Category: Berufliche Herausforderungen

Um ihre Mitarbeiter und Teams zum Erfolg zu führen, sollten Verkaufs- und Vertriebsleiter ähnlich wie erfolgreiche Fußballtrainer und -coaches agieren. Es geht nicht nur darum, „ihren Männern“ Umsatz- und Ertragsziele vorzugeben. Sie müssen sich auch mit deren Handeln im Vertriebsalltag befassen.

Wie stelle ich sicher, dass meine Mitarbeiter die nötigen Umsätze erzielen? Wie sorge ich dafür, dass mein Team die Vertriebsziele erreicht? Vor solchen Fragen stehen Verkaufs- und Vertriebsleiter im Arbeitsalltag immer wieder. Entsprechend viele Konzepte zum Steuern des Vertriebs und Steigern des Verkaufserfolgs gibt es. Die meisten eignen sich nicht für den Vertriebs- und Verkaufsalltag, denn in der Regel versuchen sie, den Verkaufserfolg weitgehend über Kennzahlen zu steuern. Zahlen dokumentieren aber nur die Erfolge der Vergangenheit. Aus ihnen geht zwar hervor, ob ein Ziel erreicht wurde, sie zeigen aber nicht, was getan werden sollte, um es zu erreichen. Dadurch verschiebt sich der Fokus von der Erfolgssteuerung zur Erfolgskontrolle.

Aufs Spielfeld schauen

Um ein Verbesserungspotenzial zu erkennen, müssen sich Verkaufs- und Vertriebsleiter viel mehr mit den Prozessen befassen, die zu den Zahlen, also Ergebnissen, führen. Ähnlich wie dies so erfolgreiche Fußball-Trainer wie Pep Guardiola und Jürgen Klopp tun. Sie steuern den Erfolg des Teams nicht, indem sie ihnen zu Saisonbeginn mitteilen: Jungs, ihr müsst im Verlauf dieser Saison mindestens 70 Punkte erzielen und in jedem Spiel mindestens drei Tore schießen. Sie sitzen vielmehr bei jedem Spiel auf der Trainerbank. Und dort schauen sie nicht auf die Anzeigetafel, wo der aktuelle Spielstand steht. Sie blicken vielmehr auf das Spielfeld, um zu erkennen, ob ihre Spieler zum Beispiel genügend Einsatz zeigen,ein gutes Stellungsspiel praktizieren oder ausreichend über die Flügel spielen. Nur dann können sie ihnen, wenn sie in Rückstand geraten, Tipps geben, wie sie das Spiel noch gewinnen können und so den kurzfristigen Erfolg beeinflussen.

Entsprechendes gilt für den mittel- und langfristigen Erfolg. Um ihn zu beeinflussen, muss ein Trainer das Verhalten beim Spiel analysieren. Nur so erfährt er, wer wie viele Zweikämpfe gewinnt und wie viele Flanken ankommen. Diese statistischen Daten (also Kennzahlen) allein nützen dem Trainer aber wenig. Sie zeigen ihm nur, in welchen Bereichen etwas getan werden sollte. Aus ihnen erschließt sich aber nicht, was es zu tun gilt.

Wie zum Beispiel der Spieler Thomas Müller die Zahl der gewonnenen Zweikämpfe weiter steigern kann, erfährt er erst, wenn er sein Wissen, dass zu wenig Zweikämpfe gewonnen wurden, mit seinen Beobachtungen beim Spiel vergleicht. Dann wird klar, ob der Spieler so viele Zweikämpfe verlor, weil er zum Beispiel zu langsam ist oder ein schlechtes Stellungsspiel praktiziert oder ihm der nötige Einsatzwille fehlt.

Heute den Erfolg von morgen planen

Ebenso ist es im Verkaufsbereich. Ein Verkaufsleiter, der nur die Zahlen „studiert“, kann den Erfolg seiner Mitarbeiter nicht beeinflussen. Nur indem er sich mit ihrer Arbeitsweise befasst, kann er ihre Leistung steigern. Hierfür ein Beispiel: Der Verkaufsleiter eines Softwareherstellers vereinbart mit einem Außendienstmitarbeiter Anfang Juli, dass dieser im September fünf Software-Lizenzen verkaufen soll. Wenn beide keine weiteren Vereinbarungen treffen, kann der Verkaufsleiter nur hoffen, dass der Mitarbeiter dieses Ziel erreicht. Außerdem erfährt der Verkaufsleiter erst Ende September, ob der Mitarbeiter das Ziel verfehlt. Folglich kann er nicht mehr unterstützend und gegebenenfalls korrigierend eingreifen. Anders ist dies, wenn der Verkaufsleiter schon im Juli seinen Mitarbeiter fragt:

„An wen wollen Sie im September fünf Lizenzen verkaufen?“

„Welche potenziellen Kunden haben Sie im Auge?“

„Wie wollen Sie Ihnen den Mehrwert unserer Produkte aufzeigen?“

„Wie gehen Sie strategisch und taktisch vor, um Ihr Ziel zu erreichen?“

Damit veranlasst er den Mitarbeiter dazu, darüber nachzudenken, mit welchem Vorgehen er das vorgegebene Ziel erreichen kann und welche Maßnahmen hierfür nötig sind. Zum Beispiel potenzielle Kunden identifizieren, mit ihnen Kontakt aufnehmen und bei ihnen den Kaufentscheidungs-Prozess in Gang setzen.

Den Weg zum Erfolg ermitteln

Dies garantiert aber nicht, dass der Mitarbeiter tatsächlich die richtigen Maßnahmen ergreift, beziehungsweise diese mit der nötigen Professionalität durchführt. Also sollten sich der Verkaufsleiter und der betreffende Mitarbeiter regelmäßig zusammensetzen und analysieren, was es konkret zu tun gilt, damit der gewünschte Erfolg eintritt.

Ein probates Mittel hierzu ist es, mit den Verkäufern deren Verkaufserfolge der Vergangenheit zu analysieren: Was hat der Mitarbeiter getan, damit der Erfolg eintrat? Das Ergebnis kann zum Beispiel sein:

Ich ermittelte zunächst 30 Unternehmen, von denen ich annahm, dass sie einen Bedarf für unsere Software haben könnten.

Von diesen Unternehmen signalisierten mir sechs, als ich sie anrief, einen Bedarf.

Mit drei von ihnen konnte ich einen Präsentationstermin vereinbaren.

Nach zwei Präsentationen sollte ich ein konkretes Angebot abgeben.

Jedes zweite Angebot führte zu einem Abschluss.

Liegen diese Informationen vor, wird für den Verkäufer nicht nur klar: Erfolg ist machbar. Er kann jetzt auch durch eine simple Multiplikation ermitteln, wie viele Telefonate er im Juli führen muss, damit er im September wie geplant fünf Lizenzen verkauft.

Meilensteine auf dem Weg zum Erfolg vereinbaren

Erst dann kann der Verkaufsleiter mit dem Verkäufer Meilensteine zum Erfolg vereinbaren. Zum Beispiel:

Ende Juli müssen (5 x 30 also) 150 Adressen von Unternehmen ermittelt sein, die sich für die Software interessieren könnten.

Bis zum 10. August sollten all diese Unternehmen kontaktiert sein, damit wir voraussichtlich zu (fünf x drei, also) 15 Präsentationen eingeladen werden. Und:

Bis zum 30. August sollten zehn Angebote unser Haus verlassen haben.

So zeigt der Verkaufsleiter seinem Mitarbeiter nicht nur den Weg zum Erfolg auf, er kann auch zwischenzeitlich kontrollieren, ob der gewünschte Erfolg voraussichtlich eintritt. Stellt er zum Beispiel Ende Juli fest: Statt der 150 angepeilten Adressen potenzieller Kunden wurden nur 100 ermittelt wurden, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass im September weniger als fünf Lizenzen verkauft werden. Doch jetzt bleibt noch ausreichend Zeit, um mit seinem Mitarbeiter zu ermitteln, durch welche ergänzenden Maßnahmen das Ziel doch noch erreicht wird.

Die nötige Unterstützung gewähren

Wenn der Verkaufsleiter oder sein Mitarbeiter Anfang August feststellen: “Wenn es so weitergeht, erreichen wir den Meilenstein 15 Präsentationen bis zum 10. August nicht, weil nicht jedes zehnte, sondern nur jedes fünfzehnte Unternehmen mit uns einen Präsentationstermin vereinbart.”, hat der Verkaufsleiter noch genug Zeit, um mit seinem Mitarbeiter zum Beispiel zu analysieren:

Kontaktieren wir die falschen Unternehmen?

Wird unsere „Software“ im Telefonkontakt falsch präsentiert?

Bleibt der Verkäufer nicht ausreichend am „Ball“?

Der Verkaufsleiter kann seinem Mitarbeiter bedarfsabhängig auch konkrete Tipps geben, wie er zum Beispiel vor der Kontaktaufnahme die Unternehmen ermittelt, die mit hoher Wahrscheinlichkeit einen Bedarf für die Software haben, so dass der Verkäufer sich nicht verzettelt. Oder wie er die Software am Telefon und im Kundenkontakt animierender präsentiert, so dass mehr Unternehmen ja zu einer Präsentation sagen.

Die Vertriebskompetenz mit System entwickeln

Ein Verkaufs- oder Vertriebsleiter, der so als Coach seiner Mitarbeiter agiert, stellt nicht nur das Erreichen der Verkaufs- und Vertriebsziele sicher. Er sorgt auch dafür, dass die verkäuferische Kompetenz seiner Mitarbeiter kontinuierlich steigt – unter anderem, indem er nach dem „Spiel“, also zum Beispiel einer Vertriebsaktion, mit seinen Mitarbeitern analysiert, warum diese erfolgreich oder weniger erfolgreich war. Er agiert somit ähnlich wie solche Erfolgstrainer und -coachs wie Pep Guardiola und Jürgen Klopp. Auch sie analysieren nach Bundesliga-, Premier Leaque- oder Champions League-Spielen mit ihren deren Video-Aufzeichnungen, um hieraus für die Zukunft zu lernen.

Autor: Uwe Reusche

Die Positive Psychologie ist ein Forschungsfeld der Psychologie, das die Zufriedenheit und das Glücksempfinden in den Mittelpunkt stellt. Wer die zugrunde liegenden Wirkmechanismen versteht, kann sie bewusst einsetzen, um in seinem Beruf glücklicher zu werden. Wie das geht, verrät Diplom-Psychologin Daniela Blickhan.

XING Coaches: Wie kann ich mehr Lebensqualität in mein Berufsleben bekommen?

Daniela Blickhan: Ein Klassiker in der Positiven Psychologie ist der positive Tagesrückblick. Nehmen Sie sich am Abend fünf Minuten Zeit, um zu reflektieren, was an diesem Tag schön war und wie Sie selbst dazu beigetragen haben. Wir haben gelernt, uns zu hinterfragen, Fehler zu erkennen und Probleme zu lösen. Weniger geübt haben wir, zu sehen, was gut ist. Wer seinen eigenen Beitrag reflektiert, unterstützt seine Selbstwirksamkeit. Das ist die Überzeugung, in bestimmten Situationen etwas bewirken und erreichen zu können und damit ein wesentlicher Baustein für Leistungsfähigkeit, Selbstwertgefühl und psychische Widerstandsfähigkeit.

XING Coaches: Und wenn ich das Gefühl habe, es war nicht gut – außer vielleicht das Wetter?

Daniela Blickhan: Dann haben Sie zwar das sonnige Wetter nicht persönlich herbeigezaubert, doch Sie haben trotzdem aktiv etwas beigetragen – weil Sie die Sonne in der Mittagspause fünf Minuten lang bewusst genossen haben. Aus zahlreichen Studien weiß man, dass diese Art des Reflektierens eine nachhaltige positive Wirkung auf die Lebensqualität hat – und sie geht ganz einfach. Man braucht nur ein paar Minuten Zeit.

XING Coaches: Gibt es auch Strategien, wie Chefs die Positive Psychologie unternehmensweit verankern können?

Daniela Blickhan: Ja, die gibt es und sie bringen überzeugende und nachhaltige Erfolge. Vor allem, wenn sie auf einer tragfähigen ethischen Basis eingesetzt werden. Weil das Unternehmen das Wohlbefinden seiner Mitarbeiter fördern will – und nicht etwa weil es wie bei einer Zitronenpresse dadurch noch mehr Leistung herauspressen will.

XING Coaches: Wie können Führungskräfte Positive Psychologie beispielsweise in Meetings einbauen?

Daniela Blickhan: Beginnen Sie Besprechungen künftig mit den Fragen: Was ist seit dem letzten Meeting gut gelaufen? Welche Highlights und Erfolge gibt es? Und dann geht die Führungskraft am besten selbst mit gutem Beispiel voran und eröffnet die Runde. Dieses positive Reflektieren nimmt nur wenig Zeit in Anspruch, vor allem wenn jeder Teilnehmer vorab zwei oder drei Punkte vorbereitet hat und sie dann kurz vorstellt. Und diese Zeit ist bestens investiert, denn nach einem solchen positiven Start ins Meeting hat sich die Stimmung direkt sicht- und spürbar verändert.

XING Coaches: Was passiert da genau in den Köpfen?

Daniela Blickhan: Wenn wir positive Emotionen erleben, wird unsere Wahrnehmung offener und weiter – wir stecken nicht mehr in einem Tunnelblick fest. Dadurch werden wir kreativer und schneller bei der Problemlösung – und das hilft ganz konkret im weiteren Verlauf des Meetings. Positive Emotionen können die Konsequenzen negativer Emotionen und belastende Wirkungen von Stress abpuffern und ihnen entgegenwirken. Dieser sogenannte undoing effect konnte wissenschaftlich nachgewiesen werden (Fredrickson, Mancuso & Branigan 2000). Barbara Fredrickson, führende Forscherin auf dem Gebiet positiver Emotionen, vergleicht den schnellen Zugang zu positiven Emotionen deshalb mit einem Reset-Knopf, der die körperliche Reaktion nach Stresssituationen wieder auf Null stellen kann.

XING Coaches: Wie kann ich als Arbeitnehmer die Erkenntnisse aus der Positiven Psychologie nutzen, um gerne zur Arbeit zu gehen?

Daniela Blickhan: Fragen Sie sich: Was motiviert mich und warum bin ich eigentlich dort? Es lohnt sich, diesen letzten Punkt näher zu betrachten, denn Forschungen zur Arbeitszufriedenheit haben gezeigt, dass hier das wesentliche Potenzial liegt.

XING Coaches: Das heißt genau?

Daniela Blickhan: Um den Arbeitsplatz als positiven Ort zu erleben, ist es hilfreich, sich klarzumachen, was die eigene Arbeit überhaupt für einen bedeutet, welche Werte damit verbunden sind und warum man dort jeden Tag hingeht. Was ist mir wichtig? Wozu trägt es bei? Welchen Beitrag leiste ich durch meine Arbeit? Ein solcher Beitrag kann durchaus pragmatisch sein, zum Beispiel, dass ich dazu beitrage, dass meine Kollegen und ich ein gutes Team sind.

XING Coaches: Ist glücklich sein denn nur eine Ansichtssache? 

Daniela Blickhan: Zumindest ist „Glücklich sein“ kein Ergebnisziel, sondern ein Prozessziel. Es gibt das bekannte Zitat (das meist dem Dalai Lama zugeschrieben wird): „There is no way to happiness. Happiness is the way.“

Positive Psychologie ist keine Heilslehre, sondern ein Forschungsgebiet der wissenschaftlichen Psychologie. Und als solches hat sie klare Ergebnisse hervorgebracht, aus denen sich Empfehlungen ableiten lassen, wie Menschen zu mehr Lebens- und Arbeitszufriedenheit, Wohlbefinden und Resilienz beitragen können, so dass sie aufblühen statt ausbrennen. Die Positive Psychologie hat dafür viele alltagstaugliche und recht einfache Übungen und Strategien hervorgebracht, die jeder anwenden kann. Man braucht dazu keinen Therapeuten, denn die Übungen sind kurz und einfach. Sie spiegeln die Verhaltensweisen glücklicher Menschen, das heißt, in diesen Übungen denkt, fühlt oder verhält man sich für kurze Zeit wie ein Mensch, dem es gut geht. Und weil sich das gut anfühlt, machen wir das gerne öfter und so kann es uns schließlich in Fleisch und Blut übergehen. Dann brauchen wir eine Übung wie den positiven Tagesrückblick nicht mehr. Wir haben gelernt, das Positive in unserem Alltag wahrzunehmen und zu genießen.

XING Coaches: Klingt eigentlich ganz einfach, gibt es auch Fallstricke?

Daniela Blickhan: Wenn sich Menschen zu sehr auf das „Glücklichsein“ fixieren. Dann achten Sie nur darauf, ob es ihnen schon besser geht und ob die Übung bereits wirkt. Es kann sein, dass sie sich so unwissentlich selbst ein Hindernis in den Weg legen. Die Übungen wirken am besten, wenn man sie um ihrer selbst willen macht, weil es einfach Freude macht, und sie nicht instrumentalisiert und als bloßes Mittel zum Zweck einsetzt.

Autorin: Daniela Blickhan

 

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Wer heute als Führungskraft arbeitet, sieht sich mit anderen Herausforderungen konfrontiert als vor einigen Jahren. Worauf es ankommt, erklärt Roger Henrichs, Trainer, Coach und Change Manager für Vorstände, Unternehmer und Führungskräfte.

XING Coaches: Was sind die entscheidenden Fähigkeiten, die eine Führungskraft beherrschen muss, um in der aktuellen Berufswelt einen guten Job zu machen?

Roger Henrichs: Ein gutes Mitarbeitergespräch zu führen, muss jeder können – aber ganz ehrlich: Das ist heutzutage Standard. Neben dem Standardbaukasten Führung brauche ich spezielle Werkzeuge. Diese liegen in den Themen: Veränderung gestalten, Veränderung begleiten und Konflikte aufarbeiten. Dazu brauche ich eine hohe Ambiguitätstoleranz: Ich muss andere Sichtweisen akzeptieren und Mehrdeutigkeiten und Widersprüche in Situationen und Handlungsweisen aushalten können, ohne mich unwohl zu fühlen oder aggressiv zu werden. Das sind die großen zukünftigen Herausforderungen für Führungskräfte.

XING Coaches: Gibt es auch Persönlichkeitsmerkmale, die man mitbringen sollte, um Führungskraft zu werden?

Roger Henrichs: Es gibt Menschen, die sind bereit, Verantwortung zu übernehmen, können sich schneller entscheiden, haben ein gutes Händchen für Prozesse und arbeiten sehr viel mit Feedback. Diese Menschen haben es natürlich leichter als jemand, der sehr introvertiert ist und vielleicht aus einer Spezialisten- oder Fachkarriere kommt. Menschen, die sehr harmoniebedürftig und sehr gruppenorientiert sind, haben es durchaus schwerer.

XING Coaches: Was kann ich denn machen, wenn ich ein sehr harmoniebedürftiger Mensch bin?

Roger Henrichs: Ich würde grundsätzlich immer hinterfragen: Was bieten meine Persönlichkeit, meine Ausrichtung und meine Werte für Chancen? Wenn ich ein sehr harmoniebedürftiger Mensch bin, kann ich meine Gruppe auch mit gerade diesen Stärken führen. Führungskompetenz ist nicht unwichtig, aber nachrangig. Der Führungsstil muss authentisch sein und von den Mitarbeitern getragen werden. Das ist für mich das Entscheidende. Ich kann mit jedem Führungsstil erfolgreich sein, aber ich kann auch mit jedem Führungsstil nicht erfolgreich sein. Es kommt immer darauf an, was ich daraus mache und wie die Gruppe damit umgehen kann. Ich bin kein Fan davon, zu sagen, ich muss den Führungsstil immer der Situation anpassen. Der Führungsstil sollte konsequent und authentisch sein.

XING Coaches: Ist das manchmal auch abhängig von der Berufsbranche?

Roger Henrichs: Natürlich gibt es Unterschiede in den Branchen, aber auch in den Unternehmensbereichen. Außendienstler zu führen ist etwas anderes als Service-Mitarbeiter zu leiten. Die Kulturen in den einzelnen Bereichen sind verschieden: Einkauf tickt anders als Produktion, Produktion tickt anders als Marketing. Es ist nicht mehr nur der die beste Führungskraft, der am besten fachlich aufgestellt ist, sondern der, der das Orchester zusammenhalten kann.

XING Coaches: Das hat ja auch etwas mit dem Betriebsklima zu tun. Wie kann ich das als Führungskraft beeinflussen?

Roger Henrichs: Das ist eine Wechselwirkung und hängt in einem starken systemischen Zusammenhang. Das Betriebsklima beeinflusst sehr stark die Führung. Das heißt, wenn ich insgesamt ein schlechtes Betriebsklima habe – etwa wegen Restrukturierung, Stellenabbau oder unglücklicher Veränderungsprozesse –, müssen die Führungskräfte natürlich mehr leisten. Habe ich ein recht gutes Betriebsklima, werde ich von den Mitarbeitern anders getragen. Wenn ich dann jedoch derjenige bin, der für starke Veränderungen steht, bin ich möglicherweise auch derjenige, der nicht so gerne gesehen ist. Dann bringe ich Unruhe ins „Zimmer der Zufriedenheit“. Das ist für mich aktuell und zukünftig auch eine der ganz großen Herausforderungen für Führungskräfte: Führen und Verändern, und mit agilen Methoden und Change Management zu arbeiten. Wenn wir überlegen, wer vor 20 Jahren Führungskraft geworden ist, ist das heute ja ein totaler Paradigmenwechsel: Das waren immer die, die es ein bisschen besser fachlich wussten oder konnten. Das ist jetzt komplett anders und wird zukünftig auch so bleiben.

XING Coaches: Ist es denn so, dass die Mitarbeiter gar nicht mehr wie früher in der Hierarchie aufsteigen, sondern dass Unternehmen Führungskräfte von außen hinzuziehen?

Roger Henrichs: Das kann ich so nicht bestätigen. Ich glaube, es wird beides weiterhin geben. Es gibt auch Vorteile, wenn jemand von außen kommt. Ich habe aktuell die Thematik, dass die interne Führungskraft es nicht geschafft hat und man bewusst jemanden von außen geholt hat. Das gibt es genauso wie zu sagen, wir wählen aus dem Team die Führungskraft aus, von der wir glauben, dass die Person am besten geeignet ist.

XING Coaches: Wenn ein Mitarbeiter intern aufsteigt, gibt es dann spezielle Herausforderungen, denen man sich stellen muss?

Roger Henrichs: Der gesamte Kommunikationsprozess ist schon eine Herausforderung. Da gibt es häufig eine lange Zeit Gerüchte. Bis die Person die Rolle und Funktion überhaupt bekommt, muss man sehr feinfühlig sein. Also sollte man gegebenenfalls mit denen, die sich selber die Position versprechen, Einzelgespräche führen. Man sollte die neue Führungskraft nach Möglichkeit unterstützen. Das kann ein Coaching oder ein Führungskräfte-Training sein. Die Mitarbeiter sollten ein Commitment gegenüber der neuen Führungskraft entwickeln – speziell, wenn es ein ehemaliger Kollege bzw. Kollegin ist. Hierfür kann sich der Gesamtverantwortliche deutlich vor die Gruppe stellen und sagen: „Aus diesen Gründen haben wir uns für Person X entschieden.“ Der neue Teamleader wird möglicherweise gleich erleben, dass Führung durchaus einsam machen kann. Umgekehrt habe ich so einen kuriosen Fall, bei dem jemand am Freitag als Kollege rausgegangen und am Montag als Chef reingekommen ist. Plötzlich hat er alle Mitarbeiter gesiezt – und die waren komplett verunsichert. Man sollte sein Verhalten also nicht komplett umkrempeln.

XING Coaches: Wie kann ich reagieren, wenn ich mich auf einmal unwohl in meiner Rolle fühle?

Roger Henrichs: Mit einer guten Vorbereitung passiert das zunächst nicht so stark. Dann weiß man schon um die möglichen Fehler und Fallstricke. Manchmal wird man aber auch Knall auf Fall Führungskraft. Dann sollte man schauen, dass man in den ersten Wochen nicht von Fettnäpfchen zu Fettnäpfchen tritt; dass man sich konstruktiv aufstellt gegenüber seinen Kollegen, diese jeweils einzeln abholt und Einzelgespräche führt – sofern das möglich ist. Die ersten Wochen und die ersten zwei, drei Monate sind entscheidend. Wenn es in dieser Zeit schief läuft, wird es aufwendiger. Dann kann man mit Coaching, Teamentwicklung und Konfliktklärung arbeiten. Aber besser ist natürlich, wenn man es von vornherein richtig macht.

Ein Tipp für manche Führungskräfte ist: Nicht den Eindruck machen, als ob man schon alles weiß und kann. Auch als führende Kraft kann ich sagen: „In bin in der Thematik noch nicht drin, da brauche ich dich als erfahrenen Mitarbeiter.“ Und ein „Bitte“ und „Danke“ schadet sicher auch nicht.

XING Coaches: Welche Optionen zur Weiterbildung gibt es?

Roger Henrichs: Für die Weiterbildung im persönlichen oder methodischen Bereich gibt es oft intern schon sehr gute Möglichkeiten. Der gesamte Markt ist riesig mit unterschiedlichen Angeboten und Formaten. Zum einen gibt es Programme für Führungsnachwuchskräfte. Dann gibt es spezielle Module, die führen vom Kollegen zur Führungskraft. Dann gibt es natürlich Weiterbildungen für Menschen, die schon Führungskräfte sind. Und letztendlich noch die für Führungskräfte, die Top-Führungskräfte sind, sehr große Teams oder besondere Herausforderungen haben.

Autor: Roger Henrichs, Geschäftsführer 2coach Personal- und Unternehmensberatung

Der Begriff „Agiles Management“ geistert derzeit durch so manches Unternehmen und kündigt einen radikalen Führungswechsel an. Doch ist das wirklich so, oder reden wir hier von altem Wein in neuen Schläuchen? Klaus Kissel, Geschäftsführer des ifsm Institut für Sales- und Managementberatung, Urbar, erkennt im aktuellen Hype eine Wiederbelebung bekannter Methoden, die aktuelles Management aber spannender macht.

Agiles Management heißt: Führung von Gruppen mit wenig Regeln und wenig Bürokratie, um Flexibilität und Schnelligkeit in der Produktivität und Ideenentwicklung zu gewinnen. Klingt zunächst einmal modern und richtig – aber ist das wirklich neu?

Nein, denn: Gute Führung von Teams hatte schon immer agile Anteile und es ist schlichtweg eine Grundhaltung, die jede Führungskraft verinnerlicht haben sollte.

Bereits Ende der 60er Jahre und  in den Anfängen der 70er Jahre wurde die Faszination der Gruppendynamiklehre nach Deutschland getragen. Das hatte zur Folge, dass in vielen Unternehmen die Organisationen nach Teams ausgerichtet wurden. Teamführung war der neue Trend, um mehr Synergien zu gewinnen. Gruppendynamik fordert von den Führungskräften eine prozesshafte Führung. Die Intelligenz der Teams soll stärker genutzt werden und der Chef soll sich zurücknehmen. Anstelle langer Planungsprozesse einzelner Experten, gilt es die Sichtweisen vieler Mitarbeiter im Team zu nutzen und für eine tragfähige Lösung zu finden.

Sukzessive wurden mehr und mehr gruppendynamische Seminare von deutschen Firmen für Führungskräfte gebucht und in den 80er Jahren der Höhepunkt erreicht. Seitdem sind die Besucherzahlen rückläufig, obwohl agile Führung nichts anderes von Führungskräften fordert.

Grundsätze der Gruppendynamik werden im agilen Management wieder stärker gelebt

Es geht also bei agiler Führung nicht um eine Methode, die geschult wird. Vielmehr geht es um eine Haltung, wie und in welchen Situationen eine Führungskraft die Intelligenz von Teams mehr nutzen sollte und wann nicht. Vieles davon lässt sich in Klassikern der Führungsliteratur der 70 er Jahre bereits lesen (zum Beispiel schon bei Klaus Antons Klassiker „Praxis der Gruppendynamik“, Erstauflage 1973). Agile Führung von Teams ist also keinesfalls neu. Neu ist aber, dass die Grundsätze der Gruppendynamik in der heutigen Zeit eine neue Wiederbelebung erfahren.

Agiles Führen macht Sinn, wenn

1. – sich viele Einflussfaktoren einer Situation nicht berechnen lassen,
2. – die eigene Expertise der Führungskraft nicht ausreicht,
3. – die Führungskraft auf die Weisheit des Teams vertraut und
4. – ausprobieren, testen und lernen eine wirklich gute Alternative zum planen und managen ist, um so auch an kreative neue Ideen zu kommen.

Im agilen Management steuert die Führungskraft den Prozess. Fachliche und direktive Führung wird beschränkt, vielmehr begeistert die Führungskraft Gruppen für eine komplexe Herausforderung und nutzt deren Intelligenz. Sie sollte dabei

1. – das Team in Bewegung bringen,
2. – einen Rahmen (zeitlich, themenzentriert etc.) für die Entwicklung einer Lösung setzen und diesen Rahmen begleiten und
3. – am Ende entscheiden oder eine Entscheidung herbeiführen. Agile Führung ist keine Demokratie, die Entscheidungsgewalt bleibt bei der Führungskraft.

Alt versus neu: Praxisbeispiel aus dem Vertrieb

Gerade im Vertrieb gibt es eine Vielzahl an komplexen Aufgaben, die mit agiler Führung besser zu lösen wären. Beispielsweise, wenn ein neues Produkt eingeführt wird.

Altes Managementvorgehen: Die Führungskraft delegiert den Vorgang an den besten Verkäufer im Team, er solle eine Ansprachetechnik/Vorgehen herausarbeiten und dies im nächsten Meeting vorstellen. Nach einer kurzen Diskussion wird diese den anderen Mitarbeitern als Empfehlung verordnet – dieses Vorgehen ist leider oft noch ein gängiger Alltag in vielen Unternehmen. Die Lernbereitschaft der Mitarbeiter ist niedrig. Dieses Vorgehen ist  somit sicherlich nicht dienlich – denn im Vertrieb ist aufgrund der Vielzahl der beteiligten Personen davon auszugehen, dass es sich hierbei um eine komplexe Fragestellung handelt, die mit agiler Führung leichter lösbar wäre, ohne Widerstand zu produzieren.

 Agiles Vorgehen: Viel einfacher wäre es, wenn die Führungskraft das Produkt und die kommende Vertriebsherausforderung vorstellt. Das Vertriebsteam wird danach in drei Untergruppen aufgeteilt, um verschiedene Ansprachestrategien herauszuarbeiten. Danach gibt es eine Praxisphase, in der die Strategien bei ausgewählten Kunden ausprobiert werden und danach in einem Reviewmeeting reflektiert werden. Die Identifikation mit der Lösung ist viel höher – das Expertenwissen viel breiter genutzt. Außerdem kommt das Team in eine schnelle Phase des Ausprobierens und Machens. Damit Vertriebsführungskräfte diese Form der Führung leben können, müssen sie häufig viel mehr in Richtung prozesshafter Führung ausgebildet werden.

Autor: Klaus Kissel, Geschäftsführer des ifsm Institut für Sales- und Managementberatung, Urbar

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