XING Coaches + Trainer

Eine werteorientierte Unternehmenskultur steuert nicht nur Veränderungsprozesse effektiver, sondern steigert auch die Motivation Ihrer Mitarbeiter. Hendrik Backerra, Experte für Kulturwandel in Unternehmen, verrät im Interview, was vielfältige Teams erfolgreich macht und wie Sie als Personaler und Führungskraft dazu beitragen können, eine stabile Wertekultur zu verankern.

In der Arbeitswelt 4.0 werden die Prozesse zunehmend komplexer. Ein gemeinsames Werteverständnis von Mitarbeiterteams ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für das Gelingen von Veränderungsprozessen.

Was macht für Sie eine „werteorientierte“ Unternehmenskultur aus?

Backerra: „Werte spiegeln die innere Haltung eines Unternehmens wider. Werteorientierung hat viel mit Vertrauen und Wertschätzung zu tun. Unternehmen, die eine solche Kultur pflegen, sorgen dafür, dass ein Wir-Gefühl unter den Mitarbeitern entstehen kann. Wichtig ist, dass Unternehmen Klarheit gewinnen über die tatsächlich gewünschten Kern-Werte, sie formulieren und konkret machen und diese dann durch verschiedene Maßnahmen nachhaltig implementieren.“

Warum sind Unternehmenswerte gerade in Change-Prozessen wichtig?

„Blieben früher viele betriebliche Strukturen und Abläufe über eine lange Zeit konstant, müssen sich Unternehmen heute permanent auf immer komplexer werdende Arbeitsprozesse und damit einhergehende Veränderungen einstellen. Auf die Mitarbeiter prasselt viel ein, sie bekommen immer neue Aufgaben hinzu und müssen gleichzeitig den Betrieb aufrechterhalten. Die Arbeitswelt 4.0 erfordert dynamische und agile Prozesse, und die Werte sind wie ein „Kleber“, der die Organisation zusammenhält.“

Welchen Einfluss haben Werte auf die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter?

„Mitarbeiter sind dann bereit den Wandel mitzugestalten, wenn sie sich mit den Werten identifizieren können und sie ihr Handeln als sinnhaft empfinden. Sinnhaftigkeit begünstigt die Motivation und sorgt dafür, dass Menschen einen Flow-Zustand erleben, d.h. völlig in dem versinken, was sie gerade tun. In unseren Change-Workshops gehen die Mitarbeiter auf Entdeckungsreise nach ihrem persönlichen Sinn, aber auch den Sinn ihres Unternehmens und der Aufgabe, die sie zu erfüllen haben.“

Was hindert Teams daran, an einem Strang zu ziehen?

„Eine hohe kulturelle Entropie, auch als Maß für aufgestaute Konflikte und ungelösten Frustrationen bezeichnet, führt unter anderem zu schlechteren Teamleistungen. In Beratungs-Prozessen kann u.a. der Grad an Entropie eines Unternehmens erfasst werden. Darauf aufbauend werden deren Ursachen analysiert als Voraussetzung dafür, die Entropie zu senken und sich folglich strategisch neu auszurichten. Wichtig ist, dass auch die Mitarbeiter in den Dialog über die momentan erlebte und die von allen gewünschte Wertekultur kommen, denn oftmals gibt es zwischen diesen einen Gap. Der gewünschte Wertekanon schafft eine feste Basis für zukünftige Entscheidungsprozesse.“

Welche Haltung ist notwendig, damit Ziele gemeinsam verfolgt werden?

„Eine Haltung, die durch Selbstreflexion, Achtsamkeit und offenen Austausch geprägt ist. Nur, wenn Teams sich gegenseitig unterstützen und wertschätzend miteinander umgehen, kann ein Top-Team entstehen, das gemeinsam höhere Ziele erreicht. Viele Teams sehen die Andersartigkeit der Mitglieder als Störfaktor. Erfolgreich sind aber gerade die Teams, die z.B. Strategen, Macher und Querdenker vereinen, die ihre unterschiedlichen Stärken in die Projektarbeit einbringen.“

Wie sollten solche Teams geführt werden?

„Viele Unternehmen wissen, dass sie Innovation brauchen, um neue Geschäftsziele zu erreichen. Im Praxisalltag erlebe ich jedoch, dass dem selbstbestimmten, kreativen Handeln der Mitarbeiter Vieles im Weg steht. Eingefahrene Lösungswege werden unterstützt, anstatt neue zuzulassen. Mitarbeiter fühlen sich aber gerade dann angespornt und sind leistungsfähig, wenn sie selbstbestimmt arbeiten und querdenken dürfen und dafür Anerkennung statt Kritik ernten.“

Wie kann kreatives Verhalten der Mitarbeiter gefördert werden?

„Indem die Unternehmensführung zu unkonventionellem Denken ermutigt. Das entsteht auch, wenn Mitarbeiter sich aus ihrem gewohnten Arbeitsumfeld herausbewegen und in vom Arbeitsalltag abgekoppelten Projektteams mit Mitarbeitern unterschiedlicher Funktionen Veränderungsthemen partizipativ erarbeiten. Ganz wichtig ist, dass Mitarbeiter Ansprechpartner für ihre Vorschläge finden. Ansonsten sind Ideen zum Scheitern verurteilt. Mitarbeiter – insbesondere die der neuen Generationen − wollen schlichtweg gefragt und involviert werden, von Beginn an. Sie wollen Mit-Schöpfer sein. Für sie ist es wichtig, wie sie sich in ihrem Unternehmen entfalten können.“

Was kann die Führung dafür tun, ein gemeinsames Werteverständnis zu verankern?

„Wichtig ist, dass Führungskräfte im Alltag, zum Beispiel in Meetings, Werte vorleben und sich mit ihren Mitarbeitern proaktiv darüber austauschen. Wenn sich die Kernwerte – zum Beispiel Wertschätzung und Fehlertoleranz – im gelebten Führungsverhalten widerspiegeln, dann schafft das Vertrauen und festigt die Wertekultur. Im Laufe des Prozesses werden sich Führungskräfte und Mitarbeiter bewusst, wie sie ihre Werte zum Ausdruck bringen können und erkennen dabei: Menschlichkeit und Leistung müssen sich nicht ausschließen.“

IoT, Digitale Transformation, Internet der Dinge, Industrie 4.0! Die Begrifflichkeiten sind in aller Munde. Doch für viele kleine und mittelständige Unternehmen ist die Bedeutung der Digitalisierung schwer greifbar. Mit diesen Tipps muss Ihr Unternehmen den Weg ins Internet der Dinge nicht fürchten!

Für viele Unternehmen ist das Internet der Dinge (Internet of Things, IoT) sehr schwer zu begreifen. Sie sehen keine Bedeutung des IoT für das eigene Unternehmen, oder denken sich: „Wir produzieren keine Consumer-Produkte und haben nichts mit Kühlschränken zu tun, die die Butter nachbestellen.“ Dies mag auf den ersten Blick stimmen und beruhigen.

Eine eigene digitale Strategie muss sein

Allerdings führt am digitalen Wandel kein Weg vorbei. Jeder Bereich, jede Abteilung und jedes Unternehmen wird über kurz oder lang eine eigene digitale Strategie mit einem konkreten Umsetzungsprozess benötigen. Eine digitale Strategie, um nicht von Mitbewerbern oder neuen noch unbekannten Akteuren des Marktes überrollt zu werden. Um eine Berechtigung am Markt zu bekommen oder zu behalten. Und vor allem, um die Marktführerschaft zu behalten. Dies gilt auch für Bereiche, die keinen Endkundenkontakt haben, sondern interne Kunden bedienen oder als Zulieferer agieren.

In überschaubaren Schritten ins IoT

Ein erfolgsversprechender Ansatz zur Umsetzung der Digitalisierung ist ein Ansatz der kleinen Schritte. Er beginnt bei der Betrachtung des Marktes und hilft Unternehmen, in kleinen überschaubaren Schritten den Weg ins Internet der Dinge zu finden.

Schnelle Teilumsetzung statt radikaler Transformation

Die Digitalisierung betrachtet die Bereiche Produkte (smart products), Produktion (smart factory), Informationsmanagement (big data) und den Markt (smart business model). Mit dem Ansatz der kleinen Schritte wird keine radikale digitale Transformation von 0 auf 100 mit einem hohen Investitionsvolumen und später Kapitalrendite (Return on Investment, ROI) verfolgt, sondern eine schnelle überschaubare Teilumsetzung mit schnellem ROI. Dabei wird die Digitalisierung nicht um ihrer selbst willen eingeführt, sondern um neues Business zu generieren, neue Märkte zu erreichen und Marktführerschaft zu erlangen oder zu behalten.

Hierbei ist eine Umsetzung in 5 Schritten hin zur Digitalisierungempfehlenswert:

Schritt 1: Kundenbedürfnisermittlung

Eruieren Sie, welche Bedürfnisse Ihre Kunden haben, die Sie derzeit nicht bedienen. Setzen Sie dort an, wo sich der Wettbewerb oder der Markt entscheidet: beim Kunden; beim Kundenbedürfnis. In einem Innovationsprozess ermitteln Sie beispielhaft gemeinsam mit Ihren Kunden neue Bedürfnisse des Marktes.

Schritt 2: Businessmodellentwicklung

Entwickeln Sie daraus in einem methodischen Prozess entsprechende smarteBusinessmodelle, und bewerten und priorisieren Sie diese nach zu erwartendem Markterfolg.

Schritt 3: Umsetzung

Setzen Sie das vielversprechendste Businessmodell um. Dies kann durch einen zusätzlichen Sensor in Ihrem Produkt, eine zusätzliche Schnittstelle oder eine Erweiterung der Benutzerschnittstelle erfolgen. Denkbar wäre auch eine Auswertung von einzelnen Informationen in Ihrer Produktion, von Ihrem Zulieferer oder aus Ihrem Unternehmen. Die Veränderung durch die Umsetzung sollte überschaubar in der zeitlichen Realisierung und im Investitionsvolumen sein.

Schritt 4: Validierung

Validieren Sie Ihre konkrete Umsetzung. Analysieren Sie Ihren Markterfolg. Und messen Sie Ihren ROI. Dokumentieren Sie Ihren ersten konkreten Schritt ins Internet der Dinge.

Schritt 5: Wiederholung

Nach erfolgreicher Umsetzung und eingegangenem ROI gehen Sie dann den nächsten Schritt an und schauen sich weitere Kundenbedürfnisse an. Beginnen Sie erneut bei Schritt 1.

Erweitern Sie so Ihr Business und Ihren Marktzugang in kleinen Schritten auf dem Weg ins Internet der Dinge! Ganz nach dem Motto: „Digital steps are minimal steps“. Probieren Sie es aus!

„Ich glaube an die Kraft der Kreativität und der Intuition“

 

Stellen Sie sich auch häufig die Frage: Was ist eigentlich Kreativität und kann man das lernen? Angelika Ballosch, freie Beraterin und Coach für integrierte Kommunikation hat die Antwort: JA! Kreativität ist DIE herausragende Eigenschaft, um den allgegenwärtigen Wandel in der Arbeitswelt zu managen. Die Hamburgerin hat es sich zur Mission gemacht, die Intuition und Kreativität auch in anderen zu erwecken und die Leistungsfähigkeit für kreative Ressourcen zu stärken. Das Gute daran? Kreativitätstechniken und kreative Führungsmethoden kann man erlernen. Im Interview gibt uns die Marketingexpertin, die unter anderem auch den Blog #creativityhacks betreibt und auf Business&She Beiträge zum Thema Kreativität veröffentlicht, einen Einblick in ihren Arbeitsalltag als zertifizierte Business-Coach.

 

1. Warum sind Sie Coach geworden?

Coaching ermöglicht andere Herangehensweisen an vieler Themenfelder und ermöglicht die Entwicklung neuer Perspektiven. Ich schätze die direkte Zusammenarbeit mit Menschen, ihre Entwicklung und die sich dadurch ergebenen Handlungsspielräume. Meine Coachingausbildung hat meine Tätigkeit als Beraterin sehr bereichert.

2. Wie sind Sie Coach geworden?

Ich habe eine 9-monatige Vollzeitausbildung zum Business-Coach mit anschließender Zertifizierung bei Coatrain absolviert.

3. Was wären Sie, wenn Sie nicht Coach wären?

Fotografin.

4. Was war Ihr bestes Coaching-Erlebnis? Warum?

Mein Kreativ-Coaching mit der Sparkassenakademie: So viele Augen hab ich selten zum Leuchten gebracht!

5. Was war Ihr schlimmstes Coaching-Erlebnis? Warum?

Ich habe bei einer Klientin große Ängste erlebt und gemerkt, dass ein Coaching nicht mehr reicht. Sie war aber nicht bereit für einen Schritt in Richtung Therapie. So strampelten wir lange auf der Stelle – bis ich einen „Cut“ gemacht habe. Am liebsten hätte ich ihr deutlich meine Meinung gesagt, sie hat aber nie gefragt (aus Angst wahrscheinlich) – und Ratschläge sind bekanntlich „Schläge“.

6. Wie brechen Sie das Eis beim ersten Gespräch?

Durch ein offenes Aufeinander-zu-gehen. Ich achte hierbei sehr auf meine Körperhaltung, denn die ersten Sekunden des Beschnupperns laufen unterbewußt ab.

7. Absolutes No-Go beim Coaching?

Grenzüberschreitendes Handeln: In jeder Hinsicht muss ich die Belange des Klienten respektieren, ich kann nur ermutigen, die Impulse müssen von ihm kommen. Wichtig ist auch, psychische Unwägbarkeiten einer Fachperson zu überlassen werden und zwar schon bei den kleinsten Anzeichen.

8. Ihr meistgehasstes Vorurteil gegenüber Coaches/Coaching?

Die Tatsache, dass „Coach“ ein ungeschützter Begriff ist, schürt leider Vorurteile, wie z.B. Coaches seien schlecht ausgebildet, Coaching bringe nichts etc. Schwarze Schafe gibt es überall, aber ich erlebe meistens das Gegenteil: Die Coaches in meinem Umfeld sind immer an Reflexion und Weiterbildung interessiert.

9. Was tragen Sie bei der Arbeit?

Ich bin immer eher lässig im skandinavisch-reduzierten Design unterwegs.

10. Unternehmen, Off-Site oder zu Hause? Wo coachen Sie am liebsten?

Im Unternehmen. Wenn ich Privatklienten coache, miete ich auch gern einen Raum an.

11. Worin würden Sie sich selbst gerne einmal coachen lassen?

Ich lasse mich regelmässig coachen, da sind kaum noch Wünsche offen. Wenn sich eine Lebenssituation bei mir ändert oder ich diese selbst aktiv ändern möchte, suche ich gern jemanden für 2-3 Sitzungen auf.

12. Wie nutzen Sie XING Coaches?

Ich bin als Autorin aktiv und schreibe über meinen Schwerpunkt „Kreativität in Unternehmen“. Das bringt mir sehr viele Profilaufrufe und häufig Post in meinem Nachrichtenfach. Die Artikel sind auch in meinem Blog #creativityhacks zu finden, aber die Reichweite, die ich über XING Coaches + Trainer bekomme, bekomme ich dort nicht, auch nicht über Instagram oder Facebook. So schaffe ich mir einen gewissen Bekanntheitsgrad.

 

 

Nur wer sich selbst gut managen kann, kann auch andere gut managen. Folgt man diesem Satz, ist es nach vollziehbar, dass das Thema Selbstmanagement und Selbstcoaching Hochkonjunktur, vor allem im Kontext von Führung, hat. Wie Sie von Ihren Bedürfnissen und Wünschen aus ins konkrete Handeln übergehen und Ihnen dabei ein Modell in Anlehnung an Julius Caesar hilft.

Jeder kennt die Situation, dass er etwas verändern möchte, dass er ziemlich genau weiß, wie es nicht sein sollte, eine vage Vorstellung davon hat, wo er hin möchte, wie er handeln müsste, aber an der Umsetzung hapert es seltsamerweise immer wieder. Man fühlt sich blockiert, ja sogar hilflos, bei manchen Themen sogar über eine lange Zeit.

Caesers Entscheidung als Beispiel für konsequentes Handeln

Diese Situation kannte auch der große Caesar als er mit seinen Truppen am Rubikon, einem Fluss nördlich von Florenz, stand und überlegte, ob er den römischen Senat in Rom angreifen sollte. Sicher machte es sich Caesar nicht leicht mit seiner Entscheidung, letztlich aber kam er ins Handeln und mit den berühmten Worten “alea iacta est”, “Die Würfel sind gefallen”. Mit seinen Legionen überschritt er nun den Rubikon in Richtung Süden und machte sich auf nach Rom. Die Folgen sind allgemein bekannt. Dieser Ausspruch steht heute noch für Entscheidungen, die ein ganz bewusstes und konsequentes Handeln nach sich ziehen.

Entscheidungen treffen nach dem Rubikonmodell

Das Rubikonmodell nach Grawe (Grawe, 1998 S. 71)* gilt heute als wichtiges und funktionales Selbstmanagementmodell, das die Entstehung einer inneren Struktur von den Bedürfnissen bis hin zum konkreten Handeln aufzeigt und helfen kann, schwierige Entscheidungssituationen handlungsreif zu machen. Das Modell setzt sich aus folgenden fünf Schritten zusammen:

1. Bedürfnis: Unbewusste, vorbewusste Impulse
2. Motiv: Erfassen, bewusst werden, erkennen, wünschen, wägen
3. Intention: Bewusstes Wollen, Handlungsziel entwickeln, Entscheidung treffen
4. Präaktionale Vorbereitung: Planen, Ressourcen und Möglichkeiten eruieren
5. Handeln: Umsetzen, üben, sichern durch Wiederholen, bis die Handlung stabilisiert ist

Sie spüren ein Bedürfnis in Hinblick auf Veränderung

1. In der ersten Phase spürt man als Führungskraft oft ein meist noch unklares Bedürfnis im Hinblick auf eine Veränderung, zum Beispiel mit einem „schwierigen“ Mitarbeiter zu reden oder für die Meetings mehr Disziplin im Team zu fordern. Oft ist das Bedürfnis in dieser Phase noch nicht ganz klar oder auch noch nicht richtig bewusst.

Sie wägen mehrere Motive gegeneinander ab

2. Erst mit der Zeit bildet sich in der zweiten Phase daraus ein konkretes Motiv, z. B. möchten Sie mehr Führung zeigen, eine nicht akzeptable Situation in Ordnung bringen. Oft weiß man aber in dieser Phase noch nicht genau, was man genau tun möchte. Außerdem gibt es immer mehrere Motive, die sich manchmal gegenseitig auszuschließen scheinen. Dabei stehen z. B. Motive wie Harmonie, die Mitarbeiter nicht zu demotivieren, Konflikten aus dem Weg zu gehen, im inneren Spannungsfeld.

In dieser zweiten Phase sind die Menschen sehr mit dem Abwägen aller Motive beschäftigt. Mit Kopf und Bauch versucht man eine Entscheidung herbeizuführen. Manchmal dauert das Abwägen lange, aber irgendwann sind die Prioritäten dann klarer und es entsteht idealerweise ein Gefühl und eine Bewusstheit der Entschlossenheit: Sie tun etwas für sich und Ihre Führungsrolle und auch für die Verbesserung von Disziplin im Team und sorgen damit für eine bessere Teamleistung.

Sie setzen ein konkretes Handlungsziel fest

3. Dies ist der eigentliche Schritt über den Rubikon. Nach diesem Schritt liegt in der Phase drei das, was der Mensch gern tun möchte, in einem neuen Reifestadium vor, als Intention. Es wird ein nun ein konkretes Handlungsziel definiert. Jetzt wird nicht mehr abgewogen, sondern es wird nach einer Lösung und Maßnahmen gesucht: Wie, wann und wo können Sie mit dem Mitarbeiter Klartext reden? Wie bringen Sie das Disziplinthema in Ihr Team ein?

Sie treffen konkrete Vorbereitungen

4. In der vierten Phase geht es dann um „präaktionale Vorbereitung“ und die Entwicklung von konkreten Ausführungsmöglichkeiten: „Ich werde einen Gesprächstermin mit dem Mitarbeiter in meinem Büro vorgeben und von Anfang an die Gesprächsregeln festlegen. Ich werde deutlich sagen, dass ich hier nicht als Kollege, sondern als Führungskraft rede. Ich achte bewusst darauf, dass ich die Steuerung des Gesprächs in meinen Händen behalte. Ich atme vor dem Gespräch tief durch und mache mir bewusst, dass es in Ordnung ist, das Gespräch so zu führen. Ich werde das Thema Disziplin ganz oben auf die Prioritäten-Liste des nächsten Meetings setzen. Ich werde die Zeit nehmen, die es braucht, damit alle sich äußern können und verstehen, worum es mir geht. Ich behalte die Moderation in meiner Hand und achte auf Regeln und Zeitmanagement. Ich werde konkrete Commitments am Flip Chart visualisieren.”

Sie unternehmen eine konkrete Handlung

5. Nun geht es an die, nun gut vorbereitete bewusste und gezielte, Umsetzung, sprich konkrete Handlung, des Selbstcoachingvorhabens im Umgang mit dem Mitarbeiter oder dem Team. Je grundlegender ein Thema für das persönliche Selbstmanagement ist, z. B. eben mit schwierigen Personen oder Führungsautorität ist (siehe Beispiele), desto öfter ergeben sich Möglichkeiten, die gezeigten Handlungen auf andere Situationen zu übertragen und den Rubikon immer leichter zu überschreiten. Übung macht auch hier den Meister.

Nutzen Sie das Modell für Ihr Selbstcoaching

Der Rubikonprozess als Selbstcoachingtool unterstützt den bewussten Umgang mit sich selbst und den Situationen und Herausforderungen, die oft scheinbar schwer zu bewältigen sind. Es ist immer auch gerade dann hilfreich, wenn es um Themen wie Unsicherheit, Souveränität, Auftreten, Durchsetzungsvermögen, Setzen von Prioritäten, Grenzen setzen, Verändern persönlicher hinderlicher Muster wie „Ich muss immer perfekt sein“ etc. geht. Im Sinne von Selbstcoaching ist die Reflektion des Rubikonmodells eine Chance, die persönliche Weiterentwicklung anzugehen.

*Grawe K. (1998) Psychologische Psychotherapie, Hogrefe: Göttingen

Proaktivität und Eigeninitiative sind die Schlüsselqualifikationen in der modernen Arbeitswelt. Mitarbeiter, die proaktiv sind, handeln vorausschauend, entwickeln neue Lösungsstrategien und legen Einsatzwillen an den Tag. Doch manchmal ecken sie damit auch an. Woran Sie als Führungskraft oder HR-Manager proaktive Mitarbeiter erkennen und warum diese für den Erfolg jedes Unternehmens so wichtig sind, verrät das Buch „Das Konzept Eigeninitiative“. In Kooperation mit dem Campus-Verlag veröffentlicht XING Coaches + Trainer folgenden Auszug.

Eigeninitiative bedeutet, dass sich jemand über bestehende Bedingungen hinwegsetzt. Eine Aufgabe oder ein Prozess wird nicht blind übernommen, sondern man überlegt, was man optimieren kann. Man widersetzt sich dem »das wird hier schon immer so gemacht«. Eigeninitiative bedeutet somit immer einen Eingriff in Bestehendes und hat immer einen verändernden, oft auch einen innovativen Charakter. Neben solchen »technischen« Problemen produziert Eigeninitiative auch soziale Barrieren.

Kollegen wehren sich gegen Veränderungen, weil das Aufgeben von Routinen immer mit zusätzlicher Mühe verbunden ist. Vorgesetzte fürchten sich oft vor allzu selbstständigem Handeln der Mitarbeiter. Ängste, dass »sich hier jemand breitmachen möchte« und Vorwürfe der »Kompetenzüberschreitung« entstehen oft im Zusammenhang mit Eigeninitiative. Wenn Routinen infrage gestellt und dadurch Diskussionen angeregt werden, in einer Phase, in der zum Beispiel gerade ohnehin schon hoher Produktionsdruck oder hoher Workload anderer Art herrscht, werden Initiative und die damit verbundenen Ideen oft als störend, unnötig und unpassend empfunden. Die Auseinandersetzung mit neuen Ideen und Vorschlägen bedeutet meistens extra Arbeit und Zeitaufwand. Menschen, die viel Eigeninitiative zeigen, werden deshalb manchmal auch als anstrengend, aufmüpfig, nervig oder sogar als rebellisch empfunden. Eigeninitiative verlangt also einerseits, ohne Scheu Einfluss auf die Umgebung, die Arbeitsgruppe oder auf den Vorgesetzten zu nehmen und andererseits, sich durch etwaige Auseinandersetzungen und Rückschläge nicht entmutigen zu lassen.

Richtig umgehen mit hoch initiativen Mitarbeitern

Für Führungskräfte ist es wichtig, dass sie sich daraufhin überprüfen, ob es Mitarbeiter in ihrem Umfeld gibt, die sie als anstrengend/oder sogar nervenaufreibend empfinden. Falls ja, sollten sie bewusst überlegen, wie sie sich verhalten, bevor sie auf diese Menschen reagieren. Denn genau an diesem Punkt ist eine menschliche Reaktion oft die falsche. Die typisch menschliche Reaktion auf anstrengende Mitarbeiter ist oft, sich demjenigen zu entziehen, sodass einem dieser Jemand nicht auf die Nerven geht. Vorgesetzte haben die Aufgabe, die Produktion ohne Probleme aufrechtzuerhalten; sie haben selber viel um die Ohren, schnell nehmen sie einen hoch initiativen Mitarbeiter als zu anstrengend, zeitraubend und möglicherweise sogar negativ wahr und versuchen, die sprudelnde Energie irgendwie weg zu kanalisieren. Und machen genau in diesem – eigentlich menschlichen – Moment einen großen Fehler, wenn sie nicht professionell auf solche hoch initiativen Menschen eingehen. […]

Der langfristige Blick ist unerlässlich

Es ist wichtig zu wissen, dass Eigeninitiative essenziell ist für das Überleben eines jeden Unternehmens. Wenn Unternehmensspitzen und Führungskräfte das nicht verinnerlichen, haben sie keinerlei Anreiz, die kurzfristigen Unannehmlichkeiten zu ertragen und zu gestalten. Und sie werden ggf. auch im Unternehmen nicht dafür sorgen, dass entsprechende Anreize für die Mitarbeiter geschaffen werden. Langfristig betrachtet, verbessert die Initiative der Mitarbeiter Abläufe und Situationen und damit das Überleben und den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens.

Nehmen wir als Beispiel einen Produktionsmitarbeiter, der jeden Tag die gleiche Maschine bedient und an einem bestimmten Punkt immer wieder die Einstellung der Maschine manuell korrigieren muss, weil der Regler dieser Maschine fehlerhaft arbeitet. Der Arbeiter unterbricht dann fast jeden zweiten Tag den Produktionsprozess, zieht teilweise noch einen Einrichter mit hinzu und korrigiert die Einstellung. Danach kann die Produktion dann wieder weiterlaufen. So macht der Arbeiter das tagein, tagaus, denn das ist schließlich sein Job. Ein proaktiver Mitarbeiter wirft einen Blick in die Zukunft und kommt auf die Idee, dass es einen grundlegenden Reparatur- bzw. Überholungsprozess geben muss, der das Problem an der Ursache behebt, um der ständigen Korrekturbedürftigkeit ein Ende zu setzen. Das ist für den jetzigen Zeitpunkt betrachtet sicher aufwändiger und unbequemer und bedeutet zudem eine zusätzliche Investition, löst das Problem aber nachhaltig und verhindert zukünftig immer wiederkehrende Zeitaufwände und – über die Zeit hinweg kumuliert betrachtet – kostenintensivere Unterbrechungen der Produktion.

Die vielen Gesichter der Eigeninitiative

Allein die Fülle der Literatur zeigt, dass eigeninitiatives Verhalten und unterschiedliche Formen der Proaktivität im Arbeitskontext auf breites Interesse stoßen. Eigeninitiative wurde und wird aus vielen unterschiedlichen Perspektiven und Disziplinen heraus untersucht. Eigeninitiative kann sich im konkreten Fall in vielen Spielarten äußern […]. Allen Facetten der Eigeninitiative ist dabei gemein, dass das Handeln immer fokussiert und zukunftsgerichtet ist und auf Veränderungen abzielt, entweder bei sich selbst oder in der Umwelt. Um das Verständnis von hochaktivem Verhalten abzurunden, kann man sich auch vergegenwärtigen, wie das Gegenteil von Eigeninitiative – also ein stark reaktives, passives Verhalten – sich äußert: Man tut, was man gesagt bekommt, man konzentriert sich ausschließlich auf die Gegenwart und nicht auf die Zukunft, man hört auf, etwas zu verfolgen, sobald Schwierigkeiten auftreten oder man reagiert lediglich auf die Umwelt, ohne sie auch nur im Geringsten zu gestalten.

So erkennen Sie proaktive Mitarbeiter:

Mitarbeiter zeigen Eigeninitiative, wenn sie…

– aktiv nach Herausforderungen suchen.
– sich durch Möglichkeiten motiviert fühlen.
– ihnen wichtige Themen beim Management platzieren und mit Nachdruck »nach oben« kommunizieren.
– beharrlich ihre Ziele durchsetzen trotz Hindernissen und Widerständen.
– eigene Ideen und Meinung einbringen.
– Prozessverbesserungen und deren Umsetzung anstreben.
– generell Veränderungen anstreben, um Bestehendes zu optimieren oder noch nicht Bestehendes zu kreieren.
– durch frühzeitiges agieren auf Gruppen und einzelne Personen Einfluss nehmen.
– aktiv soziale Netzwerke aufbauen.
– erweitertes Rollenverständnis zeigen.
– ihre Aufgaben breiter und tiefer re-definieren.
– die Arbeit auch an die eigenen Bedürfnisse anpassen.
– ihren eigenen Job mitformen.
– eigenständig Probleme lösen.
– immer auch die Zukunftsperspektive im Blick haben.
– auch mal Regeln überschreiten bzw. sich durch Situation oder Kontext nicht einschränken lassen.
– den Status quo kritisch betrachten und herausfordern.
– mehr anbieten, als die Aufgabe es verlangt.
– sich selbstständig Feedback einholen.

 

 

Sie möchten gern weiterlesen? Das Buch “Das Konzept Eigeninitiative” von Jette Wiegel und Michael Frese ist im März 2018 im Campus-Verlag erschienen. Weitere Informationen finden Sie hier.

Der Großteil der Deutschen ist immer noch unzufrieden mit seiner Arbeitssituation. Doch nur die wenigsten nehmen ihre Unzufriedenheit als Anlass, um den Job zu kündigen. Doch wann ist es wirklich Zeit, zu gehen? Der Selbsttest hilft Ihnen bei der Entscheidung.

Mal unter uns: Wenn Sie Sonntagmittag beim Gedanken an den bevorstehenden ersten Arbeitstag der Woche ein heiteres „Warum bin ich so fröhlich?“ pfeifen, dann ist der vorliegende Artikel nichts für Sie. Kommen Ihnen dagegen nur pessimistische Gedanken in den Sinn, dann sind Sie in guter Gesellschaft. Es gibt Studien, die aussagen, dass 90% der deutschen Bevölkerung mit ihrem Job nicht im Reinen sind.

Etwa ein Drittel denkt darüber nach, den Arbeitsplatz zu wechseln. Und Studien aus der Schweiz zeigen, dass dort jeder Vierte auf Stellensuche ist. So unterschiedlich die Zahlen auch ausfallen mögen, eines wird wohl deutlich: es herrscht offenbar jede Menge Unzufriedenheit in der Arbeitswelt. Should I stay or should I go? Überstürzt die Flucht zu ergreifen, damit sind vermutlich nur wenige gut beraten. Aber wann ist es Zeit, die Zelte abzubrechen?

Lassen Sie uns ein Spiel spielen. Wer von uns die meisten der folgenden drei Punkte mit einem klaren Ja beantworten kann, hat gewonnen. Und sollte sich ernsthafte Gedanken machen.

1. Ihr Sozialleben leidet unter Ihrem Job

“Freunde sind wichtiger als die Ernährung”, so bringt es der Psychosomatiker Peter Henningsen von der Technischen Universität München auf den Punkt. Wenn der Job das soziale Leben negativ beeinflusst, gefährdet das auf Dauer nicht nur die Freude am Leben, sondern auch das Immunsystem und steigert die Wahrscheinlichkeit, eine psychosomatische Erkrankung zu erleiden. Denken Sie doch mal darüber nach, wie häufig Sie in den letzten drei Monaten lustige und tolle Abende mit Freunden erlebt oder Dinge gemacht haben, die nicht in Verbindung zu Ihrer Arbeit stehen. Eine hohe Arbeitsbelastung ist in einer Übergangsphase okay, darf aber nicht zur Gewohnheit werden. Wieviele Überstunden haben Sie im letzten viertel Jahr angesammelt?

2. Sie sind morgens immer müde, aber abends sind Sie wach

Damit sind jetzt nicht die Eulen als Gegenpol zu den morgens-schon-unanständig-fitten Nachtigallen gemeint. Sondern es spiegelt die Motivationskurve wider, also mit welchem Drive und Enthusiasmus gehen Sie Ihrer Arbeit nach. Sicher, nicht jede Woche und nicht jeder Tag sind gleich spannend und „aufregend“ – unangenehm stressige Zeiten fordern einen womöglich in Bereichen heraus, die nicht pushen, sondern an den Kräften zehren. Und ab wann ist zuviel zu viel? Die Antwort auf diese Frage können Sie sich nur selbst geben. Beobachten Sie sich doch einmal über einen Zeitraum von sechs bis zehn Wochen: wie fühlen Sie sich Montagmorgen im Vergleich zu Donnerstagnachmittag? Wieviel Energie haben Sie an einem gewöhnlichen Dienstagabend für Aktivitäten mit guten Freunden? Wann blühen Sie so richtig auf?

3. Die Werte des Unternehmens sind nicht Ihre Werte

In welchen Situationen in Ihrem beruflichen Alltag fühlen sind Sie so richtig im Flow? Vielleicht dann, wenn Sie gemeinsam im Team etwas erreicht haben? Wenn die Philosophie in Ihrem Unternehmen jedoch darauf baut, dass Konkurrenz und Wettbewerb unter den Kollegen belohnt wird, dann werden Ihnen auf Dauer die Erfolgsmomente abhandenkommen. Längerfristig betrachtet wird Ihnen das nicht nur Freude an der Arbeit nehmen, sondern auch jede Menge Energie kosten. Stellen Sie sich vor, das Unternehmen, für das Sie tätig sind, wäre mit all seinen Einstellungen und Werten ein Freund von Ihnen: würden Sie befreundet bleiben wollen?

Ihre Antworten entscheiden:

0 bis 1 Mal Ja: Nicht schlecht, Sie scheinen in einem Job tätig zu sein, der im Grunde zu Ihnen zu passen scheint und Sie zufrieden macht. Kleine „Störungen“ sind kurzfristig betrachtet erstmal nur nervig, können aber auf Dauer zu echten Problemen mutieren. Steter Tropfen höhlt den Stein. Versuchen Sie herauszufinden, was noch verbessert werden kann und auf welche Art und suchen Sie das Gespräch mit Ihrem Vorgesetzten.

2 Mal Ja: Schon nicht mehr so gut. Aber noch kein Grund, die Flinte ins Korn zu werfen. Es gibt immer was zu tun. Packen Sie es an. Analysieren Sie genau, was Ihnen Ihre Kraft raubt, was Sie unzufrieden macht, worin Sie sich nicht frei fühlen und entfalten können. Suchen und nutzen Sie dazu auch das Gespräch mit guten Bekannten (aus anderen Firmen), mit Freunden, der Familie oder mit einem Außenstehenden, wie zum Beispiel einem Coach. Seien Sie ehrlich. Seien Sie mutig.

3 mal Ja: Würden Sie einem guten Freund/einer guten Freundin empfehlen, sich bei Ihnen im Unternehmen zu bewerben?

Es gibt Sätze, mit welchen sich Bewerber im Vorstellungsgespräch selbst ins Aus schießen. Folgende elf Aussagen sollten Sie sich daher lieber verkneifen.

Viele Bewerbercoachings sagen den Teilnehmern nur, was sie machen und sagen sollten, um den Job zu ergattern. Was dabei jedoch häufig vergessen wird, ist, was ein Bewerber niemals sagen sollte. Denn schon ein einziger falscher Satz im Anschreiben oder Vorstellungsgespräch kann alle Jobchancen zunichte machen.

Folgende elf Aussagen sollten Sie deshalb niemals im Bewerbungsgespräch machen:

1. „Entschuldigen Sie meine Verspätung…“

Diese Aussage setzt voraus, dass Sie nicht pünktlich zum Vorstellungsgespräch erschienen sind. Ein echter Fauxpas, den Sie im anschließenden Dialog nur noch schwer retten können. Pünktlichkeit ist das A und O bei allen Bewerbungsprozessen.

2. „Diese gottverdammte Baustelle…“

Bei einer Verspätung hilft auch keine Ausrede. Doch diesen Satz sollten Sie sich noch aus einem zweiten Grund verkneifen: Schimpfwörter jeder Art sind bei einem Vorstellungsgespräch tabu. Sie bewegen sich schließlich in einem professionellen Kontext und sollten sich auch entsprechend verhalten sowie gepflegt ausdrücken – selbst beim angeblich so aufgeschlossenen und legeren Startup. Sie wollen schließlich nicht direkt miese Stimmung verbreiten und sich dadurch selbst unsympathisch machen!

3. „Erzählen Sie mir etwas über das Unternehmen…“

Fragen stellen ist im Bewerbungsgespräch durchaus erlaubt. Doch diese sollten intelligent formuliert sein und durchblicken lassen, dass Sie sich auf das Zusammentreffen vorbereitet haben. Eine allgemeine Frage wie jene nach den Tätigkeitsbereichen des Unternehmens impliziert hingegen völlige Unwissenheit. Fragen Sie stattdessen zum Beispiel „Ich habe gelesen, dass Sie derzeit Innovationen im Social Media Bereich planen. Das klingt interessant! Können Sie mir hierzu eventuell tiefergehende Informationen geben?“.

4. „Meine vorherige Arbeitsstelle war eine einzige Katastrophe…“

Natürlich werden Sie gute Gründe für einen Jobwechsel haben. Vielleicht gab es Konflikte mit dem Team, der Chef war cholerisch oder die Bezahlung unterirdisch. Dennoch sollten Sie niemals schlecht über frühere Arbeitgeber, Vorgesetzte, Kollegen, Personaler & Co sprechen, sondern stets diplomatisch und politisch korrekt bleiben. Ansonsten muss Ihr Gesprächspartner unter Umständen erwarten, dass Sie auch über ihn eines Tages herziehen werden. Schlussendlich werfen Sie durch Lästereien also vor allem auf eine Person ein schlechtes Licht: Sie selbst!

5. „So eine attraktive Personalerin hatte ich nicht erwartet…“

Charme in allen Ehren, doch Flirten ist im Vorstellungsgespräch absolut unangemessen. Dadurch wirken Sie aufdringlich, selbstherrlich oder sogar sexistisch – und all das möchten Sie gewiss vermeiden.

6. „Der Aussteller meines Arbeitszeugnisses konnte mich nicht leiden…“

Ihnen ist bewusst, dass Ihr letztes Arbeitszeugnis eher mittelmäßig als überzeugend ist? Dann legen Sie sich Argumente und Erklärungen bereit, die von Selbstreflexion und dem Willen zur Verbesserung zeugen. Sagen Sie zum Beispiel: „Es stimmt, dass ich in meiner vorherigen Anstellung Probleme mit dem Team hatte und eher ein Einzelgänger war. Ich habe seither aber in dem Seminar, dessen Bescheinigung ich ebenfalls angehängt habe, an meinen sozialen Kompetenzen gearbeitet und gemerkt, dass ich meine Schüchternheit in Zukunft überwinden kann und muss.“ So oder so sollten Sie niemals die Schuld auf eine andere Person schieben.

7. „Mir wird schnell langweilig, deshalb suche ich ein neues Abenteuer…“

Stagnation in der bisherigen Anstellung ist ein häufiger Kündigungsgrund und gerne dürfen Sie Ihren Wunsch nach neuen Perspektiven auf die Frage nach den Gründen für Ihre Bewerbung nennen. Doch verallgemeinern Sie die Aussage nicht, ansonsten könnte Ihr Gesprächspartner denken, Sie seien ein „Jobhopper“ und könnten das Unternehmen ebenfalls in ein bis zwei Jahren wieder verlassen – auf der stetigen Suche nach neuen Abenteuern.

8. „In welchem Gehaltsbereich bewegen wir uns…“

Das Thema Gehalt im Vorstellungsgespräch anzuschneiden, ist die Aufgabe des Personalers. Als Bewerber sollten Sie bis dahin die Füße stillhalten und – wenn überhaupt – erst ganz zum Ende des Gesprächs vorsichtig nachhaken. Sie möchten schließlich nicht geldgierig wirken und für die Gehaltsverhandlung ist auch noch nach dem Bewerbungsgespräch Zeit, wenn Sie eine Jobzusage erhalten haben und sich dem Arbeitsvertrag widmen.

9. „Wie viele Urlaubstage hätte ich in diesem Job…“

Auch die Frage nach den Urlaubstagen oder sonstigen Annehmlichkeiten hinterlässt einen unguten Beigeschmack. Als Bewerber sollten Sie sich schließlich für die Stelle interessieren und hochmotiviert sein, anstatt bereits über Ihren nächsten Urlaub nachzudenken.

10. „Ich arbeite am liebsten alleine…“

Sie sind am liebsten ungestört im Einzelbüro und arbeiten alleine vor sich hin? Diese Einstellung ist bei Recruitern nicht gerne gesehen. Ein Minimum an Teamwork ist schließlich in beinahe allen Jobs notwendig und auch im Kundenkontakt oder bei Firmenevents sollte der Personaler davon ausgehen können, dass Sie über soziale Kompetenzen verfügen und sich korrekt präsentieren.

11. „Nein, ich habe keine weiteren Fragen…“

Am Ende eines Vorstellungsgespräches wird Ihnen in der Regel Raum für eigene Fragen eingeräumt. Auch, wenn eigentlich all Ihre Unklarheiten bereits geklärt wurden, hinterlassen Sie mit mindestens einer tiefergehenden Frage einen besseren Eindruck. Sie zeugt von Interesse am Unternehmen und einer hohen Motivation. Legen Sie sich deshalb gerne vorab Fragen zurecht, welche Sie am Ende des Bewerbungsgespräches noch stellen könnten.

 

Sie wünschen sich mehr Bewerbungstipps? Ein professioneller Coach kann helfen. Eine Auswahl passender Coaches finden Sie hier. Weitere interessante Coaches für die persönliche und berufliche Weiterentwicklung finden Sie unter diesem Beitrag.

Um Ihren Gesprächspartner von einem Produkt oder einer Dienstleistung zu überzeugen, bleiben Ihnen während einer Telefonakquise meist nur wenige Minuten Zeit. Die hohe Kunst ist es, diese kurze Zeit optimal zu nutzen. Nur wie funktioniert das?

Sie wissen genau, dass es ansteht. Sie wissen auch, dass Sie es tun müssen. Das Ergebnis wollen Sie auch haben. Von Ihrem Unternehmen, den Produkten und Dienstleistungen sind Sie überzeugt. Mit der richtigen Vorbereitung und Vorgehensweise wird es einfach und kann sogar Freude machen. Die Telefonakquise.

Die Zielgruppe genau definieren

Bevor Sie mit dem Telefonieren beginnen, ist es Ihre erste Aufgabe, genau zu recherchieren, welche Zielgruppe für das Unternehmen, das Produkt oder die Dienstleistung relevant ist. Schon beim Navi ist es so. Sie müssen wissen, wo Sie hinwollen, ansonsten wird es mit der Eingabe des Zielortes unmöglich. Schauen Sie sich dafür genau an, mit welchen Branchen und Dienstleistungen in den letzten Jahren der meiste Umsatz erzielt wurde. Es kann natürlich sein, dass Ihre „Lieblingsbranche“ nicht dabei ist, aber diese „Liebhaberei“ können Sie sich für später aufheben.

Konzipieren Sie einen Leitfaden

Nachdem Sie wissen, welche Interessenten oder Kunden Sie anrufen wollen, erstellen Sie einen Gesprächsleitfaden. Das ist Ihre zweite Aufgabe. Es soll kein Leidfaden sein und ist nur für den Anfang gedacht. Eine Hilfestellung, falls es Ihnen mal die Sprache verschlägt. Denken Sie daran, der andere ist auch ein Mensch. Anstatt ein perfektes Gespräch zu hören, möchte er Sie sympathisch finden. Dazu gehören manchmal auch kleine Schnitzer. Entscheidungen werden vom Gefühl beeinflusst und haben mit Sympathie zu tun. Zusätzlich wissen Sie bitte, dass Sie vermutlich mit Ihrem Anruf stören werden. Das lässt sich nicht verhindern. Egal, wie Sie sich bemühen.

Am Anfang überlegen Sie sich bitte, was Sie wissen wollen:

1. Wer ist für Sie der richtige Ansprechpartner?
2. Wer ist verantwortlich und trifft die Entscheidungen?
3. Sind die Unterlagen angekommen und sind sie komplett oder
4. hat sich der Verantwortliche (endlich) entschieden?

Los geht’s:

– Der andere meldet sich mit Firmenname und eigenem Namen.
– Danach stellen Sie sich mit Ihrem Namen und dem Firmennamen vor.
– „Guten Tag Frau/Herr…. Mein Name ist… von der Firma…“ sagen Sie, wenn der andere Sie noch nicht kennt.

Merken Sie sich den Namen Ihres Gesprächspartners

Ihre dritte Aufgabe ist es, sich den fremden Namen zu merken. Fragen Sie nach, wenn Sie ihn nicht verstanden haben. Falls der Name merkwürdig ist: Ihr Gesprächspartner hat wahrscheinlich die meisten Scherze bereits gehört. Den Namen brauchen Sie, wenn Sie das Gespräch stoppen, eine Frage stellen oder etwas verändern wollen. Einen Namen ins Gespräch zu rufen klingt netter als zu sagen: „Hallo, hören Sie?“ Also schreiben Sie sich den Namen auf. Nach dem Gespräch können Sie ihn durchstreichen.

Sind Sie mit dem richtigen Gesprächspartner verbunden?

Die vierte Aufgabe ist es herauszufinden, ob Sie mit dem richtigen Menschen telefonieren. „Mir geht es um das Thema…Bin ich bei Ihnen richtig?“ Sehr herzlich mit dem Hausmeister zu telefonieren ist meistens Zeitverschwendung. Falls Sie woanders besser aufgehoben sind, lassen Sie sich verbinden oder die andere Telefonnummer geben. Wenn Sie mit den Worten: „Frau/Herr…hat mir empfohlen mit Ihnen zu sprechen, weil….“ klingt das kompetent. Nach diesem gekonnten Anfang erzählen Sie, um was es Ihnen geht. Das können Sie. Das ist Ihr tägliches Brot.

Treffen Sie eine konkrete Vereinbarung

Ihre fünfte Aufgabe ist es, am Ende des Gesprächs mit Ihrem Gesprächspartner eine konkrete Vereinbarung zu treffen. Die Vereinbarung, wie es weitergeht. „Ich wiederhole kurz unser Gespräch. Sie veranlassen also….“ „Frau/Herr…, wie machen wir jetzt weiter?“ „Wann soll ich mich wieder bei Ihnen melden?“

Pause lassen und seine Antwort abwarten.

Darauf reagieren Sie. Sie entscheiden, ob Sie den Vorschlag umsetzen wollen, oder nicht. Das sagen Sie ihm. Tragen Sie Ihre Vereinbarung in die Wiedervorlage oder den Terminkalender ein. Falls das zeitlich nicht klappt, rufen Sie bitte trotzdem an und verschieben den Termin. Beim nächsten Gespräch können Sie beginnen mit: „Hallo Frau/Herr…, Sie sagten bei unserem letzten Gespräch, dass ich heute um…Uhr anrufen soll.“ Damit beweisen Sie Zuverlässigkeit.

Bereiten Sie das Gespräch nach

Die sechste Aufgabe ist es, nach dem Gespräch die Entscheidung zu treffen, was Sie mit dem Kontakt machen. Werden Sie ihn selbst weiterbearbeiten, kann sich jemand anderes aus dem Team viel besser um ihn kümmern oder ist er „eigentlich“ für das Unternehmen uninteressant? Dann sagen Sie es ihm im Nachhinein, falls Sie diese Tatsache noch nicht bei dem Telefongespräch angesprochen haben.

Sie legen eine Wiedervorlage an. Das Datum, für das sich Ihr Gesprächspartner eine Kontaktaufnahme wünscht, hat er Ihnen gesagt, als Sie ihn fragten. Das tragen Sie ein. Genauso auch, was Sie besprochen haben und um welches Thema es beim nächsten Anruf geht. Somit ist Ihr nächster Anruf gut vorbereitet und Sie haben die Sicherheit, genau zu wissen, was Sie sagen wollen. Sie sind nach dem Gespräch dafür verantwortlich, das nächste Gespräch vorzubereiten und dafür zu sorgen, dass Sie sich wohl fühlen werden.

Entscheiden Sie, an welchen Tagen und zu welchen Uhrzeiten Sie zukünftig telefonieren werden. Im Laufe der Zeit wird das Telefonieren zur Gewohnheit und die anderen Personen in Ihrem Umfeld gewöhnen sich daran. Viel Freude!