Author: matthias

Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie in der Personalarbeit auf einen eher introvertierten Mitarbeiter treffen, liegt bei 30 bis 50 Prozent. In den Augen vieler Personaler sind diese Mitarbeiter wie gemacht für eine qualifizierte Mitarbeit an Fachthemen. Doch viele ambitionierte Introvertierte möchten gerne Karriere im Management machen. Was können Sie also tun, um einen introvertierten Mitarbeiter auf diesem Weg zu fördern?

Introvertierte Mitarbeiter unterscheiden sich von ihren extrovertierten Kollegen in der Art, wie sie Aufgaben angehen und Unvorhergesehenes handhaben. Nutzt ein introvertierter Mitarbeiter seine Stärken, dann kann er dieselben Karriereziele erreichen, wie seine extrovertierten Pendants. Mit diesen drei Schritten bieten Sie einem introvertierten Mitarbeiter die Unterstützung auf seinem Weg ins Management.

Schritt 1: Unpassende Angebote aussortieren

Viele Trainingsprogramme sind auf extrovertierte Teilnehmer zugeschnitten. Vor allem, wenn der inhaltliche Fokus darauf liegt, besser zu organisieren, zu strukturieren oder zuzuhören. Als ohnehin guter Planer und empathischer Zuhörer kann sich ein introvertierter Mitarbeiter in diesen Programmen nur schwer wiederfinden. Für ihn wäre es interessanter zu erfahren, wie er bei Networking-Veranstaltungen neue Kontakte knüpft und in Verkaufsgesprächen mit Fragetechniken punkten kann.

Schritt 2: Typgerechte Angebote auswählen

Weiterbildungsangebote, die sich speziell an Introvertierte richten, haben oftmals das Ziel, Ihre Mitarbeiter extrovertierter zu machen. Was theoretisch verlockend erscheint, scheitert jedoch an der Umsetzbarkeit. So wird es Ihrem Mitarbeiter – auch mit noch so viel Übung – schwer fallen, an Networking-Veranstaltungen viele Gespräche zu initiieren. Ihm kommen jedoch Methoden entgegen, die ihn dabei unterstützen, selbst angesprochen zu werden und leichter in die Gespräche zu finden, in denen er sich wohlfühlt.

Schritt 3: Introvertierte Führungsstile entwickeln und fördern

Hat Ihr Mitarbeiter die nächste Hierarchiestufe erfolgreich erreicht, können Sie ihn dabei unterstützen, einen eigenen Führungsstil zu entwickeln. Ermutigen Sie Ihren Mitarbeiter dazu, authentisch zu führen. Typische Elemente introvertierter Führung sind zum Beispiel wertschätzendes Feedback, motivierende Einzelgespräche und lösungsorientierte Delegation. Stellen Sie gemeinsam ungeschriebene Gesetze – wie das extrovertierte Management-Ideal – in Frage. Durch die typgerechte Auswahl von Entwicklungsangeboten schaffen Sie mehr Raum für die persönliche Entwicklung von introvertierten Mitarbeitern und machen so nebenbei Ihr Unternehmen zu einem noch attraktiveren Arbeitgeber.

Beziehungsprobleme sorgen nicht nur im Privaten für Krach. Auch Unstimmigkeiten im beruflichen Miteinander wirken sich auf die Zufriedenheit und die Motivation der Mitarbeiter aus. Wie Sie die Beziehung zu Ihren Mitarbeitern wieder verbessern können, erklärt Ihnen Rainer Herlt.

Wenn ein Großteil der Mitarbeiter zum Dienst nach Vorschrift neigt, wird dafür oft die fehlende soziale Kompetenz der Vorgesetzten verantwortlich gemacht. Gleichzeitig zeigt sich in der Gesellschaft eine neue Individualisierung. Mitarbeiter wollen mit ihren Kompetenzen und Fähigkeiten mehr gesehen werden und diese eigenständiger einsetzen. Führungskräfte stoßen viel häufiger als früher an ihre eigenen Grenzen, angesichts dieser immer komplexer werdenden Arbeitsstrukturen.

Mit Widerständen richtig umgehen

Anzeichen nicht funktionierender Beziehungen zeigen sich oft in Dissonanzen in Form von mehr der weniger offen geäußerten Widerständen („Ja aber“, „das geht nicht…“) und subtil gezeigtem Abwehrverhalten. Nicht selten entstehen so latente oder sogar offene Konfliktsituationen, die ein effektives Handeln stark behindern.

Jeder Widerstand ist ein Symptom für ein nicht erfülltes persönliches Bedürfnis. Meistens wird versucht, diese Widerstände zu entkräften, indem beispielsweise Führungskraft und Mitarbeiter lediglich ihre individuellen Sichtweisen auf Basis der Faktenlage wiederholen. Im weiteren Verlauf verweist dann der Vorgesetzte meist auf zwingende Notwendigkeiten von Aufgaben und Strategien. Der Widerstand seitens des Mitarbeiters wird dadurch größer und im nächsten Schritt drohen Konsequenzen. Diese Vorgehensweise hat sicherlich in manchen Situationen Erfolg und ihre Berechtigung. Viel öfter trägt allerdings diese Reaktion auf Widerstände nicht zu einer wirklich nachhaltigen Zusammenarbeit bei.

Kommunikation ist die Lösung

Was also tun? Das Beste ist, über genau das reden. Und das bedeutet, die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter bei Gesprächen in den Vordergrund zu stellen. Beide müssen über Führen und Geführt-Werden sprechen. Das erfordert eine andere, eine neue Haltung.

– Führung bezieht ihre Wirksamkeit nicht mehr aus Position und Status, sondern aus dem ernsthaften Bedürfnis, miteinander im Sinne der Unternehmensziele zusammen zu arbeiten – so einvernehmlich wie möglich.

– Beiderseitiger Respekt und Akzeptanz entsteht aus der Fähigkeit, miteinander ehrlich über die gegenseitigen Erwartungen, Wünsche, Zweifel, und Befindlichkeiten zu sprechen.

– Autorität wächst aus der Bereitschaft, zuzuhören, andere Ideen als Optionen zu betrachten und der Abkehr von der vermeintlichen Unfehlbarkeit. Das bedeutet einen sicher schwierigen Spagat zwischen Konsensbereitschaft und Durchsetzungsfähigkeit.

Mut zur Veränderung

Nicht nur die Führungskräfte müssen sich ein ganzes Stück weit aus ihrer von der Unternehmenskultur reservierten „Exklusivrolle“ herauswagen. Auch Mitarbeiter müssen ihre von der Leitkultur geschaffene Empfängerrolle aufgeben und Stück für Stück Verantwortung für ihren Status, ihre Situation und Emotionen übernehmen.  Und beide müssen sich genau über diese Aufteilung unterhalten.

Führungsbezogene Mitarbeitergespräche mit „Notfallplänen“

Um den skizzierten neuen Gegebenheiten und Ansprüchen gerecht zu werden, ist es zunächst notwendig, top-down eine neue Führungskultur gemäß der neuen Haltungscharakteristika zu formulieren. Das geht nicht von heute auf morgen. Gleichzeitig können, sozusagen bottom-up, Führungskräfte und Mitarbeiter ihre Jahresgespräche eigenständig so gestalten, dass diese Prinzipien einfließen. Letztendlich geht es doch darum, durch eine neue Beziehungsgestaltung, Kooperation sowie Aufgaben- und Zielmanagement im Sinne des Unternehmens zu optimieren. Für das Gelingen tragen beide Seiten die Verantwortung.

Anregungen für mögliche Fragen

In der Vorbereitung der Gesprächsinhalte können folgende Fragen hilfreich sein, die die Beteiligten zunächst einmal für sich beantworten:

Führungskräfte

– Was brauche ich vom Mitarbeiter, um ihn optimal zu führen.

– Was kann ich dazu beitragen, was kann der Mitarbeiter von mir erwarten?

– Was sind meine wichtigsten Ressourcen dazu?Aus welchen positionsunabhängigen Gründen sollte sich der Mitarbeiter von mir führen lassen?

Mitarbeiter

– Was benötige ich von der Führungskraft, um optimal geführt zu werden?

– Was kann ich dazu beitragen, was kann die Führungskraft von mir erwarten?

– Welche meiner Ressourcen möchte ich (stärker) einsetzen und das auch mitteilen?

– Was an meiner Person könnte eine gute Führung behindern?

Mitarbeiter und Vorgesetzte sprechen dann so offen und authentisch wie möglich über diese Fragen. So entwickeln Sie eine Beziehung auf Augenhöhe und vereinbaren deren Eckpunkte.

Gleichzeitig besprechen sie „Notfallpläne“: Wie gehen wir damit um, wenn Erwartungen der einen oder anderen Seite nicht erfüllt werden (können)? Gute Beziehungen benötigen Vertrauen als „Brennstoff“. Wenn beide offen über ihre Werte und Bedürfnisse sprechen, erhöht dies die Chance, dass Vorgesetzte und Mitarbeiter für ihre Aufgaben und Ziele wirklich brennen, weil sie an deren Gestaltung und Kontrolle beteiligt werden und sich bei der Umsetzung gegenseitig besser vertrauen.

Fazit

Diese neuen Führungs- und Gesprächskultur erfordern Veränderungen aller Beteiligten in Haltung und Verhalten. Bisher gab es unendlich viele Coachingangebote für Führungskräfte, aber selten Seminare für Mitarbeiter zu diesem Thema. Warum? Weil das der bisher hierarchisch geprägten topdown-Kultur entsprach. Die Beziehungspartner blieben außen vor. Zukünftig müssen sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter zu diesem Prozess befähigt werden.

In Deutschland halten sich 97% der Chefs für eine gute Führungskraft. Die Gallup-Studie hat anderes herausgefunden: Die deutsche Wirtschaft könnte 105 Mrd. Euro einsparen, wenn die Chefs ihre Führungsaufgaben konstruktiv wahrnähmen, sagen die Zahlen des renommierten Marktforschungsinstituts für 2016. 70 Prozent der anonym befragten deutschen Arbeitnehmer hätten nur eine geringe emotionale Bindung an ihr Unternehmen und machten „Dienst nach Vorschrift“, weitere 15% hätten innerlich gekündigt. Kein Wunder, ist es doch keine Seltenheit, dass fachlich kompetente Mitarbeiter zu Führungskräften gekürt werden, ohne dass ihre Führungsqualitäten geprüft werden.

Rückzug ins Schneckenhaus

Wer nicht motiviert ist, zieht sich zurück. Die erbrachte Leistung muss gut genug sein, den Arbeitsplatz nicht zu riskieren. Aber mehr ist nicht drin. Mitarbeiter haben unterschiedliche Vorstellungen von ihrer Arbeit und unterschiedliche Bedürfnisse. In ihrer individuellen Leistungsfähigkeit anerkannt zu werden, schafft Beziehung zu den Mitarbeitern. Doch wollen und können sich Chefs darauf einlassen?

Leih mir mal Dein Ohr

Natürlich muss nicht täglich über Privates getratscht werden, schon gar nicht über andere. Aber es kann der Führungskraft nicht egal sein, wie es den Mitarbeitern geht. Wahrnehmung und Anerkennung sind nicht mit dem Gehalt abgegolten. Also Rückgriff auf die Zauberformel Achtsamkeit ? „Leih mir mal Dein Ohr“ – Menschen möchten, dass wir Ihnen zuhören. Das scheint so schwer zu sein, weil wir oft gehetzt durch den Arbeitsalltag taumeln. Aber ohne Zeit füreinander können wir uns nicht begegnen – das gilt beruflich und privat gleichermaßen.Was Führungskräfte brauchen, ist mentale Präsenz. Immer wieder bewusst ins Hier und Jetzt zu kommen, macht Beziehung überhaupt erst möglich.

Zeigen Sie Emotionen

Immer nur „sachlich bleiben“ zu wollen, ist ein Rohrkrepierer. Ohne emotionale Zuwendung und Empathie bliebe Beziehung eine leere Hülle. Auch Führungskräfte dürfen emotional sein – sich freuen, sich enttäuscht äußern, Ratlosigkeit zeigen oder sich als unterstützungsbedürftig outen. Führungskräfte können lernen, aufmerksam und konzentriert mit sich und ihren Mitarbeitern umzugehen. Führung braucht Zeit, Beziehung und Vertrauen wollen individuell erarbeitet sein. Wenn das Unternehmen seinen Mitarbeitern diese Zeit nicht gibt, wird konstruktive, vertrauensstarke Führung nicht möglich sein. Es gilt  herauszufinden, warum Mitarbeiter sich verweigern. Statt sie aufzugeben, lohnt sich die Mühe, sie zu reanimieren.

Tipps für Führungskräfte

– Nehmen Sie sich Zeit für Gespräche

– Üben Sie mentale Präsenz

– Gehen Sie in Blickkontakt

– Vermeiden Sie ständige Vorwürfe und Schuldzuweisungen

– Erkennen Sie stattdessen Leistung an

– Hören Sie auf, immer sachlich bleiben zu wollen

– Finden Sie den Mut zur Emotionalität im Job

– Investieren Sie Zeit, um Zeit zu sparen

Fühlen Sie sich als Führungskraft auch manchmal ausgepowert? Im Beruf müssen Sie Höchstleistungen bringen – genau wie ein Leistungssportler. Von Führungskräften wird Flexibilität, Veränderungsbereitschaft und die Bewältigung von komplexen Themen in immer kürzerer Zeit verlangt.

In Zeiten zunehmender Belastung auf Grund erhöhter Anforderungen wird die Eigenverantwortung für die Prävention von eignen Gesundheitsschäden zu einem immer wichtigeren Thema. Um für die anfallenden Führungsaufgaben dauerhaft leistungsfähig zu bleiben, ist es daher zunehmend wichtig, sich physisch und psychisch fit zu halten.

Sechs Dinge, auf die Führungskräfte besonders achten sollten:

1. Vitalität

Vitalität ist für Führungskräfte unerlässlich – allein aufgrund der Vorbildfunktion sind sie gefordert besonders gut mit ihren Energien hauszuhalten. Neben ausreichendem Schlaf, regelmäßiger Bewegung und gesunder Ernährung gibt es auch gezielte Übungen, die die Vitalität steigern. Energiebringende und entlastende Körperübungen bei Bildschirmarbeit und Übungen um seine Leistungsfähigkeit zu steigern können in den Büroalltag eingebaut werden. Untersuchungen haben gezeigt, dass es alle 50 Minuten eine Pause geben sollte – am besten in Bewegung.

2. Tiefenentspannung

Der Schlaf ist ein sensibler Indikator für die eigene psychische Gesundheit. Wer abends nicht einschlafen kann, Durchschlafschwierigkeiten hat oder unter frühmorgendlichem Erwachen leidet, kann sich nicht richtig entspannen. Übungen wie progressive Muskelentspannung helfen nicht nur dabei sondern auch bei der Gefühlsregulation. Wut, Stress oder andere negative Gefühle können durch das Entspannungstraining reguliert werden. Tiefenentspannend wirkt auch Brain Reset, bei dessen Ausübung 32 Energiepunkte am Kopf berührt werden und neben Tiefenentspannung auch die Lösung von Blockaden erreicht werden kann.

3. Ernährung

Arbeit benötigt Konzentration und Energie. Gerade Führungskräfte sind gefordert mit beharrlicher Willenskraft und hohem Tempo zu arbeiten. Die Ernährung ist der Hauptenergielieferant und sollte daher nicht unbewusst, oder nebenbei passieren. Die Bestimmung des Ernährungstyps ist hilfreich um die optimale Ernährung zu finden. Ein kinesiologischer Körpertest gibt Aufschluss darüber welche Nahrungsmittel einem gut tun und welche weniger. Warum das wichtig ist, haben Wissenschaftler der Universität Chicago mit Hilfe eines IQ Tests herausgefunden: Beispielsweise steigt die Hirnleistung von Personen in nur einem Monat um rund 30 Prozent, wenn sie auf Fast Food verzichten und dafür Nüsse und Äpfel in der Pause essen. Man sollte Ernährung daher keinesfalls dem zufälligen Angebot überlassen, sondern bewusst steuern.

4. Mental Health

Die neue Gesundheitsorientierung der Führungskräfte geht über ein einfaches Anti-Stress Management hinaus. Die eigenen Antreiber zu kennen und seine Stressbewältigungsstrategie auszubauen sind zwei wichtige Bestandteile für die Erhaltung psychischer Gesundheit. Dazu kommen mentale Clearingprogramme und Emotionsmanagement. Einige Menschen glauben vielleicht, dass Gedanken flüchtig und unbedeutend sind. Doch Wissenschaftler belegen etwas anderes: Von den täglich rund 60.000 Gedanken sind 98 Prozent davon die gleichen wie vom Vortag. Gedanken können so unser Wohlbefinden stark beeinflussen – sowohl positiv als auch negativ.

5. Emotionale Balance

Starke Emotionalität ist im Berufsalltag hinderlich. Je sachlicher Themen diskutiert werden, umso effizienter können diese bearbeitet werden. Die nonverbale Ebene schickt ohnehin noch genug emotionale Befindlichkeit des Senders mit. Doch wenn es zu wenig Emotion auf nonverbaler und verbaler Ebene gibt, dann ist auch dies nicht besonders hilfreich: Das Miteinander wird erschwert, weil der Empfänger damit beschäftigt ist Hinweise zu suchen, in welcher Beziehung der Sender ihm gegenüber steht. Die gute Nachricht: Emotionen können reguliert werden. Ein zu viel als auch ein zu wenig kann durch Übungen in Balance gebracht werden, wodurch Führungskräfte ermächtigt sind Themen schneller abzustimmen oder Entscheidungen nachhaltiger zu vermitteln.

6. Selbstbewusstsein

Selbstbewusst zu sein, zu wissen wer man ist und was man möchte ist ebenso wichtig wie den eigenen Wert zu kennen, sich selbst und seine Fähigkeiten zu schätzen. Authentische Führung benötigt Selbstbewusstsein. Dieses Selbstbewusstsein kann man sich erarbeiten: Übungen, wie die EFT-Klopfakupressur (Emotional Freedom Techniques) oder Affirmationsübungen fördern ein stimmiges und wertschätzendes Selbstbild.

Ihr Gegenüber denkt: „Was regt sie sich denn so auf?“ Oder: „Er sieht aus, als würde er gleich platzen“. Das Problem ist, Sie sind sich dessen gar nicht bewusst, wie Sie so wirken. Das Selbst- und Fremdbild von der eigenen Person klafft weit auseinander. Aber wie können Sie das ändern?

Viele kennen sicher die Begriffe Selbstbild und Fremdbild. Aber wer von Ihnen hat schon einmal den Versuch unternommen, sein Selbstbild zu erweitern, in dem Sie Ihr Fremdbild bei Freunden und Familie abgefragt haben? Haben Sie sich schon mal die Zeit genommen zu überlegen: Wie sehe ich mich selber und was denke ich, wie andere mich sehen?

Wie entsteht unser Selbstbild?

Im Laufe unseres Lebens haben wir uns ein Bild über uns selbst gemacht. Dies entsteht hauptsächlich durch das Verhalten anderer Personen uns gegenüber. Aber auch hier schätzen wir Ergebnisse unseres Verhaltens manchmal nicht richtig ein. Das Selbstbild ist das, was ich bereits über mich selber weiß, also was ich von mir selber kenne und wahrgenommen habe.

Und wie entsteht das Fremdbild?

Wie sehen andere mich, was denken andere über mich? Das Fremdbild entsteht durch die Sammlung von Wahrnehmung, Beobachtung und Gefühle von anderen über mich. So wie wir uns ein Bild von anderen machen, machen die sich auch eins über uns. Durch „die Brille“ des Anderen nehmen sie aber nicht unbedingt die Wahrheit oder die Realität war, sondern speichern eine persönliche Wahrnehmung ab. Hier kann durchaus die eine oder andere Überraschung zum Vorschein kommen.

Möchten Sie nun herausfinden, wie Sie auf andere wirken?

Notieren Sie sich doch einfach einige Stichworte, von denen Sie glauben, dass diese Sie gut beschreiben. Dann bitten Sie einige Freunde oder Bekannte darum, ebenfalls aufzuschreiben, welche Eigenschaften Sie auszeichnen. Suchen Sie sich Menschen aus, die Ihnen wertschätzende Rückmeldungen geben, damit Sie diese nutzen können.

Wenn Sie das Ergebnis erhalten und mit Ihren eigenen Aufzeichnungen vergleichen, erhalten Sie einen guten Überblick über Ihr Selbst- und Fremdbild. Nutzen Sie das als Feedback.

Fragen Sie nach, wenn Sie etwas nicht verstehen oder wenn Sie genauer wissen möchten, wie die Einschätzung über Sie zu Stande kam. Zum Beispiel, an welchen Situationen die Person die Einschätzung festgemacht hat.

Feedback heißt, die Rückmeldung als Geschenk entgegen zu nehmen und nicht, sich für bestimmte Reaktionen zu rechtfertigen. Es heißt auch lange noch nicht, dass das Fremdbild die Realität ist und „richtig“. Es ist die Wahrnehmung der Anderen und hilft uns beispielsweise unsere Ausstrahlung besser kennenzulernen.

Wozu muss ich mein Selbst- und Fremdbild kennen?

Dieses Wissen kann Ihnen beispielsweise im Bewerbungsprozess helfen. Je besser Sie sich selber kennen und je mehr qualitativ hochwertiges Feedback Sie von anderen bekommen, desto besser passen Selbstbild und Fremdbild zusammen. Das heißt Sie können sich nicht nur auf Ihre eigene Wahrnehmung verlassen, was Sie glauben gut zu können oder wo Ihre Stärken liegen, sondern Sie haben das auch von anderen als Rückmeldung bestätigt bekommen. Das hilft Ihnen in der Bewerbungsphase besser objektiv einzuschätzen, welche Qualifikationen Sie erfüllen oder wo Sie vielleicht noch Schulungs-, Lern- oder Ausbildungsbedarf haben.

Häufig wird im Bewerbungsgespräch die Frage gestellt: „Was würden Freunde oder Eltern über Sie sagen, was können Sie gut oder wofür schätzen sie Sie?“ Darauf haben Sie jetzt die passende Antwort.

Lernen Sie Ihr Selbst- und Fremdbild kennen. Erfahren Sie, wie andere Sie sehen und was andere an Ihnen schätzen. Es gibt sicherlich die eine oder andere Überraschung, hoffentlich im positiven Sinne! Ansonsten machen Sie etwas Gutes daraus und arbeiten daran, wenn es Ihnen wichtig ist, um Ihre Fremdwahrnehmung zu ändern.