Category: Berufliche Herausforderungen

Startups als Branchenneulinge attackieren aktuell langjährig erfolgreiche Geschäftsmodelle und zerrütteln ganze Branchen. Für CEOs ist eine neue Art der Führung gefragt. Ist auch Ihre Branche schon betroffen? Was können Sie als CEO dagegen tun und wie kann Executive Coaching dabei helfen, dass Sie gestärkt aus digitalen Transformationen hervor gehen?

Wenn ein CEO denkt, ein Unternehmen sei mit heutigem „Best Practice“ auch gut für die Zukunft gerüstet, dann wird dieses Unternehmen über kurz oder lang scheitern. Denn der „Best Practice“-Ansatz ist nicht zukunftsorientiert: Wenn sich CEOs als Benchmark an den Besten ihrer Branche orientieren, dann werden sie ein „Me-Too“ und maximal so gut wie ihr bester aktueller Wettbewerber. Doch reicht dies zum Überleben in einer sich immer schneller drehenden Geschäftswelt? Die Antwort ist ein klares „Nein“.

Nicht „Best Practice“, sondern „Next Practice“

Sie können in den Verteidigungsmodus gehen und damit die Einflüsse der neuen Startups zumindest kurzfristig abwehren. Mittel- und langfristig werden in einer globalisierten Welt, in der es kaum noch Informationsasymmetrien gibt, Defensivtaktiken jedoch scheitern. Die Frage ist daher: Was sind die zukünftigen Möglichkeiten, die sich aus der neuen Transparenz und dem damit verbundenen kontinuierlichen Wandel für Sie ergeben? Wie können Sie diese Möglichkeiten für Ihr Unternehmen nutzen?

Eine neue Art von Leadership ist gefragt

Kontinuierlicher Wandel ist induziert durch kontinuierliche Innovation. Es ist nicht mehr so wie früher: Es gibt eine „Weltneuheit“ und Ihre Aufgabe als CEO ist es für 20 Jahre das Wachstum Ihrer Firma zu „verwalten“. Denken Sie an das Mobiltelefon, welches Sie sich letztes Jahr gekauft haben: Heute ist es bereits veraltet. Ähnlich wird es in jeder Branche in sehr naher Zukunft kontinuierliche Innnovationen geben. Die Frage, die sich für Sie als CEO stellt: Wie kann ich für mein Unternehmen einen Vorteil aus dieser neuen Realität erzielen?

Der CEO als Enabler

Ihre Mission als CEO ist es, sowohl das aktuelle Geschäft Ihres Unternehmens für die Zukunft fit zu machen, als auch neue Geschäftsmodelle für Ihr Unternehmen zu ermöglichen. Diese beiden Schwerpunkte Ihrer Mission sind keine Projekte, die irgendwann abgeschlossen sein werden, sondern kontinuierliche Aufgaben, die Sie nicht delegieren können. Eine neue Art von Leadership muss von Ihnen als CEO kommen und von Ihnen vorgelebt werden. Anderenfalls werden Sie und Ihr Unternehmen scheitern.

Vielleicht denken Sie jetzt: „Aber das macht doch unser Chief Digital Officer (CDO)“. Auch hier ein klares „Nein“. Es gibt sicher Konstellationen, in denen ein CDO Sie bei Ihrer Mission unterstützen kann, aber Ihre Mission können Sie nicht delegieren: Sie sind derjenige, der das Unternehmen für die Zukunft ausrichtet. Sie sind derjenige, der zwischen kontinuierlicher Weiterentwicklung des Kerngeschäfts und den Investitionen in neue Geschäfte balanciert. Sie tragen hierfür die Verantwortung.

Unterstützung durch einen Executive Coach für Ihre Unternehmensmission

Ein Executive Coach kann Ihnen als Sparringspartner bei der Umsetzung Ihrer Unternehmensmission zur Seite stehen. Executive Coaching ist kein Skill-Training für Führungskräfte; sondern hilft CEOs und anderen Leadern definierte organisatorische Ziele zu erreichen und Herausforderungen, die beispielsweise bei der digitalen Transformation auftreten, anzugehen. Ziel dabei ist es immer, nachhaltiges Business sicherzustellen.

Hierfür gibt es kein Patentrezept. Sie sollten misstrauisch werden, wenn ein Coach Sie in ein Stardardkorsett pressen will und Ihnen beispielsweise verspricht: „Mit diesen 5 Schritten gelingt die Digitalisierung auf jeden Fall“. Derartige Standardkonzepte scheitern definitiv.

Gute Executive Coaches berücksichtigen die individuelle Systemperspektive, in der Sie sich als CEO innerhalb Ihres Unternehmens- und Stakeholderumfeldes befinden und betrachten Sie als Teil dieses Systems.

Tipp

Machen Sie sich selbst ein Bild und führen Sie Kennenlerngespräche mit verschiedenen Executive Coaches. Sie werden schnell die Unterschiede zwischen einzelnen Coaches feststellen und haben damit eine bessere Entscheidungsgrundlage, mit wem Sie arbeiten möchten.

Sind Sie bereit für ein Sparring mit einem Executive Coach?

Eine Kündigung oder ein angebotener Aufhebungsvertrag erschüttert das Selbstbewusstsein und löst Zukunftsängste aus. Newplacement-Beraterin Marion Göß gibt Tipps, mit denen Sie als Betroffener erfolgreich zurück ins Berufsleben finden.

XING Coaches: Wie gehe ich als Betroffener mit hochkochenden Emotionen um?

Marion Göß: Wenn die Emotionen durch die gerade erlebte Trennungssituation noch stark sind, kann man in der Regel nicht schon den Blick auf die Zukunft richten. Zu Beginn der Beratung arbeite ich daher die Umstände der Trennung gemeinsam mit dem Klienten detailliert auf. Erst hierdurch gewinnt er Abstand und kann sich mental auf die Frage einstellen, in welche Richtung es nun für ihn beruflich gehen soll. Ein wichtiger Aspekt im Rahmen der Beratung ist außerdem die Ausarbeitung einer klaren Trennungsbegründung. Wieso ist man auf dem Arbeitsmarkt? Was verspricht man sich von seinem nächsten beruflichen Entwicklungsschritt? Dies sind Fragestellungen, die unter Garantie in einem Bewerbungsgespräch gestellt werden.

XING Coaches: Und wie gelingt es, den nötigen Abstand zu gewinnen und Selbstzweifel zu überwinden?

Marion Göß: Es hilft sehr, erfolgreich gelöste berufliche Herausforderungen zu analysieren, beispielsweise wichtige Projekte. Was war die Zielstellung fürs Unternehmen? Wie ist man an die Aufgabenstellung herangegangen? Welche Ergebnisse hat dies für den Arbeitgeber gebracht? Welche fachlichen, methodischen und persönlichen Kompetenzen hat der Klient eingebracht um die Aufgabenstellung erfolgreich zu lösen? Mehrere Leistungsbeispiele werden auf diese Weise durchdekliniert. Das bringt meist ein eindrucksvolles Repertoire an Kompetenzen zu Tage, nicht nur auf der fachlichen Ebene, sondern auch in puncto kognitive, motivationale und soziale Stärken. Nach meiner Erfahrung löst dies immer einen großen Aha-Effekt aus. So gewinnt der Klient auch wieder Selbstvertrauen in seine beruflichen Fähigkeiten zurück. Es ist außerdem hilfreich, sich immer wieder klar zu machen, dass der abrupte Karrierestopp möglicherweise gar nicht so sehr ein persönliches Versagen war, sondern durch unternehmensinterne Entwicklungen begründet war, auf die man ohnehin keinen Einfluss hatte.

XING Coaches:  Wie bewahre ich mir das Selbstvertrauen in der Bewerbungsphase?

Marion Göß: Indem Sie sich bereits im Bewerbungsanschreiben genau überlegen, welchen Mehrwert Sie dem Unternehmen anbieten können. So gehen Sie mit dem notwendigen Selbstbewusstsein in die weiteren Gespräche mit dem möglichen Arbeitgeber. Auch die Anzahl der Absagen lässt sich hierdurch minimieren. Das setzt aber Vorarbeit voraus: Erst wenn Sie für sich geklärt haben, wie der ideale Job für Sie beschaffen sein soll, können Sie die Bewerbungskampagne konturenscharf angehen und Erfolgschancen optimieren. Vor der aktiven Bewerbungsphase hat der Betroffene daher bereits drei Themen für sich geklärt: Was sind meine beruflichen Kompetenzen und Motivationen? In welche Zielrichtung möchte ich mich auf dieser Basis entwickeln? Wie stellen sich – gemessen an diesem Ziel – meine Chancen auf dem Arbeitsmarkt dar?

XING Coaches: Was zeichnet Arbeitssuchende aus, die besonders schnell einen Anschlussjob finden?

Marion Göß: Die persönliche Haltung, die man gegenüber der Trennungssituation einnimmt, ist ganz entscheidend für die Erfolgschancen im Bewerbungsprozess. Sieht man sich in erster Linie als Opfer und schaut mit Groll immer wieder zurück? Oder sieht man sich in der Rolle des aktiv Handelnden, der sein berufliches Schicksal wieder in die eigene Hand nimmt und nach vorne schaut?

XING Coaches: Sehen Sie durch Ihre Beratungstätigkeit weitere Gesetzmäßigkeiten?

Marion Göß: Ich habe es mir als Beraterin inzwischen abgewöhnt, bestimmte Erfolgsprognosen für einzelne Klienten zu stellen. So habe ich sowohl den Fall erlebt, in dem sich ältere Klienten mit Mitte 50 überraschend schnell wieder neu orientiert haben. Ich habe aber auch Klienten gehabt, bei denen ich annahm, dass sie sehr gute Arbeitsmarktchancen hätten, die aber dann längere Zeit gebraucht haben. Dies hängt immer vom Einzelfall ab. Man sollte sich also nicht entmutigen lassen durch persönliche Annahmen, die sich letztendlich gar nicht am Arbeitsmarkt bestätigen.

XING Coaches: Wie ist Ihr abschließendes Fazit, wie gelingt es, aus einem vermeintlich abrupten Karrierestopp als Gewinner hervorzugehen?

Marion Göß:  Als Gewinner geht man hervor, wenn man die Phase der beruflichen Neuorientierung für sich erfolgreich abschließen kann. Das war letztendlich mein Glück, diese Aussage habe ich nicht selten von meinen Klienten gehört. Sie konnten nicht nur einen Schlussstrich unter eine, mitunter über Jahre andauernde, sehr belastende Situation bei ihrem alten Arbeitgeber ziehen. In aller Regel gelang es ihnen darüber hinaus, eine neue Position zu finden, die gemessen an ihren Kompetenzen und Zielvorstellungen stimmiger war.

Kritik anzubringen gehört zu den schwierigsten Aufgaben einer Führungskraft. Doch wie bringen Sie berechtigte Kritik zielführend an? Wie sollte ein Feedbackgespräch ablaufen, damit sich tatsächlich etwas ändert? Business-Coach Christian Richter hat zehn Tipps zusammengestellt, damit kritische Gespräche tatsächlich eine Änderungsbereitschaft beim Mitarbeiter hervorrufen.

1. Diskretion

Klar ist: Einen Mitarbeiter vor versammelter Mannschaft spontan herunterzuputzen, ist zum einen wenig zielführend und wird zum anderen eher Trotz hervorrufen als eine Wendung zum Besseren. Wenn Sie also Grund zur Kritik haben, sollte der Rahmen hierfür immer das Vieraugengespräch sein.

2. Vorbereitung

Gehen Sie sachlich an das Gespräch heran. Dabei hilft es, schriftlich festzuhalten, was Ihnen am Verhalten Ihres Mitarbeiters missfällt. Notieren Sie alle Fakten, die Ihnen dazu zur Verfügung stehen. Was bedeutet das Verhalten des Mitarbeiters konkret für Ihr Business? Inwiefern wirkt es sich negativ aus? Schlagen Sie gegebenenfalls in Ihren Gesprächsnotizen nach, wann Sie das letzte Mal mit diesem Mitarbeiter gesprochen haben und was seinerzeit Thema war.

3. Gute Atmosphäre

Sorgen Sie dafür, dass Sie das Gespräch nicht zwischen Tür und Angel führen müssen, sondern nehmen Sie sich Zeit dafür. Eine gute Gesprächsatmosphäre ist für den Erfolg des Feedbackgesprächs durchaus hilfreich.

4. Gesprächsablauf

Bewährt hat sich die 3C-Methode: Compliments, Critique, Challenge. Das heißt, Sie starten das Gespräch immer positiv, indem Sie zunächst erwähnen, was Ihnen gut gefällt. Im nächsten Schritt bringen Sie Ihre Kritik an und formulieren direkt, was Ihre zukünftigen Erwartungen an den Mitarbeiter sind.

5. Klare Kommunikation

Geben Sie Ihrem Mitarbeiter die Möglichkeit, sich auch auf das Gespräch vorzubereiten, indem Sie ihn wissen lassen, dass Sie an einer bestimmten Stelle unzufrieden sind. Also: „Herr X., bitte lassen Sie uns über Ihre Performance im letzten Quartal sprechen, da hätte ich ein paar Anmerkungen“, statt: „Herr X., kommen Sie in mein Büro, ich muss Sie sprechen.“ Außerdem wichtig: Formulieren Sie stets in der Ich-Form, zum Beispiel: „Mir ist aufgefallen, dass…“ oder „Ich habe wahrgenommen…“. Das wirkt weniger vorwurfsvoll, als Du-Botschaften.

6. Emotionen benennen

Vielleicht sind Sie persönlich enttäuscht oder sogar wütend. Sprechen Sie auch hierüber offen mit Ihrem Gesprächspartner; vermitteln Sie ihm, was sein Verhalten möglicherweise für Sie bedeutet und wieso Sie etwas ärgert.  Machen Sie jedoch gleichzeitig klar, dass es um Kritik an der Sache oder an einem bestimmten Verhalten geht, nicht um die Person.

7. Ziel klären

Vermitteln Sie Ihrem Mitarbeiter von Anfang an, dass Sie eine klare Erwartung an ihn haben: „Im nächsten Quartal sollten Ihre Zahlen sich um mindestens 15% steigern. Ich erwarte von Ihnen Ideen und Ansätze, wie Sie dies als Key Account Manager erreichen können.“

8. Lösungsorientierung

Das Gespräch verläuft für beide Seiten zufriedenstellender, wenn Sie Ihrem Mitarbeiter die Gelegenheit geben, selbst Lösungen vorzuschlagen, anstatt ausschließlich von Ihrer Seite aus Vorgaben dazu zu machen. Dabei sollten Sie schon durch die Art Ihrer Frage den Mitarbeiter in Richtung Lösung schicken: „Was genau können Sie da tun?“

9. Verbindlichkeit

Kritik wird nur dann ernst genommen, wenn im Nachhinein auch darauf geachtet wird, dass sich nun wirklich etwas ändert. Wenn Kritik folgenlos bleibt, verpufft sie. Daher fertigen Sie ein Protokoll des Gesprächs an (Thema, Kritikpunkte, Lösungsvorschläge mit zeitlichen Vereinbarungen), das dann beide Gesprächsteilnehmer unterschreiben.

10. Neuer Termin

Sollten Sie zu keiner Lösung finden, vereinbaren Sie einen neuen Termin und legen Sie eindeutig fest, wer bis dahin welche Fragen geklärt haben sollte.

Extra-Tipp: Wenn Termine vereinbart wurden, fassen Sie zum festgelegten Zeitpunkt unbedingt nach. Seien Sie notfalls bereit, zu Sanktionen zu greifen, wenn Ihr Mitarbeiter bis dahin sein Verhalten nicht verändert oder die besprochenen Schritte nicht eingeleitet hat. Sonst verlieren Sie an Glaubwürdigkeit und erscheinen schwach.

Der Messe-Frühling steht vor der Tür und mit ihm die Frage, wie der Erfolg einer Messeteilnahme bewertet werden kann. Lassen Sie sich nicht von einem gut besuchten Stand und stets in Gespräche verwickelte Mitarbeiter blenden: Ob eine Messe für ein Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich ist, entscheidet sich in der Qualität der Gespräche und Gesprächspartner. Und in der Fähigkeit Ihrer Mitarbeiter, auch mal ein noch so nettes Gespräch höflich zu beenden, weiß Vertriebscoach Errol Akin.

Bei kaum einem anderen Event kommen so viele Unternehmen zusammen wie bei einer Messe. Dabei gilt es, sich gegenüber den Mitbewerbern gut aufgestellt zu präsentieren und die eigene Zielgruppe zu erreichen. Schon Monate vor einer Messe beginnen die Vorbereitungen. Welches Equipment wird mit auf die Messe genommen und welche Produkte oder Dienstleistungen werden ausgestellt? Welche Mitarbeiter habe Erfahrung mit Messen oder besitzen das technische Know-how um die Unternehmensleistungen zu erklären? Nichts wird dem Zufall überlassen. Auch die Give-Aways werden meistens nur für die Messen bestellt. Bei einer so langen und genauen Planung kann ja nichts mehr schiefgehen.

Die Messe beginnt und alle Mitarbeiter sind mit Messebesuchern im Kontakt. Der Stand ist voll und die Give-Aways werden freudig verteilt. Alle Beteiligten sind sich nach der Messe einig: Der Auftritt war ein Erfolg. Es wurde dort ja so viele nette Gespräche geführt. Da kann nur gut was rumgekommen sein.

Einige Tage nach der Messe wird aber schnell klar, es wurden nur Give-Aways verteilt und kaum bis keine neuen Kontakte geknüpft. Es kamen nach der Messe keine weiteren Verkäufe zustande. Was ist da passiert?

Was gutes Standpersonal leistet

Der Erfolg einer Messe bemisst sich an den Mitarbeitern vor Ort. Wenn diese auf der Messe alte Bekannte treffen oder nette Besucher, verwickeln sie sich oft in Gespräche und verlieren dabei die neuen Kunden aus den Augen. Zudem werden potentielle Kunden abgeschreckt, da kein Mitarbeiter für ein Gespräch frei ist. Neue Kontakte ergeben sich so nur sehr schleppend. Auch wenn es auf Messen wichtig ist, die Bestandkunden zu pflegen, sollten doch auch neue Kunden generiert werden. Denn aus den alten Bekannten und netten Gesprächen ergibt sich kein ökonomischer Mehrwert für das Unternehmen. Messemitarbeiter müssen über eine ganz besondere Eigenschaft verfügen: Sie müssen aus einer Vielzahl an Messebesuchern die rausfiltern, die Potenzial haben. Aus diesem Grund müssen sich die Messemitarbeiter bei jedem Kontakt fragen:

– Wie lange spreche ich bereits mit dem Kunden?
– Ist der Kontakt ein Entscheider?
– Wenn nein, wie kann ich das Gespräch höflich beenden?

Erst dann können Kontakte entstehen, die dem Unternehmen einen Mehrwert bieten. Bei so vielen Messebesuchern lässt die Konzentration und die Motivation deutlich nach. Messetage sind immer sehr anspruchsvoll. Umso wichtiger ist es, die Messemitarbeiter richtig zu motivieren. Der Teamgeist steht im Vordergrund und wenn alle Mitarbeiter zusammenarbeiten, kann viel Arbeit abgenommen werden. Wenn fachkundige Kollegen von netten Besuchern beansprucht werden und somit potentiellen Kunden keine Auskunft mehr geben können, kann ein anderer Kollege das nette Gespräch übernehmen und den fachkundigen Kollegen zum Kunden verweisen. So können beide Besucher bedient werden. Der eine auf einer professionellen Ebene, der andere auf einer freundschaftlichen Ebene. Geschulte Messemitarbeiter erkennen den Kundentypen und wissen, wie sie diesen behandeln müssen. So kommen auch Verkaufsgespräche zum Abschluss, da der Messemitarbeiter mit Kundeneinwänden souverän umgehen kann und er einem Team angehört, das ihn unterstützt.

Die Nachbereitung nicht vergessen

Nach einer erfolgreich geführten Messe, dürfen die gesammelten Kundenkontakte nicht in Vergessenheit geraten. Die Kontakte können durch Infomails oder Telefonate „warm gehalten“ werden. Wird zu lange mit der Nacharbeit gewartet, hat der Kontakt das Unternehmen bereits vergessen. Somit wird das Akquirieren erheblich erschwert.

Das Thema Komplexität ist in aller Munde. Aber was daran ist denn eigentlich so neu und inwiefern betrifft es mich? “Ich muss alles im Blick halten – und zwar gleichzeitig.“ Diese Beschreibung entspricht, laut Vorständen und Geschäftsführern, aktuell dem Grundgefühl. Wie Sie mit der steigenden Dynamik der Entwicklungen mithalten können, zeigt Ihnen Andreas Steinhübel.

Psychologisch gesehen sind wir mit der Unsicherheit überfordert, denn unsere Urwünsche fordern Kontrolle und Vorhersagbarkeit. Daher verwundert es nicht, dass der Gegentrend „Vereinfachung“ heißt. Einfache Rezepte wie „Simplify your Business“ haben Hochkonjunktur. Doch einfach ist eben oftmals banal und unangemessen. Nun haben wir also zwei sich widersprechende Wünsche: Sicherheit, Kontrolle und Steuerbarkeit auf der einen Seite – Flexibilität, Vertrauen und Selbstorganisation auf der anderen.

Struktur gegen Flexibilität

Die Hauptfalle, in die viele Unternehmen geraten, ist, dass sich zwei Vereine mit jeweiligen Fankurven bilden. Der „FC Struktur“, vertritt meist vehement die Position, dass Prozesse und Kontrolle die Lösung zur Entwirrung der Komplexität sind. „Lokomotive Lässig“ setzt im gegnerischen Spielfeld währenddessen auf Flexibilität, Agilität und Selbstverantwortung.

Der erste Lösungstipp: Seien Sie Spielverderber – steigen Sie aus!

Komplexität ist nicht mit „Entweder-Oder“-Denken lösbar. Es braucht eine „Sowohl-Als-Auch“-Haltung. Bringen Sie beide Vereine zusammen und moderieren Sie einen Dialog mit den Fragen: „Was wollen wir eigentlich wirklich? Wer ist denn tatsächlich unser Gegenspieler? Welche Spielzüge bringen uns gemeinsam weiter?“

Der zweite Lösungstipp: Einfach ausprobieren.

Fangen Sie mit kleinen Einheiten an, in denen ähnliche Experimentierfreude wie in Startups herrscht. Testen Sie mal folgendes aus: Eine halbe Stunde pro Woche dürfen die Bereiche das „Frickel-Feeling“ nutzen, also starre Strukturen und Abläufe links liegen lassen. So kommen sie bestimmt zu kreativeren Lösungsideen.

Denn beim Frickeln gilt – paradoxerweise – die Regel: Es gibt keine Regeln! Wenn etwas dabei rauskommt: Umsetzen. Wenn nicht: Beim nächsten Mal weitermachen.

Sie glauben, eine halbe Stunde haben Ihre Teams nicht? Prüfen Sie einmal andere Meetings kritisch. Meetings sind der Zeitkiller Nummer 1: zu viele, zu ineffizient und zu dick besetzt. Menschen in Organisationen lassen sich gerade durch ein gewisses Maß an Sicherheit und Struktur auf Unsicherheit ein. Klare Abläufe verhindern also keineswegs Agilität, sondern beflügeln diese.

Spielzüge für den Sieg über die Komplexität

1. Heuristiken statt Regeln

Um Komplexität zu handhaben brauchen wir übergeordnete Leitlinien, sogenannte Heuristiken. Für Besprechungen empfehle ich: „Angemessenes Einbringen“ statt Regeln wie „Ausreden lassen“ oder „Handy aus“.

2. Auswirkungen statt Linearität

Berücksichtigen Sie bei Entscheidungen Kurz-, Mittel- und Langfristeffekte. Insbesondere unter Druck blenden wir Konsequenzen aus. Also: Wohin wollen wir? Womit können wir das erreichen? Und was passiert, wenn genau das passiert?

3. Surf die Welle

Nutze aktuelle Strömungen. Was in flexiblen Einheiten ausprobiert wird und funktioniert, wird zum Prozess. Was nicht, wird als Erfahrung abgespeichert.

4. Frickeln auf hohem Niveau

Laden Sie zum Experimentieren ein. Kombinieren, abgucken, quer denken und Fehler nutzen. Dabei bitte nicht das hohe Niveau vergessen, sonst wird es Pfuschen. Und das war noch nie eine gute Idee.

Sie haben alles getan, sich engagiert, Unterstützung geboten, gute Ideen eingebracht, und doch hat es mit der Karriere bisher noch nicht so geklappt. Dann ist es an der Zeit, das Gespräch zu Ihrem Vorgesetzten zu suchen. Hier kommen fünf potenzielle Fälle, in denen Ihnen Ihr Chef eine Aufstiegsmöglichkeit versagen könnte – und Argumente, mit denen Sie die Aussagen Ihres Vorgesetzten entkräften können.

FALL NR. 1: Sie sind zu jung für diese Aufgabe

Sie gehen zu Ihrem Vorgesetzten und sagen: „Sie wissen, dass ich mich in den letzten vier Jahren als Regionalmanager im Vertrieb bewährt habe. Den Aufbau des Teams in meinem  Zuständigkeitsbereich habe ich selbstständig geleitet. Sie waren bisher immer sehr zufrieden mit meinen Leistungen. Daher möchte ich mich um die Stelle des ausscheidenden Entwicklungsleiters bewerben.”

Ihr Vorgesetzter hält Sie für noch nicht reif genug für diese Aufgabe: „Meinen Sie nicht, dass Sie noch ein wenig zu jung für diese verantwortungsvolle Aufgabe sind?”

Sie finden dies gar nicht. So können Sie argumentieren: „Bisher waren Sie es, der immer wieder gefordert hat, der Nachwuchs solle sich früh genug den verantwortungsvollen und schweren Aufgaben stellen, damit wir den zukünftigen Führungsaufgaben gewachsen sind. Nun bietet sich die Gelegenheit, dieses Prinzip in die Tat umzusetzen und damit ein Signal für alle zu geben. Sie stellen unter Beweis, dass es sich hier nicht nur um ein Lippenbekenntnis gehandelt hat.”

FALL NR. 2: Bisher nur fremd rekrutierter Führungsnachwuchs

Sie stellen fest, dass Ihr Vorgesetzter nur Führungskräfte aus fremden Unternehmen eine Chance gegeben hat. Daher gehen Sie zu Ihrem Chef und sagen: „Sie haben bisher nur fremden Führungskräften vertraut. Ich denke, mit mir können Sie einen anderen Weg gehen. Sie haben mir genügend beigebracht und genügend Chancen gegeben, Erfahrungen zu sammeln, die ich am besten in verantwortungsvoller Führungsposition umsetzen kann. Daher bewerbe ich mich um die freiwerdende Stelle des Abteilungsleiters.”

Ihr Vorgesetzter hat jedoch seine Gründe für den Einsatz fremder Führungskräfte: „Sie wissen doch, mit dem Einsatz der Führungskräfte von außen erfahren wir mehr über Strategien und Maßnahmen des Wettbewerbs. Für mich ist das auch eine Art Marktforschung. Wir werden dadurch besser informiert darüber, was der Wettbewerb vorhat. Und außerdem kann frisches Blut nur befruchtend wirken.”

Sie versuchen Ihrem Chef nun klarzumachen: „Führungskräfte von draußen brauchen sehr lange, um unsere internen Spielregeln kennen- und beherrschen zu lernen. Dadurch fehlt den Leuten oft für längere Zeit der Durchblick. Außerdem können Sie mit einem internen Mann ein Zeichen setzen, denn die guten Leute von uns gehen weg, wenn Sie sich für höhere Aufgaben qualifiziert haben. Ich kenne unsere Betriebsabläufe und habe mich in der Vergangenheit für Führungsarbeit empfohlen. Daher bin ich bestimmt der richtige Mann für Sie, wenn es um die Besetzung des neuen Postens geht.”

FALL NR. 3: Der neue Posten wurde schon mal von Ihnen abgelehnt

Sie stellen fest, dass in Ihrer derzeitigen Position eine Weiterentwicklung nicht mehr möglich ist. Daher sagen Sie zu Ihrem Vorgesetzten: „Entwicklungsmöglichkeiten in meiner jetzigen Position sehe ich nicht. Ich habe eine höher qualifizierte Ausbildung und einiges für meine Weiterbildung getan. Daher sehe ich mich gut geeignet für den Posten des Abteilungsleiters.”

Ihr Chef bremst Ihren Weiterentwicklungsdrang damit: „Vor drei Jahren haben wir Ihnen einen Posten in leitender Funktion angeboten. Damals haben Sie abgelehnt. Jetzt kann ich Ihnen da auch nicht weiterhelfen.”

Sie geben sich nicht geschlagen: „Damals war ich der Position noch nicht gewachsen. Durch meine Weiterbildungsaktivitäten und weitere interne Erfahrung bin ich es heute. Für Sie ist sicher wichtig, dass ein Mitarbeiter sich nicht überschätzt, sondern seine Möglichkeiten realistisch sieht.”

FALL NR. 4: Ihre Ausbildung und Erfahrung ist anderweitig besser zu nutzen

Sie stellen fest, dass Sie aufgrund Ihrer Ausbildung und Erfahrung für einen anderen Unternehmensbereich viel besser geeignet sind. Also sagen Sie zu Ihrem Chef: „Für eine verantwortungsvolle Aufgabe im Vertrieb sehe ich mich aufgrund meiner langjährigen Marketing- und Vertriebserfahrung gut geeignet. Im Vertrieb kann ich meine Erfahrungen noch besser einbringen, als in der Entwicklung.” Ihr Chef antwortet Ihnen: „Aber Ihre Vertriebserfahrung reicht noch nicht aus. Sie haben keinerlei Kenntnisse über die internen Abwicklungen im Vertrieb. Wie soll ich Ihnen denn die Verantwortung für den Vertrieb übertragen, wenn Sie dessen besondere Anforderungen nicht überblicken können?”

Sie haben noch eine Chance: „Durch meine Kenntnisse in der Entwicklung habe ich auch Einblick in die Vertriebs- und Marketingabteilung. Oft genug war ich als Techniker bei Kundenbesuchen mit an Bord, und habe Kunden beraten müssen. Dadurch kenne ich die Zusammenhänge sehr gut. Bestimmt kann ich durch diese Kenntnisse der Vertriebs- und Marketingabteilung neue Impulse geben.”

FALL NR. 5: Jobrotation, um „Fachidiotentum” zu verhindern

Sie haben das Gefühl, langsam aber sicher zum „Fachidioten” zu verkümmern. Sie wissen immer mehr über immer weniger. Sie sind der Meinung, dass Sie schon zu lange auf dem gleichen Arbeitsplatz sitzen. Daher sagen Sie zu Ihrem Chef: „Seit mehr als zwei Jahren bin ich mit Zollfragen befasst. Durch die Intensität der Arbeit habe ich bald keinen Überblick mehr über andere Bereiche im Frachtgeschäft. Ich möchte jedoch nicht zum Fachidioten verkümmern, zumal in der Zollabfertigung durch die EU meine Arbeit nur noch außereuropäisch erforderlich ist. Daher erinnere ich Sie an Ihr Versprechen, mich in unserem Job-Rotation-System zu berücksichtigen.”

Ihr Chef ist nicht einverstanden und äußert sich ungeduldig: „Nun warten Sie doch erst einmal ab. Sie sind doch gerade erst zwei Jahre auf Ihrem jetzigen Posten. Und außerdem, es geht doch nicht nur um den Wegfall der Zollschranken in der EU, sondern auch um unser Engagement weltweit.”

Nun können Sie entgegnen: „Zwei Jahre mache ich diese Arbeit. Da kann man wohl kaum noch von Jobrotation sprechen. Wenn ich noch länger warte, dann bekomme ich wichtige Entwicklungen auf anderen Arbeitsplätzen nicht mehr mit. Das ist nur bei einer Jobrotation möglich. Ich bin der festen Überzeugung, dass ich mehr leisten und mein Wissen besser einbringen kann, wenn ich jetzt an der Jobrotation teilhabe.”

Untersuchen Sie die Beispiele, dann werden Sie schnell feststellen, dass der Grundstein der Argumentation sachlich aufgebaut ist. Wichtig ist, sich nicht die Butter vom Brot nehmen zu lassen und dabei freundlich, aber bestimmt aufzutreten. So haben Sie eine Chance, Ihre Karrierewünsche durchzusetzen.

Leider sind die meisten Mitarbeiter nicht oder zu wenig darauf vorbereitet, was sie machen wollen, wenn ihr Chef beim Karrierewunsch nicht mitspielt. Nun sind Sie gewappnet. Nutzen Sie Ihre Chance, damit bieten Sie Ihrem Unternehmen die Gelegenheit, den dynamischen Mitarbeiter zu fördern. Und dies nützt Ihnen und Ihrem Unternehmen. Was wollen Sie mehr?

Immer wieder fragen Verkäufer nach „Patent-Rezepten“ für ihren Verkaufserfolg und Trainer bieten ihre vermeintlich einzig optimale Verkaufstechnik an. Leider wird hier vollkommen außer Acht gelassen, dass beim Verkaufen – auch im Zeitalter der Digitalisierung – die Bedürfnisse des Kunden und Vertrauen eine tragende Rolle spielen. Vertriebscoach Lorenz Bourmer erklärt, worauf es bei der typgerechten Kommunikation ankommt.

Unternehmen und Verkäufer investieren viel Zeit und Geld in das Produktwissen und die Marketingabteilung stattet die Vertriebler mit vertriebsunterstützenden Materialien aus. Oft stellen sich Verkäufer die Frage, warum der eine Kunde direkt begeistert ist und kauft und der nächste Kunde einfach nicht anbeißen möchte, obwohl ihm doch die gleichen Argumente und der gleiche Preis unterbreitet wurden. Genau hier unterscheiden sich Verkäufer von Topverkäufern. Topverkäufer haben einen ganz persönlichen Stil entwickelt und wenden Methoden und Techniken an, die genau zu ihnen und ihren Kunden passen. Eine unabdingbare Voraussetzung, um ein Topverkäufer zu sein, ist somit eine gute Selbst- und Menschenkenntnis. Als lizenzierter Trainer mehrerer Typologien und Coach hunderter typologiegeschulter Vertriebler stelle ich fest, dass es nicht entscheidend ist, welche Typologie angewendet wird. Entscheidend sind vielmehr vor allem zwei Faktoren:

1. Die innere Einstellung, dass wir nicht nur wissen, dass Menschen verschieden sind, sondern dies auch wohlwollend anerkennen und in unser Gespräch integrieren.

2. Dass wir unser erlerntes Wissen üben und anwenden.

Was passiert, wenn nichts passiert?

Gut ausgebildete und motivierte Verkäufer fahren zu ihren Kunden und wundern sich, warum sie mit einigen Kunden so hervorragend „zurecht kommen“ und sie bei anderen einfach keinen Abschluss erreichen. Hier führt der Spruch: „Der Kunde wollte einfach nicht“ auch nicht zum Ziel.

Was können Sie tun?

Virginia Satir, eine bekannte amerikanische Psychologin und Familientherapeutin hat vier Kategorien der Kommunikation beschrieben, welche Menschen annehmen, wenn sie unter Spannung bzw. Druck stehen. Jede dieser vier Kategorien ist durch eine besondere Körperhaltung, eine spezielle Gestik, begleitende Gefühle und einer speziellen Wortwahl gekennzeichnet:

1. Beschwichtigen, die versöhnliche Haltung  = Mr. Harmonie, spricht leise und entschuldigend.

2. Anklagen, die anklagende Haltung = Mr. Dynamo, spricht laut und macht anderen Vorwürfe.

3. Ablenken, die irrelevante Haltung = Mr. Charming, spricht ausweichend und vermeidet alles Konkrete.

4. Rationalisieren, die rationalisierende Haltung = Dr. Cool, spricht oft monoton und sehr sachbezogen.

Erkennen Sie sich in einer der vier Kategorien wieder? Die Selbsterkenntnis ist der erste Schritt zu einem erfolgreichen Gespräch. Überlegen Sie oder fragen Sie einen vertrauten Menschen, wie sie unter Stress oder wenn Sie richtig sauer sind, reagieren.

Anschließend geht es daran, die vorhandene Menschenkenntnis auszubauen und somit sensibler für das Verhalten anderer Menschen zu werden. Denn dann ist es möglich, vermeintliches Verhalten vorherzusehen und Konflikte zu vermeiden.

Wenn wir uns nun anschauen, welche Schlüsselqualifikationen jeder einzelne „Typ“ hat und diese miteinander vergleichen, dann wird deutlich, dass es für Verkäufer wichtig ist, die Kunden individuell und „typgerecht“ anzusprechen. Im Folgenden ein grober Überblick:

Mr. Harmonie, in stressfreien Situationen der Kooperative, glänzt mit seiner hohen Sozialkompetenz. Er hat einen sehr hohen Gerechtigkeitssinn und eine harmonische Beziehung zum Verkäufer ist für ihn unabdingbar. Persönliche Erfahrungen und Bewährtheit (vergangenheitsorientiert) sind ihm wichtig, dagegen ist ihm alles Neue oft unheimlich. Wichtige Worte, die Sie im Verkaufsprozess verwenden sollten: wir, Erfahrungen, bewährt.

Mr. Dynamo, in stressfreien Situationen der Entscheider, glänzt mit seiner Überzeugungskraft und Urteilsfähigkeit. Er ist sehr auf sein Ziel (zukunftsorientiert) fokussiert und sein persönlicher Erfolg und Gewinn stehen im Vordergrund. Hier sollte sich der Verkäufer auf ein Kräftemessen einstellen. Wichtige Worte, die Sie im Verkaufsprozess verwenden sollten: Sie, Angebot (Rabatt), gewinnen, schnell.

Mr. Charming, in stressfreien Situationen der Innovative, glänzt durch seine kreative Kompetenz. Er benötigt vom Verkäufer viel Anerkennung und Bestätigung und der persönliche Kontakt ist ihm sehr wichtig. Er ist schnell begeistert (gegenwartsorientiert) und alles Neue ist für ihn erstmal interessant. Wichtige Worte, die Sie im Verkaufsprozess verwenden sollten: Sie, Image, neu, das Besondere.

Dr. Cool, in stressfreien Situationen der Experte, glänzt durch seine Fachkompetenz und sein Wissen. Er erwartet vom Verkäufer Zahlen, Daten und Fakten, liebt Studien und Zertifizierungen (vergangenheitsorientiert). „Gefühlsdudelei“ und Smalltalk sind nichts für ihn. Für eine Kaufentscheidung braucht er Zeit und Geduld, Entscheidungen fallen langsam, sind dann aber schwer zu revidieren. Wichtige Worte, die Sie im Verkaufsprozess verwenden sollten: es (Studien, Daten …), Sicherheit, Qualität, Kosten-Nutzen.

Was haben Sie davon?

Angenommen Sie sind Mr. Dynamo, sollten Sie Ihren Kunden ruhig mehr Zeit lassen, denn diese sind in der Regel nicht so schnell wie Sie. Als Mr. Cool dürfen Sie durchaus etwas von sich preisgeben, denn Sie sind Ihr wichtigstes Verkaufsargument, es sei denn Ihr Kunde ist auch Mr. Cool. Und als Mr. Charming sollte Ihnen bewusst sein, dass nicht jeder „Neuheiten“ toll findet. Falls Ihr Produkt wirklich „neu“ sein sollte, hat es sich bestimmt in langjährigen Tests bewährt. Und als Mr. Harmonie dürfen Sie sich auf Ihr gutes Wahrnehmungsvermögen verlassen und im richtigen Moment mutig sein und den Abschluss machen.

Erkennen Sie sich? Erkennen Sie Ihre Mitmenschen? Hören Sie Ihnen gut zu und beobachten Sie diese, vor allem in Stresssituationen und unter Druck.

Ein Dienstwagen steigert die Mitarbeiterzufriedenheit nicht wirklich. Vielleicht ein Gehaltsbonus? Nein, der weckt nur den Neid der anderen. Seit der zwei Faktoren-Theorie von Herzberg Mitte der 60er Jahre ist bekannt, dass Geld nur sehr bedingt als Motivator für Mitarbeiter geeignet ist.

Dennoch, der erste Gedanke ist doch, je höher das Gehalt, desto besser die Arbeitsergebnisse. Aber Studien zeigen, dass der Zusammenhang zwischen Kompensation, Motivation und Leistung viel komplexer ist. Tatsächlich deutet einiges darauf hin, dass Menschen nicht glücklicher mit ihrer Arbeit wären, wenn sie selbst über die Höhe ihres Gehalts entscheiden könnten. Sogar die Wissenschaftler, die Motivationseffekte des Geldes betonen, räumen ein, dass Gehalt und Lohn alleine nicht ausreichen. Die ultimative Frage lautet: „Fühlen wir uns in unserem Job wohler, wenn wir mehr verdienen?“

Wirkungsebenen materieller Anreize

So wie die maslowsche Bedürfnispyramide die Bedürfnishierarchien aufzeigt, kann man auch die Wirkungsebenen von Vergütung darstellen. Ein hohes Gehalt ist als solches stark von den individuellen Grundwerten von Menschen abhängig, wie dies bei der Bedeutung von Erfolg ebenfalls der Fall ist.

Der Harvard-Professor Alfie Kohn hat aufgezeigt, dass es keine einzige Studie weltweit gibt, die eine dauerhafte Leistungssteigerung durch monetäre Anreizsysteme nachgewiesen hätte, wobei die Betonung auf „dauerhaft“ liegt. Hohe Gehälter sind zudem nicht selten die Ursache für eine negative Personal-Selektion: Leistungsschwache Mitarbeiter verbleiben im Unternehmen, weil sie für ihre Leistung nirgendwo sonst so viel verdienen würden.

Mitarbeiterzufriedenheit formen

Gehalt, Provisionen und sonstige monetäre Benefits zeigen den Mitarbeitern faktisch, wieviel seine Leistung seinem Arbeitgeber wert ist und wie hoch er diese einschätzt. So betrachtet kann man materiellen Anreizen eine indirekte Motivationswirkung zuschreiben.

Ferner verstärkt materielle Motivation bei generell guter bis sehr guter Motivationssituation die generelle Zufriedenheit und das Bewusstsein der Akzeptanz. Fehlen jedoch entscheidende andere Werte, sinkt die Mitarbeiterzufriedenheit generell. Allerdings gilt auch bei der materiellen Motivation, dass Mitarbeiter individuell, je nach Persönlichkeit und Grundwerten, durch Gehalt ebenso unterschiedlich motivierbar sind.

Wer sich aus innerem Antrieb heraus an interessanten Herausforderungen und der Nutzung seiner Fähigkeiten motiviert, ist wohl der engagiertere, leistungsfähigere und oft auch qualifiziertere Mitarbeiter. Arbeitnehmer werden Ihren Job mögen, wenn Sie die Tätigkeit an sich schätzen und das Geld nicht der wichtigste Grund für Ihre Wahl ist. Im Zusammenspiel mit einer gesunden Unternehmenskultur, gemeinsamen Werteempfinden, persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten und einem partnerschaftlichen Führungsstil, wirken monetäre Anreize sicher verstärkend. Eine faire Vergütung sorgt als Hygienefaktor dafür, dass die Mitarbeiterunzufriedenheit nicht steigt.