Sinnerfülltes Arbeiten spielt eine zentrale Rolle für den Unternehmenserfolg, so ist das Ergebnis einer Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft pwc. Zwar sind sich 79% der befragten Manager darüber einig, doch nur 34% der Führungskräfte beziehen den Unternehmenssinn in Ihre Entscheidungen ein. Wie kommt es zu dieser Entkoppelung und was ist wichtig, damit eine Wertekultur im Unternehmen wirklich gelebt wird?

“In Gesprächen mit Unternehmensführern und Führungskräften steht der Aufbau einer Purpose-Kultur weit oben auf der Agenda,“ erklärt Peter Matthies, Gründer des Conscious Business Institutes in Kalifornien. „Nur wissen die meisten Führungskräfte nicht, wie eine derartige Kultur tatsächlich zu etablieren ist.“ Das Problem: Viele Unternehmen definieren Werte, proklamieren sie im Unternehmen, und erwarten, dass sie dann von der Belegschaft gelebt werden. Und später wundern sich die Unternehmensführer, dass die Belegschaft keine Ownership übernimmt. Aus der Arbeit mit globalen Klienten kristallisieren sich drei Punkte als grundlegend für die Erschaffung einer sinnerfüllten Arbeitskultur heraus – sowohl auf Unternehmens- als auch auf Teamebene:

1. Etablieren einer Sinn-Kultur fängt bei uns selbst an.

Eine Veränderung der Unternehmens- oder Teamkultur braucht Zeit und die Bereitschaft insbesondere der Führungskräfte, diesen Veränderungsprozess zu initiieren und langfristig selbst als Vorbild zu leben. Deshalb ist es wichtig, dass Sie sich zu Beginn klar sind, ob Sie diese Kulturveränderung tragen, unterstützen und selber leben möchten. Wie verhalten Sie sich, wenn es hektisch wird oder Ihnen Kunden wegbrechen? Werden Sie auch dann die neuen Regeln und Vereinbarungen aufrecht erhalten? Und sich dazu an dem „höheren Sinn“ des Unternehmens orientieren? Oder fallen Sie in diesen kritischen Situationen doch auf traditionelle Methoden zurück? Können Sie also selber die angestrebte Kultur leben? Immer wieder treffen wir auf Organisationen, die viel Zeit und Kapital investieren, um Kulturveränderungen anzustoßen, ohne dass die (Top-) Führungsriege wirklich dahintersteht und den Prozess auch in schwierigen Zeiten unterstützt. Unterm Strich: Wenn Sie nicht bereit sind, die neue Sinn-Kulture zu leben, dann erwarten Sie es auch nicht von ihren Mitarbeitern.

2. Eine Sinn-Kultur besteht aus diesen zwei Komponenten.

Erstens einem höheren Sinn und zweitens einer Organisationskultur. Die Deklaration eines „Unternehmenssinns“ ohne die passende Organisationskultur führt nicht weit. Der „Purpose“ oder Sinn muss über die Ziele Einzelner und der Organisation hinausgehen. Er kann der Allgemeinheit, der Umwelt oder der Menschheit dienen – aber nicht der Geldbörse. Der höhere Sinn beschreibt das Spiel, das in der Organisation gespielt wird. Spielen wir Fußball oder Schach? Manche Menschen möchten reich oder berühmt werden; andere einen Beitrag leisten: ein fundamentaler Unterschied.

Die Kultur beschreibt die Spielregeln: Fahren wir auf der rechten oder der linken Fahrbahn? Was passiert, wenn wir den Ball beim Fußball in die Hand nehmen? Wie darf die Königin ziehen? Diese Regeln werden häufig in den Werten der Organisationen beschrieben. Aber was erleben Sie, wenn Sie durch die Flure Ihres Unternehmens gehen: Werden die Regeln auch im Alltag über alle Führungs­etagen hinweg gelebt? Und sind sie so formuliert, dass sie auch von Allen verstanden werden können? Nach unserer Erfahrung wird viel Zeit damit verbracht, gemeinsame Werte zu definieren, aber insbesonderen in schwierigen Zeiten verhalten sich Führungkräfte häufig nicht danach. Und wenn sich eine Person einseitig herausnimmt, die Regeln zu brechen, (beim Fußball den Ball in die Hand zu nehmen) zerbricht das Spiel.

3. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter die Sinn-Kultur definieren.

In einem Beratungsprojekt hat ein Vice President einer globalen Organisation diesen Punkt übersehen. Er war so sehr von sinnerfülltem Arbeiten begeistert, dass er seinen Mitarbeitern den neuen Sinn, die Werte und das ganze neue Bild präsentiert hat – in einer durchaus inspirierenden Präsentation. Der gewünschte Effekt blieb aber leider aus: Die Mitarbeiter haben sich zurückgelehnt und gedacht: „Mal sehen, was er jetzt macht, ob wir ihm wirklich glauben können.“ Der Fehler: Er hat seine Kultur etablieren wollen, nicht ihre Kultur. Wieso sollten dann die Mitarbeiter „Ownership“ übernehmen?

In diesem Punkt zeigt sich die größte Diskrepanz zwischen Mitarbeitern und Wirtschaftsführern in der erwähnten pwc-Studie: 83% der Mitarbeiter möchten in der Alltagsarbeit (also ihrer Arbeit) Sinn erfahren (verglichen mit 52% der Wirtschaftsführer). Gemäß dieser Studie verstehen viele der befragten Wirtschaftsführer, dass eine Sinn-Kultur wertvoll ist, aber nur wenige von ihnen ermutigen die Führungskräfte, mit ihren Teams und Mitarbeitern über sinnerfülltes Arbeiten zu sprechen, die Mitarbeiter einzubeziehen. Dabei geht auch verloren, das 56% der Mitarbeiter den Wert einer Sinn-Kultur in einem starken Gemeinschaftsgefühl sehen, während nur 26% der befragten Wirtschaftsführer diesen Wert erkennen.

Der Einbezug der Mitarbeiter und die Sinn-Orientierung verändert dabei das Verständnis von Führung: Führen über Sinn-Kultur wird dabei zu dienendem Führen, zu Führen durch Ermächtigung, Inspiration und in der Haltung des Facilitators.

Fazit: Bevor Sie eine Sinn-Kultur etablieren, stellen Sie sich diese Fragen: Sind Sie bereit, dienend zu führen? Ihre Mitarbeiter die Organisationskultur definieren zu lassen?  Und Ihre Arbeit in erster Linie auf einen höheren Sinn auszurichten, anstatt dem traditionellen Zielesetzen oberste Priorität zu geben?

Wenn Sie das interessiert, nehmen Sie gerne an einem unserer kostenlosen Webinare von uns mit mehr Erfahrungen und Tipps zu „Creating A Purpose-Driven Culture” teil. Aktuelle Termine und Links zu Webinar-Aufzeichnungen finden Sie hier.

Viele glauben, Selbstbewusstsein hat man oder eben nicht. Weit gefehlt! Unser Selbstbewusstsein können wir selbst erzeugen. Diese vier Schritte helfen dabei.

Schritt 1: Definieren Sie, was Selbstbewusstsein für Sie bedeutet

Was bedeutet Selbstbewusstsein für Sie? Können Sie diesen Zustand für sich beschreiben oder handelt es sich um ein ungreifbares Ideal? Hier liegt ein Hauptproblem: Anstatt klar zu definieren, was Selbstbewusstsein für uns selbst bedeutet, belassen es die meisten von uns bei einer diffusen Sache, von der sie zwar gerne mehr hätten, aber nicht wissen, wie wir es bekommen. Wenn Sie hingegen eine klare Vorstellung haben, kennen Sie Ihr Ziel und können konkret darauf hinarbeiten. Sie können Ihre Gedanken, Gefühle und Handlungen korrigieren, Verhaltensweisen und Angewohnheiten weglassen, wieder aufgreifen oder beginnen, um das angestrebte Ziel zu erreichen.

Nehmen Sie sich also etwas Zeit und definieren Sie Selbstbewusstsein für sich, so konkret wie möglich. Unter selbstbewusst verstehen viele Menschen aufrecht durchs Leben gehen, sich etwas trauen oder an sich glauben. Im Duden wird Selbstbewusstsein als „das Überzeugtsein von seinen Fähigkeiten, von seinem Wert als Person, das sich besonders in selbstsicherem Auftreten ausdrückt“ definiert. Kennen Sie solche Menschen? Was macht diese Personen so selbstsicher? Sind es ihre Erziehung, Gene oder einfach das Schicksal?

Schritt 2: Umsorgen Sie sich

Ihr Selbstbewusstsein ist direkt gekoppelt an die Art und Weise, wie Sie sich selbst umsorgen. Wenn Sie Ihre eigenen Bedürfnisse nicht ernst nehmen, wenn Ihr Körper oder Ihr Leben nicht Ihren Vorstellungen entspricht, entsteht eine tiefe Kluft. Ohne Gegensteuern droht Ihr Selbstbewusstsein immer mehr in diese Schlucht abzurutschen.

Wie sieht es mit Ihrer Ernährung aus? Ernähren Sie sich so, wie Sie es im Innersten möchten? Oder können Sie auf gewisse Dinge nicht verzichten, obwohl Sie wissen, dass Sie Ihnen nicht gut tun? Versuchen Sie, Ihre Ernährung nach und nach zu optimieren.

Bekommen Sie jeden Tag genug Schlaf? Oder reden Sie sich ein, dass Sie mit wenig Schlaf bestens auskommen? Wie sehen es Ihre Mitmenschen?  Das erste, was bei chronischem Schlafmangel abnimmt, ist Ihr Selbstbewusstsein. Sorgen Sie daher jeden Tag für genug Schlaf.

Ausreichende Bewegung ist wesentlich verantwortlich für Ihr Körpergefühl und indirekt für Ihr Selbstbewusstsein. Bewegen Sie sich so oft, wie Sie es sich vornehmen? Oder finden Sie lieber Ausreden? Planen Sie körperliche Aktivitäten fest in Ihrem Terminkalender ein.

Schritt 3: Feiern Sie Erfolge

Jeder Mensch ist äußerst erfolgreich, aber viele erkennen und feiern ihre Erfolge nicht, weil sie glauben, dass ein Erfolg unter 100 Misserfolgen nicht der Rede wert sei. Dabei ist jeder Erfolg in sich, unabhängig wie groß er sein mag oder wie viele Fehlversuche ihm vorangegangen sind, ein Triumph.

Es ist alles eine Frage der Gewichtung und des Blickwinkels. Sie können sich auf die vielen Dinge konzentrieren, die Ihnen nicht gelungen sind, alle Projekte, die Sie nicht fertiggestellt haben und all das, was Sie nicht können. Sie können aber ebenso gut beginnen, sich auf diejenigen Dinge zu konzentrieren, die Ihnen gelungen sind, alle Projekte, die Sie erfolgreich fertiggestellt haben und all das, was Sie können.

Ein Erfolg muss nicht immer etwas Großes sein. Erfolge verstecken sich auch hinter vielen Dingen, die wir täglich tun, benutzen oder als selbstverständlich voraussetzen. Feiern Sie daher jeden Ihrer Erfolge und Ihr Selbstbewusstsein wird mit jeder Feier zunehmen, weil Sie realisieren, wie viel Sie bereits erreicht haben in Ihrem Leben.

Schritt 4: Umgeben Sie sich mit positiven Menschen

Menschen, die an Sie und Ihr Potenzial glauben, sind der beste Nährboden für Ihr Selbstbewusstsein: Menschen gedeihen am besten in einem Umfeld, das an sie glaubt, sie anfeuert, positiv herausfordert und respektiert. Natürlich können Sie nicht einfach alle negativen Menschen aus Ihrem Leben streichen, aber Sie können beginnen, immer mehr Zeit mit positiven Menschen zu verbringen und ihre Ratschläge zu befolgen.

Menschen hingegen, die Sie ständig kritisieren, Ihre Pläne und Ziele nicht gut heißen und nicht an Sie glauben, führen dazu, dass Sie Ihnen irgendwann Glauben schenken werden und Ihr Selbstbewusstsein schwindet.

Wenn Sie von Ihrem jetzigen Umfeld nicht die erhoffte Unterstützung kriegen, machen Sie den ersten Schritt: Besuchen Sie Seminare, bei denen Sie auf andere positive Menschen treffen, hören Sie Audio-Programme von Menschen, die eine positive Botschaft verbreiten oder holen Sie sich einen Coach oder Mentor.

Spaß an der Arbeit ist der größte Motivator zu Bestleistungen. Wie im Leistungssport treiben zwar auch Frustration und Angst an, dabei wird aber nur circa die Hälfte des Leistungspotenzials abgerufen. Was für ungenutzte Ressourcen! Stellt sich Ihnen da nicht auch die Frage, wie Sie mehr als 80 % des Leistungspotenzials von Ihren Mitarbeitern geschenkt bekommen?

Das unternehmerische Leben ist extrem schnelllebig und anspruchsvoll geworden. Häufig wird dieser Druck ganz bewusst oder auch unbewusst in die Belegschaft gegeben. Individuelle Angstreaktionen sind dadurch denkbar.

Neurowissenschaftler zeigen inzwischen ganz deutlich auf, dass der Mensch unter Angstgefühlen nicht mehr in der Lage ist, vernünftig zu denken. Es gelingt ihm nicht mehr, sich in andere hineinzuversetzen, Handlungen zu planen, die Folgen einer Handlung abzuschätzen oder kreative Problemlösungen zu finden. Was für ein Verlust für Unternehmen! Aus diesem Blickwinkel erscheint das Ziel „Spaß an der Arbeit zu haben“ alternativlos. Aber wie können Sie als Führungskraft dazu beitragen?

Vorbild Führungskraft

Sei ein Vorbild! Ist die Führungskraft selbst zum Beispiel unklar, frustriert, zögernd oder unsicher, spiegelt sich ihr Verhalten bald in den Mitarbeitern wieder. Auch sie werden dann frustriert oder unsicher. So werden die Handlungsmuster der Führungskraft zu einer festen Routine unter allen Mitarbeitern. Wenn man diesen Zusammenhang sehen kann, dann gewinnt Selbstreflexion im Kontext „Leistungspotenzial steigern“ enorm an Bedeutung.

Führungskräfte sollten wissen, dass das eigene Leben kein unbeschriebenes Blatt Papier ist. Persönliche und im Führungsalltag relevante Themen erzeugen Resonanzen in den eigenen Mitarbeitern und hinterlassen damit gravierende Spuren im Unternehmensalltag. Ein Phänomen, das noch nicht in der breiten Masse bekannt ist.

Selbst gefangen in starren Mustern

Das Denken, die Emotionen und Handlungen von Menschen in Organisationen sind häufig familiendynamisch belastet. Menschen agieren dadurch unbewusst dysfunktional in starren Mustern, erkennen diese aber selber nicht und fühlen sich in ihnen trotzdem gefangen. Das heißt, sie würden gerne aus immer wiederkehrenden unangenehmen Situationen ausbrechen, schaffen es aber nicht. Das Umfeld erlebt die zu beobachtenden Verhaltensweisen meist als unsinnig, nicht nachvollziehbar oder auch als nicht notwendig.

Einige Beispiele für solche Situationen:

– Immer wiederkehrende Konfliktsituationen.

– Man stößt immer wieder an Grenzen oder auf Herausforderungen, die man gerne überschreiten oder annehmen möchte, aber aus unerklärlichen Gründen tut man es nicht.

– Man ist unentschlossen bei wichtigen Entscheidungen.

– Man fühlt sich ausgebrannt, energielos und hat über das „Warum“ keine Klarheit.

– Man kann nicht gut für sich selbst sorgen.

– Unpopuläre, aber notwendige Maßnahmen bereiten großes Unbehagen.

– Man hat oft Schuldgefühle.

– Man ist perfektionistisch oder kontrolliert viel; leidet darunter, aber kann es nicht verändern.

– Man will es allen recht machen.

Nur wer neugierig auf sich selbst ist, kann wachsen

Diese und andere Themen können auf Verstrickungen im eigenen Familiensystem hindeuten. Wenn diese persönlichen familiendynamischen Belastungen in Coachings gefunden, sichtbar gemacht und ausgesprochen werden, dann kann man immer wieder erleben, wie befreit Coachees sind. Problemsituationen verändern sich, Fragen verschwinden, vorher unmöglich erscheinende Handlungsoptionen können plötzlich gedacht und gelebt werden. Viele fühlen sich ausgeglichener, entspannter und kraftvoller.

Die Betreffenden entdecken neue Leichtigkeit im Arbeitsleben und sind motiviert für anstehende Herausforderungen. Einzige Voraussetzung: Der Coachee ist neugierig oder interessiert, sich selbst besser zu verstehen und hat Vertrauen zum Coach.

Wer andere bewegen will, der muss sich selbst bewegen

Führungskompetenz fängt ganz klar bei jeder Führungskraft selbst an und sollte gefördert und gefordert werden. Denn Führungskräfte mit Spaß am Führen hinterlassen ihre Spuren: Diese Auswirkungen auf Teams und Unternehmen sind durchaus erwünscht.

Gefühle zulassen und darüber sprechen ist nicht jedermanns Sache. Chefs brauchen aber eine gute Portion emotionale Kompetenz und Empathie, um vertrauensvoll führen zu können. Wer Ängste nicht ernst nimmt oder gar schürt, erstickt die Motivation seiner Mitarbeiter im Keim. Wie es anders geht, zeigt der Bericht des Business-Coaches Wolf-Dietrich Groß.

„Lassen Sie uns ganz sachlich darüber reden“. Diesen Spruch schon mal gehört? Oder sagen Sie das selbst gelegentlich? Helfen tut es jedenfalls nicht, wenn das Gegenüber gerade im Ärger feststeckt. Im Gegenteil: Kritisiert der Chef das Konzept, das sein Mitarbeiter eiligst am Wochenende noch erarbeitet hat, kommen Frust und Enttäuschung auf. Ist der Mitarbeiter emotional angefressen, so macht die Ermunterung „Nehmen Sie es doch nicht persönlich“ eher noch wütender.

Führungskräfte sollen ihre Mitarbeiter doch abholen und mitnehmen, wissen oft aber nicht, wie es geht. Wer frustriert hoch oben auf der Palme sitzt, möchte genau dort abgeholt werden. Das wird aber nur emotional kompetenten Führungskräften gelingen. Abholen und Mitnehmen braucht Einfühlungsvermögen und die entsprechende Bereitschaft dazu: „Wenn ich mich in Ihre Situation versetze, würde es mir vielleicht ähnlich gehen“. Damit würde die Führungskraft ohne inhaltliche Zustimmung Verständnis für die Situation des anderen signalisieren, statt sich hilflos den Emotionen des Mitarbeiters ausgesetzt zu fühlen und diese wegdiskutieren zu wollen.

Im Arbeitsalltag werden Gefühle meist als hinderlich empfunden. Geäußerte Gefühle machen angreifbar, so die Befürchtung. Gefühlsregungen wie Weinen werden schon bei Kindern als Schwäche deklariert. So ist „Heulsuse“ ein Ausdruck von Nicht-Akzeptanz und Verachtung und eine professionelle Beziehung im Job hat es dann schwer. Leider, denn Motivation entsteht vor allem durch eine positive Atmosphäre am Arbeitsplatz.

Wenn die eigene Resignation auf Mitarbeiter abfärbt

Für viele Menschen ist der Umgang mit eigenen und fremden Gefühlen nicht geübt, daher werden diese schnell zur Bedrohung. In einem Einzel-Coaching sagte mir kürzlich der Leiter einer Organisationseinheit mit disziplinarischer Verantwortung für 35 Mitarbeiter, er verdiene grundsätzlich keine Anerkennung. Häufig sind negative Kindheitserfahrungen der Auslöser für solche Persönlichkeitsentwicklungen. Allein den Coachee auf diesen Umstand aufmerksam zu machen, reicht aber nicht aus, um eine Veränderung herbeizuführen. Erst als ich ihm klar machte, dass er mit dieser Selbstbehinderung täglich ein trauriges Vorbild für seinen dreijährigen Sohn abgebe, zeigte er sich sichtlich betroffen und deutlich für Veränderung motiviert. So kam ein konstruktiver Prozess durch emotionale Berührung zustande.

Leistung anerkennen

Oft ist es fehlende Anerkennung, die Mitarbeitern zu schaffen macht, denn sie sollen in erster Linie „funktionieren“ – das Lieblingswort vieler Chefs. Jahr für Jahr bringt das beispielsweise die renommierte Gallup-Studie ans Licht: 2015 haben in der Repräsentativbefragung deutscher Arbeitnehmer 68% angegeben, sie machen Dienst nach Vorschrift. 16% hätten innerlich gekündigt und lediglich weitere 16% arbeiteten engagiert. Das sagt erschreckend viel über den Motivationspegel in deutschen Unternehmen aus.

In der Managementliteratur findet sich regelmäßig der Hinweis, die Motivation des Einzelnen müsse aus ihm selbst heraus kommen, also intrinsisch vorhanden sein, von außen lasse sich nicht viel bewirken. In der Praxis sieht es anders aus – insbesondere dann, wenn man die Perspektive wechselt: Es geht vor allem darum, Mitarbeiter durch Mangelverhalten und unangemessene Kommunikation nicht zu demotivieren.

Vor einiger Zeit betreute ich als Coach eine Gruppe von Teamleitern der Bahn. Einer von ihnen erzählte empört, wie einer seiner 50 Lokführer, den er wegen des Schichtdienstes nicht regelmäßig zu Gesicht bekomme, sich abwende und einfach weggehe, wenn er ihn auf dem Bahnhof treffe und mit ihm reden wolle. Ich regte an, möglichst bald mit seinem Mitarbeiter die nächste Pflicht-Begleitfahrt zu machen. Wenn alles in Ordnung sei – von der Sauberkeit im Führerstand, über die Qualität der Durchsagen bis zum Vorhandensein aller notwendigen Papiere – solle er ihn nachdrücklich loben und seine Leistung anerkennen. Beim nächsten Treffen der Gruppe zeigte sich der Teamleiter höchst aufgeregt: „Wissen Sie, was jetzt passiert? Es war während der Fahrt alles gut und ich habe meiner Zufriedenheit deutlich Ausdruck verliehen. Wenn ich ihn jetzt treffe, kommt er auf mich zu, und wenn ich dann gehen will, läuft er hinter mir her“. Offensichtlich war es gelungen, den 58-jährigen Lokführer zu reanimieren, ihn durch Anerkennung aus seiner Resignation zu holen und frisch motiviert mitzunehmen.

Ängste ernst nehmen

Besonders deutlich werden die emotionalen Defizite von Führungskräften in Change-Prozessen. Groß ist regelmäßig die Irritation darüber, warum Mitarbeiter sich so schwer tun oder sich gar verweigern. Im besten Fall sind die Prozesse rational durchgetaktet, Informationsflüsse und Kommunikationsverhalten sorgfältig geplant – und trotzdem ziehen viele Mitarbeiter nicht mit. Die Erklärung ist so einfach wie verblüffend: Individuelle Ängste werden nicht wahrgenommen oder ignoriert. Das Problem beginnt damit, dass Chefs ihrerseits nicht über ihre Ängste sprechen, falls sie überhaupt ein Bewusstsein dafür entwickeln. Angst wird – und das ist das große Missverständnis – als etwas Negatives gewertet. Wenn aber Angst vor den eigenen und fremden Ängsten herrscht, können sich Menschen nicht als wahrhaftige Persönlichkeiten begegnen und auch nicht vertrauensvoll zusammenarbeiten. Ängste schaffen Unsicherheit und Misstrauen. Wer als Führungskraft primär rational unterwegs ist, läuft Gefahr, die Herz- und Bauchsprache zu vernachlässigen und nicht gehört zu werden. Zu den wichtigsten Führungsaufgaben gehört es, über Beziehungen Vertrauen aufzubauen und weitest möglich angstfreie Räume zu schaffen. Ohne emotionale Berührung entsteht keine Bewegung.

Erste-Hilfe-Tipps für emotionales Führen

– Wenn Mitarbeiter emotional auf Touren sind, hören Sie auf zu argumentieren.

– Verzichten Sie auf die Aussage, „sachlich“ bleiben zu wollen.

– Versuchen Sie, sich in die Situation des anderen hinein zu fühlen.

– Schauen Sie durch die Brille des Gegenübers und äußern Sie Verständnis, sofern Sie dann die andere Sicht nachvollziehen können (damit haben Sie inhaltlich nicht zugestimmt).

– Machen Sie sich ein klares Bild davon, was Ihren Mitarbeitern wichtig ist und gehen Sie möglichst individuell darauf ein.

– Erkennen Sie Leistung an, statt sie als selbstverständlich und mit dem Gehalt als abgegolten zu sehen.

– Geben Sie resignierte Mitarbeiter nicht auf (das können Sie sich gar nicht leisten), sondern motivieren Sie verstärkt durch Respekt und Anerkennung.

– Kümmern Sie sich in Change-Prozessen insbesondere um die Sorgen und Ängste Ihrer Mitarbeiter. Aber nehmen Sie im Gespräch niemals als erster das Wort „Angst“ in den Mund, außer Sie sprechen über sich selbst.

– Zeigen Sie sich menschlich und schaffen Sie eine vertrauensvolle Atmosphäre, indem Sie über ihre eigenen Sorgen und Ängste sprechen und dass es auch für Sie nicht immer leicht ist, zuversichtlich und zielorientiert damit umgehen.

Die meisten Führungskräfte sprechen mit ihren Mitarbeitern zu wenig über ihre Arbeit sowie die Erwartungen und Ziele, die hiermit verbunden sind. Darunter leiden Leistung, Motivation und Zufriedenheit. Wer sich hingegen Zeit für regelmäßige Mitarbeitergespräche nimmt, beugt Problemen vor. Hier die wichtigsten Fakten.

Studien belegen: Regelmäßige Feedbackgespräche zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern wirken sich positiv auf die Leistung der Mitarbeiter aus. Sie steigern zudem, richtig geführt, die Mitarbeiterzufriedenheit und –motivation. Trotzdem finden in vielen Unternehmen Feedbackgespräche eher sporadisch statt – speziell im Mittelstand.

Konflikten vorbeugen und Eskalation vermeiden

Ein Praxisbeispiel: Ein Abteilungsleiter stellt fest, dass einer seiner Mitarbeiter die vereinbarten Ziele erneut nicht erreicht hat. Er äußert seinen Unmut hierüber jedoch nicht. Also wurstelt der Mitarbeiter weiter wie bisher. Denn weil seine Führungskraft ihn nicht auf die unerreichten Ziele anspricht, ist er überzeugt: Mein Vorgesetzter ist mit meiner Leistung zufrieden und die nicht erreichten Ziele sind ihm nicht so wichtig.

Also potenziert sich der Ärger der Führungskraft mit der Zeit so sehr, dass sie irgendwann „explodiert“. Und aufgrund ihrer angestauten Verärgerung vergreift sie sich im Ton. Das verletzt wiederum die Mitarbeiter emotional, wodurch ein Konflikt entsteht, der kaum noch zu beheben ist.

Eine solche Eskalation lässt sich durch regelmäßige Feedback- und Mitarbeitergespräche vermeiden – unter anderem weil in ihnen die Beteiligten ihre wechselseitigen Erwartungen an die Zusammenarbeit artikulieren. Deshalb zählen regelmäßige Feedbackgespräche zum Standardführungsrepertoire in den meisten größeren Unternehmen – und sei es nur im Rahmen der jährlichen Zielvereinbarungsgespräche. Anders ist dies in den kleinen und mittleren Betrieben. Dort sind regelmäßige Feedbackgespräche eher die Ausnahme.

Über Ziele und Erwartungen kommunizieren

Führungskräfte können regelmäßige Feedbackgespräche nutzen, um folgende Fragestellungen abzuklären:

– Kamen meine Infos beim Gegenüber an?
– Wurde deren Relevanz von dem Mitarbeiter erkannt und anerkannt?
– Decken sich Erwartungen und Zielvorstellungen?

Wenn diese Absprachen zu kurz kommen, fühlen die Mitarbeiter sich und ihre Arbeit oft unzureichend gewürdigt; ihnen fehlt zudem im Arbeitsalltag häufig die nötige Orientierung. Diese sollen ihnen die Mitarbeiter- und Feedbackgespräche geben. In ihnen können folgende Themen erörtert werden:

– Qualität der Arbeit und Zusammenarbeit,
– Zufriedenheit mit der Arbeitssituation,
– Unternehmens- und Bereichsziele, Strategien und Vorhaben,
– Aufgaben und Verantwortungsbereiche des Mitarbeiters,
– Stärken und Schwächen des Mitarbeiters,
– mögliche Qualifizierungs-, Unterstützungsmaßnahmen,
– mögliche Verbesserungen,
– Gesundheitsförderung,
– Ziel- und Bonusvereinbarung.

Wie oft ein solches Mitarbeiter- und Feedbackgespräch nötig und sinnvoll ist, hängt vom Reifegrad des Mitarbeiters und der Komplexität sowie strategischen Relevanz seiner Aufgabe ab. Mindestens zwei Mal pro Jahr sollten Führungskräfte ein solches Gespräch mit ihren Mitarbeitern jedoch führen. In Einzelfällen – wie zum Beispiel während der Einarbeitungszeit eines neuen Mitarbeiters – kann es sogar sinnvoll sein, im Zwei-Wochenrhythmus ein solches Gespräch mit dem Mitarbeiter zu führen.

Feedback- und Zielvereinbarungsgespräche dienen nicht primär dazu, aktuelle Probleme zu besprechen. Vielmehr soll das Verhalten des Mitarbeiters und seiner Führungskraft in einem Zeitraum zusammenfassend betrachtet werden, um Verbesserungspotenziale aufzuzeigen. Deshalb machen Feedbackgespräche ohne Vorbereitung wenig Sinn.

Die Gespräche aus Überzeugung führen

In vielen größeren Unternehmen ist das regelmäßige Führen von Mitarbeitergesprächen Pflicht. Das ist an sich gut! Zuweilen führt dies jedoch dazu, dass die Führungskräfte diese Gespräche nur führen, damit sie zum Beispiel der Personalabteilung „Vollzug“ melden können. Entsprechend ist die Qualität der Gespräche.

Um ein Mindestniveau der Gespräche zu sichern, ist es sinnvoll, dass nach jedem Mitarbeitergespräch Führungskraft und Mitarbeiter unabhängig voneinander einen Fragebogen ausfüllen und ihn zum Beispiel an die Personalabteilung senden. Der Fragebogen kann Fragen enthalten wie:

– Wie zufrieden sind Sie mit dem Gesprächsverlauf?
– Wie zufrieden waren Sie mit der Atmosphäre?
– Wie lange dauerte das Gespräch?
– Wurden auch Entwicklungsthemen und -ziele angesprochen/vereinbart?
– Was könnte/sollte sich ändern, damit Sie und Ihr Gesprächspartner vom nächsten Gespräch noch mehr profitieren?

Sich ausreichend Zeit nehmen

Ein Indikator für die Qualität eines Mitarbeiter- oder Feedbackgesprächs ist dessen Dauer. Eine Stunde sollten Führungskräfte pro Mitarbeiter hierfür mindestens einplanen – zumindest wenn sie mit dem Mitarbeiter nur alle drei Monate oder sogar in einem längeren Zeitabstand ein solches Gespräch führen. Denn damit eventuell auch heikle Themen angesprochen werden können, ist eine entspannte Atmosphäre nötig. Diese gilt es zunächst zu schaffen.

Ein gut strukturiertes Feedback- und Mitarbeitergespräch besteht aus folgenden Phasen:

– Reflektion der vergangenen Zeiteinheit (zum Beispiel das zurückliegende Quartal),
– Einschätzung der aktuellen Situation und
– Blick nach vorne.

Von besonderer Bedeutung ist, dass der Mitarbeiter ein Feedback über seine „Stärken“ und „Schwächen“ erhält. Was macht/kann er gut beziehungsweise weniger gut? Denn ohne ein Feedback hierüber gibt es kein Lernen.

Die investierte Zeit lohnt sich

Untersuchungen zeigen, dass regelmäßige Mitarbeiter- und Feedbackgespräche unter anderem folgende Faktoren positiv beeinflussen:

– die Beziehung zwischen den Mitarbeitern und dem Vorgesetzten,
– die Zusammenarbeit und Leistung,
– das Qualitätsdenken,
– die Eigenständigkeit und -verantwortlichkeit der Mitarbeiter,
– die Identifikation mit der Arbeit und den vorgegebenen Zielen.

Deshalb sollten Führungskräfte die Feedback- und Zielvereinbarungsgespräche mit ihren Mitarbeitern aus innerer Überzeugung führen. Denn dies lohnt sich – für sie, ihre Mitarbeiter und das Unternehmen.

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Die wichtigsten Feedback-Regeln im Überblick

Bildnachweis: deathtostockphoto, plainpicture

Agilität, Innovation, Zukunftssicherung … die Herausforderungen an Organisationen in der heutigen Zeit haben einen gemeinsamen Nenner: Nur wer risikokompetent und klug entscheidet, sichert den unternehmerischen Erfolg. Doch woran können sich Unternehmer und Führungskräfte bei der Gestaltung ihrer Entscheidungsprozesse orientieren?

Noch immer hält sich die gängige Annahme, dass die Hammerfallsekunde der Entscheidung die wichtigste Phase beim Entscheiden sei. „Ja oder Nein“, „So oder So“ – Entscheiden wird damit reduziert auf den finalen Beschluss und auf die Intelligenz einiger weniger Personen. Diese Haltung ist spätestens heute nicht mehr zielführend. Kluges Entscheiden heißt Perspektivenvielfalt in einem gemeinsamen Prozess nutzen und verantworten. Die Decisio-Map, ein Entscheidungs-Werkzeug des gemeinnützigen Pentaeder-Instituts, navigiert Sie durch schwierige Entscheidungsprozesse wie ein Kompass, die eigentliche Hammerfallsekunde der Entscheidung ist nur ein kleiner Teil.

Die fünf Phasen des Entscheidungsprozesses

Entscheiden lässt sich als ein Prozess mit fünf Phasen begreifen, die alle die gleiche Relevanz haben. In jeder Phase nehmen die Mitarbeiter unterschiedliche Rollen wahr: Sie bereiten die Entscheidung vor, halten nach, realisieren, bewerten, optimieren usw. Die Decisio-Map leitet als hilfreiches Instrument durch den Entscheidungsprozess und gibt Fragen zur Exploration der fünf Phasen zur Hand:

Im Quellgebiet (1) wird das Thema, die Situation im Hier und Jetzt zunächst aus der Leuchtturmperspektive exploriert. Face Reality steht im Fokus des Dialogs. Fragen wie „Worum geht es eigentlich?“, „Wie groß ist die Not zur Wende?“, „Was gilt es zu entscheiden bzw. auch nicht?“, „Wieviel Mut braucht eine Veränderung?“ und „Wieviel Enthusiasmus oder Befürchtung steckt im Thema?“ werden beleuchtet. Das Risiko, das Thema überhaupt und zum jetzigen Zeitpunkt anzugehen, wird aus den verschiedenen Perspektiven analysiert. Anschließend wird die „Reiseroute“ festgelegt.

Das Land der Suche (2) hat zum Ziel, den ganzen Entscheidungsraum in den Blick zu nehmen, echte Optionen/Alternativen mit ihren Risikobilanzen abzuwägen und Einschätzungen von Erfolgswahrscheinlichkeiten in der Umsetzung vorzunehmen.

Im Land der Entscheidung (3) wird der Beschluss für eine Alternative gefasst und begründet. Die Entscheidung und auch das Nicht-Gewählte nachvollziehbar zu kommunizieren steht hier auf der Agenda: Zu welchen Konsequenzen und Folgeentscheidungen führt die getroffene Wahl und was bedeutet das für die Realisierung? Außerdem gilt es, die Umsetzung fundiert zu planen: Welche Ressourcen werden benötigt? Wie sieht ein gutes Timing aus? Wer übernimmt welche Rolle im Umsetzungsprozess? Was brauchen die Verantwortlichen, damit sie die Entscheidung erfolgreich umsetzen können?

Im Land der Umsetzung (4) geht es dann ums Tun, mit allen nötigen Anpassungen an die Wirklichkeit. Hier findet das Management der Veränderung statt.

Im Land des Feedbacks (5) nimmt man sich Zeit und Raum, aus den gemachten Erfahrungen für die Zukunft zu lernen. Hier werden Lessons learned festgehalten und für folgende Entscheidungsprozesse genutzt.

Quick-Check für gute Entscheidungsprozesse

Die nachfolgende Checkliste hilft dabei, Ihre Entscheidungsprozesse klug zu beleuchten und zu prüfen, ob Sie alles bedacht haben (in Anlehnung an D. Kahneman et al., Harvard Business Manager 09/2011).

Grundsätzliches

1. Welche Eigeninteressen der Beteiligten gibt es?

2. Sind wir in unseren Vorschlag verliebt?

3. Wie sind wir mit Perspektivenvielfalt, sprich unterschiedlichen Risikoeinschätzungen, umgegangen?

Prozessfragen

4. Welche gleichwertigen Alternativen haben wir ausgeschlossen? Wann und warum?

5. Stimmen unsere Analogien?

6. Würden wir in einem Jahr genauso entscheiden?

7. Wie verlässlich sind unsere Zahlen und wobei helfen sie uns wirklich, wobei nicht?

8. Gibt es Übertragungseffekte / Simplifizierungstendenzen (Halo-Effekt)?

9. Orientieren wir uns zu sehr an früher?

Abschließende Fragen

10. Ist unser Basisszenario zu optimistisch?

11. Ist das “Worst-Case”-Szenario schlimm genug?

12. Sind wir mutig genug, zu vorsichtig, zu veränderungsresistent?

Bewerbungen wandern im Unternehmen in der Regel durch viele Hände. Wer es versteht, alle in den Auswahlprozess eingebundenen Personen optimal anzusprechen, hat eine hohe Chance auf Erfolg. Bewerbungscoach Stefan Kiefer verrät, wie Sie Ihre Bewerbung optimal gestalten können.

Wie man eine erfolgreiche Bewerbung schreibt, hängt damit zusammen, wie Bewerbungen gelesen und Mitarbeiter eingestellt werden. Ein Bewerbungsdossier geht nämlich durch viele Hände und alle am Auswahlprozess Beteiligten möchten die Unterlagen möglichst schnell („time is money“) verstehen, um aus ihrer Sicht beurteilen zu können.

Recruiter suchen nach passenden Jobangeboten, Praktikanten treffen eine grobe Vorauswahl, HR-Mitarbeiter prüfen die persönliche Eignung für ein Unternehmen, Fachverantwortliche wollen die Stelleneignung feststellen und Manager haben oft ihre ganz eigene Sicht.

Damit eine Bewerbung erfolgreich wird, muss sie vor allem ein Kriterium erfüllen: Sie sollte für all diese Personen verständlich und in kürzester Zeit lesbar sein. Wenn Sie diese Hürde überspringen und dazu noch die für die ausgeschriebene Stelle geforderten Kompetenzen besitzen, ist die Einladung zu einem persönlichen Gespräch mehr als wahrscheinlich.

Um zu verstehen, wie man das macht, schlägt man einfach eine Tageszeitung auf. Hier finden sich treffende Überschriften, Artikel, die bereits beim Anlesen preisgeben, worum es geht, und Rubriken, die den Leser beim Durchblättern schnell finden lassen, was ihn wirklich interessiert. Der Erfolg einer Zeitung hängt also nicht nur vom Content ab, sondern auch davon, wie gut und schnell der Leser Zugang zu Informationen erhält.

1. Das Kurzprofil vermittelt den ersten Eindruck

Bewerbungen werden genauso wie Zeitungen selektiv gelesen, und daher sollten sie auch die Gewohnheiten ihrer Leser unterstützen, sonst werden sie zur Seite gelegt, auch wenn der Inhalt noch so gut ist. Konkret heißt das, eine Bewerbung beginnt mit einem Kurzprofil. Das Kurzprofil beinhaltet neben dem Beruf und der Ausbildung des Kandidaten auch das Unternehmen und die Stelle, auf die er sich bewirbt. Weiter enthält es Kontaktmöglichkeiten, persönliche Daten und ein professionelles Bewerbungsfoto, das nicht zu klein gewählt ist. Wichtigstes Element: eine Liste von sechs bis zehn Kernkompetenzen, die zu den geforderten Kompetenzen der Stelle passen. Ein solches einseitiges Kurzprofil erlaubt dem Leser eine erste, richtige Einordnung des Kandidatenprofils. Außerdem wird er die Präsentation als hochprofessionell wahrnehmen und mit diesem guten ersten Eindruck weiterblättern.

2. Nach dem Kurzprofil kommt der Lebenslauf

Der Lebenslauf sollte zwar lückenlos sein, d. h. die auf Monatsbasis datierten Berufsstationen dürfen keine Lücken aufweisen, die mehr als vier Monate umfassen. Aber er muss nicht alle Berufserfahrungen enthalten, die jemals gemacht wurden. Er sollte sich auf solche beschränken, die zur ausgeschriebenen Stelle passen bzw. zu dem Beruf, der im Kurzprofil angegeben wurde.

Auf diese Art wird das dargestellte Profil nicht durch Kompetenzen verwässert, die für den Stellenausschreiber irrelevant sind und der Lebenslauf bleibt kurz. Ein Lebenslauf aus geschickt ausgewählten Fakten passt auf eine Seite und erlaubt dem Leser, die berufliche Entwicklung des Bewerbers mit einem Blick zu erfassen.

Apropos Kürze. Für alle Inhalte, Berufserfahrungen, Kompetenzen, Fortbildungen gilt: Bleiben Sie in einer Zeile. Leser wollen Texte überfliegen und das geht viel besser, wenn sie nicht über das Zeilenende hinausgehen. Die Lesbarkeit lässt sich unterstützen durch Linien, Fettdrucke, kursive Schreibweisen und Abstände, die z. B. eine Berufsstation mit ihren Berufserfahrungen von der nächsten abgrenzt. Findige Verfasser dürfen gerne neue Strukturen erfinden oder sich diese von Texten abgucken, die sie selbst gut lesen können. Die Leser werden es ihnen dadurch danken, dass sie ihre Bewerbung überhaupt erst lesen. Und das ist die Grundvoraussetzung dafür, dass Sie überzeugen können und zum Gespräch eingeladen werden.

3. Wer das eigene Dossier weiter aufwerten will, produziert ein Kompetenzprofil

In einem Kompetenzprofil werden auf ein bis zwei Seiten die eigenen Kompetenzen nach Fachgebieten bzw. Kompetenztypen gegliedert dargestellt, also z. B. Führungskompetenzen, persönliche Eigenschaften, Sprachkenntnisse, Programmiersprachen und die für den jeweiligen Beruf relevanten Fachkompetenzen. Mit einem solchen Kompetenzprofil wird der Leser in Nullkommanichts die Stelleneignung überprüfen können und sich die nachzuweisenden Kompetenzen nicht mühsam aus Berufserfahrungen im Lebenslauf erschließen müssen. Lebenslauf und Kompetenzprofil ergänzen sich optimal.

Mit einem so aufbereiteten Bewerbungsdossier bestehend aus Kurzprofil, Lebenslauf, Kompetenzprofil und etwaigen weiteren Abschnitten, wie z. B. Fortbildungen, schöpft ein Bewerber die eigenen Möglichkeiten voll aus. Unsere Erfahrung aus unserem Cviteo-Bewerbungscoaching ist, dass Bewerber, die ihre Unterlagen nach dieser Methode aufbereitet haben, deutlich mehr Einladungen zu Interviews erhalten. Und auch die sich anschließenden Bewerbungsgespräche verlaufen meist erfolgreich, weil der Bewerber ein klares Bild vom eigenen Profil und den eigenen Berufserfahrungen entwickelt hat, das er auch im Gespräch überzeugend darstellen kann.

Autor: Bewerbungscoach Stefan Kiefer

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