Author: Elena Mundt

Im Sport messen wir dem Zusammenhalt im Team und der Zielfokussierung eine besondere Bedeutung für den Teamerfolg bei. Aber was sind denn eigentlich die Schlüsselfaktoren in Unternehmen?

Google, als innovativer Vorreiter in Sachen wertschätzender Personalarbeit, war diese Fragestellung ein eigenes Forschungsprojekt mit Namen „Aristotle“ wert. Der Name kommt nicht von ungefähr. Schon um 300 vor Christi stellte der große griechische Philosoph Aristoteles fest: „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile!“ Auf Basis dieser theoretischen Fundierung machte sich das Forschungsteam an die Arbeit, definierte zunächst den Teambegriff in Abgrenzung zur Arbeitsgruppe, die bei weitem nicht so abhängig und interdependent miteinander agiert.

In Teams geht es um die Abstimmung von Maßnahmen, gemeinsame Entscheidungsfindung, Einbringung personeller Stärken und Wissenspotentiale und schließlich um die Erfolgskontrolle und den Grad der Zielerreichung. Die Mitgliederstärke der untersuchten Gruppen bewegte sich zwischen drei und fünfzig Mitgliedern, der Modus lag bei Neun. Besonders interessant war die Frage „Effektivität“ der Teams. Nun ist das objektiv gar nicht so einfach zu bewerten, da unterschiedliche Sichtweisen miteinander konkurrieren.

Waren für die Teammitglieder eher die “Softfacts”, wie Teamkultur, entscheidend, so standen aus Sicht der Geschäftsführer eher die “Hardfacts”, wie Verkaufszahlen an erster Stelle. Nun möchte man versucht sein zu glauben, dass die Teameffektivität im Wesentlichen von den Personen in dieser Einheit abhängt. Die Forscher kamen allerdings zu einem anderen, sehr interessanten Ergebnis. In einer Rangfolge der Wichtigkeit dargestellt, kristallisierten sich fünf Faktoren für den Einfluss auf die Effektivität heraus:

1. Psychologische Sicherheit

Dieser Faktor beschreibt, wie sicher sich die einzelnen Mitglieder im Team fühlen. Jeder Einzelne geht ein zwischenmenschliches Risiko ein, sich den anderen zu offenbaren. Fühlt man sich unsicher, weil man kritisch betrachtet und beurteilt wird oder eher sicher weil man so angenommen wird, wie man in der Gruppe auftritt.

2. Abhängigkeit bzw. Zuverlässigkeit

Kann sich das Team aufeinander verlassen, erledigen die Mitglieder ihre Arbeit pünktlich und drü-cken sich nicht vor der Verantwortung zur Übernahme von Aufgaben.

3. Struktur und Übersichtlichkeit

Struktur schafft Sinn. Kennt das Teammitglied die kurz- und langfristigen Ziele, seine Aufgaben und Anforderungen an die Person, dann führt das zu schlüssigen Handlungen.

4. Sinn

Die Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit spielt bei der Effektivität eine wesentliche Rolle. Dabei kann der Ursprung recht vielschichtig sein. Was für den einen die finanzielle Sicherheit ist, bedeutet dem anderen die Selbstverwirklichung oder das Ausleben der eigenen Kreativität.

5. Impact – Einfluss

Hier geht es um den Einfluss und die Gewichtung des eigenen Beitrages am Erfolg des Unternehmens oder an den Zielsetzungen der Teamaufgabe.

Überraschender Weise hatten einige Variablen, wie räumliche Distanz der Mitglieder zum Arbeitsplatz, individuelle Leistungen, Arbeitsvolumen und Teamgröße nur wenig oder keine Auswirkungen auf die Effektivität im Forschungsprojekt. Dennoch sollte man dies Faktoren sicher nicht außer Acht lassen.
Fazit: Wie kann man die vorgenannten Ergebnisse nun im eigenen (Vending-) Unternehmen anwenden?

Zu jeder Säule lassen sich beispielhaft Aussagen von fiktiven Teammitgliedern formulieren:

1. „Ich darf Fehler machen und das Team nimmt mich so an wie ich bin.“
2. „Wenn meine Teamkollegen etwas zusagen, dann halten sie es auch ein.“
3. „Unser Team hat ein klar definiertes Ziel, klare Aufgaben und einen effektiven Entscheidungsprozess.“
4. „Meine Arbeit im Team macht für Sinn.“
5. „Mein Team und ich tragen zum Unternehmenserfolg bei.“

Wenn Sie diese oder ähnliche Aussagen formulieren können, dann befinden Sie sich schon auf der Zielgeraden zum Teamerfolg.

Wer Veränderungsprozesse in Unternehmen durchsetzen möchte, muss bei Problemen nicht nur die Ursache ausfindig machen. Neben viel Fingerspitzengefühl erfordert jeder Change-Prozess auch die richtige „Brille“ – d.h. Perspektive – durch die Führungskräfte eine Situation einschätzen sollten, um die richtigen Handlungsschritte einzuleiten.

Im Umgang mit sozialen Systemen wie zum Beispiel Teams ist das Geschehen komplex, oft unübersichtlich und schwer durchschaubar, gerade in Veränderungsprozessen. Da jeder Mensch die Realität subjektiv wahrnimmt und konstruiert, hat er auch seine subjektive „Brille“ auf, wenn er einen Veränderungsprozess betrachtet. Herauszufinden, wo bei Problemen die Ursache liegt und was Symptom ist, erfordert von Führungskräften und Change Managern Feingefühl und die „richtige Brille“, um Situationen zu bewerten. Auch wenn „richtig“ relativ ist, können die „systemischen Brillen“ am ehesten Komplexität, Vernetzung und Wechselwirkungen in solchen Dynamiken gerecht werden. Das ermöglicht funktionalere Vorgehensweisen, um Change-Prozesse erfolgreich zu gestalten.

1. Die „Defizitbrille“ versus „Ressourcenbrille“

Gibt es Probleme, z.B. im Team, liegt es natürlich nahe, intensiv auf diese Probleme zu schauen, die „Defizitbrille“ aufzusetzen und sich immer tiefer in die Problematik hinein zu begeben. Die „Depression“ der Betroffenen wird intensiver und die Probleme können sich noch verstärken. Die systemische Prämisse, dass jedes soziale System grundsätzlich die Ressourcen hat, die es braucht, um sich weiter zu entwickeln und Schwierigkeiten aus eigener Kraft zu bewältigen, hilft positiv und lösungsfokussiert zu denken und zu handeln.

Beispiel aus der Praxis zu Thema 1

Ein Team von Führungskräften sah sich in seiner Wirksamkeit und Akzeptanz im Umgang mit seinen Mitarbeitern stark eingeschränkt, bis hin zur totalen Handlungsunfähigkeit. Die Stimmung war geprägt von Frust und Hilflosigkeit und man suchte Ursachen im Kontext bei der disziplinarischen Führung. Mit der banalen Frage „was haben wir konkret für Ressourcen, um uns als Team selbst zu helfen?“ und entsprechend abgeleiteten konkreten Maßnahmen konnte für die Beteiligten überraschend schnell etwas in die richtige Richtung bewegt werden. Die „Ressourcenbrille“ hatte hier bisher noch niemand konsequent aufgesetzt.

Fazit: Die „Ressourcenbrille“ macht Problemanalysen oftmals überflüssig, spart externe „Expertenratschläge“, unnötige Verwerfungen und Zeit. Der Appell an die Stärken der Beteiligten kann durch gezielte Moderationsmethoden, mit Ressourcen- oder Stärkenfragen kommuniziert und in konkrete Maßnahmen umgesetzt werden.

2. Die „Konzeptbrille“ versus „Prozessbrille“

Detaillierte, langfristige Pläne funktionieren in der Praxis häufig nicht optimal: Im Kleinen wie im Großen lassen Flughäfen und Philharmonien grüßen. Das Klagen ist groß, Schuldzuweisungen machen die Runde und die Ergebnisse sind in Frage gestellt. Man hat die „Konzeptbrille“ auf und schaut nicht wirklich nach links oder nach rechts. So hilfreich und notwendig Pläne und Konzepte auch sind, ergeben sie eben in der Regel noch keine Ergebnisse. Oftmals ereignet sich während des Umsetzungsprozesses noch Unerwartetes. Die „Prozessbrille“ registriert aufmerksam Informationen während der Umsetzung, hilft diese einzuordnen und ermöglicht so situative und konstruktive Modifikationen.

Beispiel aus der Praxis zu Thema 2

Nach einem 360 Grad Feedbackprozess wurde ein Konzept für die Entwicklung von Führungsleitlinien und eine Schulung aller Führungskräfte der mittleren und unteren Ebenen entwickelt. Während der Schulungsmaßnahmen gab es von den Führungskräften immer wieder Widerstände und Signale, dass „etwas nicht in Ordnung“ ist. Ein gewünschter positiver Effekt für die Praxis war massiv in Frage gestellt.

Mit der „Prozessbrille“ wurde erkannt, dass jahrelang bestehende Unternehmensleitlinien laut der Führungskräfte nie realisiert worden sind. Diese Leitlinien wurden anscheinend von Geschäftsführung und oberem Management nicht wirklich gelebt. Das Konzept und der Prozess wurden daraufhin modifiziert. Die oberen Hierarchien ließen sich auf einen intensiven Kommunikationsprozess mit allen Führungsebenen ein, um einen konstruktiven Konsens zu finden.

Fazit: Mit der „Prozessbrille“ ist von Anfang an der Verlauf des Change-Prozesses im Fokus. Störungen in der Dynamik und im Kontext werden frühzeitig erkannt und können zielgerichtet modifiziert werden. Konzepte sind somit nicht starr, sondern ein Leitfaden, der agil gesteuert werden muss. Ein „neutrales“ Team von Beteiligten und Betroffenen – das sogenannte Sounding Board – kann den Prozess dabei begleiten und periodisch Feedback an die Verantwortlichen geben.

3. „Individualisierungsbrille“ versus „Systembrille“

In der Praxis ist man schnell dabei, Schwierigkeiten zu individualisieren und sie dem Verhalten einzelner Mitarbeiter zuzuordnen. Da wird schnell mal mit der „Individualisierungsbrille“ jemanden mangelndes Sozialverhalten oder gar Teamunfähigkeit zugeschrieben. Hier hilft ein Blick durch die „Systembrille“. Sie weitet den Blick für Zusammenhänge, Kontextvariablen und Wechselwirkungen.

Beispiel aus der Praxis zu Thema 3

In einer großen Abteilung mit drei Unterteams fällt besonders ein älterer Mitarbeiter durch häufiges Kritisieren anderer, Ungeduld bei Besprechungen, abwertend-aggressive Feedbacks auf. Die „Systembrille“ bringt ein Muster ans Tageslicht, das da heißt: „immer wenn der Abteilungsleiter keine Entscheidungen fällt, das Einhalten von Vereinbarungen nicht einfordert, das Team blockiert ist, rastet der ältere Mitarbeiter aus“. Er glaubt stellvertretend die Führung übernehmen und für „Ordnung“ sorgen zu müssen. Dem Abteilungsleiter wird bewusst, dass eine Lösung eher bei ihm, als beim Mitarbeiter liegt. Mit neuen Commitments und zunehmend klarer Führung kann sich der „Problembär“ mehr zurücknehmen und die Kommunikation im System entspannt sich sichtlich.

Fazit: Systemdynamiken sind in ihrer Komplexität und Vernetztheit zu betrachten und aus verschiedenen Blickwinkeln zu analysieren. Nicht immer das Vordergründige gibt Lösungsmöglichkeiten, sondern das kreative Ausprobieren unterschiedlicher Ansätze. Funktional ist, was wirkt.

Gesamtfazit: Für Führung im Allgemeinen und in Change-Prozessen im Besonderen gilt es ein agiles Mindset zu nutzen, welches als zentrale Elemente Flexibilität, Empathie, Selbst- und Fremdreflexion, Fähigkeit zur Distanz und „Brillenvielfalt“ funktional einsetzen kann.

Sie arbeiten regelmäßig mit Texten, möchten ein neues Produkt bewerben oder eine Image-Broschüre veröffentlichen? Um ein fehlerfreies Produkt zu liefern, ist eine Qualitätskontrolle vor jedem Druck unabdingbar. Doch das klassische Korrektorat, auch Lektorat genannt, ist bis heute für viele eine unangenehme Pflicht. Denn nach der Schlussredaktion steht immer die Frage im Raum: „Habe ich auch alle Fehler gefunden?“

 

Gelernt haben es die wenigsten, das Korrekturlesen. Vielen, die diese Aufgabe delegieren, reicht als Qualifikation das Abitur – oder zumindest das Wissen, wie die Wörter lt. Duden geschrieben werden. Doch das Wissen um die richtige Schreibung ist nicht einmal die halbe Miete; mindestens genauso wichtig ist die Fähigkeit, die Fehler zu finden, sie wahrzunehmen, sie nicht zu übersehen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die effiziente und zielgerichtete Nutzung der digitalen Helfer. Nur mit ihnen lässt sich die Fehlerdichte im Layout und auf Internetseiten so weit reduzieren, wie es für ein gutes Ergebnis nötig ist. In den vergangenen Jahren hat sich auf diesem Gebiet viel getan. So hat sich das klassische Korrektorat zusammen mit den Arbeitsschritten der digitalen Qualitätsprüfung im Produktionsprozess weiterentwickelt zum Qualitätsmanagement Content.

Die Wahrnehmung überlisten

Korrekturlesen kann man lernen. Und wer diese Tätigkeit bereits ausübt, kann die Qualität und die Effizienz seines Korrekturlesens verbessern. Die Formel dafür heißt „Sensibilisierung“ – Sensibilisierung einerseits für die Beeinflussung durch unbewusste Wahrnehmung und Lesegewohnheiten. Denn unser Gehirn wird vom ersten Tag an darauf konditioniert, Fehler zu kompensieren. Es hat nach wenigen Jahren die Fähigkeit perfektioniert, Schreibfehler bereits im Leseprozess zu korrigieren. Neben diesen inneren Beeinflussungsfaktoren sind auch die äußeren Faktoren relevant: die schreib- und produktionsseitigen Fehlerquellen und Fehlerverstecke.

Nur geprüfte Inhalte weitergeben

Stellen Sie sich vor, für eine Broschüre, einen Bericht oder einen Katalog werden von verschiedenen Personen aus Entwicklung, Marketing, PR, Einkauf, Verkauf und Produktion Inhalte geliefert: Texte, Tabellen, Grafiken, Bilder und Diagramme. Im ersten Schritt müssen die Inhalte von den Entscheidern geprüft, falls nötig geändert werden. Dafür kommen die ersten digitalen Helfer ins Spiel, die Massenfehler automatisch korrigieren oder Tippfehler anzeigen, die wir beim manuellen Korrekturlesen oftmals übersehen. Erst der freigegebene Content darf ins Layout oder in das Screen-Design kopiert werden. Nachdem dann die Grafiker ihre Arbeit verrichtet haben, ist mit der Schlussredaktion das klassische Korrektorat an der Reihe.

Nie eigene Texte allein Korrektur lesen

Nicht jeder Abstimmungsschritt für eine Broschüre oder ein anderes Druckwerk sollte mit einem manuellen Korrekturlauf beginnen. Führungskräfte und Entscheider sollten sich beim Überarbeiten der Inhalte und Formulierungen mit der Rechtschreibqualität begnügen, die mit Software zu erreichen ist. Denn eines ist sicher: Wenn ein Korrektor einen Text öfter als zwei Mal prüfend lesen muss, kann er die versteckten und kritischen Fehler nicht mehr finden – der Text ist wie sein eigener, und niemand sollte seine eigenen Texte allein Korrektur lesen. Diese Neutralität gegenüber dem Text muss sich der Korrektor bis zur Schlussredaktion unmittelbar vor Drucklegung bewahren, in der jene Fehler gefunden werden müssen, mit denen die Software (noch) überfordert ist.

Wer Fehler frühzeitig erkennt, senkt die Kosten

Das Ziel vom klassischen Korrektorat und digitalen Prozess: So wenig Fehler wie technisch möglich in die Schlussredaktion gelangen zu lassen. So wird das Korrekturlesen sicherer und effizienter – denn wer weniger Fehler finden muss, kann auch weniger übersehen. Und in der Grafik muss weniger geändert werden, wodurch das Risiko neuer Fehler sinkt. Die Mediengestalter haben in der Folge weniger zu ändern, und es sind nur noch ein bis zwei Korrekturschleifen bis zur Druckfreigabe erforderlich. Mit der Effizienz steigt aber nicht nur die Qualität der gedruckten Dokumente und der Internetseiten, im gleichen Maß sinken auch die Kosten – vor allem in der Grafik.

Mit seiner Rückkehr als Trainer des FC Bayern München machte Jupp Heynckes im vergangenen Jahr vor allem aufgrund seines Alters Schlagzeilen: Mit 72 Jahren kehrte er noch einmal auf die Trainerbank zurück. Wird im mittleren Management 50plus häufig schon als Vermittlungshemmnis gesehen, scheint in Spitzenpositionen das Alter viel weniger eine Rolle zu spielen. Auch Manager wie Ex-McKinsey-Chef Herbert Henzler widerlegen die Mär vom „Alten Eisen“. Er stieg mit 72 Jahren als Berater bei der Investmentbank Moelis & Company ein und ist noch heute, mit 76 Jahren, dort tätig. Als Fach- oder Führungskraft jenseits der 50 können Sie vom Trainer lernen und Ihre Karriere wird vom „Heynckes-Spirit“ profitieren. Wie kann das gelingen?

 

1. Werden Sie vom Unternehmensbewohner zum Entrepreneur in eigener Sache

Viele der 50plus Manager haben bereits seit Jahren den Autopiloten eingeschaltet und hoffen, in diesem Modus das rettenden Ufer der Pensionierung oder Frühpensionierung zu erreichen. Klar die Versuchung ist groß. Status und Gehalt sind aufgebaut und die gesetzlichen Regularien bieten Schutz. Die Komfortzone lässt grüßen. Gerade angesichts der zunehmenden Digitalisierung der Wirtschaft führet diese Haltung mit hoher Wahrscheinlichkeit direkt ins Abseits. Jobsicherheit heute heißt die Fähigkeit, sich den Job von morgen selbst zu sichern. Übernehmen Sie die Verantwortung für Ihre Zukunft, werden Sie zum Entrepreneur in eigener Sache. Schließlich haben Sie auch mit 55 Jahren noch zehn bis 15 Berufsjahre vor sich – und das sollten gute Jahre sein.

 

2. Haben Sie Mut, noch einmal durchzustarten

Klar – das Gewohnte vermittelt das Gefühl von Sicherheit. Aus der Routine auszubrechen und etwas Neues anzufangen erfordert Mut, ist mit Risiken verbunden, aber eben auch mit Chancen. Was passiert, wenn nichts passiert? Wenn ich einfach abwarte? Das Risiko, das mit Ausharren einhergeht, ist meiner Einschätzung nach höher. 40 Prozent der Manager, die selbst ihren Wechsel veranlassten, steigerten ihr Gehalt danach um 10 bis 20 Prozent, 30 Prozent der Führungskräfte sogar um 20 bis 30 Prozent, so eine Studie aus dem Jahr 2014.

 

3. Entwerfen Sie die passende Strategie

Als Entrepreneur in eigener Sache müssen Sie Zeit und Energie investieren. Nehmen Sie für die Entwicklung Ihrer Karrierestrategie zunächst eine Analyse vor:
– Welchen Veränderungen ist mein Marktwert ausgesetzt? Hier helfen Gespräche mit einem kompetenten Netzwerk, mit Kollegen und Vorgesetzten. Wie umfassend Ihre Position von der Digitalisierung betroffen ist, sagt unter anderem folgende Website: https://job-futuromat.iab.de/
– Welche Erfahrung und Kompetenzen, welches Wissen und welche Eigenschaften besitze ich?
– Welches Know-how muss ich noch (weiter-)entwickeln, um für potenzielle Arbeitgeber wertvoll zu sein?
– Was genau ist mein Nutzenangebot an das Unternehmen? Warum sollte man mir auch noch in drei oder fünf Jahren einen Job anbieten?

 

4. Entwickeln Sie laufend Ihre Kompetenzen weiter

Allein das, was bisher zu Ihrem beruflichen Erfolg geführt hat, wird in Zeiten digitaler Transformation nicht mehr ausreichen. Digitalisierung heißt nicht allein neue Technologien, sondern vielmehr werden die Spielregeln für das Lernen, Arbeiten und Führen neu definiert. Greifen Sie diese Themen auf und beschäftigen Sie sich damit offen und vorurteilsfrei. Angebote dazu gibt es reichlich. Lassen Sie sich hierbei nicht vom Information-Overload entmutigen, sondern bleiben Sie offen und interessiert und behalten Sie vor allem den Überblick über Entwicklungen und Möglichkeiten. Als Manager sollte man Vordenker und Vorbild sein. Der Anspruch darf nicht darin liegen, in allen Themen zum Experten zu werden.

 

5. Pflegen Sie Ihre Netzwerke

Soziale Netzwerke haben mittlerweile einen erheblichen Stellenwert in unserem Alltag – sowohl privat als auch beruflich. So besetzen große Konzerne bereits heute bis zu 30 Prozent ihrer offenen Stellen mit Mitarbeitern, die die Personalabteilung im Internet gefunden hat. Dabei reicht die alleinige Präsenz in den Netzwerken schon lange nicht mehr. Es geht darum, in den sozialen Netzwerken Sichtbarkeit zu erzeugen über interessente Beiträge, Kommentare und andere Aktivitäten. Eine entscheidende Rolle spielen nach wie vor auch die persönlichen „Offline-Netzwerke“, diese sollten Sie pflegen und immer ausbauen. Hier gilt die Devise „Qualität vor Quantität“. Jeder Manager sollte über ein gutes berufliches Netzwerk von Experten aus den unterschiedlichsten Bereichen verfügen und dafür sorgen, dass zudem Experten aus den digitalen Bereichen vertreten sind.

 

6. Würzen Sie mit einer Prise „Heynckes-Spirit“

Wenn Fußballtrainer-Jobs eines nicht sind, dann vorausplanbar und sicher. Den Trainern bleibt also nichts anderes übrig, als sich jederzeit neuen Herausforderungen zu stellen. Auch Sie müssen sich nicht nur fachlich, sondern überdies mental fit für die Herausforderungen machen. Wichtig ist das Vertrauen in das eigene Leistungsvermögen und die Zuversicht, Hindernisse aller Art überwinden zu können. Aus finanziellen Gründen mussten sicher weder Henzler noch Heynckes eine neue Herausforderung annehmen. Sie haben es aus der Lust an der Herausforderung getan. Holen Sie sich also Ihre Neugier, Ihre Lust auf Neues zurück und würzen Sie Ihre berufliche Laufbahn mit einer Prise „Heynckes-Spirit“.

Ich möchte aber einen Aspekt nicht unberücksichtigt lassen: Der Fall Heynckes hat funktioniert, weil zwei Dinge zusammengekommen sind: Ein Heynckes, der noch Lust hatte etwas Neues anzufangen – und ein „Unternehmen“, das ihm das auch zutraut. Warum Unternehmen sich reihenweise von 50 plus Mitarbeitern trennen und sich schwer tun, eben diese gar einzustellen, verdient einen weiteren Beitrag.

Sie möchten ein neues Produkt oder eine Dienstleistung als Unternehmen erfolgreich einführen? Dann binden Sie Kunden und Anwender so früh wie möglich in Ihren Innovationsprozess mit ein. Wie Sie mit der Methode des „Design Thinking“ die Bedürfnisse Ihrer Kunden genau erfassen und die bestmögliche Produktentwicklung schaffen.

Design Thinking ist eine agile Methode der Ideenentwicklung, die konsequent an den Bedürfnissen der Zielgruppe eines möglichen neuen Produktes oder einer Dienstleistung ansetzt: Es geht also nicht darum, Probleme für vorhandene Lösungen zu finden, sondern die wirklichen Bedürfnisse und Probleme der Kunden zu ergründen. Wie das geht? Mit Hilfe eines mehrstufigen Innovationsprozesses, der auf kontinuierlichen Rückkoppelungsphasen zwischen Entwicklern und Zielgruppe beruht.

 

Stellen Sie sich folgendes Beispiel vor

Ein großes Lebensmittelunternehmen wollte − dem Zeitgeist entsprechend − eine neue Kaffeemarke in den Markt bringen. Sie war für junge Leute (insbesondere Studenten) gedacht und entsprechend jung und frisch gestaltet. Die Entwicklung der neuen Kaffeemarke verlief in zwei Testmärkten hervorragend. Also wurde der Kaffee flächendeckend eingeführt. Aber der erhoffte und vielleicht sogar sicher erwartete Markterfolg blieb aus.

Nun können Sie sagen, so ist das eben. Nur eine von hundert Innovationen gelingt. Dennoch ärgern Sie sich über den Imageschaden für Ihr Unternehmen, die hohen Kosten für die Entwicklung und die Einführung im Markt ebenso wie über die teuren Bemühungen, das Produkt doch noch zum Erfolg zu führen. Die entscheidende Frage ist also: Was können Sie zukünftig anders oder besser machen?

 

Was will der Kunde?

Die Bandbreite an Methoden zur Entwicklung und Einführung neuer Produkte ist groß und viele sind Ihnen vermutlich hinlänglich bekannt. Warum lohnt es sich trotzdem genauer hinzusehen? Wieso lohnt sich eine Auseinandersetzung mit agilen Arbeitsmethoden wie Design Thinking?

Unternehmen, die agil arbeiten, binden Kunden und Anwender frühzeitig ein. Für Sie bedeutet das: Holen Sie am besten schon bevor Sie erste Ideen entwickeln die Meinungen von Mitgliedern Ihrer Zielgruppe zu dem grundsätzlichen Thema ein. Gehen Sie dabei sehr offen, ohne eine vorgefasste Meinung oder einen feststehenden Lösungsansatz, auf die Zielgruppe zu. „Öffnen“ Sie sich also selbst. Was sagen Ihnen Ihre Befragten zu Ihrer Fragestellung? Welche Assoziationen haben sie? Wie schätzen sie die Situation ein? Welche neuen Erkenntnisse geben sie Ihnen?

Hier ist ausschließlich Ihr Zuhören gefragt. Stellen Sie Verständnis- oder Vertiefungsfragen, mehr aber auch nicht. Sammeln Sie die Äußerungen Ihrer Zielgruppe und diskutieren Sie diese in Ihrer Arbeitsgruppe: Gibt es eine einhellige Meinung? Oder welche der unterschiedlichen Aussagen erscheinen Ihnen besonders bedeutend?

Erst jetzt leiten Sie hieraus die genaue Zielsetzung, also den Fokus für den folgenden Prozess ab.

 

Warum ist diese frühe Einbeziehung so wertvoll?

Es ist wie in vielen Bereichen: Nur wer fragt, bekommt Antworten, Ansichten – und somit auch Einsichten. Ist das erkannte Problem überhaupt ein Problem für die (Befragten der) Zielgruppe? Welche Bedeutung hat das Problem für sie? Welche Meinung haben sie dazu?

Vielleicht teilen Ihnen die Befragten sogar schon erste, vage Lösungsansätze zu der Fragestellung mit. Sie selbst können hierdurch eine andere Perspektive einnehmen, erweitern Ihren Blick für die Fragestellung und kommen im Idealfall dem Kern der Problem- und Fragestellung einen großen Schritt näher.

Sehr frühzeitig erfahren Sie also, in welche Richtung Sie weiter denken und arbeiten sollten. Und im schlimmsten – oder besten Fall – müssen Sie erkennen, dass Ihre Idee gar keinen Markt hat. Dies geschieht aber wenigstens zu einem Zeitpunkt, zu dem sich Ihre Kosten noch in Grenzen halten.

 

Wie geht es weiter?

Nach der Ideengenerierung und ersten Produktentwicklung folgt dann der weitere Schritt der Einbindung Ihrer Zielgruppe: Sie stellen den entwickelten Lösungsvorschlag oder das neue Produkt als Prototyp erneut Vertretern Ihrer Zielgruppe vor. Und wieder geht es nur ums Zuhören, um Verständnis- oder vertiefende Fragen. Was sagen Ihnen die Probanden, wie schätzen sie Ihren Lösungsvorschlag ein? Hier geht es nicht um Verkaufen, Überreden oder „Glücklichreden“.
Im Vordergrund steht Ihr ehrliches Interesse, wieder möglichst viele Eindrücke aufzunehmen und neue Erkenntnisse zu gewinnen.

 

Was nützt Ihnen das?

Die neuen Eindrücke und Erkenntnisse bewerten Sie hinsichtlich der Bedeutung für Ihre Fragestellung und/ oder Ihren Prototypen. Ist er gut? Welche Veränderungen sind noch erforderlich? Müssen Sie vielleicht noch ein paar Prozessschritte zurückgehen oder sogar ganz neu anfangen? Oder: Sie erkennen, dass der Zeitpunkt gekommen ist, das Ganze abzubrechen. Immerhin vermeiden Sie damit weitere Folgekosten und einen möglichen Imageschaden.

Der eingangs erwähnte Lebensmittelkonzern zumindest hätte mit Hilfe der Methode des Design Thinking wesentlich früher herausgefunden, dass die Studenten aus finanziellen Gründen einen günstigeren Kaffee kaufen oder ihn aus dem Wochenende von zu Hause mitbringen.

Frühzeitige Offenheit im Denken kann sich also lohnen – im einen wie im anderen Fall.

Kommunikation ist eine grundlegende Voraussetzung für ein erfolgreiches Miteinander. Da wir alle einer Sprache mächtig sind, erscheint vielen Firmen die Schulung von Kommunikation als nebensächlich. Unternehmenscoach Carola Nierendorf verrät, warum dies ein Trugschluss ist und Kommunikationstrainings so wichtig sind, um als Unternehmen langfristig konkurrenzfähig zu bleiben.

Werden in Ihrem Unternehmen IT-Schulungen oder Kommunikationstrainings als wichtiger erachtet? Oftmals ist zu beobachten, dass Letztere eher zweitrangig behandelt werden. Doch: Wir können zwar alle generell reden, aber das heißt nicht zwangsläufig, dass miteinander gesprochen wird. Vielmehr ist ein Trend zu beobachten, sich möglichst wenig miteinander auseinandersetzen. Ein Kommunikationstraining kann da sehr sinnvoll sein, denn es hilft, den Umgang miteinander zu klären und neu zu definieren.

 

Kommunikationstrainings im Zuge des Wandels von steilen zu flacheren Hierarchien

Vor dreißig, vierzig Jahren gab es eine große Welle von Kommunikationstrainings. Damals ging es für die Unternehmen vor allem darum, dass der Übergang von steilen zu flacheren Hierarchien auch durch einen neuen Kommunikationsstil unterstützt wurde. Dieser sollte weniger von oben nach unten gerichtet, sondern auch nach oben durchlässig sein. Aber wie? Es ging um die Schulung von Mitbestimmung, von Eigenverantwortung, von Gesprächsführung nicht nur mit den direkten Kollegen, sondern auch auf anderen Ebenen des Unternehmens.
Darin zeigt sich schon, dass Kommunikationstrainings, wenn sie erfolgreich sein sollen, nur ein Teil weiterer persönlichkeitsbildender Maßnahmen sind. Denn die innere Haltung ist bedeutsam dafür, wie wir Sprache anwenden.

 

Die Angst vor Fehlleistungen schwächt die Kommunikation

Da Entwicklungen nie stehen bleiben, hat sich auch das Paradigma der verflachten Hierarchien wieder verändert. Der Einzelne steht heute mehr denn je in einem Spannungsfeld zwischen starker Autonomie des Handels und gleichzeitig der Absicherung gegenüber der Übernahme von Verantwortung. Besonders in mittleren und unteren Management-Positionen ist die Furcht vor Fehlleistungen und Fehlern groß, weil sie in der Regel stärker geahndet werden als in oberen Führungspositionen. Unter dieser misslichen Entwicklung leidet auch eine offene Kommunikation. Sie wird beeinträchtigt durch die Angst vor Fehlverhalten, vor Schuldzuweisungen, vor nicht zu erreichenden, viel zu hoch gesteckten Zielen, die meist mehr den Erwartungen der Führungsebene als einer wirklich realistischen Einschätzung des Marktes entspringen.

 

Ein Methodentraining allein reicht nicht aus

Dies alles erfordert heute eine umfassendere Sicht auf das Thema. Die Förderung des sprachlichen Ausdrucks, den viele unter einem Kommunikationstraining verstehen, ist nur ein kleiner und in der Bedeutung eher nachrangig gelagerter Teil davon. Die Einsicht in die systemische Relevanz erfordert darüber hinaus – und weitaus wichtiger − ein Training der Konfliktfähigkeit, der Offenheit gegenüber Veränderungen und Neuerungen und aufgrund unserer globalisierten Welt auch gegenüber Menschen anderer Kulturen. Ein reines Methodentraining greift da zu kurz. Vielmehr geht es erfahrungsgemäß ganz schnell „ans Eingemachte“, an die Werte und Ziele, die ein Unternehmen unterstützt und verfolgt. Wichtig ist, dass diese klar untereinander kommuniziert, verstanden und umgesetzt werden können – sonst greift auch ein noch so zündender Werbespruch nicht. Denn dann fehlt all den goldenen Worten, die nach außen hin das Unternehmen darstellen, der Unterbau, der die Versprechungen einlösen kann.

 

Testen Sie diese praktische Übung aus

Probieren Sie das selbst an einer kleinen Übung aus. Beantworten Sie spontan die folgende Frage: Können Sie ruhig und sachlich weiterreden, wenn Ihre Gesprächspartner laut und ausfallend werden?
Falls Sie mit „Ja“ geantwortet haben, dann herzlichen Glückwunsch! Die allermeisten Menschen lassen sich allerdings eher irritieren, geraten in die Defensive und verlieren den Überblick. Zunehmend gewinnen Emotionen die Oberhand, der Austausch ist beiderseitig nicht mehr gewinnbringend.
Nun die zweite Frage: Welches Gefühl kommt bei Ihnen in diesen Situationen hoch? Was immer es ist, es ist in aller Regel ein Gefühl des Mangels (Unsicherheit, Verwirrtheit, Ärger, das Gefühl, nicht gehört und geschätzt zu werden o.ä.) Denn wer sich sicher fühlt, kann auch in turbulenten Gesprächssituationen ruhig und sachlich bleiben.

Wem nun nach der ersten Antwort mit „Nein“ ein reines Methodentraining zum souveränen sprachlichen Ausdruck angeboten wird, der wird enttäuscht sein, wie wenig ihm das in diesen Situationen nützt. Statt sprachliche Formeln einzuüben, ist es sinnvoll, erst einmal die darunterliegende Haltung zu hinterfragen. Denn solange diese von einem Gefühl der Bedürftigkeit dominiert wird, wirkt selbst die konstruktivste Formulierung aufgesetzt. Das Ziel muss also eher eine veränderte Sichtweise sein, die ein Handeln aus dem Gefühl der Kompetenz und Sicherheit ermöglicht.

 

Kommunikationstrainings fördern die Konkurrenzfähigkeit

Wer also meint, Kommunikationstrainings von heute sei nur alter Wein in neuen Schläuchen, und ganz allgemein sehr viel weniger wichtig als z.B. eine IT-Schulung, der sollte noch einmal genauer hinschauen. Besonders bei kleinen und mittleren Unternehmen zeigt sich am schnellsten, wenn Überzeugung und Sprache nicht übereinstimmen und sie damit unglaubwürdig werden. Das führt im Innenverhältnis dazu, dass die Mitarbeiter ihre Motivation verlieren, nach außen hin leidet die Konkurrenzfähigkeit.

Denn ohne Kommunikation keine Verständigung, ohne Verständigung kein Verständnis, ohne Verständnis kein Erfolg!

Im digitalen Wandel aufgewachsen und stets in virtuellen Räumen unterwegs – das ist Generation Y. Nicht nur in der Unternehmensführung ergeben sich damit weitreichende Veränderungen. Wie Generation Y den Arbeitsmarkt verändert und wie sich Coaching auf den Wandel einstellen sollte.

Generation Y: Dazu zählen junge Arbeitnehmer, aufgewachsen im Zeitalter der digitalen Transformation, mit hohen Ansprüchen an die Arbeitswelt. Was wird sich durch Generation Y ändern? Müssen wir uns um die neuen Führungskräfte aus der Generation Y sorgen? Hat sie die Digitalisierung für die Belange der Mitarbeiter weniger sensibel gemacht? Ist die Nutzung von Social Media Kanälen die Ursache dafür, dass das ganz normale analoge Gespräch auf Augenhöhe sich langsam verabschiedet? Diese oder ähnliche Fragen dürften viele Personalabteilungen und Unternehmer jetzt beschäftigen.

Nicht zuletzt ist der digitale Wandel für Unternehmen sehr heraufordernd, wenn es um die Themen Qualifikationsanforderungen, digitale Kompetenz und generell um die Zukunft vieler Arbeitsplätze geht, die in der bisherigen Form an manchen Stellen nicht mehr benötigt werden.

 

Was hat sich am Arbeitsmarkt bereits geändert?

Veränderungen am Arbeitsmarkt sind mittlerweile überall sichtbar: Es ist mittlerweile so, dass zum Beispiel die alten, personalisierten Bewerbungsformate durch Online Bewerbungen auf extra dafür geschaffenen Portalen ersetzt werden und die Antworten danach algorithmisch gewichtet und scheinbar entscheidungsreif ausgewertet werden.

Potentiell interessante und interessierte Kandidaten laufen Gefahr, so einer Digitalisierungsdoktrin zum Opfer zu fallen, obwohl sich oft solche Menschen durch ein persönliches Gespräch als spannende und aussichtsreiche Bewerber entpuppen.

Auch das Prinzip der normierten und formatierten Mitarbeitergespräche und anderer „Assessment“ Modelle geht kaum noch ohne Analyse mit digitalisierter Auswertung. Am Ende steht dann häufig ein Computerergebnis, das selten individuelle Profile, noch Persönlichkeit und emotionale Eindrücke berücksichtigt. Ob so die neue Managementelite ausgesucht oder sich wieder auf bewährte Werte und persönlich gewonnene Eindrücke besonnen wird, ist zum heutigen Zeitpunkt noch schwer einzuschätzen.

 

Was fordert Generation Y von der Arbeitswelt?

Auch wenn die Generation Y im digitalen Wandel aufgewachsen ist − Generation „Z“ wird übrigens davon noch mehr geprägt sein − so hat sie doch klare Vorstellungen von dem, was sie erwartet und was sie will, aber auch, was sie nicht will. Lebenslanges Lernen, ja, lebenslange Unternehmensloyalität, nein.
Außerdem will Generation Y nicht ausschließlich ihr Leben der Arbeit und der Karriere widmen. Generation „Y“ steht für flexible Arbeitszeitmodelle und für das, was viele Generationen davor als Work-Life Balance bezeichnen, aber oft genug nicht geschafft haben. Vertreter der Generation fordern Transparenz, Glaubwürdigkeit und Authentizität ein. Indem wir ihnen mit einer ähnlichen Haltung begegnen, können wir sie für berufliche Herausforderungen gewinnen und begeistern, damit sie ihre Leistung – und ihr Wissenspotential zielgerichtet und mit Leidenschaft abrufen.

 

Wie sollte sich Coaching auf Generation Y anpassen?

Auch in Zukunft werden Coaches weiterhin den gleichen Phänomen unserer menschlichen Zerrissenheit, Zweifeln, Hadern, Ungeduld aber auch neuer Zuversicht begegnen. Die Generation Y ist aufnahmebereit, frei und willens, Veränderungen und Wandel in unserer komplexen Welt mit Mut anzugehen.
Arbeit 4.0 braucht mehr Vertrauen, Loslassen und deutlich mehr Raum für eigenverantwortliche Initiativen. Virtuelle Arbeitsplätze und flexiblere Arbeitszeiten werden irgendwann selbstverständlich. Wir müssen alle anfangen, Führung neu zu denken. Dazu gehört auch, dass Selbstkontrolle, Eigenverantwortlichkeit und ständige Dialogbereitschaft zum neuen Leben in beruflichen Gemeinschaften zählen.

Coaches und Kommunikationsexperten können diesen Wandel gut begleiten: Die Grundsätze nachhaltiger Kommunikation behalten auch in Zukunft ihre Bedeutung. Ob Generation Y oder Z, Coaches erreichen diese Menschen methodisch und didaktisch mit den gleichen Botschaften und Erkenntnissen. Sie sind eine Einladung für die Persönlichkeitsentwicklung jedes Einzelnen.
Auch müssen Unternehmen ein stärkeres Engagement beim Thema Persönlichkeitsentwicklung zeigen, es ernst nehmen und als Investition in eine neue Führungskultur verstehen.

 

Wie helfen Kommunikationsseminare als Maßnahme?

Coachings und Kommunikationsseminare tragen im Rahmen gruppendynamischer Prozesse etwa durch Rollenspiele dazu bei, die Grundlagen der Kommunikation und Gesprächsführung im geschützten Raum auch auf der emotionalen Ebene wahrzunehmen und anzunehmen.
Diese Selbsterfahrung, verknüpft mit einer Einladung zum Feedback, schafft Nachhaltigkeit, stärkt das Selbstbewusstsein und macht Mut für die tägliche Auseinandersetzung miteinander.

Wir haben es mit einer bereiten Generation Y zu tun, die jetzt schon viel mehr weiß, als wir bis dahin damals lernen durften. Generation Y reist dafür mit neuem Gepäck, weniger belastet durch die Vergangenheit, aber sensibel, optimistisch und bereit, auch über Kompromisse zu führen.
Das sollte Coaches für Kommunikation, Gespräch und Konfliktlösung inspirieren, frische Energien freizusetzen und sich für die Weiterentwicklung der Auseinandersetzung auf der Sach- und der Gefühlsebene einzusetzen.