Category: Berufliche Herausforderungen

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6 Tipps für eine Pause oder ein Mikro-Sabbatical

Die Macht der Pause oder des Micro-Sabbaticals wird deutlich unterschätzt. Unser Gehirn wird in jeder Sekunde mit rund 400.000 Sinnesreizen regelrecht bombardiert. Da ist es doch logisch, dass wir manchmal mehr als eine einfache Pause brauchen. Wie Sie auch ohne Weltreise im Alltag wieder zu neuer Motivation finden, erfahren Sie in den folgenden Tipps.

Die Fähigkeit, sich ohne Pause konzentrieren zu können, steigt übrigens mit zunehmendem Alter. So kann sich ein Erstklässler rund 15 Minuten am Stück, ein 25-Jähriger schon auf 45 Minuten konzentrieren. Leider steigt sie aber nicht linear! Deshalb sind Arbeitsmethoden, die sich mit der richtigen Zeiteinteilung und Pausen beschäftigen so zahlreich. Zum Beispiel teilt die Zeiteinteilung nach dem Pomodoro-Prinzip die Arbeit in Zeitblöcke à 25 Minuten mit einer Pause von 5 Minuten ein oder die 60/60/30-Methode, bei der die Zeitblöcke 2 x 50 Minuten dauern und die Pause einmal 10 und das zweite Mal 30 Minuten.

 

Zeit für das Wesentliche – Das Sabbatical

Immer wieder räumen Top-Manager ihren Schreibtisch  auf, sperren ihre Bürotür ab und machen etwas ganz anderes. Ein Sabbatical:

„Das Sabbatical oder das Sabbatjahr ist ein Arbeitszeitmodell für einen längeren Sonderurlaub. Der aus den USA stammende Begriff sabbatical, nach dem biblischen Sabbatjahr, wurde von Professoren an US-amerikanischen Universitäten für ein Forschungssemester oder Freisemester geprägt. Im weiteren Sinne beschreibt Sabbatical/Sabbatjahr oder auch gap year einen Zeitraum der Teilzeitarbeit oder Auszeit. An europäischen Hochschulen sind solche Auszeiten seit den 1990er-Jahren möglich und werden zunehmend in Anspruch genommen. Analoge Regelungen entwickeln sich auch in der Wirtschaft, insbesondere in größeren Unternehmen.“ (Wikepedia)

Zum Beispiel den Pilgerweg gehen und dann ein Buch darüber schreiben, eine Yacht  chartern und um die Welt segeln, oder ein halbes Jahr über die Anden  wandern. Danach sehen sie die Welt mit anderen Augen und ändern ihr Leben  auch schon mal drastisch. Aber die meisten Arbeitnehmer träumen nur davon, denn ihr Bankkonto lässt eine längere berufliche Auszeit nicht zu.

 

Auszeiten, auch kleine, bedeuten, etwas brach liegen lassen.

Die Landwirtschaft nutzt die Äcker nicht ständig für eine Anbauart, sondern wechselt ganz bewusst die Pflanzen, um den Boden nicht auszulaugen, beziehungsweise um ihm die Gelegenheit zu geben, sich zu regenerieren. Im Alten Testament wird sogar eine Brachzeit von 6 Jahren empfohlen. Heute geben Unternehmen ihren geschätzten Arbeitnehmern Auszeiten, um sie an das eigene Haus zu binden. Sie haben erkannt, dass den Mitarbeitern nicht nur die Bezahlung ausreicht. Die Mitarbeiter wollen auch ihre eigenen Wünsche und Interessen leben.

 

Frei von Verpflichtungen sein und Abstand gewinnen.

Nun können wir nicht ständig lange Auszeiten nehmen, aber wahrscheinlich hat schon jeder die Erfahrung gemacht, dass er am Schreibtisch stundenlang nach einer Lösung des anstehenden Problems suchte. Wenn er dann schließlich zur Leine greift, um mit dem Hund “diesmal eine große Runde” zu gehen, reichen schon mal die ersten Schritte aus, um auf die rettende Idee zu kommen.

 

6 Tipps zum kleinen (Alltags-)Sabbatical

Blick in die Ferne

Wer ständig auf den Bildschirm schauen muss, sollte öfter aus dem Fenster schauen. Die Augen beruhigen und entspannen sich, wenn sie in der Weite, im Grünen verweilen.

 

Öfter mal aufstehen und sich bewegen

Bewegung regt auch die Kreativität an. Deshalb ist es wichtig, hin und wieder aufzustehen, ein Stück zu laufen, ehe man konzentriert weiter arbeitet. Sich recken und strecken lockert die Muskulatur und kann Verspannungen lösen. Und Gähnen hilft auch, Sauerstoff zu tanken. Und in der Mittagspause eine kleine Runde drehen. Vielleicht auch eine kleine Joggingrunde.

 

Duft

Auch bestimmte Düfte können zur Entspannung beitragen. Das muss aber jeder für sich selbst entscheiden. Manchmal reicht es auch schon, einmal gut durchzulüften.

 

Bewegung

Eine wirksame Entspannungsübung ist das Malen von einer liegenden Acht (englisch: lazy eight, Unendlichkeitszeichen, Lemniskate, Möbiusband) mit den Armen. Wichtig dabei ist, dass die Arme jeweils über die Körpermitte hinweg gehen. Das fördert die Konzentration erheblich. Alternativ kann man die liegende Acht auch für 3 Minuten auf ein Papier malen.

 

Tee trinken als Entspannungsritual

Statt Kaffee lieber mal eine Tasse grünen Tee trinken. Der pushed nicht so auf und macht durch den Teeinanteil trotzdem wieder munter. Nicht umsonst zelebrieren die Engländer den “Five O’Clock Tea”.

 

Richtig atmen

Wichtig, vor allem in Stresssituationen ist das richtige Atmen. Richtige Atmung kann man trainieren, indem man immer wieder bewusst darauf achtet.

 

Fazit

Um arbeitsfähig und konzentriert zu bleiben, müssen wir immer wieder kleine und große Pausen – Micro-Sabbaticals – machen. Leider können wir nicht alle eine lange Auszeit, ein richtiges Sabbatical machen, aber wir können durch Pausen und kleine Auszeiten unsere Konzentration und Gesundheit aufrechterhalten.

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Vorsicht, Falle: So schützen Sie sich vor manipulativer Sprache

Wie schütze ich mich vor manipulativer Sprache? Nicht nur in der Werbung werden wir gezielt unterschwellig beeinflusst. Rhetorik-Coach Johannes Maneljuk zeigt drei machtvolle Sprachmuster auf, die Sie in Zukunft enttarnen und zu Ihrem Vorteil nutzen können.

 

1. Achtung, Double Bind! Die Kraft der zwei Möglichkeiten

„Wollen Sie den Vertrag gleich unterzeichnen oder sollen wir zuerst Mittagessen?“ Wenn Sie eine solche Frage hören, sollten bei Ihnen die Alarmglocken läuten. Nicht nur findige Auto- oder Handyverkäufer beherrschen diese Technik. Der Double Bind baut darauf, Ihnen nur zwei Wahlmöglichkeiten anzubieten, obwohl es natürlich noch viele andere gibt. Die Struktur ist dabei immer dieselbe: „Wollen Sie lieber A oder B?“. Daran, dass noch ganz andere Möglichkeiten in Betracht kämen, denken wir dabei oft gar nicht.

Richtig angewandt, können Sie das Verhalten Ihrer Mitmenschen mit der Technik des Double Bind positiv beeinflussen. Nehmen wir beispielhaft an, Ihr Partner trinkt oft nicht genug. Sie wollen ihn zu einer gesteigerten Flüssigkeitsaufnahme bewegen. Dazu können Sie wunderbar den Double Bind nutzen. Zunächst ist jedoch ein wenig Vorarbeit vonnöten: Sie müssen sich zwei Wahlmöglichkeiten überlegen, die beide Ihrem Ziel dienen – nur so stellen Sie sicher, dass Sie in jedem Fall einen Nutzen daraus ziehen. Nachdem Sie beide Wahlmöglichkeiten definiert haben, schaffen Sie bei Ihrem Partner mit einer gezielten Frage die Illusion der Wahl- oder Entscheidungsfreiheit: „Schatz, willst Du lieber jetzt etwas Kaltes oder später etwas Warmes trinken?“ Voila, der Double Bind in Aktion.

Der Double Bind funktioniert am besten in Situationen, in denen Ihr Gegenüber entweder schnell eine Entscheidung treffen muss oder von etwas anderem abgelenkt ist, beispielsweise in die Lektüre der Morgenzeitung oder in einen Roman vertieft ist.

Das Prinzip des Double Bind mag trivial erscheinen – ist es aber nicht. Es hat mit Aufmerksamkeitslenkung zu tun und tritt immer dann zutage, wenn Ihnen jemand weismachen will, es gebe nur die zwei eben erwähnten Optionen. Raffiniert zum passenden Zeitpunkt eingesetzt, dient der Double Bind immer dazu, eine Entscheidung zu jemandes Gunsten herbeizuführen.

Also: Wollen Sie diesen Text gleich bis zum Ende durchlesen oder wollen Sie ihn speichern und die Lektüre später fortsetzen?

 

2. Wenn Sie etwas haben wollen, begründen Sie es

Kann ein einzelnes Wort dazu führen, dass unser Gesagtes viel überzeugender wird? Laut Robert Cialdini, Professor für Psychologie und Marketing an der Arizona State University, kann es das durchaus: In seinem Bestseller „Die Psychologie des Überzeugens“ beschreibt er das „Xerox-Kopierer-Experiment“. Es geht darum, unter welchen Umständen jemand am Kopierer vorgelassen wird, wenn sich eine Schlange gebildet hat. Während zunächst 60 % der Befragten die Dame am Kopierer vorließen, nachdem Sie einfach direkt danach gefragt hatte, waren es unter Zuhilfenahme des Wortes „weil“ und einer Begründung ganze 94 %.

Doch damit nicht genug: Wer nun meint, er müsse sich einen besonders triftigen Grund dafür aussuchen, warum er am Kopierer vorgelassen werden müsse, irrt: Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass es egal ist, welche Begründung wir nach dem Wörtchen „weil“ liefern – es ist alleine die Tatsache von Belang, dass wir eine Begründung liefern. Es scheint, als sei „weil“ ein Signalwort für unser Gehirn, dass mit einer Art Plausibilität durch Begründung gleichgesetzt wird – auch wenn die Begründung reiner Nonsens ist.

„Entschuldigung, würden Sie mich vorlassen, weil ich unter Zeitdruck stehe“ ist demnach genauso wirkungsvoll wie „Entschuldigung, würden Sie mich vorlassen, weil ich Kopien machen muss.“ Wenn wir wollen, dass uns jemand einen Gefallen tut, sollten wir tunlichst einen Grund dafür finden. Welchen, ist egal.

 

 3. Wie der Wortklang unbewusste Botschaften vermittelt

Machen wir ein kleines Experiment: Lesen Sie das Wort „Maluma“. Lassen Sie das Wort auf sich wirken. Was empfinden Sie dabei? Welche Gefühle kommen in Ihnen auf? Fühlen Sie etwa Wärme, Geborgenheit, Wohlgesonnenheit?

Lesen Sie nun das Wort „Takete“? Was fühlen Sie jetzt? Nehmen Sie nun eher Gefühle wahr, die mit Härte, Kälte und vielleicht mit Kampf zu tun haben?

Obwohl „Maluma“ und „Takete“ Kunst-Wörter sind, so haben Sie doch eine starke emotionale Bedeutung für uns. Während das Wort „Maluma“ als warm, rund und angenehm empfunden wird, lässt „Takete“ uns an etwas Spitzes, Hartes, Umkämpftes denken. Die Hirnforschung hat herausgefunden, dass das Wort „Maluma“ im limbischen System im Bereich der Stimulanz und Balance liegt, nahe bei Phantasie und Genussempfinden. „Takete“ dagegen stimuliert den Bereich für Dominanz, Kampf und Rebellion.

Im Marketing wird diese Erkenntnis schon länger verwendet. Ob Sie „Raffaello“ von Ferrero oder den „Astra“ von Opel gekauft haben – in beiden Fällen haben Sie sich unbewusst für den Wohlklang beider Produktnamen mitentschieden. Der Wissenschaftszweig des „Phonetischen Symbolismus“ erforscht systematisch, welche Vokale und Konsonanten welche Gefühle in uns auslösen. So klingen „M“ und „L“ weich, wohingegen „K“ und „T“ als hart wahrgenommen werden. Sprache wird also auch dann manipulativ, wenn Sie es schafft, unbewusst an unser Gefühl zu appellieren. Dazu reichen schon einzelne Buchstaben aus.

 

Wie können wir uns vor unbewusster Manipulation durch Sprachmuster schützen?

Wirklich schützen können wir uns vor der unbewussten Wirkung von Sprachmustern nicht. Das hieße, viele Tausend Jahre Gehirnentwicklung rückgängig machen zu wollen. Die Funktionsweise unseres Gehirns können wir nicht grundlegen verändern. Doch haben wir ein Ass im Ärmel: Unsere Wahrnehmung können wir sehr wohl beeinflussen.

 

Der erste Schritt zur Veränderung: Die Bewusst-Machung

Was uns im Alltag oft nicht klar ist: Der Grund, warum Sprachmuster so stark auf uns wirken, ist, dass sie unbewusste Assoziationen in unserem Gehirn wecken. Der erste Schritt zur Veränderung ist, dass wir uns diese Muster bewusst machen. Nur wenn wir einen Prozess bewusst wahrnehmen, können wir uns seiner Bedeutung klarwerden.

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So schärfen erfahrene Coaches ihr Profil

Wer als Coach eine Chance am Markt haben will, muss sich klar positionieren. Das gilt ganz besonders für Neulinge im Markt, aber durchaus auch für etablierte Coaches. Denn wer kein klares Profil hat, verschenkt eine Menge Potenzial und vor allem Aufträge. Die Profilberaterin Katrin Fehlau weiß, worauf Coaches bei der Entwicklung Ihres Profils achten sollten.

 

Etablierte Coaches können einen Großteil ihres Geschäfts über Folgeaufträge, Empfehlungen und Kooperationsanfragen generieren. Dennoch kommen auch viele von ihnen irgendwann an einen Punkt, an dem sie sich neu oder das erste Mal bewusst positionieren wollen oder müssen. Die meisten wollen

– einen Seniorstatus aufbauen und damit höhere Honorare erzielen,

– ihr Geschäftsmodell verändern, z. B. Produktpakete anbieten,

– mehr in der eigenen Praxis arbeiten und weniger reisen,

– ein Thema, das ihnen privat am Herzen liegt, in ihr Business integrieren

– und sich aus bestehenden Geschäftsverbindungen lösen und neue aufbauen.

Basis einer erfolgreichen Positionierung ist stets ein klares Profil, das heißt ein klares Verständnis davon, was Sie auszeichnet und warum sich ein Kunde für Sie entscheiden soll. Doch wie kommen Sie nun zu einem scharfen – und vor allen Dingen authentischen – Profil? Vornehmlich über Ihre Identität. Denn Ihre Identität prägt Ihren persönlichen Stil, die Art, wie Sie Ihr methodisches Wissen anwenden. Ihre Identität ist es, die Sie als Coach einmalig und unverwechselbar macht.

 

Ihre Biographie

Ihr Lebensweg prägt und spiegelt Ihre Identität. Zu Beginn der Profilentwicklung sollten Sie sich daher mit Ihrer Biographie beschäftigen. Als erfahrener Coach haben Sie den Vorteil, dabei auch auf eine Kundenhistorie zurückblicken zu können. Für welche Unternehmen und Menschen haben Sie gearbeitet? Mit welchen Themen ist man auf Sie zugekommen? In welchen Projekten waren Sie tätig? Ziel dabei ist, Merkmale heraus zu arbeiten, die für Sie kennzeichnend und aus Sicht Ihrer Kunden außergewöhnlich sind. Oft zeigen sich diese Merkmale eher zwischen den Zeilen Ihrer Biographie.

Um diese heraus zu arbeiten und ins Bewusstsein zu bringen, sollten Sie sich drei bis vier Stunden Zeit nehmen und Ihr Leben Revue passieren lassen. Halten Sie Ihre Erinnerung entweder auf Flip-Charts oder DIN-A3-Blättern fest. Lassen Sie Ihre Notizen anschließend ein paar Tage ruhen, ergänzen Sie dann, was Ihnen noch einfällt, schauen Sie alles erneut durch und markieren Sie am Ende maximal fünf kennzeichnende Aspekte. Hilfreich ist es natürlich immer, eine zweite Person einzubeziehen, da andere oft mehr sehen als Sie selbst. Und scheuen Sie sich nicht, Ihre Kunden zu fragen. Auch das ist häufig sehr aufschlussreich.

 

Ihre Werte

Als weiteren wichtigen Teil Ihrer Identität sollten Sie Ihre Werte betrachten. Bewusst oder unbewusst beeinflussen sie Ihr Denken und Handeln, geben Ihnen Orientierung und tragen ein enormes Kraft- und Sinnpotential in sich. Damit geben sie auch eine Richtung vor für die Auswahl der Kunden, für die Sie arbeiten, sowie die Themen, mit denen Sie sich beschäftigen wollen. Möglicherweise kennen Sie Ihre zentralen Werte bereits. Wenn nicht, empfehle ich Ihnen, sie spätestens jetzt herauszuarbeiten.

 

Ihre Begeisterung

Die aktuelle Hirnforschung belegt, dass wir uns nur für das begeistern, was für uns bedeutsam ist. Wenn Sie also herausfinden wollen, was für Sie wirklich bedeutsam ist, sollten Sie sich fragen, was Sie begeistert. Was entfacht in Ihnen das innere Feuer, das Sie motiviert, sich mit Leib und Seele dafür einzusetzen? Erstellen Sie eine Liste all der Dinge, Menschen und Aktivitäten für die Sie sich begeistern. Entscheidend dabei ist, dass Sie sich nicht mit schnellen, oberflächlichen Antworten zufriedengeben. Wenn Sie sich zum Beispiel für die Natur begeistern, graben Sie tiefer: Was begeistert Sie genau? Die Kraft, die Schönheit, die Ruhe? Schreiben Sie auf, was Sie begeistert und ergänzen Sie jeden Punkt um den Aspekt, der die Begeisterung auslöst. Sichten Sie am Ende Ihre Aufzeichnungen und Sie werden zwei bis maximal drei Aspekte erkennen, die für Sie wirklich bedeutsam sind.

 

Das Ergebnis

Schauen Sie sich nun an, was Sie herausgefunden haben. Das Destillat aus Biographie, Werten und Begeisterung gibt Aufschluss darüber, was Sie kennzeichnet und einzigartig macht. Hier liegt Ihr individuelles Erfolgspotenzial als Coach. Nutzen Sie dieses als Basis, wenn Sie sich im Weiteren fragen, welche Kunden mit welchen Bedarfen zu Ihnen passen, wie Sie sich vom Wettbewerb unterscheiden und mit welchen Angeboten Sie in den Markt gehen wollen. So schützen Sie sich vor Verzettelung und stellen sicher, dass Sie ein Profil entwickeln, das wirklich Ihrer Persönlichkeit entspricht.

 

Zur Autorin: Katrin Fehlau arbeitet seit 2003 als selbstständige Profilberaterin. Seither hat sie über 200 Berater, Trainer und Coachs unterstützt, ihr Profil zu schärfen und sich erfolgreich zu positionieren. In ihrer Arbeit verbindet sie strategische Markenkommunikation mit Elementen des systemischen Coachings.

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Von der zweiten Wahl zum Hauptgewinn – So fördern Sie Ihre Auszubildenden erfolgreich

Der jährliche Mangel an Auszubildenden lässt oft kaum noch eine Selektion nach Qualifikationen zu. Doch geben Sie vermeintlich schlechte Auszubildende nicht auf. Investieren Sie stattdessen in den beruflichen Nachwuchs und Sie werden mit nahhaltigen Geschäftsbeziehungen belohnt.

 

Jedes Jahr wird es für Unternehmen schwieriger, die freien Ausbildungsplätze zu besetzen. Im Jahr 2016 standen 148.000 Bewerber rund 172.000 offenen Ausbildungsplätzen gegenüber. Langfristig wird es noch weniger Auszubildende geben, und so bleiben auch die Fachkräfte aus.

Früher konnten sich die Unternehmen die besten Bewerber aussuchen. Heute ist der Personalchef dankbar, wenn sich überhaupt jemand auf den Ausbildungsberuf bewirbt. In manchen Fällen wird dann „das genommen was man kriegen kann“. Das stellt Unternehmen vor Herausforderungen, denn die neuen Auszubildenden haben oft wenig bis keine Grundkenntnisse über den Beruf. Darüber hinaus fehlt es ihnen häufig an

– der Einhaltung von Gepflogenheiten,

– Disziplin,

– Durchhaltevermögen und

– Kritikfähigkeit.

Die Ausbilder werden an den Rand der Geduld getrieben und sind oftmals selbst mit den Auszubildenden überfordert.

 

Was Sie daran verbessern können

Es gibt viele Möglichkeiten Ihre Auszubildenden auf den „richtigen Weg“ zu bringen. Dabei sind Selbstwertgefühl und emotionale Intelligenz elementare Wegweiser. Früher mögen diese Eigenschaften von Haus aus mitgegeben worden sein – heutzutage ist dies häufig nicht mehr der Fall.

Wenn jemand ein schlechtes Selbstwertgefühl hat, ist auch die Körpersprache und das optische Auftreten mangelhaft. Kurz: Der Auftritt vor dem Kunden ist schlecht. Hier müssen Sie aktiv werden! Selbstwertgefühl wird von der Umgebung und dem sozialen Umfeld geprägt. In dem Moment, wo Sie der Arbeitgeber werden, gehören Sie zum sozialen Umfeld. Ein schlechtes Auftreten des Auszubildenden kann auf ein Unbehagen in dem Unternehmen zurückgeführt werden. Achten Sie deshalb aktiv auf den Umgang unter den Kollegen und von Ihnen selbst mit den Auszubildenden. Sorgen Sie für einen wertschätzenden Umgang, regelmäßiges Lob und konstruktive Kritik. Wenn das Selbstwertgefühl steigt, wird auch der Auftritt des Auszubildenden verbessert.

Emotionale Intelligenz bedeutet so viel wie gefühlsmäßiges Erkennungsvermögen. Diese Eigenschaft muss erlernt werden. Im Normalfall geschieht das im Kindesalter. Aber was ist schon normal? Mit mangelhafter emotionaler Intelligenz können sich die Auszubildenden nicht in die Lage anderer versetzen und deren Gefühle verstehen. So kommen egoistische und respektlose Handlungen zustande, die zu Konflikten führen. Auch hier müssen Sie aktiv werden! Kleine Rollenspiele helfen dabei, die Perspektive zu wechseln. Fragen Sie den Auszubildenden, wie er sich fühlen würde, wenn sein Kollege zu spät zu einem Meeting erscheint und dann erst noch fünf Minuten am Smartphone spielt, bevor es losgehen kann. Gerne dürfen Sie nach einer kleinen Bedenkzeit für ihn Antworten: „Du fühlst dich dann nicht so toll, oder?“ Niemand wird da wiedersprechen. Vermeiden Sie es aber, den Auszubildenden vor den Kollegen vorzuführen – das erzeugt die entgegengesetzte Wirkung. Sprechen Sie ihn besser in einem ruhigen Moment an, unter vier Augen.

 

Nachhaltigen Mehrwert generieren

Die Möglichkeiten für die Förderung der Auszubildenden umfasst mehr als die hier genannten Handlungsempfehlungen. Sie sollten sich in jedem Fall bewusst machen, dass eine Veränderung Zeit benötigt und den Willen, etwas zu verbessern. Ziehen Sie durchaus auch professionelle Unterstützung in Betracht. Am Ende dieses Prozesses erhalten Sie gut geschulte Auszubildende, die ihr Wissen an nachfolgende Auszubildende weitergeben. Langfristig erzielt Ihr Unternehmen Fachkräfte, die sich mit Ihrem Unternehmen identifizieren können und einen Mehrwert generieren. So können beide Parteien von der jetzigen Arbeitsmarktsituation profitieren.

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Wie E-Coaching Führungskräfte wirkungsvoll in Echtzeit unterstützt

Führungskräfte stehen regelmäßig vor Herausforderungen, die sie alleine nicht bewältigen können. Die Folge: Nicht abgelieferte Leistung, schlechte Stimmung im Team oder gar drohende Entlassung. Was dagegen hilft? Ein Coach als Sparringpartner – der Sie durch E-Coaching in Echtzeit unterstützt.

 

Die Erwartungen an Sie als Führungskraft sind hoch: Die Shareholder verlangen nach Wachstumsstories, die Mitarbeiter haben die letzte Restrukturierung noch nicht verdaut und Kollegen sind scharf auf Ihre Position. Sie möchten sich mit jemandem über Ihre aktuelle Situation austauschen – innerhalb des Unternehmens fast unmöglich, denn dies würde Ihnen als mangelnde Stärke ausgelegt werden. Ihre Freunde sind selbst stark eingespannt oder können die Situation nicht nachvollziehen, da sie in ganz anderen Bereichen arbeiten. Es wird einsam um Sie herum. Was also tun?

Ein Coach als Sparringpartner kann Sie hier wirkungsvoll unterstützen, da er eine Vielzahl vergleichbarer Fälle kennt und möglicherweise auch selbst in seiner Vergangenheit ähnliche Situationen erlebt hat. Nutzen Sie diese externe Perspektive, um an Lösungen für Ihre aktuellen Herausforderungen zu arbeiten oder um neue Sichtweisen zu bekommen.

 

In diesen Situationen kann ein Coach Sie unterstützen

Ein guter Führungskräfte-Coach kann Sie in beinahe jeder Situation unterstützen. Hier drei Beispiele, wo ein Coach als Sparringpartner sinnvoll sein kann:

1. Rollenwechsel vom Teammitglied zur Führungskraft

Ihre Fachkompetenz innerhalb ihrer Kollegen war schon immer unbestritten. Auch privat kamen Sie gut mit ihren Kollegen klar. Nachdem Ihr bisheriger Teamleiter eine neue Position im Unternehmen übernommen hat, bietet man Ihnen seine Nachfolge an. Nach kurzer Zeit in der neuen Rolle als Teamleiter merken Sie, dass etwas nicht stimmt. Die ehemaligen Kollegen und jetzigen Mitarbeiter verhalten sich plötzlich anders: Wenn Sie den Raum betreten, wird es still. Und die Kollegen gehen seit Neustem ohne Sie in die Mittagspause. Sie fragen sich: „Habe ich etwas falsch gemacht?“ Dieses Verhalten der Mitarbeiter ist ganz normal und hat mit Ihrem Rollenwechsel vom Kollegen zur Führungskraft zu tun. Ein Führungskräfte Coach als Sparringspartner kann Sie unterstützen, damit dieser Rollenwechsel reibungslos gelingt.

2. Kommunikation unbequemer Entscheidungen

Der Vorstand hat beschlossen, dass ein beliebtes Produkt aus dem Sortiment Ihres Unternehmens genommen wird. Dies ist eine rein strategische Entscheidung, da das Unternehmen das Sortiment neu ausrichten möchte. Sie und Ihr Team haben viel Herzblut in dieses Produkt gesteckt. Sie sind sauer über die Vorstandsentscheidung, konnten diese aber nicht verhindern. Nun müssen Sie die Entscheidung Ihrem Team gegenüber kommunizieren. Sie befinden sich in einer Zwickmühle: Eigentlich finden Sie die Entscheidung nicht richtig, aber ihr Vorstand erwartet von Ihnen, dass Sie kommunizieren, dass diese Entscheidung genau richtig war.

Was also tun? Tauschen Sie sich mit Ihrem Coach aus. Er kann gemeinsam mit Ihnen Lösungswege entwickeln, wie Sie in dieser Situation loyal zu Ihrem Vorstand, Ihrem Team und auch loyal zu sich selbst sein können und dennoch die Vorstandsentscheidung überzeugend kommunizieren.

3. Konflikte innerhalb des Teams

Lange war eine Position in Ihrem Team vakant. Seit drei Wochen ist die neue Big Data-Spezialistin endlich da. Fachlich hat sie Ihrer Meinung nach das Team nach vorne gebracht. Aber die Stimmung im Team hat sich dramatisch verschlechtert. Zwei Ihrer Mitarbeiter weigern sich, mit „der Neuen“ zusammenzuarbeiten, da sie sich ständig über Teamentscheidungen hinwegsetzen würde. Auch die neue Big Data-Spezialistin ist demotiviert und hat das Team als „inkompetent“ bezeichnet.

Wie gehen Sie mit diesem Konflikt um? Sie benötigen die fachliche Expertise der Big Data-Spezialistin, wollen aber auch niemanden aus dem Team verlieren. Mit einem Coach können Sie Lösungsszenarien entwickeln und testen.

 

So finden Sie den idealen Coach

Testen Sie mehrere Führungskräfte Coaches mit kleineren Aufgaben. Entscheiden Sie sich am Ende für den Coach, der nicht nur Ihre Position versteht, sondern auch die Systemperspektive in der Sie mit Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten, Shareholdern, Wettbewerbern und anderen Stakeholdern interagieren. Lernen Sie Ihren Führungskräfte Coach besser kennen, indem Sie ihn außerhalb Ihres Unternehmens treffen und sich mit ihm zu einer gemeinsamen Aktivität verabreden oder mit ihm Abendessen gehen. Dies hilftdabei, beidseitig Vertrauen aufzubauen.

 

E-Coaching als wirkungsvolles Echtzeit-Coaching für Führungskräfte

Sie haben Ihren Führungskräfte Coach gefunden und arbeiten vertrauensvoll mit ihm zusammen? Sehr gut. Dann sind Sie bereit für Stufe zwei und können noch mehr Nutzen aus Ihrer Coaching-Beziehung ziehen: Gute Führungskräfte-Coaches bieten Ihnen auch die Möglichkeit des E-Coachings an. Beim E-Coaching erhalten Sie mit heutigen Kommunikationsmedien wirkungsvolle Unterstützung durch Ihren Coach – und zwar in Echtzeit. E-Coaching nutzt die Vorteile der Digitalisierung und bietet echtes Coaching-on-Demand zu Ihrem sofortigen Nutzen. Dies kann auch in der Pause Ihrer Vorstandssitzung sein. Probieren Sie es aus.

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Mehr als ein Blick in den Spiegel: Was Sie noch nicht über sich selbst wissen

Ihr Gegenüber denkt: „Was regt sie sich denn so auf?“ Oder: „Er sieht aus, als würde er gleich platzen“. Das Problem ist, Sie sind sich dessen gar nicht bewusst, wie Sie so wirken. Das Selbst- und Fremdbild von der eigenen Person klafft weit auseinander. Aber wie können Sie das ändern?

Viele kennen sicher die Begriffe Selbstbild und Fremdbild. Aber wer von Ihnen hat schon einmal den Versuch unternommen, sein Selbstbild zu erweitern, in dem Sie Ihr Fremdbild bei Freunden und Familie abgefragt haben? Haben Sie sich schon mal die Zeit genommen zu überlegen: Wie sehe ich mich selber und was denke ich, wie andere mich sehen?

Wie entsteht unser Selbstbild?

Im Laufe unseres Lebens haben wir uns ein Bild über uns selbst gemacht. Dies entsteht hauptsächlich durch das Verhalten anderer Personen uns gegenüber. Aber auch hier schätzen wir Ergebnisse unseres Verhaltens manchmal nicht richtig ein. Das Selbstbild ist das, was ich bereits über mich selber weiß, also was ich von mir selber kenne und wahrgenommen habe.

Und wie entsteht das Fremdbild?

Wie sehen andere mich, was denken andere über mich? Das Fremdbild entsteht durch die Sammlung von Wahrnehmung, Beobachtung und Gefühle von anderen über mich. So wie wir uns ein Bild von anderen machen, machen die sich auch eins über uns. Durch „die Brille“ des Anderen nehmen sie aber nicht unbedingt die Wahrheit oder die Realität war, sondern speichern eine persönliche Wahrnehmung ab. Hier kann durchaus die eine oder andere Überraschung zum Vorschein kommen.

Möchten Sie nun herausfinden, wie Sie auf andere wirken?

Notieren Sie sich doch einfach einige Stichworte, von denen Sie glauben, dass diese Sie gut beschreiben. Dann bitten Sie einige Freunde oder Bekannte darum, ebenfalls aufzuschreiben, welche Eigenschaften Sie auszeichnen. Suchen Sie sich Menschen aus, die Ihnen wertschätzende Rückmeldungen geben, damit Sie diese nutzen können.

Wenn Sie das Ergebnis erhalten und mit Ihren eigenen Aufzeichnungen vergleichen, erhalten Sie einen guten Überblick über Ihr Selbst- und Fremdbild. Nutzen Sie das als Feedback.

Fragen Sie nach, wenn Sie etwas nicht verstehen oder wenn Sie genauer wissen möchten, wie die Einschätzung über Sie zu Stande kam. Zum Beispiel, an welchen Situationen die Person die Einschätzung festgemacht hat.

Feedback heißt, die Rückmeldung als Geschenk entgegen zu nehmen und nicht, sich für bestimmte Reaktionen zu rechtfertigen. Es heißt auch lange noch nicht, dass das Fremdbild die Realität ist und „richtig“. Es ist die Wahrnehmung der Anderen und hilft uns beispielsweise unsere Ausstrahlung besser kennenzulernen.

Wozu muss ich mein Selbst- und Fremdbild kennen?

Dieses Wissen kann Ihnen beispielsweise im Bewerbungsprozess helfen. Je besser Sie sich selber kennen und je mehr qualitativ hochwertiges Feedback Sie von anderen bekommen, desto besser passen Selbstbild und Fremdbild zusammen. Das heißt Sie können sich nicht nur auf Ihre eigene Wahrnehmung verlassen, was Sie glauben gut zu können oder wo Ihre Stärken liegen, sondern Sie haben das auch von anderen als Rückmeldung bestätigt bekommen. Das hilft Ihnen in der Bewerbungsphase besser objektiv einzuschätzen, welche Qualifikationen Sie erfüllen oder wo Sie vielleicht noch Schulungs-, Lern- oder Ausbildungsbedarf haben.

Häufig wird im Bewerbungsgespräch die Frage gestellt: „Was würden Freunde oder Eltern über Sie sagen, was können Sie gut oder wofür schätzen sie Sie?“ Darauf haben Sie jetzt die passende Antwort.

Lernen Sie Ihr Selbst- und Fremdbild kennen. Erfahren Sie, wie andere Sie sehen und was andere an Ihnen schätzen. Es gibt sicherlich die eine oder andere Überraschung, hoffentlich im positiven Sinne! Ansonsten machen Sie etwas Gutes daraus und arbeiten daran, wenn es Ihnen wichtig ist, um Ihre Fremdwahrnehmung zu ändern.

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Ein Baukasten fürs E-Coaching: Kombinieren Sie die besten Tools

Als Coach haben Sie im E-Coaching zwar viele Gestaltungsmöglichkeiten, allerdings fehlt häufig der Überblick über die methodischen Grundlagen. Erfahren Sie hier im Rahmen der Themenreihe E-Coaching, wie Sie die Gestaltungsoptionen des E-Coachings erfolgsversprechend kombinieren können.

Der richtige Methodenmix ist entscheidend. Primärer Ansatz im E-Coaching sollte es sein, die Medienauswahl ausgehend von der Fragestellung zu treffen. Auch hinsichtlich der Teilnehmeranzahl bleibt der Coach bei der Auswahl der Tools flexibel. Als geeignete E-Coaching-Tools lassen sich Mail, Chat, Telefon, Videokonferenz sowie soziale Netzwerke oder E-Coaching-Plattformen nennen. Diese Tools unterstützen alle Einzelcoachings und Gruppencoachings.

 

Sprechen Sie verschiedene Reflexionsebenen an

Coaching erreicht mit Sachbezug und emotionalem Bezug unterschiedliche Reflexionsebenen. Jede Fragestellung im Coaching kann zunächst auf der Sachebene betrachtet werden, da unerwünschte Wirkungen oder Verhaltensweisen häufig in einem sachlichen Kontext, wie beispielsweise in der Kommunikation im Arbeitsalltag, stattfinden. Über die Sachebene hinaus, wird speziell im Coaching zusätzlich ein besonderer empathischer Kontakt über eine emotionale Ebene aufgebaut, was ausschlaggebend für ein erfolgreiches Coaching sein kann.

Im Hinblick auf das Medienangebot im E-Coaching lässt sich erkennen, dass sich ein Sachbezug über alle Typen an E-Coaching-Tools herstellen lässt. Ein emotional-empathischer Bezug  hingegen lässt sich am besten über folgende Tools erzeugen:

– Telefon

– Videokonferenz

– Plattformen

– Chat

 

Die Fragestellung gibt die Richtung an

Der individuelle Coaching-Prozess leitet sich schließlich durch die Fragestellung des Klienten ab. Abhängig von der Fragestellung gilt es, die gewünschte Reflexionsebene zu bestimmen, um schließlich das geeignete Medium identifizieren zu können.

Als Beispiele folgen nun typische Coaching-Fragestellungen mit einem Hinweis auf die Reflexionsebene und einer darauf basierenden Medienempfehlung.

Visualisierung

Klienten möchten sich im Hinblick auf eine Coachingfrage sortieren und einen Überblick verschaffen.

Auf der Reflexionsebene sollte in jedem Fall ein Sachbezug und eventuell auch ein emotionaler Bezug hergestellt werden. Als Tools eignen sich hier insbesondere Videochats, Coachingspaces oder Telefonate mit Anleitungen.

Entscheidungen treffen

Häufig bringen Klienten kritische Entscheidungssituationen als Coachingfrage ein. Diese Fragen beschäftigen die Klienten nicht zuletzt, weil auch Emotionen mitschwingen. Der Coach unterstützt hier, sich über mitschwingende Emotionen klar zu werden und eine stimmige Entscheidung treffen zu können.

Die Reflexionsebene verlangt also nach einem Sachbezug und einem emotionalen Bezug. Gute Tools dafür sind insbesondere das Telefon oder eine Videokonferenz.

Wechselwirkungen verstehen

Klienten stehen mit sogenannten „Konfliktpartnern“ in einer Wechselwirkung. Es existieren automatische Dynamiken, die sich durch beide Seiten verstärken. Ziel ist es, diese Automatismen zu erkennen und künftig auf solche Situationen positiv einzuwirken. Hier sollte ein Sachbezug und auch ein emotionaler Bezug hergestellt werden.

Als Tools könnten Sie Videokonferenzen, Coachingspaces oder ein Telefonat unter Anleitung nutzen.

Persönlichkeitsteile erkennen und mentale Selbstregulierung

Klienten fühlen sich in Situationen und teilweise mit ihrem eigenen Verhalten nicht wohl. Häufig hängt dies mit eigenen Persönlichkeitsteilen zusammen. Ziel ist es, entsprechende Automatismen zu erkennen und die eigene Persönlichkeit besser zu verstehen, um sich künftig in einschlägigen Situationen selbst zu regulieren.

Auf der Reflexionsebene ist hier besonders ein emotionaler Bezug wichtig. Es handelt sich um eine sehr tiefe, anspruchsvolle Reflexionsebene, die insbesondere mit Achtsamkeit und einem engen Kontakt zu dem Coach erreicht werden kann. Die einzigen E-Coaching-Tools, die sich dafür eigenen sind das Telefon oder eine Videokonferenz.

 

Fazit

Grundsätzlich schüchtert die Frage nach der richtigen Medienauswahl im E-Coaching viele Coaches ein.

Bei näherer Betrachtung gilt es, einige wenige Basics zu beachten, um eine geeignete Medienauswahl zu treffen und einen qualitativ hochwertigen E-Coaching-Prozess anzuleiten.

Es empfiehlt sich die Fragestellung klar herausarbeiten, danach die entsprechende Reflexionsebene identifizieren und dann die Medienwahl abhängig von der Reflexionsebene zu treffen.

Für Coaches, die E-Coaching neu für sich entdecken, ist es eine guter Tipp, erste Erfahrungen in dem Feld zu sammeln, um dann im nächsten Schritt für sich stimmige Medien zu identifizieren. Sowohl die Klienten, als auch die Coaches können sich so schrittweise den neuen Möglichkeiten des E-Coachings annähern.

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Neue Coaching-Erfolge: Vertrauen ist die Lösung

„Lieber Geld verlieren, als Vertrauen!“ Diese Lebenserfahrung und Empfehlung von Robert Bosch, einem der größten Unternehmer Deutschlands, gilt auch besonders für Coaches in der Zusammenarbeit mit ihren jeweiligen Schützlingen. Doch worin liegt das Geheimnis für funktionierendes, wechselseitiges Vertrauen?

Vertrauen ist wie ein zartes Pflänzchen. Es muss gehegt und gepflegt werden und braucht Zeit, bis es zu einem starken Baum heranwächst. Es kann aber auch wie ein Baum oft über Nacht zerstört werden. Und zum Vertrauen gehören immer mindestens zwei dazu. Deswegen ist das Aufbauen und Pflegen so schwer, aber bei entsprechendem Gelingen für die Coachingbeziehung umso wertvoller. Nur was ist nun das „Düngemittel“ für dieses Vertrauen? Auf welchem Boden wächst es besonders gut und wird besonders stark?

V = Verlässlichkeit und Verschwiegenheit

Vielleicht der wichtigste Baustein von Vertrauen und die Basis, auf die es gründet: Einfach das sagen, was man meint und das dann auch tun, was man gesagt hat. Einhalten was man verspricht, ohne jeden Tag daran erinnert werden zu müssen. Wenn ich mir sicher bin, dass ich mich auf jemanden verlassen kann, dann bräuchte ich nicht ständig irgendwelche Zwischenstände kontrollieren und kann mich um andere Dinge kümmern. Auch Verschwiegenheit sollte im Coaching selbstverständlich sein. Wie kann jemand von einem anderen Vertrauen erwarten, wenn man selber vertrauliche Dinge ausplaudert und damit den anderen bloß stellt? Gerade bei dieser Gabe der Verschwiegenheit trennt sich dann sehr schnell die Spreu vom Weizen.

E = Einsatz und Erfahrung

Menschen brauchen Sicherheit. Nur wenige begeben sich in unkalkulierbare Risiken, von Gefahren ganz zu schweigen. Deswegen werden gerade diejenigen Menschen akzeptiert, die schon schwierige Situationen erfolgreich gemeistert und dabei auch persönliche Verantwortung für ihr Tun übernommen haben. Manchmal muss einfach das getan werden, was getan werden muss, ohne nach Zuständigkeiten oder vorhandenem Budget zu fragen.

R = Risiko

In Vertrauen steckt ja auch das Wort „Trauen“. Da Vertrauen nicht auf Knopfdruck entsteht, braucht ein Coachee schon einen gewissen Mut, wenn er sich auf einen Coach einlässt und ihm sein Vertrauen schenkt. Er muss sich trauen, sein eigenes Schicksal ein bisschen in die Hand von jemand anderen zu geben. Natürlich wird nicht jeder dem entgegengebrachten Vertrauen sofort gerecht, manchmal scheitert der Versuch an trivialen Dingen, wie an unterschiedlichen oder zu hohen Erwartungen, missverständlich gegebenen Informationen, oder einfach an der noch nicht vorhandenen Erfahrung. Da hilft nur heran tasten und ständiges Üben. Das entsprechende Risiko einkalkulieren und mögliches Scheitern gelassen akzeptieren.

T = Teamspirit

Da Vertrauen keine Einbahnstraße ist, zerstört egoistisches Verhalten jegliche Basis für eine harmonische Zusammenarbeit. Besser ist es, Ziele gemeinsam festzulegen, Erlebnisse und Ergebnisse (auch negative) zu teilen, Schuldzuweisungen zu vermeiden und sich als gleichberechtigte Parteien zu sehen. So entsteht eben kein Misstrauen, sondern Zusammenhalt, gerade auch in den nicht ausbleibenden schlechten Tagen.

R = Rückhalt

„Nobody is perfect“, keiner macht im Normalfall absichtlich Fehler. Gerade in diesen schwierigen Situationen ist es wichtig, Rückhalt und damit Vertrauen zu geben. Außer es liegt einem nichts an der entsprechenden Person oder man will nicht mit in die Verantwortung genommen werden. Dann kann man aber jegliches Bemühen um gegenseitiges Vertrauen gleich einstellen und eine Beziehung nur auf Leistung und Gegenleistung aufbauen, statt auf Gemeinsamkeiten und Verständnis. Eine Zusammenarbeit basierend auf Angst, keine Fehler machen zu dürfen und Ziele um jeden Preis erreichen zu müssen, ist fatal.

A = Akzeptanz

Wenn man nicht alles selber machen möchte, ist dafür das Akzeptieren von anderen Vorgehensweisen eine wichtige Basis. Eben auch mit dem Vertrauen, dass mehrere Wege zum Ziel führen. Die beste Motivation ist das Vertrauen in die Fähigkeiten des Gegenübers. Damit stärken Sie dessen Verantwortungsgefühl, dessen Engagement und auch dessen Selbstvertrauen, was wiederum automatisch zu höherem Einsatz und einem besserem Ergebnis führt.

U = Unabhängigkeit

Coachees müssen das Gefühl haben, dass ihr Gegenüber nicht vorrangig zu seinem eigenen, persönlichen Vorteil Entscheidungen trifft, sondern stets den Vorteil aller im Sinn hat. Früher hat man diese Haltung auch als Rückgrat bezeichnet. Vertrauen sollte deswegen eben nicht mit Abhängigkeit verwechselt werden, sondern mit Vertrauen in die uneigennützigen Motive der betreffenden Person.

E = Ehrlichkeit

Vielleicht der größte und damit auch der am schwierigsten zu bearbeitende Baustein des Vertrauens ist die Ehrlichkeit. Fehler passieren, zugesagte Versprechen können beim besten Willen mal nicht eingehalten werden, manchmal erliegt man Verlockungen, so sehr man sich auch dagegen sträubt. Hier hilft es dann nicht zu vertuschen oder den gemachten Fehler abzustreiten. Offenheit und Ehrlichkeit und die Bitte nach  Entschuldigung ist gefragt, nur so hat man zumindest die Chance ein angeknacktes Verhältnis noch zu retten.

N = Nicht aufgeben

Und an dem angeknackten Verhältnis heißt es dann von beiden Seiten zu arbeiten. Es ist schon nicht einfach Vertrauen zu gewinnen und noch schwieriger ist es, erlebte Enttäuschungen und dadurch entstandenes Misstrauen zu verarbeiten und wieder vertrauensvoll zusammenzuarbeiten. Wenn einem aber tatsächlich an einer Beziehung – egal, ob im Beruf oder zu Hause – etwas liegt, ist schnelles Aufgeben eine zu einfache Lösung. Auch wenn es nicht einfach ist, Verständnis für das Handeln des Anderen aufbringen und zu verzeihen. Anders ist es, wenn das Vertrauen laufend missbraucht und man selbst ausgenutzt wird. In dieser Situation hilft wirklich nur ein endgültiger Schlussstrich. Das Leben ist einfach zu kostbar, um das das eigene Vertrauen an notorische Lügner und Betrüger zu verschwenden.

 

Fazit

Vertrauen ist nicht einfach zu bekommen, zu pflegen und zu behalten. Vielleicht ist es ja gerade deswegen das Wertvollste in einer Beziehung, egal ob geschäftlich oder privat. Wie es George Macdonald, ein schottischer Schriftsteller, so treffend beschrieben hat: „Vertrauen zu genießen ist ein größeres Kompliment, als geliebt zu werden“.

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Mein Chef als Coach – Kann das gut gehen?

Im New Work Zeitalter soll ein Vorgesetzter nicht mehr nur kontrollieren und sanktionieren – er soll den Mitarbeiter wertschätzen und angemessen unterstützen. So weit, so richtig. Doch was ist von Ansätzen zu halten, in denen der Vorgesetzte explizit eine Coaching-Rolle einnimmt? Kann das gut gehen? Alexander Witt, Psychologe und Business Coach, gibt Antworten auf diese Fragen.

Grundsätzlich gibt es deutliche Unterschiede zwischen einem Coach und einer Führungskraft: Der Coach arbeitet mit dem Coachee auf Augenhöhe und freiwilliger Basis zusammen. Der Fokus liegt auf den persönlichen Zielen des Coachees, dabei wird großer Wert auf Offenheit und Neutralität gelegt. Eine Führungskraft agiert im Gegensatz dazu aus einer Machtposition heraus und hat vor allem die Ziele des Unternehmens im Blick – Offenheit und Neutralität sind damit nur sehr bedingt möglich.

Das Dilemma

Somit lässt sich schon erahnen, welche Probleme eine Doppelrolle als Chef und Coach birgt. Bestimmte Themen werden in einem Coaching mit dem eigenen Vorgesetzten aus Sorge vor negativen Konsequenzen mit hoher Sicherheit nicht zur Sprache kommen. Denn wer möchte vor seinem Chef zugeben, dass ihn bisweilen Selbstzweifel plagen oder er schlaflose Nächte wegen eines ungelösten Konflikts mit Mitarbeiter XY hat? Auch die Unzufriedenheit mit dem Führungsstil des Vorgesetzten kann unter solchen Umständen kaum angesprochen werden. Schließlich muss die Führungskraft den Mitarbeiter im Hinblick auf seine Eignung für höhere Aufgaben regelmäßig beurteilen – ein Rollenkonflikt ist somit vorprogrammiert.

Wie kann es klappen?

Dennoch kann ein solches Coaching unter bestimmten Umständen funktionieren. Eine grundlegende Voraussetzung ist, dass ein enges Vertrauensverhältnis zwischen Chef und Mitarbeiter vorliegt. Außerdem sollte das Coaching auf freiwilliger Basis erfolgen und den Angestellten nicht als Standardprozedere von oben aufgezwängt werden. Inhaltlich bietet sich ein Fokus auf berufliche Fragestellungen an – beispielsweise, wenn der Mitarbeiter neu im Unternehmen ist oder mit neuen Abläufen vertraut gemacht werden soll. Auch bei aufstrebenden Führungskräften, die zum ersten Mal in eine leitende Position befördert werden, kann ein Coaching durch einen erfahrenen „alten Hasen“ Sinn ergeben. Für den coachenden Vorgesetzten gilt in jedem Fall: Er sollte über eine fundierte Coaching-Expertise sowie gute (Selbst-)Reflexionsfähigkeiten verfügen. Außerdem ist eine regelmäßige Supervision – möglicherweise durch externe Coaches – für ihn unerlässlich.

Wann ist es kontraproduktiv?

Auf der anderen Seite finden sich genügend Beispiele, wo dringend von einem Coaching durch den Chef abzuraten ist: Insbesondere bei privaten Themen, die häufig in die berufliche Ebene mit hineinspielen und ein hohes Maß an Selbstoffenbarung erfordern, sollte ein unabhängiger Coach zu Rate gezogen werden. Auch allgemeine Fragen der Persönlichkeitsentwicklung sind bei Vorgesetzten nur bedingt gut aufgehoben: In beiden Fällen kann die mangelnde Neutralität des Chefs einen erfolgreichen Coaching-Prozess verhindern. Ebenso gestaltet es sich schwierig, wenn Coaching-Ziele des Mitarbeiters den Leitsätzen des Unternehmens widersprechen oder systemische Konflikte thematisiert werden (Konflikte im Team oder mit dem Chef, Unzufriedenheit mit bestehenden Strukturen) – auch hier sitzt der Chef „zwischen den Stühlen“. Ein absolutes No Go sind darüber hinaus Coachings als Zwangs- oder Bestrafungsmaßnahmen für schlechte Leistungen; diese Konstellation kann selbst bei externen Coaches eine unüberwindbare Hürde darstellen, weil die Motivation des Mitarbeiters zur Veränderung meistens nicht gegeben ist.

Fazit

Es bleibt festzuhalten: Coaching durch den Vorgesetzten kann funktionieren, allerdings eher im Rahmen eines Mentoring, also beim Einarbeiten in neue Aufgabenfelder oder bei jungen, unerfahrenen Führungskräften. Von klassischem Coaching im Sinne einer Prozessbegleitung bei der Bearbeitung von privaten, tieferliegenden Themen sollte dagegen Abstand genommen werden. In vielen Fällen kommt es zu Rollendiffusionen und internen Konflikten, die sich auf den Coaching-Prozess negativ auswirken.

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Was Führungskräfte von Schachspielern lernen können

Glück im Spiel, Glück im Management! Strategisches Denken und überlegtes Handeln zählen zu den Grundzügen des Schachs. Ebenso wie in der Führung, zu der sich erstaunliche Parallelen herstellen lassen. Übertragen auf das Geschäftsleben können Führungskräfte im Alltag von diesen fünf Erkenntnissen des Schachspiels profitieren.

1. Qualität entscheidet

Wie oft glauben wir, unsere Produkte sind besser als die unserer Wettbewerber? Unsere Angebote und unsere Strategien einmalig? Wie beim Schach sollten wir erst einmal davon ausgehen, dass alles (ver)gleich(bar) ist. Dann machen wir vielleicht einen ganz anderen ersten Zug. Im Gegensatz zum Schachspiel, bei dem tatsächlich der Rahmen vorgegeben und immer gleich ist, ist es in der Geschäftswelt notwendig, sich mit der Ausgangslage deutlich intensiver zu beschäftigen. Wo steht das Unternehmen gerade? Wo stehe ich als Führungskraft? Was sind die Stärken des Produktes, unserer Dienstleistung etc. Nur wer weiß, wo er sich befindet, findet den richtigen Weg. Und der ist weder beim Schach noch in der Führung automatisch vorgegeben. Im Gegenteil: Die Dauer und der Verlauf des Weges zum Ziel sind zu Beginn in beiden Fällen vollkommen offen. Je nach Qualität der beiden Spieler kann sich die Partie sehr unterschiedlich gestalten.

2. Dame oder Springer?

Dame und Springer sind im Schachspiel zwei außergewöhnliche Figuren. Die Dame versteht es in alle Richtungen zu laufen, kann kurze wie lange Distanzen bewältigen und ist sowohl in der Verteidigung des Königs als auch in der Strategie des Angriffs die entscheidende Figur. Der Springer hingegen denkt und agiert „um die Ecke“. Nicht der gradlinige, sondern der richtungsändernde Weg ist sein Überraschungsmoment. Auch im Management sind beide Arten, sich auf dem Spielfeld zu bewegen, gefragt: Sowohl die über alle Entfernungen zielgerichtete, aber auch unterschiedlich schnelle Bewegung in alle Richtungen als auch das Denken um die Ecke.

3. Zug um Zug

Zugegeben steckt in beiden Figuren – Dame und Springer –  sehr viel Potenzial. Übertragen auf die Führungskompetenz heißt es deshalb immer genau abzuwägen, um den nächsten Zug gezielt machen zu können. Ist eine neue Stelle zu besetzen, müsste man idealerweise beide einstellen – auch wenn das meist nicht möglich ist. Außerdem gilt die Schach-Regel: Immer nur einen Zug machen! Danach ist der Gegenspieler dran. Führungskräfte müssen sich also sehr genau überlegen, was sie tun. Aus einer Vielzahl an Optionen wählen sie einen Zug aus und warten dann auf die Reaktion. Das verlangt viel Demut und Geduld. Wie oft erleben wir aber im geschäftlichen Umfeld eher eine Flut an Aktionen – an Zügen, ohne die Wirkung abzuwarten oder zu erfassen.

4. Achtsamkeit

Im Schach gilt die Regel „berührt – geführt“. Wenn ich einen Zug gemacht habe, dann habe ich diesen gemacht und kann ihn nicht rückgängig machen. Der nächste Zug obliegt meinem Gegenspieler. Führungskräfte müssen zunächst die Konsequenz akzeptieren, können aber dann auch wieder auf den Zug des Anderen reagieren. Im Schach wie im Geschäftsalltag führt das zu geradlinigen Entscheidungen und Aktionen. Ein weiterer Vorteil: Wir können uns von der sinnlosen Frage nach dem Warum befreien. War das jetzt richtig? Hätte ich nicht lieber …? Nein! Der Zug ist gemacht. Punkt! Nun ist zunächst einmal der Andere dran und dann kann ich wieder darauf reagieren.

5. Strategische Vorausschau

Gelegenheitsspieler spielen Schach eher in der einfachen Weise von Zug und Gegenzug. Profis überblicken weit mehr Züge im Voraus, wägen Möglichkeiten gegeneinander ab. Diese strategische Komponente ist es, die die Faszination des Schachspiels ausmacht. Eine deutliche Parallele findet sich im Management, wollen Führungskräfte in der oberen Liga mitspielen. Entscheidend für die Strategieentwicklung ist die Kombination aus Vorausdenken und der Gewissheit, den gemachten Zug nicht ungeschehen machen zu können. Das bedingt aber auch die Fähigkeit, sich der Situation zu stellen. Nach einem gemachten Zug nützt auch die beste Eingebung nichts mehr. Jetzt heißt es, sich auf die neue Gegebenheit einzustellen und vielleicht dieses Mal etwas genauer nach- oder vorauszudenken. Damit es tatsächlich heißt: Glück im Spiel, Glück im Management!