Author: Johanna

Es gibt Momente im Berufsleben, da scheint es nur zwei Optionen zu geben: Desorientierung und Nulloption. Spätestens wenn Sie sich vor diesen zwei Optionen wiederfinden, ist ein Business-Coaching angeraten, weiß Coach Ulf Posé und erklärt, wie es Sie aus der Sackgasse zurück auf die richtige Spur bringt.

Desorientierung ist gekennzeichnet durch Entscheidungen, die recht schnell wieder revidiert werden. Blinde Hektik und leerer Aktionismus versuchen täglich aufs Neue die Entscheidungen von gestern zu optimieren. Die Folge ist Instabilität.

Die Nulloption ist gekennzeichnet durch die Haltung: „Augen zu und durch“. Starres Festhalten an Überkommenem wird mit Durchhaltevermögen verwechselt.

Beide Wege führen in eine Sackgasse, aus der es scheinbar kein Entkommen gibt. Dabei ist der Weg aus dieser Sackgasse durch professionelles Businesscoaching mit angemessener Anstrengung machbar.

Gutes Businesscoaching bedenkt drei wesentliche Erfolgsfaktoren:

1. Sicherheit in Entscheidungen erzeugen

2. Den „Karnickelstatus“ beenden

3. Berechtigte und stabile Zuversicht generieren

Zu 1. Sicherheit in Entscheidungen erzeugen

Bei Entscheidungen wird im Allgemeinen in Behauptungen und passenden Begründungen gedacht. Jedoch bedeutet die Tatsache, dass gute Gründe für oder gegen eine Entscheidung bestehen, nicht automatisch, dass eine Entscheidung auch machbar und durchsetzbar ist. Genau hier kann der Coachee gutes Businesscoaching nutzen. Der Coachee klärt gemeinsam mit dem Coach, unter welchen Voraussetzungen eine Entscheidung auch optimal und nachhaltig umzusetzen ist. Der Coach beleuchtet neutral und entemotionalisiert die Erfolgsfaktoren einer Entscheidung. Damit wird für den Coachee sichergestellt, dass nicht die Emotion die Entscheidung bestimmt, sondern die Machbarkeit und Umsetzbarkeit einer Entscheidung. Dieser Prozess der Entemotionalisierung bedeutet für den Gecoachten, dass er seinem Wunsch, seinen Vorlieben nicht mehr auf den Leim geht. Bei der Vermeidung von Desorientierung darf es nicht um das Wollen gehen, sondern um die Machbarkeit. Denn es könnte sein, dass eine Entscheidung, die durchaus gewollt und erwünscht ist, nicht in der Lage ist, ein Problem zu lösen. Vielleicht kann das jedoch eine Entscheidung tun, die unerwünscht ist, aber durchaus in der Lage, das vorhandene Problem auf eine gangbare Art und Weise in den Griff zu kriegen. Für diesen Entemotionalisierungsprozess benötigt der Manager einen Businesscoach.

Zu 2. Den Karnickelstatus beenden

Gerade in schwierigen Lebens- und Berufssituationen keimt oft die Hoffnung: „Hoffentlich geht das bald vorbei“, oder wie Kinder es gern tun: „Ich schließe die Augen, und sehe mein Problem nicht mehr“, nach dem Motto: „Möge dieser Kelch an mir vorübergehen.“

Der Coachee ist in der Lage, diesen Status des durch die Schlange (das Problem) hypnotisierten Karnickels (der Coachee) aufzuheben und gemeinsam mit dem Businesscoach in angemessenes Handeln zu überführen. Der Zustand des sich-gelähmt-fühlens, die Angst vor einem Risiko, kann durch das Aufzeigen von Konsequenzen, der Beleuchtung von Worst-Case-Szenarien helfen, den Zustand: „Was ich habe, weiß ich, deswegen klammere ich mich daran“, zu überführen in einen neuen Zustand: „Ich weiß zwar nicht, was genau geschehen kann, habe jedoch einen klaren Handlungsplan, um auch Eventualitäten erfolgreich zu begegnen.“ Ein guter Coach ist in der Lage, alle Bedenken und Chance im Sinne einer guten Risikobeherrschung so zu beleuchten, dass die Krise sich in eine Chance verwandelt.

Nicht umsonst leitet sich das Wort Krise vom altgriechischen Verb krínein ab, das „trennen“ und „unterscheiden“ bedeutet. Eine Krise ist demnach eine Entscheidung, der Höhe- und Wendepunkt einer Entwicklung. Die Begriffsklärung ist aufschlussreich, denn meistens verwenden wir „Krise“ gleichbedeutend mit „Katastrophe“ und vergessen die zweite Möglichkeit einer Wendung zum Guten. Die erfolgreiche Abwendung einer Krise ist aber jederzeit möglich – allerdings nur, wenn der Coachee mit dem Coach gemeinsam die notwendigen Voraussetzungen für den besonnenen Umgang mit Gefahren bedenkt. Der Coach erfasst durch die Risiken systematisch, bewertet sie mit dem Coachee um die Möglichkeit zu eröffnen, Maßnahmen zu ihrer Bewältigung zu steuern. Zum Risikomanagement gehören für den mehrere Teilaspekte:

Der erste Aspekt ist die Risikoabschätzung. Das bedeutet nicht nur, einzelne Risiken zusammenzuzählen, sondern auch deren gegenseitige Einflussnahme kritisch zu betrachten. Das ist leichter gesagt als getan, vor allem, wenn man auf einem See von Emotionen schwimmt. Aber eine klare Analyse des Gefahrenpotenzials gemeinsam mit dem Coach ist notwendig, um angemessen handeln zu können.

Ein zweiter Aspekt ist Risikobegrenzung. Sie kann durch zwei Dinge geschehen: durch eine Risikostreuung und durch eine Risikolimitierung. Für den Gecoachten heißt das etwa, nicht alles auf eine einzige Karte zu setzen und nur solche Risiken einzugehen, die noch kalkulierbar sind. Auch die Risikoüberwälzung muss bedacht werden. Damit ist gemeint, die Risken auf die Schultern aller von der Entscheidung Betroffenen zu verteilen.

Zur Risikobeherrschung gehört natürlich auch die Risikovermeidung: Wer entscheidet, steht in der Pflicht, sorgsam zu handeln und den Bestand eines Unternehmens nicht zu gefährden. Und nicht zuletzt die Risikoakzeptanz. Denn jeder Entscheidung haftet ein Restrisiko an. Das zu akzeptieren ist die Voraussetzung für ausgewogene, begründete Entscheidungen.

Diese kritische Betrachtung gemeinsam ist für den Coachee eine hervorragende Basis, um das Motto: „Augen zu und durch“, und damit den Zustand des Gelähmt-Seins erfolgreich zu vermeiden.

Zu 3. Berechtigte und stabile Zuversicht generieren

Das Hauptproblem bei Entscheidungen ist die Unsicherheit, ob die Entscheidung tatsächlich von Erfolg gekrönt sein wird. Es ist jedoch nicht möglich, eine Entscheidung unter Sicherheit zu fällen. Denn jede Entscheidung betrifft auch die Zukunft, und die ist in Teilen immer ungewiss. Es ist jedoch möglich, Unwägbarkeiten diszipliniert und behandelbar zu erfassen. Da kommt der Businesscoach ins Spiel: Er weiß, wie Behauptungen und Begründungen in Voraussetzungen und Bedingungen zu überführen sind. Er weiß, wie bestimmte Voraussetzungen nach Nützlichkeit oder Notwendigkeit zu bewerten sind. Und er weiß, wie einzelne unabdingbare Voraussetzungen in ihrer Erfüllbarkeit bewertet werden müssen. So entsteht für den Coachee ein Gerüst, ein Maßnahmenpaket, das in seiner Machbarkeit optimal ermittelt wird. Damit kann der Coachee Vorgehensweisen entwickeln, die ihm helfen, auch den Blick in die Zukunft zuversichtlich zu planen.

Werden diese drei Erfolgsfaktoren im Coaching berücksichtigt und professionell behandelt, dann entgeht der Coachee blinder Hektik, leerem Aktionismus, der Nulloption und hat stabile Voraussetzungen geschaffen, seine Zukunft und die Zukunft des Unternehmens sicher in den Griff zu bekommen.

Eigentlich spricht man fremde Erwachsene mit “Sie” an. Eigentlich sind jüngere Generationen generell zum “Du” übergegangen. Es gibt viele “eigentlich”, wenn die Frage nach dem Duzen und Siezen aufgeworfen wird – die Stilexpertin Anke Quittschau gibt Empfehlung im heiklen Terrain, lässt aber auch keinen Zweifel daran: Trotz Konventionen und Regeln bleibt “Du oder Sie” immer auch eine persönliche Entscheidung zweier Menschen.

Früher war es einfacher. Da war es ein sicheres Anzeichen herannahenden Erwachsenseins, dass vom “Du” zum “Sie” gewechselt wurde – es begann damit, dass ein Lehrer seine 16-jährigen Schüler plötzlich gesiezt hat. Bei den Eltern konnte man beobachten, dass sie fremden Menschen ausschließlich mit einem “Sie” begegneten und selbst mancher Mannschaftskollege im Sportverein wurde nicht geduzt.

Schwierige Zeiten, schwierige Rahmenbedingungen

Gerade Berater, die häufiger die Projekte und Kunden wechseln, stehen immer wieder vor dieser Frage.

Zudem gibt es verschiedene Branchen, in den denen unterschiedliche Kulturen bevorzugt werden: Designer, Modebranche, IT oder Beratungsfirmen sind intern meist per Du. Banken, Versicherungen oder Automobilbranche und stark hierarchisch geführte Unternehmen dagegen bleiben weiterhin meist beim Sie.

Zwei Grundregeln

Auch im 21. Jahrhundert gibt es natürlich einige Grundregeln, an die man sich auf jeden Fall im Geschäftsleben und auch im Privatleben halten kann:

Nr. 1: Der Ranghöhere bietet dem Rangniederen das Du an.

Nr. 2: Ein Du darf abgelehnt werden.

Ein “Sie” schafft Distanz und gewährt Diskretion, schützt also vor allzu indiskreten Zeitgenossen. Dabei ist die Norm wie eh und je, dass sich fremde Erwachsene im Geschäftsleben erst einmal siezen.

Ein Du – leichtfertig angeboten oder auch unüberlegt akzeptiert – ist nicht mit Freundschaft gleichzusetzen. Zugegeben, eine gewisse Vertrautheit mag sich einschleichen, aber sollte nicht überinterpretiert werden. Es ist sicherlich einfacher, geschäftlich miteinander umzugehen – gerade wenn es sich um gleichaltrige Kontakte handelt. Barrieren werden schneller abgebaut und eine Geschäftsbeziehung fängt ungezwungener an.

Apropos Höflichkeit: Diese ist natürlich oberstes Gebot, wenn man sich auf Grundregel 2 beruft und ein “Du” ablehnen möchte. Dabei sollte man so freundlich wie möglich vorgehen und wenn möglich auf grundsätzliche Prinzipien (also nicht persönliche Animositäten) verweisen. Dennoch müssen Sie sich darüber bewusst sein, dass diese Person Ihnen wahrscheinlich nie wieder ein Du anbieten wird.

Bekannte Variationen

Geraten Sie als beispielsweise älterer IT-Experte in ein altersmäßig junges Projekt und wollen gerne Ihre Erfahrung zum Ausdruck bringen, dabei aber kein “Party-Pooper” sein, kann eine Mischform eine prima Alternative sein: Sie siezen die Kollegen, reden sie aber mit dem Vornamen an.

Im IT-Projektmarkt gang und gäbe ist der Umgang mit englischsprachigen Partnern oder Kunden. Diese werden oft mit dem Vornamen angesprochen. Siezen Sie sich mit Ihrem deutschen Projektleiter oder Kollegen, mit dem Sie gemeinsam ins Meeting gehen, vereinbaren Sie im Vorfeld, dass Sie sich vor den angelsächsischen Gästen mit Vornamen anreden und duzen. Damit vermeiden Sie, dass Ihre Kunden oder Partner irritierte Blicke austauschen. Selbstverständlich werden Sie dann nach der Besprechung zum Siezen zurückkehren.

Vorsicht! Wird Ihnen vom Projektleiter oder Kunden auf einer Feier zu fortgeschrittener und alkoholisch beeinflusster Stunde locker das Du angeboten, halten Sie sich am nächsten Morgen mit dieser neu gewonnenen Anrede zurück. Sie wissen nie, wie ernst dieser Anflug von Zuneigung gemeint war. Sprechen Sie in so einem Fall den Betreffenden lieber per Sie an. Sollte er dann aber auf das vereinbarte Du verweisen, ist die Angelegenheit klar.

Sie wurden nach einer Bewerbung zum Vorstellungsgespräch eingeladen. Voller Tatendrang üben Sie mögliche Antworten auf Fangfragen ein, recherchieren über Ihren potenziellen neuen Arbeitgeber, legen am Tag der Wahrheit einen Wahnsinns-Auftritt hin, reden wie ein Wasserfall und – ärgern sich eine Woche später über eine standardisierte Absage-Mail. Mit den drei folgenden Instrumenten setzen Sie sich garantiert von der Masse der Bewerber ab.

1. Die große Lüge des Storytellings

Derzeit lesen wir überall von der „Geheimwaffe“ Storytelling. Mitreißen sollen wir unser Gegenüber, mit spannenden Geschichten und lehrreichen Anekdoten. Dumm nur, wenn sich unsere zurechtgelegten Storys als regelrechte Luftnummern erweisen, weil die geschulte Personalerin sie sofort als mühevoll antrainiertes Überzeugungsmittel entlarvt. Dazu eine kleine Analogie aus unserem Alltag: Nehmen wir an, Sie gehen zum Zahnarzt, weil Ihre Weisheitszähne schmerzen und Sie denken, dass diese gezogen werden müssen. Nun erklärt Ihnen der Arzt detailreich, wie er damals als Klassenbester den begehrten Studienplatz an der renommierten Universität bekommen hat, an der er seinen Abschluss als Zahnmediziner gemacht hat – und zwar „mit Auszeichnung”. Dann fährt er fort, indem er erzählt, dass er über fünf Jahre Erfahrung beim Ziehen von Weisheitszähnen hat und dass er regelmäßig Weiterbildungen zum Thema „Weisheitszähne ziehen“ besucht. Er beendet seinen Vortrag schließlich damit, dass er Ihnen verdeutlicht, dass Zahnmedizin seine große Leidenschaft ist und dass er mit einiger Begeisterung einen Blog über die verschiedenen Prozeduren des Weisheitszahn-Ziehens betreibt.

Nun versetzen Sie sich noch einmal in die Situation des bevorstehenden Weisheitszähne-Ziehens. Der Zahnarzt reagiert diesmal jedoch folgendermaßen: Er lächelt und bittet Sie sogleich, ihm zu zeigen, wo es Ihnen weh tut und warum Sie der Meinung sind, dass die Weisheitszähne gezogen werden müssen. Er stellt ein paar weitere Fragen, setzt sich und erklärt Ihnen genau, wie das Ziehen der Weisheitszähne vonstattengeht.

Zu welchem Zahnarzt würden Sie gehen?

Während der Zahnarzt im ersten Szenario sich damit brüstet, wie gut er qualifiziert sei und welch renommierte Ausbildung er genossen habe, demonstriert der Arzt in Szenario zwei sein Expertenwissen.

Und damit kommen wir zum ersten Machtinstrument im Bewerbungsgespräch: Don’t tell it, but show it! Demonstrieren statt erzählen heißt die Devise. Finden Sie einen Weg, Ihr Expertenwissen zu demonstrieren, und ersparen Sie sich und anderen die Lobhudeleien auf sich selbst.

2. Wer am meisten redet, verliert

Wenn Sie der erste Rat noch nicht schockiert hat, dann wird es dieser sicherlich tun: Sprechen Sie im Vorstellungsgespräch weniger als die Hälfte der Zeit! Ideal wäre etwa eine 40/60-Aufteilung. Aber, Moment – steht nicht in vielen Bewerbungsratgebern, dass wir herausstellen sollen, wie qualifiziert und wie toll wir sind? Und sollen wir nicht detailliert von unseren Erfahrungen im Projektmanagement bei Firma XY, einem richtigen Global Player, erzählen? Die Antwort ist: Das steht doch alles in Ihrem Lebenslauf. Wenn jemand mehr über Ihre Erfahrung und Ihre Person wissen möchte, so wird er Sie danach fragen. Und nur dann sollten Sie auch darüber sprechen.

Halten Sie sich in etwa an die 60 Sekunden-Regel. Geben Sie präzise Antworten, die nicht länger als eine Minute sind. Kommunizieren Sie relevante Fakten und kommen Sie auf den Punkt.

Personaler führen sehr viele Bewerbungsgespräche und nichts langweilt sie mehr, als ausschweifende Geschichten, die kein Ende finden. Können Sie sich an den letzten Abend erinnern, den Sie mit einem richtigen Selbstdarsteller verbracht haben? Mit jemandem, der Ihnen endlose Geschichten aus seinem spektakulären Leben erzählt und Sie selbst nicht einmal zu Wort kommen lässt? Kann in einer solchen Situation ein echter Austausch relevanter Fakten stattfinden?

Tappen Sie also nicht in die Quasselfalle. Kommunizieren Sie präzise relevante Fakten.

3. Spielen Sie den Ball elegant zurück

Damit sind wir beim letzten Machtinstrument. Bisher fühlen sich alle Tipps gar nicht so mächtig an? Das ist Absicht, und genau deshalb sind sie unglaublich wirkungsvoll. Es sind keine Haudrauf-Taktiken, sondern Strategien für effektive Kommunikation. Die drei Machtinstrumente erlauben uns eine neue Perspektive auf den Bewerbungsprozess. Ausschweifendes Prahlen ist out. Präzises Demonstrieren ist in.

Und mit diesem dritten Instrument lernen Sie, das Bewerbungsgespräch (wie übrigens jedes andere Gespräch) als Dialog zu begreifen, bei dem ein echter Daten-Austausch stattfindet. Ein gelungener Dialog kann mit folgendem Muster angestoßen werden:

Frage (Personaler) – Ihre Antwort – Ihre Gegenfrage inkl. Übergabe des Rederechts.

Mit diesem simplen Muster übergeben Sie das Rederecht immer wieder zurück an Ihr Gegenüber, nachdem Sie eine Frage beantwortet haben. Es entsteht eine elegante Gesprächskette, die zu einem echten Dialog führt.

Beispiel:  

Frage (Personaler): „Erzählen Sie mir von einer Zeit, als Sie mit in einem suboptimalen Team arbeiten mussten.“

Ihre Antwort: „Bei meiner vorigen Firma haben wir überwiegend in Teams gearbeitet. Das war ein Kernbestandteil der Unternehmenskultur. Ich habe in vielen Teams mitgearbeitet, manche davon waren sehr gut, andere dagegen nicht so effektiv.“

Ihre Gegenfrage inkl. Übergabe des Rederechts: „Erreicht Ihre Firma Ihre Produktivität hauptsächlich durch Teamarbeit?”

Personaler: „Ja, bei uns wird tatsächlich viel durch Teamarbeit erreicht. Bei uns arbeiten meist sechs bis acht Personen in einer Projektgruppe zusammen.”

Sie: „Das trifft sich gut, ich schätze Teamarbeit sehr und arbeite gerne in Teams dieser Größe. Wie legen Sie normalerweise die Personalbesetzung innerhalb der Teams fest?”

Ab diesem Zeitpunkt haben Sie einen echten Dialog erreicht und den Grundstein für ein überzeugendes Vorstellungsgespräch gelegt, das weder zur Selbstdarstellerei, noch zum Verhör mutiert. Ganz nebenbei demonstrieren Sie dadurch echte Führungsqualitäten, indem Sie den Gesprächsverlauf entscheidend mitbestimmen. Machen Sie von den drei „Machtinstrumenten“ in Ihren Gesprächen regen Gebrauch und genießen Sie Ihre Zukunft als besonders angenehmer und interessanter Gesprächspartner.

Ständig werden wir abgelenkt, springen von einer Aufgabe zur anderen und werden dabei immer nervöser. Das ist heute der Normalzustand. Wie können wir uns vor Störungen schützen und lernen, wieder ganz bei der Sache zu sein?

Sie haben sich auf diesen Text gestürzt wie ein Ertrinkender im endlosen Ozean der unerledigten Dinge, der ein kleines Boot entdeckt, das Rettung verspricht. Sie sind wild entschlossen, ihn zu Ende zu lesen, weil Sie hoffen, den ultimativen Tipp zu bekommen, wie Sie die vielen offenen Vorgänge, die Sie angefangen haben, endlich geregelt bekommen. Hoffnungsvoll lesen Sie weiter. In Ihnen taucht der verwegene Gedanke auf, ob es nicht effektiver wäre, den Schreibtisch zu Ende aufzuräumen, statt einen Text darüber zu lesen, wie Sie es eventuell schaffen, den Schreibtisch aufzuräumen. Sie wischen den Zweifel heroisch beiseite, aufräumen können Sie immer noch. Doch dann spüren Sie ein komisches Ziehen in der Magengegend: Ihr Magen funkt „Hunger“.

Sie gehen in die Küche mit dem Vorsatz, sich ein Käsebrot zu schmieren. Beim Weg dorthin fällt Ihr Blick auf die Kiste mit dem Altpapier, die Ihr pubertierendes Kind entgegen der Absprache morgens doch nicht hinuntergetragen hat. Wenn man nicht alles selbst macht, schimpfen Sie und sehen sich verwundert dabei zu, wie Sie die Kiste die Treppen hinunterwuchten. Auf dem Rückweg vom Altpapiercontainer öffnen Sie noch schnell den Briefkasten und fischen diverse Werbezettel heraus, darunter einen Prospekt eines Autohauses. Dabei fällt Ihnen ein: Der Wagen muss zum TÜV! Dieser Gedanke lässt Sie schnell nach oben zum Telefon eilen – ohne die leere Altpapierkiste, die Sie vor dem Briefkasten abgestellt haben. Auf die Schnelle finden Sie die Telefonnummer der Werkstatt nicht.

Sie gehen online, suchen nach der Nummer, da fällt Ihnen siedend heiß ein, dass Ihre Freundin Geburtstag hat, und Sie rufen sie statt der Werkstatt an. Danach gehen Sie in die Küche und fragen sich, was Sie eigentlich dort wollten. Ach ja, das Käsebrot. Und jetzt sitzen Sie etwas erschöpft wieder auf dem Sofa, vor sich diesen Text, den Sie offenbar in einem früheren Leben, so kommt es Ihnen jedenfalls vor, mal angefangen haben. Falls Sie sich in dieser Beschreibung auch nur ansatzweise wiederfinden: Willkommen im Club der frustrierten Multitasker, die verzweifelt versuchen, das ständige Ausfransen der Aufmerksamkeit zu verhindern, und daran scheitern.

Die Hälfte der Zeit sind wir nicht da

Dass die Gedanken sich vom gegenwärtigen Moment lösen und in die Zukunft oder Vergangenheit abschweifen, ist normal. Wir geben uns gerne der Illusion hin, Herr oder Herrin unserer Gedanken zu sein, aber tatsächlich wandert unser Geist bis zu 50 Prozent unseres Wachlebens und führt uns überall hin, nur nicht dahin, wo wir aktuell sein wollen. Die Hälfte der Zeit sind wir nicht da. Was im Buddhismus schon lange als „Affengeist“ bekannt ist, nennt die moderne westliche Forschung mind wandering. Zahlreiche Untersuchungen zeigen, dass der spontan wandernde Geist sich messbar negativ auf die Stabilität unseres geistigen Arbeitsspeichers auswirkt. Möglicherweise schwächt er auch unsere geistige Autonomie, die Fähigkeit, unsere inneren Handlungen zu kontrollieren.

Thomas Metzinger, Professor für theoretische Philosophie an der Johannes-Gutenberg-Universität in Mainz, beschäftigt sich nicht nur als Forscher mit dem Phänomen des wandernden Geistes. Er versucht auch selbst, alltagspraktische Wege zu finden, die Dinge, die er sich vorgenommen hat, zu Ende zu bringen und den ständig auftauchenden inneren Attacken, die ihn wegreißen wollen, zu trotzen. Er steht morgens früh auf, meditiert und versucht dann, sich in den ersten drei Arbeitsstunden konzentriert und konsequent einer anspruchsvollen Aufgabe zu widmen. In dieser Zeit verordnet er sich strikte Onlineabstinenz. Als ich ihn treffe, hat er um 11 Uhr bereits eine komplizierte Doktorarbeit aus Australien gelesen, für die er ein Gutachten schreiben muss.

„Sobald man zum ersten Mal online ist, und sei es nur, um kurz in die Nachrichten zu schauen oder Mails abzufragen, zerfällt die Aufmerksamkeit und innere Stabilität.“ Danach sei es sehr schwer, wieder eine zielgerichtete Konzentration aufzubauen, weiß Metzinger aus eigener Erfahrung: „Bin ich mal online, ist mein Arbeitstag eigentlich gelaufen.“ Dieses erfrischend ehrliche Bekenntnis entlastet und verstört zugleich. Denn wie soll man wichtige Dinge zu Ende bringen, wenn sogar ausgewiesene Experten damit Schwierigkeiten haben? Offensichtlich brauchen wir eine geradezu heroische Haltung, den tausend Ablenkungen zu widerstehen, und müssen uns wie Odysseus am Mast festbinden, um uns nicht vom Gesang der virtuellen Sirenen verführen zu lassen, die uns ständig zurufen: „Lies mich! Leite mich weiter! Speicher mich ab! Druck mich aus! Bewerte mich! Buch mich! Vergleich mich! Like mich!“

Spätestens nach elf Minuten sehnen wir uns nach einer Unterbrechung

Der Stressreport Deutschland 2012 der Bundesanstalt für Arbeitsschutz kommt zu dem Ergebnis, dass rund 44 Prozent der Befragten häufig ihre Arbeit unterbrechen müssen. Bei einer älteren, aber immer noch gültigen Studie, bei der Arbeitnehmer an ihrem Arbeitsplatz gefilmt wurden, zeigte sich, dass sie durchschnittlich nach elf Minuten unterbrochen wurden. Das Telefon klingelte. Jemand klopfte an die Tür. Eine wichtige Mail mit dem Vermerk „Eilt“ poppte auf. Doch bei genauerer Analyse zeigte sich, dass die Hälfte der Unterbrechungen selbst erzeugte Unterbrechungen waren. „Wenn tatsächlich mal niemand an die Tür klopft und man in Ruhe arbeiten könnte, unterbricht man sich selbst und checkt völlig sinnlos den Kontostand oder schaut nach den neuesten Nachrichten“, beschreibt Thomas Metzinger dieses Phänomen.

Er erklärt sich diese Tendenz zum einen damit, dass das Gehirn extrem schnell lernt und sich an die Umwelt anpasst. Die Erfahrung, nach elf Minuten unterbrochen zu werden, führt zu einer inneren Vorhersage, die dafür sorgt, dass das Erwartete eintritt – wenn nicht durch eine äußere, dann eben durch eine innere Unterbrechung, die einen zur Maus oder zum Smartphone greifen oder in die Teeküche laufen lässt. Doch um den Ursachen der inneren Attacken auf die Spur zu kommen, müsse man noch etwas tiefer schauen und sich mit dem Aspekt der Gier beschäftigen. „Wir sind gierig nach kleinen Neuigkeiten, die uns sofort mit einer Dopaminausschüttung im Gehirn belohnen. Unsere Gier nach Unterhaltung und Abwechslung untergräbt unsere geistige Autonomie und lässt uns ständig Dingen, Informationen, Zielen und Erlebnissen hinterherlaufen, die uns von außen angeboten werden und die wir fast alle eigentlich nicht brauchen, um ein gutes Leben zu leben.“

In den neuen medialen Arbeitswelten bringt unbewusste Gier uns in einen Teufelskreislauf, der uns am Ende des Tages erschöpft und frustriert darüber klagen lässt, dass wir nichts geschafft haben. „Die neuen Medien bieten tolle Ablenkungsmöglichkeiten. Doch ständig machen wir die kränkende Erfahrung, dass wir uns nicht konzentrieren können und stattdessen abschweifen. Diese Einsicht müssen wir verdrängen, weil sie zu beschämend ist, also lenken wir uns noch mehr ab“, beschreibt Metzinger den Kreislauf. Wenn wir immer wieder erleben, dass wir unsere geistige Autonomie verlieren und das Gegenteil von dem tun, was wir eigentlich tun möchten, schwächt das unsere Selbstwirksamkeit. „Wir erleben uns als ohnmächtig unserem eigenen Geist gegenüber. Wenn wir uns dieser Erfahrung stellen, müssen wir uns eingestehen, dass es kein einheitliches, kein wirkliches Selbst gibt und wir unbewussten Mechanismen ausgeliefert sind. Und weil das niemand wahrhaben will, machen wir Witze über unser ständiges Abschweifen und retten uns in Selbstironie.“

Aufmerksamkeit funktioniert wie ein Muskel

Was die Sache noch komplizierter macht: Es sind nicht nur die unsinnigen und überflüssigen Ablenkungen, die es uns schwer machen dranzubleiben. Im Internet warten auch großartige Vorträge, spannende Artikel und tolle Musik. Einen Arbeitsplan zu verfolgen ist vergleichbar mit einer Diät. Wir haben uns vorgenommen, konsequent bei Obst, Reis und Gemüse zu bleiben, müssen aber den ganzen Tag an Regalen voller Köstlichkeiten vorbeigehen und die Finger davon lassen. Sich die Schwierigkeit dieser Aufgabe klarzumachen kann helfen, das eigene Scheitern mit Selbstmitgefühl zu kommentieren und kreative Wege zu finden, trotzdem zum Ziel zu kommen.

Zum Schluss noch eine gute und eine schlechte Nachricht: Aufmerksamkeit funktioniert wie ein Muskel. Wir können sie trainieren. Der nachweislich beste Weg ist Meditation. Denn Meditation erhöht, wie Metzinger sagt, die geistige Autonomie, indem wir uns bewusst werden, was gerade passiert, und unseren Ablenkungsmechanismen auf die Schliche kommen. Die schlechte Nachricht: Üben müssen wir täglich.

Quelle: Diese Veröffentlichung ist Teil einer Kooperation mit der Verlagsgruppe Beltz. Der Beitrag ist erschienen in Psychologie Heute Nr. 6/2017, Seiten 18 bis 22.

Die Chance zur Veränderung nutzen: So lautet die Devise, um Prozesse zu optimieren und das Unternehmen auf eine erfolgreiche Bahn zu führen. Change lautet das Stichwort. Viele Führungskräfte reagieren aber erst, wenn sich Anzeichen einer Krisensituation abzeichnen. Im Idealfall allerdings installieren Vorgesetzte einen permanenten Veränderungsprozess, um optimale Strukturen zu schaffen. Wichtig wird es dabei sein, bestimmte Regeln einzuhalten. Dr. Constatin Sander, Business-Coach und Autor des Buches „Change! Bewegung im Kopf“, erklärt in sieben Schritten, worauf beim Veränderungsprozess zu achten ist.

1. Stoppen: Den Autopilot ausschalten

Sie müssen den Autopiloten ausschalten, um die gängigen Muster zu unterbrechen. Wer immer nur seinen Reflexen folgt, sucht auch nur die auslösenden Reize dazu und nimmt nichts mehr wahr, was sich jenseits seines Wahrnehmungshorizontes bewegt. Nur so können Sie den Blick weiten. Also: Stoppen und Pause machen.

2. Innehalten: Achtsames Beobachten

Achtsamkeit braucht den Separator, wie es im NLP so schön heißt. Achtsamkeit braucht einen Atemzug und Entschleunigung. Öffnen Sie Ihre Augen und Ohren. Hören und sehen Sie, was gerade in Ihrer Umgebung passiert. Sammeln Sie Informationen, beleuchten Sie diese kritisch, stellen Sie Fragen. Dr. Otto Scharmer, Buchautor und Senior Lecturer an der MIT Sloan School of Management, spricht von der „Öffnung des Denkens“.

3. Umwenden: Empathisch sein

Hier geht es über die rein faktische Wahrnehmung hinaus, um das Hineinspüren in sich selbst und in andere. Wie geht es Ihnen, welche Empfindungen haben Sie momentan? Welche Gefühle spüren Sie bei anderen? Scharmer bezeichnet dies als „Öffnung des Fühlens“. Dieser Schritt ist wichtig, um mit uns selbst und anderen Menschen in Kontakt zu treten, Vertrauen aufzubauen sowie konstruktiv und produktiv miteinander zu kommunizieren.

4. Loslassen: Die Zukunft wachsen lassen

Was ist Ihre Mission, worin sehen Sie Ihre Aufgabe? Was erscheint Ihnen sinnvoll? Der Berater und Wissenschaftler Scharmer spricht vom „Presencing“. Es handelt sich um ein Kunstwort aus presence (Gegenwart) und sensing (wahrnehmen). Gemeint ist die Gegenwärtigung der Zukunft.

5. Hervorbringen: Das Neue verdichten

Hier geht es anfangs noch nicht um einen konkreten Plan, sondern um eine sinnbildliche Vorstellung der Zukunft. Entwickeln Sie eine Vision, und leiten Sie daraus wiederum Strategien und Ziele ab.

6. Testen: Das Neue erproben

Konstruieren Sie einen Prototypen. Testen Sie das Neue. Sie werden wahrscheinlich feststellen, dass Nachbesserungen erforderlich sind. Sie erleben Erfolge, aber auch Rückschläge. Lassen Sie sich in dieser Phase vor allem nicht durch die notorischen Zweifler von ihrem Ziel abbringen.

7. Performing: Das Neue auf den Weg bringen

Neues verändert das System und wird vom System modifiziert. Diese Erfahrung macht jeder, der ein neues Produkt auf dem Markt platziert ebenso wie Führungskräfte, die soziale Strukturen und Prozesse verändern wollen. Change ist wie das Surfen auf stürmischer See. Man tanzt im Dialog mit den Wellen und mit dem Wind und wird im Idealfall eins mit den natürlichen Elementen.