Author: Johanna

Ja, es gibt sie, die gläserne Decke. Der Begriff steht für das Ausbremsen qualifizierter Frauen, die kaum in die Top-Positionen von Unternehmen vordringen und spätestens in der mittleren Management-Ebene stecken bleiben. Die gläserne Decke ist zwar ein Klischee, aber trotzdem vorhanden. Zur Gefahr wird das Phänomen immer dann, wenn Frauen es ignorieren. Da hilft nur eins: Raus aus dem Prinzessinnen-Modus und Erfolgsmuster im Unternehmen analysieren und nutzen lernen.

Natürlich haben wir sie, die fast 100-prozentige Männerquote. Es wird immer wieder mit den alten Biologismen argumentiert und entsprechend unterstellt, in jeder Frau rufe nicht nur die Mutter, sondern zwangsläufig folge auch die Familienpause.

Damit nicht genug. Hinzu gesellt sich noch der altbekannte „Gender trouble“, den die meisten von uns kennen und nicht mögen: Die präzise Orientierung von Frauen am männlichen Auftreten. Vom Hosenanzug über die Rhetorik bis hin zum Status-Gehabe. Role model Mann lässt grüßen.

Das einzige heute akzeptierte und vielfach nachgemachte Import-Produkt aus dem engen Kanon traditioneller Frauenleben ist der Fleiß. Und gerade der bringt uns alle bestenfalls zu guten Noten, aber sicher nicht nach oben, an die Macht. Denn Fleiß ist ein Mittel, um Haushalt und Familie unter einen Hut zu bekommen, aber keinesfalls eines, mit dem Potenziale oder eigene Bedürfnisse gelebt werden können. Und schon gar keines, mit dem sich Macht, Strategie und Visionen gestalten lassen.

Vorurteile anerkennen – Analysen durchziehen

Was also tun? Meine Erfahrung sagt: Akzeptieren Sie, dass es genau diese Klischees und Vorurteile wirklich gibt. Schauen Sie hin und finden Sie heraus, wie Ihr Arbeitsumfeld damit durchsetzt ist. Forschen Sie! Schauen Sie sich folgende Punkte für zwei bis drei Wochen an und finden Sie heraus, wo Ihre blinden Flecken liegen.

– In Sachen gläserne Decke: Wer hat diese Decke durchbrochen? Wie ist das gelungen? Welche Männer sind wirklich oben, welche wollen hoch? Wer sind ihre Mitbewerber um die Plätze an der Macht? Hören Sie sich die Geschichten des Erfolgs an, die gern erzählt werden. Was ist in den Zimmern der Macht attraktiv, interessant, anregend – und ausbaufähig, veränderbar, gestaltbar?

– Zu den Biologismen: Frauen wollen Mütter sein und dann auch zuhause bleiben, so oder ähnlich lautet die Unterstellung. Wie sieht es bei Ihnen aus? Gibt es gute Gegenbeispiele? Welche Männer sind zuhause geblieben? Wir alle wissen, dass sich unsere Welt durch Kultur erschließt, nicht durch Biologie. Wir haben viel mehr Möglichkeiten, können Vielfalt leben – das gilt auch für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf.

– Zum Gender Trouble: Werden in Ihrem Unternehmen Frauen eher geschätzt, wenn sie sich männlich kleiden? Werden Sie für Präsentationen eher anerkannt, wenn Sie einen Hosenanzug tragen? Welche Erfahrungen machen Sie mit weiblicher Kleidung, weiblichem Auftreten und den typisch Unterwerfungsmustern wie dem „Lächelreflex“, dem leicht geneigten Kopf? Welche Kleidung führt zum Erfolg –  die sexy Bluse oder eher das konservative Kostüm? Finden Sie heraus, welche Erfolgsmuster andere Frauen nutzen.

– Achtung, Fleiß: Überprüfen Sie erfolgreiche Führungsmänner: Wie verbringen diese ihre Zeit? Lesen Sie die „Aufgaben eines Vorstands“ nach. Für Krisen bereit stehen, die Nerven und einen kühlen Kopf bewahren – all das sind keine Fleißaufgaben und trotzdem gehören sie meist zur Jobbeschreibung. Eine Ebene tiefer ist Fleiß auch eher hinderlich. Probieren Sie es mit männlichen Konzepten: Können Sie auch eine Vision entwickeln, z. B. für Ihren Arbeitsbereich oder Ihr Produkt? Wie sieht eine erfolgreiche Strategie aus? Fleiß ist nicht funktional. Üben Sie Zielklarheit und ein diszipliniertes, kluges Vorgehen auf Ihrem Weg zum Ziel.

Anschließend analysieren Sie, alleine oder gemeinsam mit einem Karrierecoach. Schärfen Sie immer wieder Ihren Blick und versuchen Sie, diese Erfolgsmuster für sich zu nutzen. Nur so wachen Sie aus einem möglicherweise vorhandenen Prinzessinnen-Schlaf auf. Denn die dem Märchen entlehnte Rolle der Prinzessin bindet Frauen im Beruf in unpassender Naivität und erlernter Hilflosigkeit. Also heißt es:

Raus aus dem Prinzessinnen-Modus

Prinzessin sein ist eine Rolle, die einzig und allein auf den „Mann mit Potenzial“ zugeschnitten ist. Sie sichert alles, um diesen Mann zu erhalten: Sie macht uns singulär (und reduziert so den Wettbewerb, schließt andere Frauen aus), sie isoliert uns (und so freuen wir uns über seine Zuwendung besonders), sie lässt uns den Blick von außen üben.

Dieses Prinzessinnen-Verhalten sitzt tief. Schwach sein, ein Leben lang dekorativ sein. Diese Sozialisierung führt auch beruflich in die Irre. Überprüfen Sie einmal, ob Sie Ihren Job nur genommen haben, weil der oder die Vorgesetzte so charismatisch ist! Das ist eine der Fallen aus dem alten Rollen-Verhalten: Wir suchen nicht den Raum für unsere Talente, sondern den inspirierenden Vorgesetzten. Das führt unweigerlich dazu, dass wir uns nach anderen richten und unsere eigenen Fähigkeiten und Ziele hinten anstellen.

Was noch hilft

Zwei Dinge helfen auf dem Weg nach oben: Das erste ist ein erfolgreicher Mentor – gleich welchen Geschlechts. So wachen Sie auf, bekommen Klarheit und einen nüchternen Blick auf die nächste Karriere-Stufe oder auf echte Optionen. Also, nichts wie rein ins Mentoring-Programm Ihres Unternehmens! Wenn es das nicht gibt, machen Sie sich selbst auf die Suche nach einem Coach.

Und das zweite sind die Spielregeln des Erfolgs. Dazu gibt es erstens Bücher, lesen Sie sie. Analysieren Sie zweitens, welche Spielregeln in Ihrem Unternehmen gelten. Wenn Sie diese verstanden haben, wird Ihnen klar werden, welche Wege Sie gehen müssen, um ans Ziel zu  gelangen.

Wenn Sie mit solchen Themen Ihre Zeit verbringen, dann übernehmen Sie echte Verantwortung für sich, für Ihre Karriere, Ihren Erfolg. Und Sie können sehr gut planen, wann und wie Sie Familie und Karriere unter einen Hut bringen. Bleiben Sie realistisch, leben Sie Ihre Träume! Und genießen Sie beides.

Die Vision einer ultimativ erfolgreichen, selbstbewusst-charismatischen, praktisch fehlerfreien und unaufhaltsamen Führungskraft dient vielen Managern als Blaupause für ihre eigene Ambition. Leider ist sie so unrealistisch wie destruktiv, weil sie unsere Reflexions- und Selbststeuerungsfähigkeit drastisch einschränkt. Genau an dieser Herausforderung setzt Business Coaching an: Es zeigt neue Wege auf und stößt Handlungsoptionen an, die zum Erfolg führen. Erfahren Sie hier, wie das mit einem Coaching gelingen kann.

Besonders wird das eben beschriebene Problem spürbar, wenn der bisherige geradlinige Weg plötzlich steiniger wird: Beförderungen bleiben aus oder werden verzögert, Akzeptanz bei Mitarbeitern oder Vorgesetzten schwindet oder einzelne Herausforderungen sind einfach nicht unter Kontrolle zu bringen. Oft reagieren wir darauf angespannt,  investieren noch mehr Zeit in unsere Arbeit, Familie und Freunde bekommen noch weniger Aufmerksamkeit, eigene Bedürfnisse wie Sport oder Erholung werden vernachlässigt und gesunder Schlaf weicht quälerisch-grübelnden Wachphasen.

Ein immer wieder zu beobachtendes Handlungsmuster in dieser Situation könnte man „digging the same hole but deeper“ nennen: Bisherige Erfolgsmechanismen werden noch intensiver angewendet –  praktisch ausgequetscht. Scheinbar neue Ideen, die eigentlich im bisherigen Denkkorridor bleiben, im zwei-Wochen-Takt hervorgebracht und die Erwartungen an Kollegen und Mitarbeiter sukzessive erhöht. Mehr vom Gleichen also – obwohl wir schon von Einstein wissen, dass „immer das Gleiche zu tun und dabei andere Ergebnisse zu erwarten“ keine besonders konstruktive Einstellung ist.

Die Komfortzone als sicheres Handlungsmuster

Verantwortlich dafür ist das tief in uns verankerte Bedürfnis nach Orientierung, Sicherheit und Berechenbarkeit. All unsere bisherigen Erfolgserlebnisse, allen voran unsere Karriere, interpretieren wir einem bestimmten Verhalten zu, welches wir ziemlich genau beschreiben können: Unser Erfolgsmuster. Es hat uns schließlich hierher gebracht, uns vor Rückschlägen geschützt und uns gegen Konkurrenten durchgesetzt. „Never change a winning horse“ –  warum sollte das jetzt auf einmal nicht mehr funktionieren? Innerhalb dieses Musters fühlen wir uns sicher aufgehoben, wie in einer vertrauten Umgebung. Genau genommen ist unser bisheriges Erfolgsmuster etwas, das wirksame Manager verabscheuen: eine Komfortzone.

Sicher kennen Sie das Gefühl, in eine neue Wohnung einzuziehen. Selbst wenn diese viel schöner, heller, großzügiger als die bisherige ist, fühlt man sich in den ersten Tagen unwohl, ungewohnt – unkomfortabel eben. Erst nach einer Weile gewöhnt man sich daran und spürt jeden Tag ein bisschen mehr auch die Vorzüge des neuen Heims. Der Prozess, eine innere Komfortzone zu verlassen, einen neuen, noch unbekannten Denk- oder Handlungsweg zu wählen und diesen dann Schritt für Schritt zu einem neuen „sicheren“ Muster zu vertiefen, gleicht sehr stark dem physischen Umzug von einer vertrauten in eine unbekannte Umgebung.

Was Business Coaching leistet

Nun ist Business Coaching keine Umzugsberatung: Denn ein guter Coach erklärt Ihnen nicht, wohin Sie umziehen und wie Sie Ihre Möbel aufstellen sollen. Im geschützten Rahmen eines Coachings passiert stattdessen folgendes:

– Das eigentliche Problem, die tiefer liegende Herausforderung, wird heraus gearbeitet. Oft verbirgt sich diese unter einer Reihe von „Vorzeigeproblemen“, die wir unbewusst konstruieren, um unsere Komfortzone nicht verlassen zu müssen.

– Mut und Motivation zum Ausprobieren eines neuen, veränderten Betrachtungs- und Aktionsmusters werden erzeugt. Jegliche Veränderungen gehen immer mit Anspannung und Risiko einher; im Coaching simulieren Sie diese quasi unter gesicherten Laborbedingungen.

– Die kraftvollen Ressourcen, über die jeder von uns verfügt und die uns in einem neuen (ungewohnten) Handlungsmuster stabilisieren, werden identifiziert und zugänglich gemacht. Fast immer gibt es in unseren aktuellen, limitierenden Mustern Quellen für Wachstum – „Das Gute im Problem“, das es mitzunehmen gilt.

– Die ersten Schritte in ein neues Muster und auch die Sicherheitsleine zurück werden definiert. Ihr eigenes „try and error“ Programm schafft eine gewisse Orientierung und Stabilität und reduziert damit das Risiko, bei der ersten Unwägbarkeit unreflektiert in alte, bewährte Handlungsroutinen zurück zu fallen.

Insofern ist professionelles Business Coaching nie manipulativ. Ein guter Coach wird immer Richtung und Geschwindigkeit des Klienten akzeptieren, ihn auf diesem Weg fördern und stabilisieren sowie dessen Entscheidungen vollständig respektieren.

Coaching ungleich Beratung?

Doch was kann ein Klient erwarten, wenn der Coach nicht nur als prozessualer Begleiter, sondern auch als inhaltlicher Berater gebraucht wird? Wenn die fachliche Expertise des Coaches, zum Beispiel in Change- oder Leadership-Themen, einen wertvollen Nutzen für den Klienten darstellen? Die dogmatische Aussage „Coaching ungleich Beratung“ greift nur bedingt. Wissen wir doch, dass selbst der neutralste Coach (mehr oder weniger unbewusst) eigene Überzeugungen und Werte einbringt – Paul Watzlawick formulierte dies in dem Axiom „man kann nicht NICHT kommunizieren“. Beratende Elemente im Coaching-Prozess sind also nicht per se auszuschließen oder abzulehnen.  Es liegt aber in der Professionalität eines Coaches, seine Klienten auf die veränderten Rollen hinzuweisen, wenn diese abgerufen werden. Somit hält der Klient die Verantwortung für den Umgang damit – was wiederum dem ethischen Grundsatz des professionellen Business-Coachings entspricht.

Jede Führungskraft kann sich früher oder später in einer herausfordernden Situation wiederfinden, die mit den herkömmlichen Erfolgsmustern nicht zu lösen ist. Professionelle und businesserfahrene Coaches spüren gemeinsam mit dem Klienten die eigentlichen Ursachen des Misserfolges auf und erarbeiten alternative Lösungsmuster – sowohl respektvoll und wertschätzend, als auch kritisch und herausfordernd. Ein erfolgreiches Business Coaching lockt den Klienten aus seiner Komfortzone und verhilft der Führungskraft zu einem ganz eigenen und erfolgreichen Arbeitsstils.

Gestresste Mitarbeiter am Rande des Burnouts, fehlende Identifikation mit den Unternehmenszielen: Das ist die traurige Realität in vielen Firmen. Völlig umsonst, denn gesunde und ausgeglichene Mitarbeiter sind nicht nur zufriedener, sondern leisten auch wesentlich mehr. Wie Führungskräfte den negativen Trend mit Ihrem Führungsstil umkehren können und dies mit einfachen Mitteln gelingt, erfahren Sie hier.

Laut aktueller Studie der Bertelsmann Stiftung und der Barmer GEK fühlt sich jeder dritte Arbeitnehmer am Arbeitsplatz überfordert, etwa ein Viertel der Arbeitnehmer macht keine Pausen, jeder achte kommt krank zur Arbeit und 42 Prozent gaben an, dass das Arbeitsumfeld durch stetig steigende Leistungsziele geprägt werde.

Stress am Arbeitsplatz macht nicht per se krank, sondern Arbeit kann ganz im Gegenteil zur Gesundheit beitragen – wenn sie Sinn stiftet, anspruchsvoll aber nicht überfordernd ist und auch Entwicklungs- und Wachstumsmöglichkeiten bietet. Dies unterstützt das Konzept der gesunden Führung.

Gesunde Führung leistet mehr als herkömmliche Führungsstile

Gesunde Führung reduziert einen Teil der Belastungen und Stressoren der Mitarbeiter, motiviert diese nachhaltig, fördert die Leistungsbereitschaft und erhöht die Bindung zum Unternehmen. Sie ist ebenso ein Marketinginstrument in Zeiten des drohenden Fachkräftemangels und erhöht wirksam das Employer Branding als wichtige Voraussetzung für ein effizientes Recruiting neuer Mitarbeiter.

Gesunde Führung hat zwei Perspektiven. Zum einen die Mitarbeiterperspektive, in der sich die Führungskräfte für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter verantwortlich fühlen und auf gesundheitliche Warnsignale achten. Zum anderen die Perspektive der Selbstführung und Selbstverantwortung, in der die Führungskräfte mit ihrer eigenen Gesundheit verantwortungsvoll umgehen und auch bei sich selbst auf gesundheitliche Warnsignale achten. Sie übernehmen damit eine wichtige Vorbildfunktion, die auch die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter für ihre Gesundheit fördert.

Die Ergebnisse einer Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen zeigen, in welchem Maße eine gesunde Führung durch das Management die psychische Gesundheit im Unternehmen beeinflusst: Psychisch gesunde Mitarbeiter identifizieren sich um 54 Prozent mehr mit dem Unternehmen, fühlen sich um 23 Prozent stärker integriert, sind um 30 Prozent zufriedener und zeigen um 26 Prozent mehr Bindung als die Mitarbeiter, die mit psychischen Problemen zu kämpfen haben. Das hat vor allem Auswirkungen auf die Unternehmensleistung: Diese steigt um 15 Prozent, wenn die Mitarbeiter mental gesund sind. Negative Faktoren vermindern sich dagegen signifikant, etwa die Kündigungsabsicht (- 75 Prozent), das destruktive Engagement (- 63 Prozent) und der Resignationsgrad (- 52 Prozent). So wichtig eine gesunde Führung nach den Erkenntnissen aus der Studie ist, so groß ist noch der Nachholbedarf in den Unternehmen.

Sechs Hauptfaktoren gesunder Führung

Wenn auch Sie einen gesunden Führungsstil einführen wollen, beachten Sie folgende Punkte:

1. Vermitteln Sie Sicherheit – durch Transparenz und Berechenbarkeit in der Führung

2. Bringen Sie Ihren Mitarbeitern Wertschätzung und Feedback entgegen – durch Aufmerksamkeit, Interesse und regelmäßige Mitarbeitergespräche

3. Finden Sie die adäquater Belastung heraus –  durch Beachtung zeitlicher, mengenmäßiger und fachlicher Ressourcen, sowie Rückmeldung zu Prioritäten

4. Erzeugen Sie Sog statt Druck – durch Förderung von intrinsischer Motivation

5. Räumen Sie Handlungsspielräume ein – durch anforderungsgerechte Aufgaben und Angebot von Unterstützung

6. Schaffen Sie ein soziales Betriebsklima – durch Vertrauen und Fairness im Umgang miteinander und Förderung des persönlichen und sozialen Austauschs zwischen den Mitarbeitern

Wie auch Ihre Unternehmenskultur gesund wird

Gesunde Führung und Leistungsorientierung schließen sich nicht aus, das Konzept hat sich, wie Untersuchungen zeigen, bewährt. Gesunde Führung kann im Rahmen der Führungskräfteentwicklung vermittelt werden. Wichtig für den Erfolg ist hierbei jedoch die Einbindung in die Unternehmenskultur und das Praktizieren dieses Konzeptes auch durch die Top-Führungskräfte. Gehen diese mit gutem Beispiel voran, schafft das eine höhere Bereitschaft der Mitarbeiter, sich diesem Führungsstil anzupassen und ihn zu akzeptieren. Eine gut etablierte, gesunde Führungskompetenz kann also nicht nur die Lebensqualität der Mitarbeiter verbessern, sondern auch dem Unternehmen dabei helfen, seine Ziele zu erreichen.

Die Mehrheit der Unternehmen hat das Potenzial dieses Führungsansatzes allerdings noch nicht erkannt, weder im Hinblick auf die psychische Gesundheit im Unternehmen, noch im Hinblick auf die Leistungsfähigkeit und die Mitarbeiterbindung. Betriebe tun deshalb gut daran, eine Bestandsaufnahme durchzuführen, wie es um die Gesundheit ihrer Mitarbeiter bestellt ist und mit welchen konkreten Maßnahmen sie eine gesunde Führung etablieren können.

Bei der Digitalisierung der Wirtschaft und Industrie 4.0 stehen oft technische Aspekte im Vordergrund. Dabei sollte man jedoch nicht die Menschen vergessen, denn erfolgsrelevant sind und bleiben die Mitarbeiter, die die Schnittstellen zum Kunden besetzen. Sie fit für die Zukunft zu machen, ist ein wesentlicher Baustein im digitalen Wandel. Die Digitalisierung der Wirtschaft wird den Verkäufer nicht überflüssig machen – im Gegenteil, er gewinnt an Bedeutung und seine Rolle wandelt sich.

Der interessierte Kunde kann heute aus einem fast unendlichen Informationspool schöpfen. Bei der Entscheidung für kleine oder große Investitionen tut er sich – wie jeder von uns – schwer, aus der Masse an Möglichkeiten die optimale herauszufiltern. Neben den hard facts, also z. B. die Kosten, treten als Entscheidungskriterien weiche Faktoren (z. B. das Image einer Firma) immer mehr in den Vordergrund. Diese geben schlussendlich den Ausschlag für den Anbieter A, B oder C.

Wichtig ist, wie gut und nachhaltig der Vertriebsmitarbeiter die Beziehung zum Kunden gestalten kann. Hier wird primär das Tätigkeitsfeld des Verkäufers – oder besser noch – des Entscheidungsberaters liegen. Unterschieden wird dabei in Zukunft stärker als bisher zwischen Vertriebsprozessen in der Konsumgüter- und der Investitionsgüterindustrie. Bei der Einstellung und Qualifizierung von Vertriebsmitarbeitern werden folgende Fähigkeiten wichtiger:

Entwicklungstrend 1: Wie Konsumgüter Vertriebler herausfordern

In der Konsumgüter-Industrie werden wir, auch wenn es um sehr hochwertige Konsumgüter und private Gebrauchsgüter wie z. B. PKW oder Multimedia Geräte geht, eher den Verkäufer brauchen, der über vielfältige Wege beispielsweise in sozialen Netzwerken, über Blogs, Internetforen oder Events seine Kunden findet und pflegt. Dieser Typus ist zugleich Marketing- und Social Media-Manager sowie Verkäufer. Ihm muss es gelingen, durch den nachhaltigen Aufbau eines positiven Markenimages und von virtuellen Beziehungen die potentielle Käufergruppe für sein Unternehmen zu gewinnen. Er muss es verstehen, auf der Klaviatur der penetranten Marktdurchdringung mit allen zur Verfügung stehenden Kommunikationsmitteln erfolgreich zu spielen. Er muss den richtigen Ton, den der Kunde vor dem Zeitpunkt seiner Entscheidung hören möchte, treffen. Er muss begeistert sein von aktueller Technik und den sich dadurch ergebenden Optionen der Direktansprache eines sehr flüchtigen Klientels. Immer auf der Suche nach neuen Wegen, um im Bewusstsein seiner Kunden dann präsent zu sein, wenn diese eine Kaufentscheidung treffen möchten.

Entwicklungstrend 2: Erfahrung und seniores Auftreten für die Investitionsgüterindustrie

In der Investitionsgüterindustrie hingegen wird die beratende seniore Vertriebstätigkeit noch stärker gefragt sein. Die Bedürfnisse der Kunden müssen ganzheitlich erfasst und in konkrete Bedarfe transformiert werden. Der Vertriebsberater versteht die jeweiligen spezifischen Branchenanforderungen und Wertschöpfungsprozesse seiner Kunden. Er weiß, wie man auf Vorstands- und Geschäftsleitungsebene überzeugend ROI`s rechnet. Business Intelligence Lösungen für Planungs- & Forecasting-Systeme unter Berücksichtigung heterogener IT Landschaften kann er ebenso standfest argumentieren, wie die Besonderheiten der Einführung von Industrie 4.0 Applikationen, z. B. in der Prozessindustrie. Hier sprechen wir über eine Kombination aus Key Account Manager der eher klassischen Art und dem technisch und kaufmännisch gut ausgebildetem Unternehmensberater. Darüber hinaus braucht dieser Typus eine starke und nachhaltige Sozial- und Beziehungskompetenz.

Coaching als Möglichkeit der Mitarbeiterentwicklung

Bei der Weiterentwicklung seiner Mitarbeiter ist generell zu überlegen, ob diese durch interne Mitarbeiter oder durch externe Trainer oder Coaches durchgeführt werden sollten. Meine Erfahrung hat gezeigt, dass eine Kombination aus beiden Varianten sinnvoll und effizient ist.  Sie bringt auf der einen Seite neues Gedankengut, neue Lösungswege und externe Erfahrungswerte in das Unternehmen. Auch erzielen externe Berater viel höhere Akzeptanzwerte bei den Mitarbeitern, da historisch gewachsene Vorbelastungen fehlen.  Auf der anderen Seite bringt die Zusammenarbeit zwischen internen Führungskräften und externen Coaches individuellen Fachbezug.  Am Ende des Tages kommt es darauf an, was die Maßnahmen generell an nachhaltigem „return on investment“  bringen.  In den meisten Fällen lohnen sich die investierten Kosten und bringen sowohl jeden Mitarbeiter, als auch das Unternehmen voran.