Author: Marion Henig

Achtung Jobwechsel: Wer als Führungskraft eine neue Stelle antritt, sollte bereits von Anfang an die richtigen Weichen stellen. Das heißt aber nicht, blindem Aktionismus zu verfallen. Es geht vielmehr um klare Absprachen, den Blick hinter die Kulissen und eine motivierende Grundhaltung gegenüber seinen Mitarbeitern. Etablierte Führungskräfte-Coaches geben Ihnen hier ihre besten Tipps, wie der erfolgreiche Start im neuen Job gelingt.

1. Im Vorfeld Anforderungen analysieren

Viele gut ausgebildete Führungskräfte unterschätzen die Veränderungen, die eine neue Hierarchieebene mit sich bringt. Die Freude über den Karriereschritt ist oft so groß, dass sie ihn häufig unvorbereitet angehen und sich zu wenig Gedanken über die Anforderungen an ihre neue Rolle und deren Konsequenzen machen. Wie verändert sich die Kommunikation? Wie führe ich ein Team auf dieser Managementebene? Welche sichtbaren und unsichtbaren Erwartungen von Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten werden an mich gestellt? Vielen fehlen gerade zu Anfang die eigene Standortbestimmung, der Realismus und vor allem die Vorstellungskraft und das Abstraktionsvermögen für das, was jetzt auf sie zukommt. Machen Sie sich hierzu im Vorhinein Gedanken. Ein bedeutendes Thema mit zum Teil erheblichen Konsequenzen sind auch unausgesprochene Erwartungen und die Machtverschiebung beim anstehenden Rollenwechsel. Ganz besonders, wenn die Führungskraft in die oberen Führungszirkel aufsteigt, wie zum Beispiel Bereichsleiter, aber besonders Geschäftsführung und Vorstand. Beschäftigen Sie sich im Vorfeld mit Ritualen der neuen Ebene und machen Sie sich bewusst, welche Bedeutung Sie auf dieser neuen Ebene jetzt haben. von Stefan Lammers

2. Eine klare Vorstellung von sich geben können

Nehmen Sie ein DIN A4 Blatt, zeichnen Sie einen großen Kreis darauf und schreiben Sie in diesen Kreis, mit welchen Aspekten Ihres Lebens, bisherigen Errungenschaften, Ereignissen und persönlichen Erfahrungen Sie sich generell vorstellen wollen. Zeigen Sie es Ihren besten Freunden /Coaches /Headhunter um zu erfahren welche Imaginationen von Ihren Fähigkeiten für den anstehenden Job das bei denen auslöst. Knicken Sie das Papier so dass es in Ihr Porte-monnaie passt. Dann kann wer auch immer bei welcher Gelegenheit wie, wann und wo auch immer auf Sie zukommen: mit diesem Rettungsring werden Sie nicht in schwammige, unpassende oder unnötige Bemerkungen zu Ihrer Person abdriften. von Simone Mones

3. Neues Spiel – Neues Glück

Die Mitarbeiter erwarten vom Neuen, dass er unvoreingenommen und unbeeinflusst jedem Mitarbeiter gegenübertritt. Jeder Mitarbeiter möchte also eine neue Chance auf Anerkennung, Respekt und Wertschätzung haben. Die bisherigen „Machtverhältnisse“ gelten nicht mehr und sollten nicht mehr gelten. Dr. Rolf Meier

4. Organisationskultur und Spielregeln verstehen

Den meisten Führungskräften ist nicht bewußt, dass die implizite Organisationskultur mit ihren unausgesprochenen Regeln den weitaus größeren Einfluss auf das Verhalten von Menschen innerhalb eines sozialen Systems hat (Eisbergmodell: 90% unter der Oberfläche) als die offiziell kommunizierten Strukturen wie Organigramm, Leitlinien … Oft weichen die explizite und die implizite Organisationskultur gravierend voneinander ab. Nach meiner Erfahrung als Senior Karrierecoach ecken hier viele Führungskräfte in Unkenntnis der Sachlage an. Dies kann zu massiven Konflikten führen und über den Erfolg oder das Scheitern in der neuen Aufgabe entscheiden. Erschließen Sie sich mittels einer Organisationskulturanalyse systematisch die “Landschaft unterhalb der Wasseroberfläche”. Nur so können Sie Ihre Ideen und Ziele unter Berücksichtigung der inoffiziellen Kräfteverhältnisse und Regeln erfolgreich umsetzen. von Ute Gietzen-Wieland

5. Vertrauensbasis schaffen

Die meisten Mitarbeiter sind unsicher, wohin die Reise gehen wird, wenn sie einen neuen Chef bekommen. Arbeiten Sie daher zunächst an einer guten Vertrauensbasis zum Team. Nehmen Sie sich Zeit für einen persönlichen Kontakt. Mitarbeiter bringen sich gerne ein, wenn sie mit echtem Interesse nach ihrer Meinung gefragt werden. von Sevira Patricia Landsberg

6. Sicherheit vermitteln

Klären Sie frühzeitig gegenseitige Erwartungen und tragen Sie zur Klarheit auf beiden Seiten bei. Dazu bietet sich eine moderierte Gesprächsrunde an, in der Sie selbst in Ihrer Führungsrolle bleiben können. Machen Sie transparent, wie Sie die ersten 100 Tage gestalten. Selbst wenn Sie sich die Zeit nehmen möchten, sich erst einmal ein Bild zu machen, um Abläufe und Prozesse zu betrachten oder kennen zu lernen, sprechen Sie über Ihr Vorhaben – auch das gibt Sicherheit und Orientierung. von Rosemarie Spindler

7. Stellen Sie Fragen und hören Sie gut zu

Erst einmal den Mundhalten ist besser als sofort bei allem die Klappe aufreißen. Wenn der Neue sich gleich in alles einmischt, wird er als Besserwisser und autoritäre Führungskraft eingeschätzt. Bisherige Erfahrungen sind nur bedingt übertragbar in die neue Aufgabenstellung. In der Vergangenheit sind auch schon viele Dinge gut oder sehr gut gelaufen. Schauen Sie also erst hin und fragen Sie, wie und warum es so gemacht wird. Erarbeiten Sie Veränderungen und Neues gemeinsam mit den Mitarbeitern und nutzen Sie dabei deren Erfahrung. Hören sie auf sie und lassen Sie sich begründen, warum was bisher so gemacht wurde und warum es beibehalten werden soll oder verändert werden soll. von Dr. Rolf Meier

8. Mitarbeiter einbeziehen

Führen Sie Vier-Augen-Gespräche und klären Sie darin, welche Ziele die Mitarbeiter haben und wo Entwicklungsmöglichkeiten bestehen. Erst wenn alle Informationen zusammengetragen sind, sollten Sie beginnen, Abläufe und Zuständigkeiten neu zu definieren, Strategien zu entwickeln oder gar Visionen. Und diese wiederum frühzeitig zu kommunizieren und die Mitarbeiter mit ins Boot holen. von Anja Mumm

9. Verbindlichkeit

Haben Sie in den Mitarbeitergesprächen Störfelder identifiziert, Ideen und Mitarbeiterwünsche erhalten, machen Sie etwas daraus! Klären Sie die Umsetzbarkeit und ändern Sie Dinge, für die Sie eine bessere Lösung identifiziert haben. Ihr Team wird es Ihnen in Loyalität und Engagement danken. Genauso wichtig: Machen Sie keine Zusagen, die Sie nicht einhalten können. Informieren Sie Ihr Team über Dinge, die Sie nicht ändern können oder wollen. Was Sie jedoch zusagen, halten Sie bitte auch ein. von Sevira Patricia Landsberg

10. Keine zu frühen Zugeständnisse machen

Nehmen Sie ein Tempotaschentuch, knoten Sie es, knipsen Sie den Knoten mit dem iPhone und legen Sie das Foto als Hintergrundbild auf diesem an. Sie sehen dann x-mal am Tag, dass Sie den Knoten ins Taschentuch gemacht haben, um das Folgende bloß nicht zu vergessen: Der Knoten steht für eine Reihenfolge die wichtig ist, weil man Sie für alles was Sie an Zugeständnissen machen (oder was als solches aufgefasst wird) schon bald beim Wort nehmen wird. Bei allen Anfragen, deren Hintergrund Sie noch nicht kennen können, gilt gemäß Taschentuchknoten: 1) Anliegen ganz genau erfassen, 2) so viele Infos wie möglich einholen um die eigene Entscheidungsgrundlage breit zu machen, 3) nach allen Seiten verhandeln und 4) erst dann Zugeständnisse gemäß dem, was Ihnen nach Sachlage wirklich möglich ist und sinnvoll erscheint, machen. von Simone Mones

11. Achten Sie auf das richtige Tempo und die Balance

Die große Herausforderung ist, das richtige Tempo und die richtige Balance zu finden: zwischen Fragen und Zuhören bzw. Kommunizieren und konkret zu Handeln. Stehen neue Führungskräfte unter dem Druck, sich oder dem Umfeld etwas beweisen zu müssen, laufen sie Gefahr, zu wenig Zeit für das Fragen und Zuhören aufzuwenden. Eine unzureichende Analyse führt oft zu unrealistischen Entscheidungen und Umsetzungsszenarien. Der Aufwand des Nachjustierens ist deutlich höher und Kräftezehrender. Führungskräfte, die sich von der Fachkompetenz oder Dominanz von Mitarbeitern oder anderen Führungskräften beeindrucken lassen, laufen hingegen Gefahr, zu spät zu handeln. Führungskräfte sollten daher, vor allem am Anfang, präsent sein und sich so als Führungskraft positionieren. von Sascha Weißenrieder

12. Erwartungsmanagement gegenüber den Vorgesetzten / der Geschäftsleitung

Erschreckend viele meiner Klienten beklagen das Fehlen eindeutiger Zielvorgaben oder Erwartungen der oberen Ebenen. Vielfach werden sie vom eigenen Vorgesetzten im Nebel gelassen über die kurz-, mittel- und langfristige Geschäftsstrategie. Mir drängt sich zunehmend der Eindruck auf, dass in einer Reihe von Unternehmen kurz-, mittel- und langfristige Strategien von Oben nicht gemacht werden. Es wird eher kurzfristig im Hinblick auf die Quartalsergebnisse agiert. Dennoch werden die neuen Führungskräfte an einer diffusen Erwartung gemessen und am Ende wird entschieden, ob man mit den gezeigten Leistungen zufrieden war. Eine typische Karrierefalle von Führungskräften in den ersten 100 Tagen ist daher unzureichendes Erwartungsmanagement gegenüber dem Vorgesetzten. Überlassen Sie es nicht dem Zufall, ob Ihr Handeln Zustimmung findet. Analysieren Sie die Ist-Situation, stellen Sie einen schriftlichen Maßnahmenkatalog auf, priorisieren Sie diese. Dann suchen Sie aktiv das Gespräch mit dem Vorgesetzen und stimmen sich mit ihm konkret dazu ab. Lassen Sie sich nicht abwimmeln, nehmen Sie ihn in die Verantwortung, Ihnen ausdrücklich grünes Licht für Ihr Handeln, Ihre Ideen und die Reihenfolge zu geben. So erkennt Ihr Vorgesetzter, dass Sie proaktiv handeln, keine Alleingänge machen, sondern Ihre Vorgehensweise eng mit seinen Vorstellungen abgleichen. von Ute Gietzen-Wieland

Auch sollten Sie kommunizieren, wie sie sich die Zusammenarbeit mit der nächst höheren Chefebene vorstellen. Sprechen Sie eine fundierte Einarbeitung, regelmäßiges Feedback und zeitnahe Abstimmungsmöglichkeiten aktiv an und fordern Sie sie gegebenenfalls ein, um frühzeitig handlungsfähig zu sein. von Sevira Patricia Landsberg

13. Sparring nach der Hälfte der Hälfe der Probezeit

Bereits in den ersten Wochen wird sehr darauf geachtet, ob “der Neue” seinen Job gut macht. Nach 100 Tagen ist die Entscheidung, ob jemand nach der Probezeit an Bord bleibt, inoffiziell in der Regel bereits gefallen. Suchen Sie sich einen professionellen Sparringpartner, mit dem Sie nach vier, allerspätestens nach sechs Wochen Ihre Eindrücke nach Aufnahme Ihrer Tätigkeit reflektieren. Nach vier Wochen haben Sie in der Regel alle für Ihre Aufgabe relevanten Entscheider kennen gelernt und sich ein Bild der Situation gemacht. Viele Ihrer Eindrücke sind jedoch eher diffus und kognitiv nicht strukturiert zugänglich. D. h. Sie wissen mehr, als Sie wissen. Ein geschulter Gesprächspartner kann Sie dabei unterstützen, die gewonnenen Informationen systematisch zu verdichten und zu analysieren. Erst dann erkennen Sie mit Abstand zum Tagesgeschehen, ob die Ankündigungen vor Antritt mit dem übereinstimmen, was Sie tatsächlich vorfinden und ob Ihr eingeschlagener Kurs der ersten Wochen zielführend ist. Nach vier bis sechs Wochen bleibt noch genug Zeit, um ggfs. eine Kurskorrektur vorzunehmen im Hinblick auf die ersten 100 Tage und im Hinblick auf ein erfolgreiches Bestehen der Probezeit. Laufen Sie jedoch in der eingeschlagenen Richtung weiter, ohne sich rückzuversichern, ob Ihr Kurs passt, laufen Sie Gefahr, an den expliziten und vor allem den impliziten Erwartungen Ihres Managements vorbei zu agieren und damit schlimmstenfalls Ihren neuen Job zu riskieren. von Ute Gietzen-Wieland

Lange grübeln Sie über ein Problem oder eine Aufgabe nach – und plötzlich ist die Lösung da! Keine Ahnung, wie sie Ihnen zuflog. Doch sicher ist: Sie kam nicht aus dem Nichts.

von Ingrig Glomp

“Heureka“ soll Archimedes gerufen haben, als ihm ausgerechnet in der Badewanne die rettende Idee kam. Endlich wusste er, wie er feststellen konnte, ob die Krone des Königs Hieron aus reinem Gold gefertigt war, ohne eben diese Krone zu zerstören. Gustav Mahler war beim Komponieren seiner 7. Sinfonie regelrecht blockiert, bis ihm beim Rudern auf dem Wörthersee eine Idee für den ersten Satz kam. Als sich der französische Gelehrte Henri Poincaré, um Abstand zu gewinnen, auf eine geologische Exkursion begab, konnte er ein mathematisches Problem, das ihm zu schaffen machte, schlagartig lösen. Art Fry wiederum fiel in der Kirche eine Verwendung für den schwachen Klebstoff ein, den ein Kollege vor Jahren entwickelt hatte: für Haftnotizzettel, die sich wieder entfernen ließen, ohne Buchseiten und Ähnliches zu schädigen.

Plötzliche Einsichten, sogenannte Aha-Effekte, können als Initialzündung für kleinere oder größere Fortschritte dienen oder sogar für weltbewegende Durchbrüche. Um sie zu erleben, braucht man jedoch kein Genie zu sein. Im Gegenteil: Jeder kennt solche Einfälle, die aus heiterem Himmel zu kommen scheinen, und die Freude oder sogar Euphorie, die man dabei empfindet. Wir haben einen Witz plötzlich verstanden, ein Rätsel oder ein Problem gelöst. Kein Wunder, dass es dafür eine Reihe plastischer Umschreibungen gibt: Geistesblitz, Erleuchtung, der Groschen ist gefallen, jemandem geht ein Licht auf. Comics verwenden als Symbol dafür gerne eine Glühbirne. Wissenschaftler sprechen meistens, prosaischer, von Einsicht.

Solche Erleuchtungen kommen jedoch keineswegs aus dem Nichts, sondern nur, wenn man auf einen Erfahrungsschatz zurückgreifen kann, wenn eine Beobachtung auf les esprits préparés, den vorbereiteten Geist trifft, wie bereits Louis Pasteur erkannte. Das bedeutet: Eine plötzliche Erkenntnis erspart uns nicht die Arbeit, die man vorher und nachher in ein kreatives Projekt investieren muss. Archimedes hatte vor seinem Geistesblitz in der Badewanne gründlich über das Problem nachgedacht, und er wusste, dass Gold schwerer ist und somit eine größere Dichte besitzt als Silber. Er nahm daher einen Goldbarren, der genauso schwer war wie die Krone, und tauchte ihn in einen mit Wasser gefüllten Behälter. Anschließend bestimmte er die Menge des übergelaufenen Wassers. Dann wiederholte er den Vorgang mit der Krone und stellte fest: Sie verdrängte mehr Wasser als der Barren. Die Krone bestand also nicht aus purem Gold. Der Goldschmied war ein Betrüger.

Geistesblitze – gut erforscht

So mysteriös sich Aha-Momente für den Betroffenen anfühlen mögen, sie sind inzwischen gut erforscht. Was Wissenschaftler sich genauer angeschaut haben, ist die unterschiedlich lange Inkubationszeit vor der Einsicht sowie den Augenblick der Einsicht selbst und was diese begünstigt. Zwei, die sich intensiv mit dem Thema beschäftigt haben, sind John Kounios von der Drexel University in Philadelphia und Mark Beeman von der Northwestern University in Evanston, Illinois. Über ihre Ergebnisse und die anderer Kollegen haben sie ein Buch geschrieben: Das Aha-Erlebnis. Wie plötzliche Einsichten entstehen und wie wir sie erfolgreich nutzen.

Natürlich können Wissenschaftler nicht warten, bis beispielsweise einem Mathematiker nach Jahren schlagartig die Erleuchtung für einen schwierigen Beweis kommt, und genau dann zur Stelle sein. Sie behelfen sich damit, sozusagen Mini-Erkenntnisse herbeizuführen und zu untersuchen. Es gibt verschiedene Tests, die messen können, wie viele Heureka-Momente Probanden unter unterschiedlichen Bedingungen haben. Häufig verwenden Forscher Wortaufgaben, bei denen die Versuchsteilnehmer herausfinden müssen, welches Wort man zu verschiedenen anderen Wörtern hinzufügen kann, sodass sie zusammengesetzt jeweils wieder einen Sinn ergeben.

Ein englischsprachiges Rätsel verdeutlicht, worum es geht: Welches Wort kann man jeweils zu pine (Pinie), crab (Krabbe) und sauce (Soße) hinzufügen, sodass jedes Mal ein neues zusammengesetztes Wort entsteht? Hier besteht die kreative Leistung darin, sich von dem Bild des Nadelbaums zu lösen, sodass man auf pineapple (Ananas) kommt, auf crabapple (Holzapfel) sowie auf apple sauce (Apfelmus). Gegenüber manchen anderen Kreativtests haben diese Worträtsel den Vorteil, dass man sie sowohl mittels einer plötzlichen Einsicht lösen kann als auch analytisch, durch schrittweises Ausprobieren. Außerdem kann man sie Versuchspersonen in großer Zahl und in standardisierter Weise auf einem Computerbildschirm präsentieren.

Die Untersuchungen von Kounios und Beeman haben in den letzten Jahren eine Reihe von Erkenntnissen hervorgebracht. So lassen sich Aussagen darüber machen, wo im Gehirn die Heureka-Ereignisse stattfinden. Bei einem Geistesblitz beobachteten die Forscher einen Aktivitätsausbruch im rechten Schläfenlappen oder genauer im sogenannten rechten anterioren Gyrus temporalis superior. Menschen, bei denen diese Region geschädigt ist, etwa durch einen Schlaganfall, haben Schwierigkeiten damit, Metaphern oder Witze zu verstehen (was eine Art Mini-Aha-Effekt erfordert).

Der Geistesblitz und das Gehirn

Die Neurowissenschaftler konnten außerdem zeigen, dass sich die Gehirnaktivität von Menschen, die Probleme eher mittels Einsicht lösen, bereits im Ruhezustand von derjenigen von Personen unterscheidet, die eher analytisch vorgehen. Bei „einsichtsvollen“ Denkern war die rechte Gehirnhälfte aktiver. Dort werden anscheinend eher lose Verbindungen zu „entfernten“ Aspekten eines Problems hergestellt. Bei analytischen Personen war der linke frontale Bereich aktiver, der bei der Kontrolle der Denkvorgänge und beim konzentrierten Arbeiten eine Rolle spielt. Zusätzlich fanden sich Unterschiede in Regionen, die visuelle Informationen verarbeiten. Das Gehirnwellenmuster passte bei den kreativeren Personen eher zu einer diffusen als zu einer fokussierten visuellen Aufmerksamkeit. Das erlaubt ihnen möglicherweise, Informationen aus der Umwelt aufzunehmen, die anderen Menschen, die analytisch und konzentriert arbeiten, entgehen.

Die beiden Forscher entdeckten aber auch, dass sich der Geisteszustand von Probanden ändern lässt und dass sich dies auf deren Denkweise auswirkt. Sie beeinflussten die visuelle Aufmerksamkeit, indem sie den Versuchspersonen unterschiedliche Aufgaben stellten. Mussten diese sich stark konzentrieren und unwichtige Informationen ausblenden (jeweils einen Buchstaben in der Mitte des Bildschirms identifizieren, ohne sich durch weitere Buchstaben daneben ablenken zu lassen), lösten sie Worträtsel anschließend eher analytisch. Erforderte die visuelle Aufgabe, dass sie einen möglichst großen Bereich überblickten (sehr schnell gezeigte Tiere identifizieren), lösten sie später die Aufgaben eher mittels plötzlicher Einsicht.

(Nicht-)Sehen spielt nicht nur im Vorfeld eine Rolle, sondern auch im Moment der Erleuchtung. Laut John Kounios wird das visuelle System eines Menschen unmittelbar vor einer Einsicht wenige hundert Millisekunden lang gehemmt. Er erklärt: „Stellen Sie es sich so vor: Wenn man Menschen eine schwierige Frage stellt, schauen sie oft weg, um sich besser darauf zu konzentrieren.“ Vielleicht schauen sie nach unten oder schließen sogar die Augen. „Das Gehirn tut genau dasselbe.“ Möglicherweise besitzt es die Informationen zur Lösung eines Problems auf einer unbewussten Ebene, doch die Ablenkung durch andere Signale ist zu groß, um dies zu bemerken. Deshalb blockiert das Gehirn die visuellen Informationen kurz, und die Lösung lässt sich nun auffinden. Direkt vor einem Aha-Moment blinzelten Versuchspersonen länger als bei einem analytischen Vorgehen. Außerdem schauten sie eher von der auf dem Bildschirm präsentierten Aufgabe weg. Das fand Carola Salvi im Zuge ihrer Doktorarbeit an der Universität von Mailand heraus und bestätigte damit die Erkenntnisse der beiden Amerikaner.

Nichtstun führt nicht zu Einsichten

Manchmal haben wir uns stunden- oder tagelang mit einem Problem abgemüht – und dann fällt uns die Lösung beim Kochen oder Spazierengehen scheinbar wie aus heiterem Himmel ein. Oder beim Duschen. Der Drehbuchautor und Oscarpreisträger Aaron Sorkin duscht beispielsweise bis zu sechsmal am Tag, um auf neue Ideen zu kommen, denn es hilft ihm, so sagt er, wenn er sich blockiert fühlt. Shelley Carson von der Harvard University erklärt: „Eine Ablenkung sorgt für die Unterbrechung, die man benötigt, um sich von der Fixierung auf ineffektive Lösungen zu befreien.“ Denn was uns oft im Wege steht und einen Geistesblitz verhindert, ist die sogenannte funktionale Fixierung. Das heißt, wir sind gewohnt, Dinge, Vorgänge und Aufgaben auf eine bestimmte Weise zu betrachten. Wir ordnen einem Gegenstand zum Beispiel eine bestimmte Rolle oder Funktion zu: pine steht für einen Nadelbaum, der neuentwickelte Klebstoff ist nicht so stark, wie er sein soll, Kletten verhaken sich hartnäckig in unserer Kleidung. Lösen wir uns von dieser Fixierung und sehen die Dinge aus einer anderen Perspektive, bilden wir das Wort pineapple (Ananas), erfinden die Haftnotizzettel, oder uns kommt die Idee für den Klettverschluss.

Die Lösung der Fixierung funktioniert am besten, wenn wir uns einfachen Aufgaben widmen, die einerseits Kontrollprozesse im Gehirn so beschäftigen, dass es die vorgefassten Ideen loslässt, und die andererseits nicht die gesamte Arbeitskraft unseres Denkorgans erfordern, sodass es sich sozusagen im Hintergrund einem kreativen Problem widmen kann. Bei diesen simplen Tätigkeiten geht es nicht darum, dem Gehirn zu ermöglichen, sich auszuruhen, damit es neue Kraft für weitere Überlegungen schöpfen kann. Nichtstun führt nämlich zu weniger Einsichten, das haben verschiedene Studien ergeben. Anspruchslose Tätigkeiten dagegen, auch das haben Forscher gezeigt, begünstigen das Tagträumen, das heißt, unsere Gedanken können, keinem speziellen Ziel folgend, hierhin und dorthin wandern, und das Gehirn kann Verbindungen zu obskuren Fakten oder Vorstellungen finden, die weiter entfernt liegen und die unerwarteterweise die Lösung enthalten.

Solche Zusammenhänge lassen sich besser herstellen, wenn wir über ein umfangreiches Wissen aus ganz unterschiedlichen Lebensbereichen verfügen. In einer Veröffentlichung mit der Überschrift „Künste fördern wissenschaftlichen Erfolg“ stellten Robert Root-Bernstein von der Michigan State University in East Lansing und seine Kollegen Folgendes fest: Wissenschaftler, die einen Nobelpreis erhalten haben, gingen häufiger künstlerischen oder handwerklichen Hobbys nach als andere herausragende Kollegen (etwa Mitglieder der britischen Royal Society), die dies wiederum öfter taten als andere Wissenschaftler. Nobelpreisträger spielten beispielsweise häufiger ein Instrument, malten, schrieben Gedichte oder Romane oder traten als Zauberkünstler oder Laienschauspieler auf.

Menschen, die besonders kreativ sind, können außerdem scheinbar unwichtige Informationen aus der Umwelt nur schwer ausblenden. Die sogenannte latente Hemmung oder Inhibition ist bei ihnen nur schwach ausgeprägt. Das heißt: Sie lassen sich leichter ablenken. Das kann hilfreich sein, denn vielleicht schnappt man aus dem Gespräch der Kollegen etwas auf, nimmt auf einem Werbeplakat etwas wahr oder entdeckt in der Natur etwas, das auf unerwartete Weise zur Lösung eines Problems beiträgt. Untersuchungen von Shelley Carson ergaben, dass Studenten, die besonders hohe Werte in Kreativitätstests erzielten, andererseits bei Messungen der latenten Hemmung schlechter abschnitten. Gleichzeitig lag ihr IQ im Durchschnitt höher. Carsons Koautor Jordan Peterson bewertet Letzteres so: „Wenn man offen ist für neue Informationen, neue Ideen, sollte man besser fähig sein, diese intelligent und sorgfältig zu verarbeiten und auszuwählen. Wenn man 50 Einfälle hat, sind wahrscheinlich nur zwei oder drei gut. Man muss in der Lage sein zu unterscheiden, oder man wird überfordert.“

Günstige Bedingungen schaffen

Nicht jeder macht eine nobelpreiswürdige Entdeckung. Aber plötzliche Einsichten bereichern auch den Alltag. Doch was können wir tun, um Aha-Momente zu erleben? Vermutlich jeder hat schon einmal die Erfahrung gemacht, dass sich Erleuchtungen nicht erzwingen lassen. Man kann jedoch günstige Bedingungen schaffen, die ihr Auftreten wahrscheinlicher machen:

– Es schadet nicht, ein wenig abgelenkt zu sein, wenn man ein Problem durch eine plötzliche Einsicht lösen will. Im Gegenteil. Die Schriftstellerin Kristine Kathryn Rusch hat dafür ein schönes Bild gefunden: „Wenn ich abgelenkt bin, prallt alles in meinem Kopf aufeinander. Am Ende habe ich ein ganzes Bündel von Erkenntnissen, die alle aus der Kollision von Ideen entstehen.“ Einsichten stellen sich eher ein, wenn man etwas schläfrig ist. Eine Studie ergab, dass Frühaufsteher nachmittags mehr zündende Ideen hatten, während Nachteulen morgens zwischen halb neun und halb zehn kreativer dachten. Wer nicht hellwach ist, so vermuten die Psychologinnen Mareike B. Wieth and Rose T. Zacks, lässt sich leichter ablenken und nimmt dadurch nutzlose, aber eben auch nützliche Hinweise eher wahr.

– Eine positive Stimmung kann ebenfalls einen umfassenderen Geisteszustand erzeugen, bei dem wir unsere Scheuklappen ablegen, und so Aha-Momente begünstigen. Kounios und Beeman schreiben, „dass Menschen in einer ruhigen und glücklichen Verfassung Probleme, die eher kreative Einsicht erfordern statt analytisches Denken, besser lösen können. Dabei spielte es keine Rolle, wie die gute Laune herbeigeführt wurde.“ Bei einer Studie, die dies bestätigte, wirkte bei der Musik, die getestet wurde, das Allegro aus Eine kleine Nachtmusik von Mozart besonders gut und bei den Videos das eines lachenden Babys.

– Seine eigene Forschung und die anderer Wissenschaftler hat laut Kounios weitere Faktoren zutage gefördert, die plötzliche Einsichten begünstigen: „Große Räume mit hohen Decken erlauben es der visuellen Aufmerksamkeit, sich auszudehnen.“ Dieser Effekt verstärkt sich, wenn man sich nach draußen, in die Weite der Natur begibt. Auffallende Gegenstände dagegen fesseln die Aufmerksamkeit, sodass man eher analytisch als kreativ denkt.

– Manchmal muss man sich auch einfach Zeit lassen, damit ein Aha-Moment die Chance erhält, sich einzustellen. Psychologieprofessor Adam Grant empfiehlt in seinem Buch Nonkonformisten. Warum Originalität die Welt bewegt, wir sollen mehr prokrastinieren, also Aufgaben aufschieben. Das verlängert die Inkubationsphase, was dem Gehirn erlaubt, originellere Ideen zu entwickeln, indem es Querverbindungen herstellt und/oder neues, nicht unmittelbar relevantes Wissen erwirbt. Auf die Frage, ob es stimme, dass er ein Meisterprokrastinierer sei, antwortete der Drehbuchautor Aaron Sorkin in einem Interview: „Sie nennen es Prokrastinieren, ich nenne es Nachdenken.“

Und was tut John Kounios selbst, wenn er neue Ideen entwickeln möchte? Der Psychologe nutzt die 45-minütige Zugfahrt von seinem Zuhause zur Universität. Dabei setzt er Kopfhörer auf, die ihn von Umgebungsgeräuschen abschirmen, sowie eine Sonnenbrille und schließt die Augen. Und dann lässt er seine Gedanken wandern.

Quelle: Diese Veröffentlichung ist Teil einer Kooperation mit Beltz. Der Beitrag ist erschienen in der Juli-Ausgabe von PSYCHOLOGIE HEUTE, dem führenden deutschsprachigen Magazin für Psychologie, Soziologie, Philosophie, Biologie, Hirnforschung und Ethnologie. Titelthema: Mit zur Unsicherheit.

Privates und Berufliches sollen wir trennen, sagt der Volksmund. Keine Affären im Büro, keine engen Verbindungen zu Kollegen. Sonst verschwimmen die Grenzen: Freunde lenken sich während der Arbeit mit persönlichen Gesprächen ab, und in der Freizeit bringen sie sich um ihre Erholung und diskutieren über den Job. So weit die Theorie.

In der Wirklichkeit sieht es offenbar anders aus. Denn Freundschaften am Arbeitsplatz haben handfeste Vorteile. Und diese Vorteile wiegen insgesamt stärker als die Nachteile, sagen Psychologen um Jessica Methot von der Rutgers University in Piscataway. In einer aktuellen Studie untersuchten die Forscher den Einfluss von Bürobeziehungen auf die Leistung. Das Ergebnis liest sich wie eine Empfehlung, öfter mal mit den Kollegen ein Bier trinken zu gehen.

Methot und ihre Kollegen befragten 301 Mitarbeiter einer amerikanischen Versicherung. Jeder Teilnehmer erstellte zwei Listen. Auf der einen Liste notierten die Versicherungsleute die Namen von zehn Kollegen, mit denen der berufliche Austausch besonders eng war; auf die zweite Liste kamen zehn Angestellte, die sie auch nach Feierabend trafen. Je höher die Überschneidung, desto komplexer war das Beziehungsgeflecht eines Teilnehmers.

Wie die Auswertung zeigte, überzeugten eng vernetzte Angestellte ihre Vorgesetzten durch gute Leistungen. Der freundschaftliche Kontakt zu Kollegen ermöglichte diesen Versicherungsleuten einen besseren Zugriff auf Informationen und Unterstützung. Zudem hatten sie mehr Spaß bei der Arbeit als die anderen.

Zwar ist es mit einigem Aufwand verbunden, den Anforderungen als Arbeitnehmer und Freund gleichzeitig zu entsprechen. So klagten eng vernetzte Versicherungsleute besonders häufig über Erschöpfung.

Doch insgesamt überwogen die Vorteile die Nachteile. Eine Botschaft, die zumindest in den USA dem Zeitgeist entgegengesetzt ist: Hatte dort in den 1980er Jahren noch jeder Zweite einen engen Freund unter seinen Kollegen, ist es heute nur noch jeder Dritte.

Originalstudien:

– Jessica R. Methot u. a.: Are workplace friendships a mixed blessing? Exploring tradeoffs of multiplex relationships and their associations with job performance. Personnel Psychology, 69, 2016, 311–355. DOI: 10.1111/peps.12109

– Adam Grant: Friends at work? Not so much. New York Times, 4. September 2015, SR1

Quelle: Diese Veröffentlichung ist Teil einer Kooperation mit Beltz. Der Beitrag ist erschienen in der August-Ausgabe von PSYCHOLOGIE HEUTE, dem führenden deutschsprachigen Magazin für Psychologie, Soziologie, Philosophie, Biologie, Hirnforschung und Ethnologie. Titelthema: Die Harmonie-Lüge: Zu viel Einigkeit lähmt. Konflikte bringen uns weiter.

Es muss nicht unbedingt ein Assessment-Center sein: Schon mit vergleichsweise wenig Aufwand können Firmen die Bewerberauswahl spürbar verbessern.

von Frank Luerwg

1. Anforderungsprofil definieren

Der Punkt klingt trivial, ist es aber nicht. Viele Arbeitgeber erstellen zwar vor der Ausschreibung eine Liste von Eigenschaften, die sie für stellenrelevant halten. Oft besteht diese aber nur aus Schlagwörtern, von denen jeder unterschiedliche inhaltliche Vorstellungen haben kann: Was ist bei einer Sachbearbeiterstelle in einer Versicherung konkret unter Punkten wie „Kundenorientierung“ oder „Leistungsmotivation“ zu verstehen?

Ein Verfahren, das diese Punkte adressiert, ist die Critical Incident Technique (CIT). Ziel der CIT ist, gezielt die Anforderungen zu identifizieren, die in einer konkreten Berufssituation (einem critical incident) den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen. Das kann ein technischer Defekt im Flugzeug-Cockpit sein, aber auch der Kontakt mit einem schwierigen Kunden. In der Stellenanzeige tauchen diese Dimensionen zwar weiterhin in Form von Schlagwörtern auf. Diese sind nun aber mit konkreten Inhalten hinterlegt und lassen sich später im Bewerbungsgespräch (siehe Punkt 4) gezielt abklopfen.

2. Fotos und Namen abkleben

Obwohl viele Unternehmen inzwischen kein Foto mehr anfordern, legen Bewerber ihren Unterlagen oft von sich aus ein Lichtbild bei. Uwe Peter Kanning empfiehlt, diese Fotos vor Sichtung der Mappen durch eine unbeteiligte Person abkleben zu lassen. Denn sie vernebeln den Blick auf das Wesentliche: die Qualifikation der Kandidatin oder des Kandidaten. So werden gutaussehende Menschen regelmäßig für fachlich kompetenter gehalten als solche mit einem Dutzendgesicht. Bei Namen greifen ähnliche Effekte. Das zeigte etwa eine Untersuchung der Robert-Bosch-Stiftung aus dem Jahr 2014. Demnach muss sich ein Bewerber, der Tim Schultheiß heißt, im Schnitt viermal für einen Ausbildungsplatz bewerben. Ein Kandidat mit identischer Qualifikation namens Hakan Yilmaz benötigt hingegen fast sieben Versuche, bis er zum Vorstellungsgespräch eingeladen wird.

3. Lebenslauf nicht überinterpretieren

Der Lebenslauf enthält wichtige Informationen über den Bewerber, etwa über seine Berufserfahrung. Personalverantwortliche neigen aber auch dazu, zwischen den Zeilen zu lesen. Ein Punkt, der zu wilden Interpretationen einlädt, sind Lücken im Lebenslauf. Unterbrechungen der Ausbildungs- oder Berufstätigkeit gelten schnell als Zeichen mangelnder Zielstrebigkeit oder eines niedrig ausgeprägten Leistungswillens. Immerhin mehr als 80 Prozent der Personaler achten daher bei der Sichtung der Bewerbung besonders auf diesen Aspekt. Dabei zeigt die Forschung, dass derartige Unterbrechungen nur sehr begrenzte Rückschlüsse auf die Persönlichkeit zulassen.

4. Vorstellungsgespräch strukturieren

Ein gutes Vorstellungsgespräch ähnelt eher einem Interview als einer Unterhaltung. Das heißt vor allem: Es hat eine feste Struktur. Die Fragen und ihre Abfolge wurden vorher schriftlich fixiert. So bekommen alle Bewerber dieselben Fragen gestellt; ansonsten sind die Ergebnisse nachher nicht vergleichbar. Außerdem besteht sonst die Gefahr, dass wichtige Punkte übersehen wurden. Die Antworten der Bewerber werden direkt notiert. Es gibt mindestens zwei Interviewer – einer führt das Gespräch, der andere protokolliert.

Besonders geeignet für Vorstellungsgespräche sind situative Fragen („Stellen Sie sich vor, Ihnen würde bei der Arbeit Folgendes passieren. Was würden Sie tun?“). Sie konfrontieren den Bewerber mit typischen Berufssituationen. Idealerweise wurden diese bereits bei der Erstellung des Anforderungsprofils gesammelt (siehe Punkt 1) – zusammen mit guten und schlechten Lösungsstrategien.

5. Objektive Testverfahren einsetzen

Leistungstests (dazu zählen Intelligenztests) gehören zu den besten Instrumenten der Personalauswahl. Dennoch sind sie in Deutschland verpönt – vielleicht auch deshalb, weil Bewerber sie nicht mögen. Denn auf den ersten Blick hat etwa ein klassischer IQ-Test nur wenig mit der ausgeschriebenen Stelle zu tun. Es lohnt sich, diese Zurückhaltung abzulegen. Schließlich sind Tests nicht nur aussagekräftig, sondern lassen sich auch ohne großen Aufwand durchführen.

Quelle: Diese Veröffentlichung ist Teil einer Kooperation mit Beltz. Der Beitrag ist erschienen in der April-Ausgabe von PSYCHOLOGIE HEUTE, dem führenden deutschsprachigen Magazin für Psychologie, Soziologie, Philosophie, Biologie, Hirnforschung und Ethnologie. Titelthema: Mitten im Leben – Was es heute bedeutet, erwachsen zu sein.

Von Führungskräften wird mittlerweile erwartet, dass sie die Mechanismen guter Führung verinnerlicht haben. Dabei übersehen viele aber den entsprechenden Gegenpart: Haben Sie sich schon mal gefragt, wie Ihre Qualitäten darin sind, geführt zu werden?

Wohl kaum einer mag das Gefühl, aktiv geführt zu werden und Kontrolle abzugeben. Ihr Vorgesetzter kann aber nur erfolgreich sein, wenn Sie ihm die Möglichkeit dazu geben und Ihn in seiner Rolle akzeptieren. Mitarbeiter haben so einen wesentlichen Anteil an guter Führung, Mitarbeit muss man genauso lernen und üben wie gute Führung.

Ein Team ist eine soziale Gemeinschaft mit eigener Dynamik, der sich niemand dauerhaft entziehen kann. Es ist wie in der Tanzschule: Schrittfolgen lernen reicht nicht. Die Partner müssen sich aufeinander einlassen. Warum? Weil sie ein gemeinsames Ziel verbindet, das sie nur als Paar erreichen können.

Geben Sie bewusst Macht ab

Viele Mitarbeiter wählen bewusst die Nicht-Chef-Rolle. Das ist kein Zeichen von Schwäche, sondern eine verantwortungsbewusste Entscheidung. Sich führen zu lassen, heißt, bewusst Macht zu delegieren. Führen ist somit akzeptierte Beeinflussung. Führen und Folgen sind zwei Seiten derselben Medaille. Ob Teamarbeit gelingt, dafür tragen alle gemeinsam Verantwortung – egal in welcher Rolle.

Zielvereinbarung und Leistungsbeurteilung sind beispielsweise häufig abzuhakende Pflichttermine für alle Beteiligten. Fragt man Mitarbeiter, warum Mitarbeitergespräche zum verkrampften Kontakt verkommen, werden gerne fehlende Nähe und mangelndes Interesse an der Person genannt. Ist also der Chef schuld? Wer zu wenig Rückmeldung von seinem Chef erhält, könnte einfach aktiv danach fragen. Klingt selbstverständlich, ist es aber nicht. Dabei hilft es, nicht immer eine allumfassende Antwort zu erwarten.

Mit Detailwissen punkten

Wer auf einem allwissenden Chef besteht, riskiert, dass Probleme, für die es keine schnelle Lösung gibt, gar nicht erst in den Blick genommen werden. Mitarbeiter kennen beispielsweise oft Details, die man aus der Chef-Perspektive nicht sehen kann. Wer deswegen dem Vorgesetzten Inkompetenz vorwirft, verkennt, dass diese Haltung Beteiligung schnell im Keim erstickt. Die Folge: passiver Widerstand. Dabei könnte gerade ein gemeinsames Ringen um eine angemessene Problemsicht die Motivation aller deutlich erhöhen.

Die einen wollen Nutzenoptimierung, Effizienz und Leistungsoptimierung, die anderen fordern Regeltreue, soziale Verantwortung und Arbeitsplatzsicherung um jeden Preis: In keinem anderen betrieblichen Umfeld treffen so viel Vorurteile und gegenseitiges Misstrauen aufeinander wie bei Betriebsrat und Management. Dieses Praxisbeispiel zeigt, wie ein Miteinander dennoch gelingen kann.

Die Ziele und Aufgaben, die Management und Betriebsrat verfolgen, ziehen zwangsläufig immer entgegengesetzte Persönlichkeiten an. Verstärkt wird dieser Effekt durch das Phänomen „Gleich und gleich gesellt sich gern!“. Die Teilnehmer jeder Gruppe finden Gleichgesinnte und sehen die Welt damit aus ihrer spezifischen Brille. Sie glauben jeweils für sich als Gremium, die vernünftigsten, sinnvollsten, edelsten Ansichten zu vertreten. Konflikte zwischen diesen beiden Gruppen sind daher vorprogrammiert.

Verhärtete Fronten erkennen: So geht es nicht weiter

In Konfliktsituationen gibt es oft verhärtete zwischenmenschliche Beziehungen unter Kollegen, Abteilungen oder Gremien. Emotionale Grenzen werden so oft überschritten, dass die Basis für eine Zusammenarbeit nicht nur ge-, sondern zerstört ist. Das merken wir immer daran, dass die Parteien sich gegenseitig schlechte Absichten unterstellen. Wenn der Konflikt soweit fortgeschritten ist, ist ein Kitten auf der Beziehungs- oder Sinnebene kaum mehr möglich. Hier helfen oft nur noch das Eingeständnis der unlösbaren Situation und getrennte Wege in Form von Versetzung oder Kündigung und Neubesetzungen, intern wie extern.

Wenn getrennte Wege keine Option sind

Bei Konflikten zwischen Betriebsrat und Management ist das in der Regel keine Option. Hier stehen Coaches für eine längere Begleitung zur Verfügung. Wir übernehmen die Aufgabe, mit unseren Übersetzungen der gegensätzlichen Sicht-, Handlungs- und Kommunikationsweisen die Brücken zu schlagen, die es braucht, um handlungsfähig zu werden. Handlungsfähig sein bedeutet, es funktioniert. Es funktioniert immer und immer wieder bedeutet Verlässlichkeit. Verlässlichkeit schafft Vertrauen.

Wie dieser Prozess begleitet werden kann, zeigt folgendes Beispiel: Das Coaching eines mittelständischen Maschinenbauers, bei dem wir lediglich mit der Geschäftsleitung arbeiteten. Hier haben wir zunächst die Motivationsgrundlage der Entscheider und deren Denkbarrieren aufgedeckt, um anschließend die Sichtweise der anderen Partei vermitteln zu können. Dadurch wurden die für die Konflikte relevanten Gegensätze erfahrbar gemacht und konkrete Handlungsweisen des Betriebsrates konnten emotional begründet werden.

Vereinbarungen für die Zusammenarbeit

Im nächsten Schritt wurden Vereinbarungen für den weiteren Umgang mit dem Betriebsrat erarbeitet: Innerhalb des Managements wurden Aufgaben neu verteilt, Kommunikationswege und Ansprechpartner für und mit dem Betriebsrat neu definiert. Die Verabschiedung klarer Aufgabenzuordnungen, eindeutiger Strukturen und Prozesse in der Kommunikation mit dem Betriebsrat und die Kommunikation selbst stärkte das Management dabei, wieder in ein normales Fahrwasser zu kommen.

Hintergründe des motivorientierten Coachings

Rationale Gründe entscheiden nicht, ob man jemanden sympathisch findet oder ob etwas als sinnvoll erachtet wird oder nicht, vielmehr findet bereits im Vorfeld einer kognitiven Bewertung ein emotionale Bewertung statt. Ohne Kenntnisse dieser Mechanismen führen viele Gespräche zu missverständlichen Annahmen und Erwartungen und dauerhaft zu massiven Konflikten.

Das grundsätzliche Ziel unserer Arbeit ist es, ein Verständnis für handlungsleitende Bedürfnisse mit starker emotionaler Bedeutung zu erhalten, um individuelle Reaktionen besser verstehen zu können. Wir setzen hierfür die bewährte Motivationsanalyse „Reiss Profile“ (ab 07/2017 das „LUXXprofile“) ein und erhalten dadurch objektiv die Motiv- und Antriebsstrukturen der Beteiligten. Wer diese kennt, kann besser Vereinbarungen für das konstruktive Miteinander erarbeiten.

Zuweilen müssen Führungskräfte Mitarbeitern in Mitarbeiter- und Feedbackgesprächen auch eine kritische Rückmeldung geben – zum Bespiel über ihre Leistung. Dann ist es wichtig, dass Sie als Führungsraft im Gespräch folgende Feedbackregeln beachten.

1. Sorgen Sie für einen passenden Gesprächsrahmen – also unter anderem an einem Ort, wo sie ungestört sind. Führen Sie das Gespräch unter vier Augen und nicht zwischen Tür und Angel. Vereinbaren Sie mit dem Mitarbeiter einen Termin, so dass auch er sich vorbereiten kann, und nehmen Sie sich ausreichend Zeit für das Gespräch.

2. Sagen Sie dem Mitarbeiter zu Beginn des Gesprächs nochmals, welche Ziele das Gespräch hat: die Arbeit in der Vergangenheit reflektieren, die wechselseitigen Erwartungen klären und die Zusammenarbeit auf ein solideres Fundament stellen.

3. Bringen Sie anschließend nochmals Ihre Wertschätzung für den Mitarbeiter und seine Arbeit soweit möglich zum Ausdruck – selbst wenn Sie persönlich das Gefühl haben: Das habe ich ihm schon 100 Mal gesagt. Loben Sie den Mitarbeiter auch für scheinbare Selbstverständlichkeiten. Denn diese „Selbstverständlichkeiten“ sind nicht so selbstverständlich, wie sie Führungskräften oft erscheinen.

4. Sprechen Sie erst danach die kritischen Verhaltensweisen an. Konzentrieren Sie sich auf die zwei, drei wirklich relevanten Punkte – auch damit beim Mitarbeiter nicht das Gefühl entsteht: „Der hat ja an allem etwas auszusetzen.“

5. Achten Sie darauf, dass Ihre Kritik sachlich fundiert ist. Belegen Sie diese anhand konkreter Beispiele aus dem Arbeitsalltag.

6. Vermeiden Sie pauschalisierende und generalisierende Aussagen wie „Das machen Sie immer so….”. Oder: „Bei Ihnen kann man sich nie darauf verlassen,….“ Denn sie rufen fast automatisch Widerspruch hervor. („Das stimmt nicht! Damals als Sie …, habe ich…“).

7. Sprechen Sie für sich, und holen Sie nicht andere Personen anonym mit ins Boot („Ihre Kollegen sehen das auch so…”). Auch dies provoziert Widerspruch.

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