine Vorstellung von geführt werden, von den Aufgabenstellungen und den Arbeitsbedingungen erfüllt. Für ihn ist es uninteressant, wie viele Mitarbeiter mit unterschiedlichsten beruflichen Qualifikationen und Reifegraden, mit unterschiedlichen Persönlichkeitsprofilen und Lebensumständen zu betreuen haben.

 

Situatives Führen: individueller Kontakt lohnt sich

Gerade weil ein persönlicher Umgang mit den Mitarbeitern so wichtig ist, könnte man erst Führungskräfte ersetzen, wenn mit Algorithmen und Datenmengen gefütterte Computer wirklich individuell führen können. Manche meinen, dass die Technologie „kurz davor“ steht. Bis dahin ist Führen eine Mensch-zu-Mensch-Beziehung, keine Maschine-zu-Mensch-Beziehung.

Das Konzept des situativen Führens war vor einigen Jahrzehnten die Antwort auf die Persönlichkeitstheorie der Führung und auf das Postulat, dass der einzig richtige Führungsstil der kooperative Führungsstil sei. Je nach Persönlichkeitsprofil und Reifegrad des Mitarbeiters und je nach Situation und Aufgaben sollen Mitarbeiter individuell unterschiedlich geführt werden. Ein sehr hoher, vielleicht zu hoher Anspruch. Bedeutet das doch, dass Sie als Führungskraft sich höchst flexibel auf unterschiedlichste Persönlichkeiten einstellen können müssen, während Sie gleichzeitig auch noch selbst professionelle Aufgaben erfüllen müssen und von Administration überflutet werden.

 

Finden Sie den besten Mix für Ihren persönlichen Führungsstil

Als erster Tipp: Nehmen Sie sich Zeit für Gespräche, Coaching, Talentförderungen, Netzwerken und vieles mehr. So können Sie auch den Spagat schaffen zwischen den angeblich unterschiedlichen Erwartungen der Generationen Y und Z und denen der älteren Generationen.

Dazu brauchen Sie nicht einmal die Hilfe von Big Data. Sie aber könnten auch ohne Datenunmengen passende Mitarbeiterprofile und Führungsstrategien entwickeln, um Ihre Mitarbeiter individuell zu erreichen. Es genügt, wenn Sie sich Lebensläufe und Protokolle von Mitarbeitergesprächen genau anschauen, zuhören und beobachten.

Man nennt es Eco-System-Thinking, wenn Sie Mitarbeiter nicht nur als Arbeitskraft, sondern als Mensch mit einer Vergangenheit, mit einem Profil und seinen Zukunftsvorstellungen in seinem persönlichen Umfeld (das weit über den Arbeitsplatz hinausgeht) sehen. Also wollen und müssen Mitarbeiter nun mal ungleich behandelt werden.

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Trotz aller Zweifel: E-Coaching bietet einzigartige Möglichkeiten

E-Coaching polarisiert. Es sei unseriös oder gar kein Coaching, sondern ein Training oder eine Beratung. Und das obwohl moderne Kommunikationstechnologien längst den Arbeitsalltag dominieren und Coaching als eine etablierte Methode gilt. Lernen Sie hier im Rahmen der Themenreihe E-Coaching die Möglichkeiten von E-Coaching und Blended Coaching kennen und verstehen Sie auf was Sie beim E-Coaching achten sollten.

 

Coaching wirkt nach Dr. Ulrike Wolff im Bereich der „Potenzial-Aktivierung“. Es unterstützt Coachees dabei Fragestellungen zu klären, zu analysieren, zu reflektieren, Ziele zu definieren und umzusetzen. Außerdem setzt es in methodisch begründeten Fällen inspirierende Impulse. Manchmal bewegt sich ein Coach bei vorhandener Qualifikation und in Absprache mit dem Klienten in angrenzende Bereiche, die ansonsten Therapeuten und Management-Beratern vorbehalten sind.

Rahmenbedingungen des E-Coachings

E-Coaching konzentriert sich ebenfalls auf die Potenzial-Aktivierung und wird über den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien realisiert. Es gibt eine Fülle an Angeboten, die auf unterschiedliche Anlässe abzielen. Zur Vereinfachung lassen sich folgende Technologiegruppen für E-Coaching für den praktischen Gebrauch unterscheiden:

– E-Mail

– Chat

– Videokonferenz

– Virtuelle Interaktion über soziale Netzwerke sowie Coachingplattformen

E-Coaching findet in der Regel als Einzelcoaching mit einem Klienten statt. Aber auch Gruppencoachings, Teamcoachings sowie Organisationscoachings sind ebenfalls möglich, werden aber weniger häufig in Anspruch genommen.

Asynchrones Coaching

Charakteristisch für E-Coaching ist die zeitliche Abfolge der Kommunikation. Anders als in einer klassischen Coaching-Sitzung gibt es bei E-Mail-Coaching, Chat oder beim Einsatz von sozialen Netzwerken und Coaching-Plattformen oft keine unmittelbare Reaktion des Gesprächspartners. In dieser asynchronen Kommunikationssituation befasst sich ein Klient in diesem Fall alleine mit einer Fragestellung und erhält zeitlich verzögert Feedback vom Coach.

Blended Coaching mit ausgewählten E-Coaching-Elementen

Bei einer Vermischung von klassischem Coaching mit E-Coaching-Bausteinen spricht man von Blended Coaching. Von dem klassischen Coaching-Prozess, der typischerweise sechs bis acht Sitzungen mit einer Dauer von etwa 90 Minuten umfasst, können Sequenzen auf E-Coaching ausgelagert werden.

Veränderte Qualität des Kontakts

Elementar für ein Coaching ist das emotionale Gebunden-Sein des Coaches. Im klassischen Setting entfaltet sich dies durch räumliche Nähe, Blickkontakt, eine achtsame Wahrnehmung sowie forschend neugierige Haltung und gezielte Gesprächsimpulse.

Die virtualisierte Kommunikation erschwert zwangsläufig die empathische Verbundenheit von Coach und Klienten. Ein Sachbezug ist durch die vorhandenen Kommunikationskanäle stets garantiert, doch der zusätzliche Aufbau eines emotionalen Bezugs stellt eine Herausforderung dar. Die Gefahr einer sachlich distanzierten Kommunikation ohne empathisches Gebunden-Sein des Coaches besteht, weshalb viele Coaches E-Coaching kritisieren.

Fazit zu Rahmen und Möglichkeiten von E-Coaching

E-Coaching erweitert die Möglichkeiten von Coach und Klienten. Mehr Flexibilität und eine schnellere Verfügbarkeit einer Coaching-Sequenz sind sehr attraktiv. Bekannte Kommunikationskanäle, wie E-Mail und Chat, ermöglichen einen problemlosen Einstieg. Erst der konkrete Einsatz spezieller Communities und E-Coaching-Plattformen zeigt inwiefern das Coaching darüber intuitiv erfolgen kann.

Im E-Coaching verändert sich die Qualität des Kontakts durch Virtualisierung und asynchrone Kommunikation. Den Aufbau einer gewünschten empathischen Verbindung von Coach und Klienten gilt es hier besonders zu fördern.

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Räumlich entfernt aber emotional ganz nah: So effektiv kann E-Coaching sein

Professor Dr. Harald Geißler von der Helmut-Schmidt-Universität in Hamburg gilt als einer der führenden Experten für E-Coaching. Mit XING Coaches spricht er über den Trend des E-Coachings und die Chancen und Möglichkeiten für Coaches und Ihre Klienten.

 

XING Coaches: Guten Tag Herr Prof. Dr. Geißler. Man liest im Zusammenhang mit E-Coaching oft verschiedene Namen für diesen Weg (virtuelles Coaching, online Coaching, digitales Coaching etc.). Deswegen zunächst einmal zu den Begrifflichkeiten: Bedeuten die Bezeichnungen alle dasselbe oder muss man hier differenzieren?

Prof. Dr. Geißler: Ja, diese Begriffe werden weithin identisch benutzt. Ich persönlich denke jedoch, dass hier eine Differenzierung notwendig ist. Denn die modernen Medien können für zweierlei genutzt werden. Die erste Funktion ist, Coaching orts- und teilweise auch zeitunabhängig zu machen. Zu diesem Zweck können die modernen Kommunikationsmedien der synchronen und asynchronen Video-, Audio- und Textkommunikation genutzt werden. Solche Coachings kann man sinnvoll als Remote Coachings, Online-Coachings oder Distance Coachings bezeichnen.

Die zweite Funktion ist, dass die modernen Medien den Klienten bei seinem Problemlösungsprozess (z.B. im Selbstcoaching oder auch im Face-to-Face-Coaching oder im Distance Coaching) unterstützen können. Hier wäre der Begriff „Virtuelles Coaching“ sinnvoll. Die Begriffe E-Coaching oder vielleicht auch Digital Coaching schließlich decken meiner Einschätzung nach beides ab.

 

XING Coaches: E-Coaching scheint ein aufstrebender Trend in der Coaching-Branche zu sein. Neben dem offensichtlichen Vorteil, dass es günstig und flexibel ist, kann virtuelles Coaching jedoch nicht so nah am Klienten sein, wie klassisches Coaching. Wie schätzen Sie die Chancen aber auch Schwierigkeiten von E-Coaching gegenüber dem klassischen Coaching ein?

Prof. Dr. Geißler: Räumliche Nähe ist nicht mit mentaler Nähe zu verwechseln. Die Telefonseelsorge macht das eindrucksvoll deutlich. Denn hier öffnen sich die Menschen am Telefon sehr schnell und tiefgreifend, und zwar vor allem auch deshalb, weil sie wissen, dass sie nicht gesehen werden. Genau dasselbe gilt auch für Coaching. Aus diesem Grunde empfehle ich den Teilnehmenden meiner Online-Coachingausbildung, die Videokommunikation im Wesentlichen nur für das erste Kennenlernen zu nutzen, weil die meisten Menschen zunächst einmal stark auf das Sehen fixiert sind.

Für das Coaching im engeren Sinne hingegen halte ich die Telefonkommunikation für geeigneter, weil sie – wie gesagt – dem Klienten einen visuellen Schutzschild bietet und es deshalb leichter fällt, sich insbesondere auch emotional zu öffnen.

 

XING Coaches: Welchen Coaches oder zu welchen Anlässen empfehlen Sie über E-Coaching nachzudenken?

Prof. Dr. Geißler: Die Nutzung der modernen Kommunikationsmedien macht es wirtschaftlich vertretbar, wenn Coachings öfters auch mal nur eine halbe Stunde dauern. Für solche Kurzzeit-Coachings gibt es einen wachsenden Markt – beispielsweise bei der Nachbetreuung von Seminaren oder Workshops. Und natürlich ist es sinnvoll zusätzlich zu den modernen Kommunikationsmedien auch passende elektronische Problemlösungsmedien einzusetzen. Das alles spricht für die Nutzung der modernen Medien.

 

XING Coaches: Gibt es auch Anlässe bei denen Sie Coaching über moderne Medien für eher ungeeignet halten?

Prof. Dr. Geißler: Es stimmt, dass E-Coaching nicht immer sinnvoll ist. Denn vor allem für das Coaching von Tandems oder Gruppen ist es weniger geeignet. Und noch eine zweite Grenze ist zu beachten. Coachingsitzungen mit modernen Kommunikationsmedien sind zwar auf der einen Seite effektiver als Face-to-Face Sitzungen, weil man schneller zu guten Ergebnissen kommt. Die Kehrseite der Medaille ist jedoch, dass sie anstrengender sind. Wenn also Coachingsitzungen von 2-3 Stunden notwendig sind, dann sollten diese face-to-face durchgeführt werden.

 

XING Coaches: Meinen Sie, man kann analoge Coaching-Methoden einfach in die digitale Welt übertragen? Oder, wenn das nicht so einfach ist, welche Anpassungen müssten Coaches beachten?

Prof. Dr. Geißler: Wir müssen sehr sorgfältig zwischen Coaching-Methoden und Coaching-Medien unterscheiden. Methoden beziehen sich auf die Vorgehensweise im Coaching und Medien auf die technischen Träger der Kommunikation. Auf dieser Grundlage kann man sagen, dass bis auf eine Ausnahme alle analogen Coachingmethoden auch im E-Coaching genutzt werden können. Diese Ausnahme bezieht sich auf Methoden, für die körperliche Sinneserfahrungen von zentraler Bedeutung sind, wie zum Beispiel die Coachingarbeit mit Ton oder Knetgummi. Auf der anderen Seite muss man aber auch sehen, dass es elektronische Problemlösungsmedien gibt, die völlig neue Möglichkeiten analoger Coaching-Methoden eröffnen. Ich denke da vor allem an die Arbeit mit Avataren, also menschähnlichen Wesen, die sich in virtuellen Räumen bewegen. Denn hier bietet sich die Möglichkeit, dass der Klient in die Rolle eines Avatar schlüpft und neue Handlungen ausprobiert, deren Erprobung in der Wirklichkeit große Ängste auslöst. So kann er beispielsweise als Avatar gefahrlos ausprobieren, wie er sich besser gegen Aggressionen anderer wehren kann, indem er selbst auch einmal ein bisschen aggressiver wird.

 

XING Coaches: Sie forschen nun schon seit einigen Jahren zum klassischen Coaching und – seit dem es das gibt – auch zum E-Coaching. Sind aus der wissenschaftlichen Perspektive die Erfolge von E-Coaching mit denen aus dem klassischen Coaching zu vergleichen?

Prof. Dr. Geißler: Coaching mit modernen Medien ist eine Innovation der letzten Jahre. Und viele Coaches haben immer noch Probleme, sich ihr zu öffnen. Aus diesem Grunde gibt es bisher sehr viel weniger wissenschaftliche Untersuchungen zum E-Coaching als zum traditionellen Coaching. Wir müssen deshalb mit entsprechenden Aussagen vorsichtig sein. Aber eines deutet sich bereits an, nämlich dass bestimmte Formen des E-Coachings oft effektiver sind als viele traditionellen Coachings.

 

XING Coaches: Denken Sie, dass das E-Coaching das klassische Coaching in der Zukunft ersetzen kann oder wird?

Prof. Dr. Geißler: Mit Blick auf die nächsten Jahre rechne ich damit, dass der Coachingmarkt noch einmal einen deutlichen Wachstumsschub erleben wird, und zwar durch die verstärkte Nutzung von E-Coaching. Das bedeutet: Zum traditionellen Coaching, dessen Volumen stabil bleibt, wird in den nächsten Jahren zusätzlich viel E-Coaching hinzukommen. Auf etwas längere Sicht wird das dann aber auch dazu führen, dass immer mehr traditionelles Coaching durch E-Coaching substituiert wird. Aber das wird seine Grenzen haben. Ich kann mir vorstellen, dass aufgrund der deutlich höheren Kosten Face-to-Face Coaching zum Beispiel für Top-Manager zunehmend zu einer Art Statussymbol wird.

 

XING Coaches: Vielen Dank, Herr Prof. Dr. Geißler, für die Beantwortung unserer Fragen. Ich denke, Sie haben sowohl Coaches als auch interessierten Klienten einen guten Einblick in die Grundlagen, aber auch die Zukunft von E-Coaching geben können.

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Keine Angst vor Veränderungen: So gelingt der digitale Wandel

Ist Ihr Unternehmen fit für die Zukunft? Wissen Sie als Führungskraft, was Sie tun müssen, um in der Digitalisierung nicht unter zu gehen? Stellen Sie sich dem Wandel. Change-Coach Sandra Dundler gibt Ihnen hilfreiche Tipps für eine erfolgreiche Führung 4.0.

Erfolgreiche Unternehmen kommen aus einer Zeit, zu der Führungskräfte Anführer waren. Die Superhelden, zu denen die Belegschaft in Ehrfurcht aufschaute. Alphatiere, deren Stellung am Stockwerk, an der Anzahl Fenster im Büro, am Firmenwagen oder an der bevorzugten Behandlung in der Kantine sichtbar wurde. Die Anführer, die diese Unternehmen zum Teil gegründet und groß gemacht haben. Die Anführer, die wissen, wie die Welt funktioniert, deren Erfahrung und Wissen niemand in Frage stellte.

Aus einer Zeit mit starker hierarchischer Prägung, in der ein Mitarbeiter in der Regel kein Wort mit seiner übergeordneten Führungskraft, geschweige denn mit einem Vorstand, wechselte. Einer Zeit, in der der oberste Führungskreis eine elitäre Truppe war.

Kennen Sie solche oder ähnliche Unternehmensgeschichten? Doch dieses Führungsmodell, diese Unternehmenskultur funktioniert in der schnellen digitalisierten Welt nicht mehr.

Was braucht es also um notwendige Transformation zu meistern?

 

1. Eine veränderungsfreundliche Unternehmenskultur

Die „echte“ Unternehmenskultur steht nicht in Hochglanzbroschüren geschrieben. Sie ist die Summe des Verhaltens der Menschen im Unternehmen und wird geprägt durch Erfahrungen. Um eine Veränderung zu erreichen, braucht es neue Erfahrungen. Solche, die Veränderungen zu einer Arbeitswelt 4.0 begünstigen. Die Kernelemente einer veränderungsfreundlichen Kultur sind:

– Offenheit und Vertrauen in die Führung, in die Mitarbeiter, in die Organisation: Wer die Folgen von Entscheidungen im Detail vorhersagen will, kommt nie ins Handeln und lähmt sich selbst.

– Konfliktfähigkeit – Mut zum konstruktiven und aktiven Umgang mit Konflikten.

– Fehlertoleranz – Lernen ermöglichen durch Versuch und Irrtum.

– Experimentierfreude und Spontanität sind gewünscht – Freiraum für neue Wege, neue Themen, das Ausprobieren.

– Kommunikation als „Schmiermittel im Getriebe“ – persönlich, direkt und offen.

 

2. Eine veränderte Haltung bei den Führungskräften

Für Führung 4.0 braucht es eine grundsätzlich andere Geisteshaltung als bisher. Die Führungskraft ist nicht mehr der Anführer, der alles weiß und der beste Fachmann auf seinem Gebiet ist. Die Führungskraft ist vielmehr „Diener“ der Gemeinschaft.

Die Rollen einer erfolgreichen Führungskraft in der Arbeitswelt 4.0 sind:

– Veränderungsbegleiter (Change-Agent): Sie gestalten den Wandel mit und begleiten Ihre Mitarbeiter in der Veränderung.

– Lernbegleiter und Coach: Sie teilen Wissen statt auf Wissensvorsprung zu setzen und unterstützen Ihre Mitarbeiter in ihrer Entwicklung.

– Ermöglicher: Sie unterstützen Mitarbeiter/Teams bei der Erledigung ihrer Aufgaben/Erreichung ihrer Ziele, indem Sie Ressourcen zur Verfügung stellen und den Rücken frei halten.

– Motivator: Sie agieren auf Augenhöhe und nehmen Ihre Mitarbeiter emotional mit auf die Veränderungsreise. Sie stiftet Sinn und beteiligen Ihre Mitarbeiter.

– Moderator: Sie fördern und unterstützen Kooperation und Vernetzung auch über Bereichsgrenzen hinweg.

– Ruhepol: Sie haben Geduld, Ausdauer und Rückgrat – bleiben gelassen und treffen Entscheidungen trotz Unsicherheiten.

 

Ist Ihr Unternehmen veränderungsfreundlich? Sind Ihre Führungskräfte bereit für Führung 4.0? Die folgenden Fragen helfen Ihnen Licht ins Dunkel zu bringen:

– Veränderungen in unserer Vergangenheit waren erfolgreich, weil …

– Ein guter Nährboden für Veränderungen ist …

– Unsere Führungskräfte erleichtern Veränderungsprozesse dadurch, dass…

– Veränderungsmanagement bedeutet in unserer Organisation …

– Veränderungen sind für unsere Mitarbeiter verständlich, nachvollziehbar, sinnvoll, wenn…

– Unsere Führungskräfte belohnen Verhalten, das …

– Im Mittelpunkt unseres gelebten Führungsverständnisses steht, …

– Unsere Mitarbeiter erleben eine Unternehmenskultur, die …

 

Fazit

Um die Transformation erfolgreich zu meistern, braucht es Rahmenbedingungen in Form einer förderlichen Unternehmenskultur und einem veränderten Führungsverständnis. Das ist eine große persönliche Herausforderung für Führungskräfte – auch sie brauchen Begleitung und Unterstützung auf diesem Weg.

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Der ewige Konflikt zwischen Kind und Karriere

Karriere machen und eine Familie managen, kann das gut gehen? Auch Disziplin und Organisationstalent stoßen hier an die Grenzen. Gerade Frauen verlieren dabei oft den Glauben an sich selbst und müssen in einem der Bereiche, ob Karriere oder Familie, zurück rudern. Dieser Beitrag soll Ihnen Tipps mitgeben, wie Sie versuchen können, einen Ausgleich zu finden.

Sie könnten unterschiedlicher nicht funktionieren, stellen aber dieselben Grundanforderungen an uns. Im Beruf sowie bei der Familie sollen wir jederzeit verfügbar sein, immer flexibel und konzentriert, motiviert und gut gelaunt und über alles den Überblick behalten. Eigene Bedürfnisse werden dabei meist nicht beachtet und so sind wir 24 Stunden pro Tag nur am Organisieren, Planen und Strukturieren, um alles unter einen Hut zu bekommen und es jedem Recht zu machen. Klar, dass es da nur eine Frage der Zeit ist, bis uns unsere Kräfte verlassen.

 

7 Tipps für das Gleichgewicht von Karriere und Familie

Das mangelnde Gleichgewicht zwischen der Karriere und der Familie kann auf Dauer sehr am eigenen Selbstbewusstsein zehren. Da helfen die folgenden Tipps, um sich selbst zu stärken:

Positiver Start in den Tag

Nehmen Sie sich zu Beginn eines Tages Zeit für sich. Stehen Sie zum Beispiel etwas früher auf und lesen Sie ein Kapitel aus Ihrem Lieblingsbuch oder gönnen Sie sich ein ausgiebiges leckeres Frühstück. Diese Rituale stärken die Motivation für die anstehenden Aufgaben des Alltags.

 

Karriere und Partner

Sprechen Sie mit Ihrem Partner über Ihre Karriere. Warum ist Ihnen dieser Beruf wichtig? Welche Meinung hat Ihr Partner zu Ihren beruflichen Schritten? Geben Sie sich gegenseitig Tipps und unterstützen Sie sich. Nehmen Sie sich aber auch immer wieder gemeinsame Auszeiten, bei denen es nicht um die Arbeit geht.

 

Erreichbarkeit

Schirmen Sie sich in der Arbeit nicht von Ihrer Familie ab. Für Partner und Kinder ist es besonders wichtig, dass Sie jederzeit erreichbar sind, gerade in Notfällen. Nehmen Sie sich nach der Arbeit Zeit für Ihre Kinder. Wenn Sie mal Termine haben, dann sagen Sie Ihren Kindern genau, wann Sie Zeit für Sie haben und halten Sie diesen Termin ein. Übrigens: Permanente Abstimmungen der privaten To-Do’s mit dem Lebenspartner im Sinne der Familie haben am Arbeitsplatz nichts zu suchen.

 

Konkurrenzsituationen

Arbeiten Sie an Ihren Stärken und lernen Sie Konkurrenz für Ihre Zwecke zu nutzen. Sie können sich durch den Vergleich mit anderen weiterentwickeln, solange Sie stets bei sich selbst bleiben.

 

Kommunikation

Kommunizieren Sie selbstbewusst mit Ihren Kollegen. Augenhöhe ist in jeder Beziehung entscheidend. Konsequente Meinungsäußerung ist gerade im Joballtag sehr wichtig und zeigt, dass Sie sich nicht unterordnen und wenn es eng wird einknicken, sondern zu sich selbst stehen.

 

Umgang mit Erfolg

Überflieger sind nicht gern gesehen, schon gar nicht, wenn Sie damit hausieren gehen. Fragen Sie sich, ob Sie schnell Karriere machen wollen, um des Geldes willen oder ob die angestrebte Position Sie auch inhaltlich erfüllt.

 

Führungspotential

Um herauszufinden, ob Sie eine leitende Position übernehmen könnten, sollten Sie sich immer Ihre Stärken bewusst vor Augen führen. Schreiben Sie sie zum Beispiel auf. Überwiegen die Schwächen, dann sollten Sie an sich arbeiten. Erst, wenn Ihre Stärken deutlich überwiegen, kann aus Ihnen eine wirksame Führungskraft werden.

 

Stück für Stück

Nicht jeder dieser Tipps klappt bei jedem. Persönlichkeit, der Tagesablauf und spontane Ereignisse spielen eine große Rolle für das Gleichgewicht von Karriere und Familie. Aber, wenn Sie versuchen jeden Tag ein paar der Tipps zu berücksichtigen, dann schließt sich vielleicht mit der Zeit, die Schere zwischen Ihren beiden Lebensbereichen. Probieren Sie es einfach einmal aus.

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4 radikale Regeln zum Setzen von Prioritäten

Können Sie schlecht „Nein“ sagen? Entscheiden Sie immer nach Ihrem Bauchgefühl? Dadurch wird Ihr Handeln schnell ziel- und planlos. Immer wieder liest man vom Setzen von Prioritäten, um erfolgreich zu sein. Aber warum ist das so schwierig?

Besonders die jüngere Generation, die Generation Y, neigt dazu, sich zwischen  verschiedensten tollen Wahlmöglichkeiten zu verzetteln und dann gar nicht mehr zu wissen, was sie tun sollen oder wollen. Sie können nicht zwischen wichtig und unwichtig unterscheiden. Aber auch vielseitig interessierte Menschen neigen dazu, sich mit zu vielen Themen zu beschäftigen. Doch was ist das für eine Fähigkeit: Prioritäten-Setzen? Wie wird sie erlernt? Wer Prioritäten setzt, der richtet sich auf ein bewusstes Ziel aus und widmet sich diesem mit all seiner Kraft, Energie und Leidenschaft, um es am Ende auch zu erreichen.

 

Zeitplanung ist Prioritäten-Management

Eine gute Zeitplanung hilft, das umzusetzen, was in Ihnen steckt. Sie teilt Ihre Energie so ein, dass Sie den (Arbeits-)Tag erfolgreich durchleben, ohne auszubrennen. Zeitplanung und To-Do-Listen dienen dem Erinnern-Zum-Richtigen-Zeitpunkt und dem Nicht-Vergessen-Werden.

Aber auch nur dann, wenn wir eine gute Basis gelegt haben, zum Beispiel mit Fragen wie:

– Was ist mir wichtig?

– Was will ich überhaupt in meinem Leben?

– Was ist meine Vision oder Mission?

– Welches sind meine Werte?

Aber auch: Welche Ziele haben Sie für heute? Welche für 2017? Welche für die nächsten 5 Jahre? Oder bis zu einem Zeitpunkt, an dem sich Ihr Leben gravierend verändern wird, zum Beispiel am Berufsanfang oder bei der Familiengründung? Wenn Sie ein klares Ziel haben, können Sie auf Ihrem Weg dorthin immer zum Ziel schauen. So sind Sie dann auch besser gegen Enttäuschungen oder Behinderungen gewappnet, weil Ihr Blick über die Stolpersteine hinweg zum Ziel schaut, das Sie erreichen wollen. Und manchmal geht es eben auch nur über Umwege. Auch das ist normal. Denn ein einmal gesetztes Ziel ist nicht unumstößlich und zementiert. Meist können Sie nicht auf gerader Linie darauf zusteuern. Und schon gar nicht sollten Sie alles platt machen, was sich Ihnen in den Weg stellt, um Ihr Ziel zu erreichen. Das Leben ist Improvisation und Anpassungsfähigkeit. Menschen mit Zielen können leicht entscheiden und sind nicht nur enorm ausdauernd und hartnäckig, sie lassen sich auch kaum ablenken oder entmutigen.

Lernen Sie von den Siegern

Tatsächlich haben erfolgreiche Menschen diese Eigenschaft. Sie alle hatten oder haben einen entscheidenden Traum, eine Vision, ein Ziel, das sie mit aller Kraft nach vorne brachte oder bringt. Denn wer Ziele hat, kann Prioritäten setzen und somit auch leichter Entscheidungen treffen. Und Entscheidungen sind notwendig, um voranzukommen. Ja, sogar schnelle, falsche Entscheidungen sind besser als keine Entscheidungen. Denn dann weiß man schon mal, was nicht geht.

 

4 Regeln zum Setzen von Prioritäten

 1. Wichtiges von Unwichtigem unterscheiden

Wer sich Prioritäten setzt, macht nicht viel, sondern das Wichtige und Richtige. Nach dem Eisenhower-Prinzip werden das Dringende, das Nicht-Dringende, das Wichtige und das Unwichtige unterschieden. Aber auch hier ist Ehrlichkeit und Selbstdisziplin gefragt. Vielleicht legen Sie Ihre Aufgabe unter ein Vergrößerungsglas und machen Sie es damit größer. Etwas größer zu sehen, ist ein hervorragender Weg, um neue Erkenntnisse über die Wichtigkeit oder Unwichtigkeit einer Sache zu erhalten. Oft wollen Sie Dinge machen, die gemacht werden müssen, aber dann schieben Sie sie doch wieder auf. Aber ist Ihnen dabei auch klar, wie viel Energie das frisst? Also „eat the frog first“ oder das Unangenehmste zuerst, denn dann ist die Energie frei für anderes. Motivieren Sie sich doch mal mit einer Belohnung nach getaner Arbeit: ein Buch lesen oder ins Kino gehen. Und dann widmen Sie sich dieser Aufgabe voll und ganz und konzentriert.

 

2. Eins nach dem Anderen machen

Machen Sie gerne mehrere Dinge gleichzeitig? Während Sie essen, läuft der Fernseher; während Sie ein Buch lesen, kontrollieren Sie nebenbei immer wieder die Nachrichten auf dem Smartphone; während Sie einen Bericht in den Laptop tippen, lesen Sie ankommende E-Mails? Statt von Multitasking wird heute wieder von Singletasking geredet, also eine Aufgabe nach der anderen zu tun. Wissenschaftliche Untersuchungen haben bewiesen, dass Multitasking schlecht für die Leistungsfähigkeit ist und sogar schlecht für die Gesundheit sein kann. Kein Mensch kann sich konzentrieren oder fokussieren, solange Störquellen existieren. Trotzdem ist es immer noch Mode, die Bürotür auf zu lassen oder auf jede Störung (Telefon, Handy, Mail-Postfach oder Zuruf) einzugehen. Das sorgt auch für Unterbrechungen, nach denen die Arbeit erst langsam wieder dieselbe Intensität hat wie vorher.

Sie kennen das doch auch? Immer wenn ich mich entschließe, so lange und konzentriert an einer Sache zu bleiben, bis sie fertig ist, dann läuft es oft so gut, dass ich viel früher fertig bin als gedacht und ein viel besseres Ergebnis habe.

 

3. Sinnvolle Pause machen

Unser Gehirn wird in jeder Sekunde mit rund 400.000 Sinnesreizen regelrecht bombardiert. So nimmt die Konzentrationsfähigkeit mit der Zeit ab. Deshalb sind Pausen wichtig. Die Zeiteinteilung nach dem Pomodoro-Prinzip ist eine Arbeitsmethode, um die Arbeit in Zeitblöcke mit Pausen zu unterteilen: Drei Blöcke von 25 Minuten mit einer Pause von 5 Minuten, dann ein Zeitblock von 25 Minuten mit einer Pause von 15-20 Minuten, also ein Zeitblock von insgesamt 2 Stunden und 10 Minuten. Natürlich kann Pomodoro auch mit nur einem Zeitblock angewandt werden. Das macht dann Sinn, wenn noch „etwas Zeit“ ist, um eine andere Aufgabe zu starten. Die Fähigkeit, sich ohne Pause konzentrieren zu können, steigt übrigens mit zunehmendem Alter. So kann sich ein Erstklässler rund 15 Minuten am Stück, ein 25-Jähriger schon auf 45 Minuten konzentrieren. Leider steigt sie aber nicht linear!

 

4. Hebeleffekte setzen

Wenn Sie es schaffen, die wichtigsten Aufgaben, die High-Value-Aufgaben zu bearbeiten, können Sie nach dem Pareto-Prinzip mit nur 20 Prozent Ihres Zeit- und Energieaufwandes 80 Prozent erledigen. Das ist doch ein Erfolg im Arbeitsalltag!

Und die zweite gute Nachricht ist: Das Herausfinden der Wichtigkeit und das Setzen von Prioritäten können Sie lernen. Letztlich verhält es sich mit dieser Fähigkeit wie mit allen anderen: Wer regelmäßig übt, wird besser und sieht bald Erfolge. Aber machen Sie zuerst kleine Teilschritte, zum Beispiel nach der Instant Influence Methode. Eine große Aufgabe wird in kleine Teilaufgaben zerlegt. Zum Beispiel einen Bericht schreiben: Fakten sammeln, Text schreiben, Text korrigieren, Bericht vervollständigen. Wer also Prioritäten setzen möchte, sollte zunächst seine Aufmerksamkeit auf eine konkrete Sache lenken: Was muss getan werden? Ob es sich um ein kurzfristiges oder langfristiges, ein kleines oder großes Ziel handelt, ob es erzwungen ist oder eine echte Dringlichkeit hat, ist egal. Am Ende geht es um die entscheidende Frage, die jeder für sich selbst beantworten muss: „Bringt mich das, was ich tue oder tun werde, meinem eigentlichen Ziel näher?“ Dadurch wird sehr klar, ob Sie auf dem richtigen Weg sind oder sich gerade auf einem Nebenschauplatz befinden.

 

Fazit

Alle wollen Prioritäten setzen, um in der Ihnen zur Verfügung stehenden Zeit Ihre Ziele schneller zu erreichen und damit Erfolg zu haben. Das tun Sie am besten, indem Sie sich Ziele setzen und sich auf diese voll und ganz konzentrieren. Aus diesen Zielen heraus ergeben sich die Prioritäten dann fast automatisch und Sie können leichter Entscheidungen treffen. So finden Sie heraus, was Priorität hat, beziehungsweise was das Wichtigste für das Erreichen Ihres Ziels ist. Dann konzentrieren Sie sich auf diese einzige Aufgabe und vermeiden Ablenkungen. Damit und mit kleinen Pausen erhöhen Sie Ihre Konzentrationsfähigkeit und schützen so Ihre Gesundheit.