Change it, love it or leave it: Wann macht ein Jobwechsel Sinn?

Ein Leben lang in nur einem Unternehmen zu arbeiten ist längst zu einer Seltenheit geworden. Immer mehr Arbeitnehmer wechseln im Laufe ihrer Karriere einige Male den Arbeitgeber. Laut einer aktuellen Studie von Randstad planen 15 % der Arbeitnehmer den Job innerhalb der nächsten zwölf Monate zu wechseln. Schlechte Bezahlung, schlechtes Arbeitsklima und mangelnde Anerkennung sind oft die Hauptgründe. Aber wann macht es wirklich Sinn zu kündigen und wann sollte man lieber etwas an der aktuellen Situation im Unternehmen ändern?

Die Mehrheit der Arbeitnehmer hat den Arbeitgeber bereits ein bis fünfmal in Ihrem Leben gewechselt. Meist entscheidet sich im zweiten Arbeitsjahr für ein Drittel aller Fachkräfte, ob ein dauerhaftes Verbleiben im Unternehmen Sinn macht. Doch Vorsicht! Auch wenn diese Schilderungen eine Normalität von Jobwechseln suggerieren, sollte ein Wechsel gut durchdacht sein. Ein Jobwechsel ist eine Entscheidung, die große Auswirkungen auf Ihren weiteren beruflichen Werdegang und damit auf künftige Bewerbungschancen haben kann.

Vielleicht ist der Job nicht mehr der richtige, weil einer dieser 7 Gründe zutrifft?

1. Gesundheitliche Probleme: Sie merken, dass Sie vor Antritt Ihrer Tätigkeit noch gesünder waren. Rückenschmerzen oder häufige Magen-Darm-Erkrankungen, sind psychosomatische Anzeichen dafür, dass Ihnen der Stress auf der Arbeit dauerhaft auf den Magen schlägt.

2. Sozialer Stress: Sie haben das Gefühl, nicht ins Team oder ins Unternehmen passen. Das heißt Sie fühlen sich mit Ihrer Rolle im Team fehl am Platz, Sie werden gemobbt oder passen eigentlich besser zu einer anderen Unternehmenskultur. Oder die Zusammenarbeit macht Ihnen aus anderen sozialen Gründen keinen Spaß mehr.

3. Entwicklungsmöglichkeiten: Sie meinen auf der Stelle zu treten und nicht weiter zu kommen. Trotz wachsender Berufserfahrung scheitern Gehaltsverhandlungen, sie fühlen sich bei der Beförderung übergangen oder sie haben keinen ausreichenden Zugang zu Fördermaßnahmen. Sie möchten gerne mehr Verantwortung übernehmen, aber Ihre „Pyramide“ ist zu flach.

4. Karrierestufe: Sie sind auf der Karriereleiter hochgestiegen und fühlen sich dort nicht mehr wohl, Sie würden viel lieber mehr operativ arbeiten und weniger in Meetings rumsitzen – und auch gerne Verantwortung abgegeben? Das ist möglicherweise eine der schwierigsten Herausforderungen, ist aber auch möglich!

5. Sicherheit: Das Unternehmen streicht laufend Stellen, da es sich in einer wirtschaftlich angespannten Situation befindet und Sie leben in ständiger Unsicherheit um Ihren Job. Ist es besser, schon mal selbst die Zügel in die Hand zu nehmen und sich nach einer neuen Stelle umzuschauen oder könnte sich Ihre Treue und Loyalität auszahlen? Oder ist Ihr Vertrag nur befristet?

6. Familie: Ihre Work-Life-Unit ist nicht ausgewogen, Sie möchten in eine andere Region umziehen, das Arbeitszeitmodell ist nicht flexibel genug oder andere Familienmitglieder fordern ihr Recht ein.

7. Motivation: Zu Beginn waren Sie noch begeistert und konnten sich mit Unternehmens- oder Projektzielen identifizieren? Nun ist aber „die Luft raus“, weil sich wesentliche Parameter verändert haben, das Innovationstempo ist Ihnen zu gering oder Sie stoßen andauernd an Systemgrenzen?

Bitte nicht zu früh und möglicherweise ungeplant tätig werden.

Wenn der Arbeitgeber ohne Not zu früh gewechselt wird, kann sich dies auf Dauer negativ auf Ihre Karrierechancen auswirken, also besser etwas abwarten und durchhalten? Wenn Ihr Job Sie nicht krankmacht, macht es generell Sinn, zumindest drei Jahre auf einer Position zu bleiben. Dennoch können häufigere Jobwechsel mit kürzeren Verweildauern toleriert werden. Gerade Berufseinsteiger, die berufliche Schwerpunkte setzen möchten, sich erst mal orientieren müssen oder nur Zugang zu befristeten Stellen haben, können dies in Ihrem Lebenslauf glaubwürdig hervorheben. Generell kann die Toleranz von häufigen Jobwechseln je nach Branche und Personaler variieren.

Wollen Sie nur irgendwo WEG – oder irgendwo HIN?

Erstellen Sie sich eine Liste mit Pro und Contra und listen Sie auf, wie Sie ihre aktuelle berufliche Situation qualitativ bewerten. Versuchen Sie dabei möglichst sachlich zu bleiben, vielleicht nehmen Sie eine vertraute Person mit dazu.
Wenn Sie diese Liste erstellt haben, beurteilen sie die Contras danach, ob Sie eine Veränderung zum Positiven beeinflussen können und wie.

„Change it“

Das „System“ Ihres Arbeitgebers werden Sie wohl nur schwer oder nur marginal beeinflussen oder verändern können, vielleicht hilft es aber in Ihrem „Mikrosystem“ (Ihrer Abteilung, Ihrem Arbeitsbereich), durch Ihr Verhalten oder durch Kommunikation kleine Verbesserungen zu erreichen.

„Love it“

Das kann auch bedeuten, eine Situation als unabänderlich zu akzeptieren und sich einen Ausgleich dazu zu suchen. Vielleicht machen Sie einen „Vertrag“ mit sich selbst und vereinbaren eine Frist, definieren Sie einen Zeitpunkt, bis zu welchem Sie eine positive Veränderung bewirken oder feststellen wollen. Oder die Unerträglichkeit der Situation neu bestimmen werden. Bewerten Sie die Situation als Ganzes, oder reicht es möglicherweise aus, Ihre Haltung zu einem bestimmten Merkmal zu ändern?

„Leave it“

Bevor Sie „loslaufen“ überlegen Sie genau wie das Ziel aussieht, was sich durch diese Veränderung verändern soll. Beschreiben Sie nach Möglichkeit den Zielzustand im Präsenz und schreiben Sie das auf! Das hilft Ihnen zukünftige Stellenangebote besser selektieren und beurteilen zu können.

Eine besondere Beziehung

Ihr Verhältnis zu Ihrem Arbeitgeber wird durch verschiedene Einflussfaktoren geprägt, manchmal gibt es Spannungen oder Differenzen, bei denen Sie jedoch auch einen Einfluss haben. Wie in privaten Beziehungen interagieren auch hier immer mindestens zwei Parteien miteinander – und tragen auch beide einen Teil der Verantwortung. Prüfen Sie doch mal für sich, ob und wenn ja welchen Teil, Sie verantworten oder beeinflussen, vielleicht lässt sich noch etwas retten? Wenn Sie jedoch zu dem Ergebnis kommen, dass ein LEAVE unausweichlich ist, dann sollten Sie verantwortungsbewusst – also mit Verantwortung für sich selbst – handeln.

 

Wie sollten Führungskräfte auf depressive Mitarbeiter reagieren?

Depressionen als Erkrankung sind so alt wie die Menschheit selbst. Erst langsam wächst aber ein Bewusstsein in deutschen Unternehmen, dass es dieses Krankheitsbild auch in den eigenen Reihen gibt und welche Problematik es mit sich bringt. Vor allem Führungskräfte fühlen sich angesichts eines depressiven Mitarbeiters häufig überfordert. Wie also sieht der richtige Umgang mit erkrankten Betroffenen aus und wie verhalten Sie sich als Führungskraft angemessen?

Rund 322 Millionen Menschen litten im Jahr 2015 weltweit an Depressionen, so das Ergebnis einer Studie der WHO – das entspricht etwa 4,4 Prozent der Weltbevölkerung (Quelle: Deutsches Ärzteblatt). Prinzipiell gibt es die Depression als Erkrankung wohl schon seit der Entstehung der Menschheit und sogar bei Tieren ist das Störbild bekannt. Bereits im antiken Griechenland gab es die Diagnose der „Melancholie“ und der deutsche Schriftsteller Jean Paul prägte im 18. Jahrhundert den Begriff des „Weltschmerzes“. Dennoch lassen die Zahlen der WHO einen Anstieg bezüglich der Depressionen erkennen: Im Jahr 2005 waren es noch rund 18 Prozent weniger Fälle. Dies mag einerseits an dem wachsenden Bewusstsein um die Krankheit und dadurch einer häufigeren Diagnostizierung liegen, andererseits gibt es aber tatsächlich Faktoren, die vor allem in der westlichen Welt zu einer steigenden Häufigkeit der Erkrankung führen.

Deutsche Unternehmen brauchen einen „Notfallplan“

Es handelt sich also um ein Problem, das zumindest vorerst bleiben und an Bedeutung gewinnen wird. Kaum ein deutsches Unternehmen wird nicht früher oder später von dem Thema Depressionen bei Mitarbeitern betroffen sein. Führungspersonen können davon ausgehen, dass durchschnittlich 4,4 Prozent ihrer Mitarbeiter depresssiv sind. Bislang fehlt es leider flächendeckend an der entsprechenden Expertise, um die Krankheit erkennen und richtig damit umgehen zu können. Führungskräfte benötigen also eine Art Leitfaden im Umgang mit depressiven Mitarbeitern. Empfehlenswert wäre ein einheitlicher „Notfallplan“ als Handlungsempfehlung auf Unternehmensebene. An dieser Stelle gibt es in den meisten deutschen Firmen aber noch großen Nachholbedarf. Bis es also so weit ist, steht die Frage im Raum: Wie sollten Führungskräfte auf Depressionen bei Mitarbeitern richtig reagieren?

Umgang mit Depressionen: Leitfaden für Führungskräfte

Als Führungskraft gestaltet sich der Umgang mit Depressionen bei ihren Mitarbeitern auf zweierlei Ebenen:

1. Erst einmal müssen sie die Erkrankung erkennen und sich ein Wissen um das Krankheitsbild aneignen.
2. An zweiter Stelle gilt es, den richtigen Umgang mit den Betroffenen zu finden, um sowohl personelle als auch wirtschaftliche Interessen im Unternehmen zu wahren.

Es gibt durchaus Mitarbeiter, die mit ihrer diagnostizierten Erkrankung offen umgehen und Sie als Führungskraft über ihren Gesundheitszustand informieren. Allerdings ist auch die Dunkelziffer jener Mitarbeiter hoch, die ihre Depressionen verheimlichen oder vielleicht sogar selbst noch nicht erkannt haben. Eine Depression macht sich häufig durch sozialen Rückzug bemerkbar. Der Betroffene wird in sich gekehrter, beteiligt sich weniger an Diskussionen, bleibt immer häufiger dem Arbeitsplatz fern. Depressive Personen wirken häufig gestresst, lustlos und gereizt, wenn sie auf die Veränderungen ihres Gemütszustandes angesprochen werden. In einigen Fällen drohen die Mitarbeiter sogar direkt damit, zum Arzt zu gehen und sich krankschreiben zu lassen.

Das „H-I-L-F-E“-Konzept im Umgang mit psychischen Erkrankungen

Für Führungskräfte besteht die Problematik bei depressiven Mitarbeitern häufig darin, dass deren Leistung merklich abfällt. Eine Kündigung ist in der Regel weder das Ziel noch rechtlich möglich. Wünschenswert wäre es stattdessen für beide Seiten, dass dem Mitarbeiter die benötigte Hilfe bereitgestellt wird, damit er schnellstmöglich genesen und wieder die gewohnte Leistung erbringen kann. Aber wie? Im Rahmen des Führungskräftecoachings findet hierbei das „H-I-L-F-E“-Konzept Anwendung:

– Hinsehen: Sollten Ihnen als Führungskraft die beschriebenen Veränderungen aufgefallen sein oder Sie machen sich aus anderen Gründen Sorgen um den Mitarbeiter, suchen Sie das Vieraugengespräch. Thematisieren Sie die Problematik, zeigen Sie Verständnis und entwickeln Sie gemeinsam Strategien zum weiteren Vorgehen.
– Initiative ergreifen: Denkbar sind weitere Gespräche mit einem Experten oder Arzt ebenso wie individuelle Therapiemöglichkeiten für den Mitarbeiter. Wichtig ist, dass Sie als Führungskraft das Thema erst als „erledigt“ betrachten, wenn der Betroffene tatsächlich genesen oder zumindest psychisch stabil und in professioneller Behandlung ist. Sollten Sie hingegen keine Fortschritte erkennen, ergreifen Sie so lange und häufig die Initiative, bis der Mitarbeiter zur gemeinsamen Suche nach einer Lösung bereit ist und sich zum Beispiel in Psychotherapie, eine medikamentöse Behandlung oder auch eine Selbsthilfegruppe begibt.
– Leitungsfunktion wahrnehmen: Beobachten Sie die Situation am Arbeitsplatz und „geleiten“ Sie den erkrankten Mitarbeiter durch den Berufsalltag. Das bedeutet: Führen Sie regelmäßige Gespräche und finden Sie heraus, welche Arbeitslast in der aktuellen Situation angemessen ist, welche Ziele der Mitarbeiter erreichen kann oder welche nicht und wie Sie überfordernde Aufgaben für den betreffenen Zeitraum verlagern können. Finden Sie zudem gemeinsam heraus, wie Sie und das Team den Mitarbeiter in dieser schwierigen Zeit optimal unterstützen können.
– Führungsverantwortung: Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, alle Mitarbeiter angemessen zu fördern sowie zu fordern – auch Betroffene von Depressionen. Besonders wichtig – aber nicht nur – ist das, wenn der Arbeitsplatz ein Mitgrund für die Erkrankung ist, vielleicht sogar der Hauptgrund durch ständige Überlastung oder Mobbing. Finden Sie daher für den Mitarbeiter die passenden Perspektiven und sorgen Sie dafür, dass er Erfolgserlebnisse verzeichnet. Solch kleine Maßnahmen können bereits große Wirkung zeigen.
– Experten: Eignen Sie sich zudem die notwendige Expertise zum Thema an, denn die Wahrscheinlichkeit, dass Sie in Zukunft erneut von Depressionen bei Mitarbeitern betroffen sein werden, ist sehr hoch. Beziehen Sie zudem gerne Experte für den individuellen Fall mit ein oder stellen Sie den Kontakt zu internen sowie externen Helfern für den Betroffenen her.

Sie möchten mehr über den Umgang mit dem Thema Depression in Unternehmen erfahren? Dabei kann ein professioneller Coach helfen. Eine Auswahl passender Coaches finden Sie hier. Weitere interessante Coaches für die persönliche und berufliche Weiterentwicklung finden Sie unter diesem Beitrag.

Niemand versteht Sie? So vermitteln Sie in 4 Schritten komplexe Inhalte

Komplexitätsreduktion ist in vielen Fachbereichen ein gängiger Begriff. Experten der unterschiedlichsten Bereiche sehen sich ständig vor der Herausforderung, ihr komplexes Fachwissen einem breiten Publikum näherzubringen. Aber nicht die Komplexität ist der Feind, verrät Kommunikationsphilosophin Dr. Anna Kollenberg, sondern der Umgang mit komplizierten Inhalten.

Als ich meinen ersten Lehrauftrag im Fach Philosophie erhielt, lud mich einer meiner Professoren zu einem Gespräch in sein Büro ein. Er wolle mir ein paar Tipps für die Lehre geben. Die Quintessenz des Gesprächs war, dass ich darauf achten solle, die Komplexität philosophischer Ansätze strikt zu vereinfachen und zu reduzieren. Die meisten Studentinnen – unsere Frauenquote war zugegeben sehr hoch – würden ihren Mangel an Intelligenz durch Fleiß wegmachen. Ich würde diese Studentinnen schlicht überfordern. Dieses Gespräch verärgerte mich natürlich auf mehreren Ebenen. Aber ich hielt mich zurück. Es war sinnlos in diesem Kontext über Intelligenz oder Didaktik zu diskutieren. Wozu auch. Es war meine Bühne. Mein Seminar. Meine Studierenden.

Komplexität ist nicht das Problem

Die Herausforderung besteht darin, seinem Publikum einen Zugang zu dieser Komplexität zu bieten. Einen Zugang, der sie motiviert, sich mit dieser Komplexität zu beschäftigen. Einen Zugang, der sie abholt. Einen Zugang der eine vertraute Perspektive aufzeigt. Einen Zugang, der sie begeistert und erstaunt.
Darum geht es nicht nur in der Lehre. Das betrifft Kommunikation im Allgemeinen. Man muss seinem Gegenüber schon zeigen, dass das Thema, Produkt, Dienstleistung, Argument usw. relevant und interessant für ihn ist. Sonst verliert man sein Publikum – oder seine Studenten – oder seinen Kunden.

Warum fällt es vielen Experten, Wissenschaftlern und Managern so schwer, mit Komplexität umzugehen?

Das hat meiner Meinung nach zwei Gründe:

1. Man hat ihnen stets erzählt, man müsse Komplexität reduzieren, um sie verständlich zu kommunizieren. Diese Strategie ist aber nicht ausreichend.
2. Experten und Expertinnen fokussieren sich auf ein Thema. Sie tragen fachliche Scheuklappen – das bringt das Expertentum mit sich. Je fachlich fokussierter ein Mensch ist, umso schlechter kann er oder sie aus anderen Perspektiven auf das eigene Thema blicken.

Die bloße Reduktion von Komplexität ist Zeitverschwendung. Sie muss gleichzeitig einen Zugang zur ihr bieten. Einen Zugang zu bieten, bedeutet, seinem Gegenüber Hinweise zu geben, wie er oder sie eigenständig mit diesem komplexen Thema umgehen kann. Sich verhalten soll. Sich entscheiden soll. Manager und Dozentinnen stehen da vor demselben Problem: Wie schaffe ich einen Zugang zu einem komplexen – und vielleicht trockenen Thema – so, dass es die Kollegen, Mitarbeiter, Studierenden und Kunden interessiert. Oder am besten noch – begeistert. Emotional berührt. Das bedeutet, sein Publikum abholen. Es zu motivieren, eine Reise in die schöne neue Welt der Komplexität mit Ihnen anzutreten.

Methoden und Strategien – ein Beispiel

Es gibt viele Methoden und Strategien – besonders aus dem Storytelling – dieses Kommunikationsziel zu erreichen. Eine möchte ich Ihnen hier in vier Schritten vorstellen.

Die Struktur des SCQA

Diese SCQA ist eine Struktur, die sich aus meiner Forschung zum logischen Denken und dem Storytelling herauskristallisiert hat. Diese vier Punkte bei der Erstellung von Inhalten einzuhalten, ist das Fundament für eine klare und ansprechende Kommunikation. Nehmen Sie ihren Gesprächspartner oder Leser mit auf eine kleine Heldenreise.

1. Holen Sie ihre Zuhörer oder Leser ab – in dem Sie eine Situation (S) beschreiben, die ihren Zuhörern vertraut ist. Nehmen Sie seine oder ihre Perspektive ein. Das ist nicht immer einfach – aber erlernbar!
2. Motivieren Sie ihre Zuhörer oder Leserinnen – in dem Sie eine Herausforderung (C) formulieren, die die Dringlichkeit oder den Handlungsbedarf betont. Die vertraute und angenehme Ausgangssituation ist in Gefahr. Jetzt muss der Held – ihr Zuhörer – handeln.
3. Stellen Sie nun die alles entscheidende Frage (Q) – wie kann ihr Held, ihr Kunde, ihr Mitarbeiter, ihr Leser oder Zuhörer das Problem lösen? Stellen Sie nur die Frage. Bringen Sie die Herausforderung auf den Punkt.
4. Schließlich – Sie sind der Experte – präsentieren Sie die Lösung (A). Die Antwort. Den Weg, den der Held gehen muss, damit er die Herausforderung meistern kann – zurück zur Wohlfühlzone kommen kann.

Das ganze Geheimnis: Die anderen Helden sein lassen

In meiner Arbeit mit Wissenschaftlern, Fachexpertinnen und auch Managern höre ich immer wieder eine Klage: „Storytelling ist doch viel zu emotional. Damit mache ich mich doch lächerlich.“ Es geht nicht darum, Emotionen zu wecken. Es geht darum ihren Kunden, Mitarbeiter und Kolleginnen, Kooperationspartner ihre komplexen Dienstleistungen und Produkte so zu kommunizieren, dass sie kaufen, mitarbeiten, begeistert sind. Sie weiterempfehlen. Egal mit wem Sie kommunizieren. Egal wen Sie überzeugen oder begeistern wollen. Sie müssen dieser Person einen Zugang zu ihrer komplexen Welt – ihrem Produkt oder Dienstleistung – bieten. Diese Person muss sich berufen fühlen, selber den Weg durch die Komplexität zu finden. Diese Person soll sich als der Held fühlen, der aus eigener Kraft diese Komplexität meistert. Sie unterstützen ihn natürlich als Experten dabei – aber er ist der Held.

Motivieren Sie zur Eigenständigkeit

Eines haben meine Studierenden damals ganz sicher gelernt: sie können sich selbst mit Texten und Ansätzen aus der theoretischen Philosophie auseinandersetzten. Vielleicht habe ich sie teilweise überfordert. Aber diese Hürde – diese Herausforderung – haben meine Studierenden angenommen. Sie haben ihre eigene Heldengeschichte geschrieben. Mehr wollte ich als Dozentin gar nicht erreichen: Studierende zur Eigenständigkeit motivieren.

Mehr will auch ein Sales Manager oder eine Teamleiterin nicht erreichen. Es ist eine Kunst, Menschen auf einen Heldenweg zu schicken. Aber auch diese Kunst kann man erlernen.

Klarer Kopf trotz Reizüberflutung: So coachen Sie Hochsensible

Ca.15-20 % der Bevölkerung ist hochsensibel (HSP = Highly Sensitive Person). Das bedeutet, sie nehmen Reize aus ihrer Umwelt sehr viel stärker wahr, als andere. Dieses psychologische und neurophysiologische Phänomen führt zu extremen Stresssituationen im Alltag der Betroffenen. Expertin Eva Maria Sell verrät, was Coaches im Umgang mit Hochsensiblen beachten müssen.

 

Hochsensibilität im Job – ein Beispiel

Jürgen war von dem Projektmeeting völlig erschöpft und durchgeschwitzt. Als Entwickler einer Projektgruppe muss er diese regelmäßig stattfindenden Zusammentreffen über sich ergehen lassen. Für ihn war es mal wieder zu viel Lärm, zu viele verschiedene Gerüche und zu viele Menschen auf zu engem Raum mit zu viel Körperkontakt. Die verschiedenen Töne der Smartphones, die eingehende E-Mail ankündigten, der Straßenlärm, der durch das offene Fenster eindrang, das grelle Licht im Raum und das Stimmengewirr überlagerten die Ausführungen des Projektmanagers, der Ergebnisse und anstehenden Termine zu koordinieren versuchte. Die Stimmung seines Fachvorgesetzten war heute besonders angespannt, das konnte er deutlich spüren.

 

Wie ein Sieb, durch das die Energie verloren geht

Alltägliche Arbeitssituation, wie die von Jürgen, erleben HSP sehr viel intensiver und emotionaler. Denn das Nervensystem von hochsensiblen Menschen ist anders angelegt. Ihre Filter im Gehirn für Außenwahrnehmungen sind durchlässiger. Passend ist wohl der Vergleich mit einem Sieb, durch das unbewusst viel Energie abfließen kann, wodurch die Leistungsfähigkeit abnimmt. Jeder Mensch hat eine bestimmte Grenze an Reizen, die er täglich verarbeiten kann bis er ausgelaugt ist – bei Hochsensiblen ist diese Grenze niedriger. HSP benötigen im Übrigen mehr Rückzug und Zeit für das Verarbeiten von Ereignissen und Kommunikation mit Menschen. Sie spüren Stimmungen anderer Menschen sehr stark und verlieren dadurch häufig den Kontakt zu sich selbst.

 

Talente und Fähigkeiten von HSP

Im Gegenzug arbeiten hochsensible Mitarbeiter mit besonderer Sorgfalt bis hin zum Perfektionismus. Sie sind ganz ohne Kontrolle einsatzbereit und engagiert und bringen ein hohes Maß an Sozialkompetenz mit. Meist besitzen sie nicht nur Inselwissen, sondern sind vielseitig interessiert und offen für jegliches Fortbildungsangebot. Sie sind loyal, pflichtbewusst und verfolgen hohe moralische und ethische Werte. Durch ihre komplexe Wahrnehmungsfähigkeit bringen sie wertvolle Eigenschaften als Führungskraft mit und führen ihre Mitarbeiter sehr emphatisch. Im Zuge des Wandels – hin zu mehr Bewusstsein im Arbeitsleben – dürften das Eigenschaften sein, die zukünftig noch mehr gefordert sind.

 

Das sollten Sie als Coach für Hochsensible beachten

Hochsensible Klienten wollen gut versorgt werden und lieben Sicherheit und Orientierung
Wie geht es Ihnen? Welchen Stuhl möchten Sie heute mal ausprobieren? (Es ist sicherlich kein Platz, wo man mit dem Rücken zur Tür sitzt). Eine Auswahl an Heiß- und Kaltgetränken und auch kleine Knabbereien finden reichlich Anklang. Lassen Sie Ihren Coachee zwischendurch immer mal wieder innehalten und fragen Sie nach seinen Gefühlen. Auch die Aufforderung, sich in einer besonders anspruchsvollen Situation bewusst auf den Atem zu konzentrieren, gibt Ihrem Gegenüber das Gefühl, verstanden zu werden und unterstützt eine harmonische Zusammenarbeit. Ebenso hilfreich sind erdende Achtsamkeitsübungen, wie „wollen Sie Ihre Augen schließen und den Kontakt zu Ihren Fußsohlen und dem Boden spüren?“, um Zugang zu einer tieferen Ebene aus dem Unterbewusstsein zu erhalten.

 

E-Coaching als Entlastung

Die Tatsache, dass HSP zu viele Reize schnell erschöpft, spricht für ein E-Coaching. Damit gemeint sind Telefon-Coaching oder Video-Konferenzen, wie z.B. Skype. Vorteil für den Coachee: Er kann sein Umfeld individuell nach seinen Wünschen und Bedürfnisse gestalten, wie z.B. Raumtemperatur, Lichtverhältnisse und Sitzgelegenheit. Außerdem braucht er keine öffentlichen Verkehrsmittel zu benutzen oder im Stau zu stehen, um in das Büro des Coaches zu gelangen. Zudem entfällt der Aufwand, sich „fein machen“ zu müssen. Im Gesprächsverlauf kann ich als Coach zwar nicht auf die Körpersprache meines Gegenübers reagieren. Jedoch über die Stimme erhalte ich meistens viel Input über die Gefühlswelt und das derzeitige Befinden meines Klienten. Falls ich nicht ganz sicher bin, wie mein Klient die Interventionen aufnimmt, so kann ich ja jederzeit nachhaken: „Na, Frau Klein, ich habe den Eindruck, dass Sie durch meine Frage gerade sehr nachdenklich geworden sind, was ist der Grund? Wollen Sie mir dazu etwas erzählen?“ Hochsensible Coaches kennen die Bedürfnisse dieser Zielgruppe besonders gut und können sich in deren Situation hineinversetzen. Die Erfahrung, vom Coach verstanden zu werden ist häufig schon wertvoll und kann heilsam sein.

 

Wie kann ich herausfinden, ob ich selbst oder Menschen und Klienten in meinem Umfeld zu dieser Personengruppe gehören?

Dazu gibt es verschiedene Tests. Der bekannteste wurde von Elaine Aron im Jahr 1996 entwickelt und wurde in ihren Büchern veröffentlich. Weitere Informationen findet man im Internet, zum Beispiel unter: zartbesaitet.net.

 

KMU aufgepasst: So wird Ihr Coaching vom Bundesministerium für Arbeit & Soziales gefördert

Demografischer Wandel, krankheitsbedingte Engpässe oder Nachwuchsmangel – die personellen Anforderungen an Unternehmen sind vielfältig. Gerade kleinen und mittelständischen Unternehmen fehlen oft die Ressourcen, um langfristige Personalstrategien zu entwickeln. Die Bundesministerien für Wirtschaft und für Arbeit und Soziales schaffen Abhilfe.

 

Das Bundesministerium für Wirtschaft hat ein für KMU sehr interessantes Förderprogramm aufgesetzt. „go-digital“, mit den Modulen „IT-Sicherheit“, „Digitale Markterschließung“ und „Digitalisierte Geschäftsprozesse“ richtet sich gezielt an kleine und mittlere Unternehmen der gewerblichen Wirtschaft und an das Handwerk. KMU können zu 50 % geförderte Beratungsleistungen in Anspruch nehmen, um sich fit zu machen für den digitalen Wandel. Es gilt, Schritt zu halten mit den technologischen und gesellschaftlichen Entwicklungen im Bereich Onlinehandel, Digitalisierung des Geschäftsalltags und dem steigenden Sicherheitsbedarf bei der digitalen Vernetzung – daher „go-digital“! Das Programm sieht in der ersten Phase eine Potenzialanalyse vor, danach folgt die Umsetzungsphase. Gegebenenfalls kann in dieser Phase auch ein externer Berater hinzugezogen werden, der nicht zwangsläufig ein für das Programm akkreditierter Berater sein muss. Vorgeschrieben sind Beratertage für das Thema IT-Sicherheit, insbesondere auch im Hinblick auf die sich ändernde Datenschutzrichtlinie DS-GVO, die im Mai 2018 in Kraft tritt. Insgesamt sind 30 Beratertage förderfähig, das heißt, man kann schon Einiges in Bewegung setzen!

 

Ein weiteres sehr interessantes Programm ist „unternehmensWert:Mensch plus“, gefördert vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales und vom ESF (Europäischen Sozialfonds). Auch hier steht das Thema Digitalisierung im Vordergrund. Es richtet sich ebenfalls an KMU, anders als bei „go-digital“ hat man hier primär die Mitarbeiter der KMU im Fokus. Die pauschale Förderquote von 80 % für KMU, die die Voraussetzungen erfüllen, ist sicher ausgesprochen spannend. Die Methode, die dem Programm zugrunde liegt, ist vergleichbar mit SCRUM – der Berater ist eher ein Prozessbegleiter.

Das schon länger am Markt bestehende und sehr erfolgreiche Programm zielt darauf ab, nachhaltige Lern- und Veränderungsprozesse in Unternehmen anzustoßen und den Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung einer mitarbeiterorientierten Personalpolitik konkrete Unterstützung zu bieten. Hier geht es um die Themen Personalführung, Wissen und Kompetenz, Chancengleichheit und Gesundheit. Die Förderquote beträgt abhängig von der Mitarbeiterzahl 50 – 80 % – ein hochinteressantes Feld für alle KMU, die Veränderungsprozesse, die von allen Mitarbeitern getragen werden, in Gang setzen möchten.

Diese 7 Resilienz-Faktoren machen Sie zufriedener

Sind Sie unzufrieden im Job, und merken, dass der Stress immer mehr zunimmt? Dann haben Sie entweder den falschen Job erwischt – oder Sie sind in eine Firma (oder Abteilung) voller Pessimisten und Nörgler geraten. In beiden Fällen sollten Sie etwas tun. Denn beides zehrt auf Dauer an Ihrer Resilienz, Ihrer mentalen Widerstandskraft.

Was ist Resilienz?

Stellen Sie sich vor, sie nehmen einen Schwamm. Den drücken Sie ganz fest zusammen und lassen ihn wieder los. Was passiert? Er springt in seine Form zurück – weil er resilient ist. Resilienz ist nichts anderes als die Fähigkeit von Gegenständen, nach Drucksituationen wieder ihre ursprüngliche Form zurückzuerlangen. Die Psychologie hat sich diesen Begriff aus der Werkstoffphysik angeeignet und ihn auf uns Menschen übertragen. Und unsere Fähigkeit, nach Schicksalsschlägen, schwierigen Situationen oder schlimmen Erlebnissen wieder aufzustehen und aufrecht, positiv und optimistisch weiterzumachen, nennt man demnach auch Resilienz.

Nun gibt es ja verschiedene Schwämme, die für verschiedene Aufgaben gedacht sind. Und was passiert, wenn du den falschen Schwamm für die falsche Aufgabe benutzt? Richtig – er geht schneller kaputt. Genauso geht es uns Menschen, wenn wir uns in der falschen Aufgabe, sprich dem falschen Job oder dem falschen Umfeld, befinden: Wir gehen (im übertragenen Sinne) schneller kaputt.

Die 7 Resilienz-Faktoren

Nun besteht Resilienz aus sieben verschiedenen Faktoren:

1.      Impulskontrolle

Impulskontrolle setzt sich aus zwei Fähigkeiten zusammen. Zum einen ist damit die Fähigkeit gemeint, nicht bei jeder negativen Ansprache oder jedem Angriff „aus der Haut“ zu fahren, also seine Impulse zu kontrollieren. Zum anderen bedeutet Impulskontrolle aber auch, dem Impuls, sich ablenken zu lassen, nicht nachzugeben, also fokussiert und konzentriert weiterzuarbeiten.

2.      Emotionssteuerung

Unter Emotionssteuerung verstehen wir die Fähigkeit eines Menschen, negative Emotionen ins Positive zu drehen. Damit ist mitnichten gemeint, dass negative Gefühle unterdrückt werden sollen! Vielmehr bedeutet es, dass Sie sich bewusst für gute Laune und gute Gedanken entscheiden können. Auch wenn es Ihnen mal nicht so gut geht.

3.      Empathie

Empathie bezieht sich auf die Fähigkeit, sich in andere Menschen hineinzuversetzen. Was ist aber, wenn Sie sich in manche Menschen gar nicht hineinversetzen WOLLEN? Oder es gar nicht können – egal wie sehr Sie es versuchen? Dann verkümmert diese Fähigkeit höchstwahrscheinlich.

4.      Zielorientierung

Zielorientierung ist die Fähigkeit, sich Ziele zu setzen und auf sie hinzuarbeiten. Sich ein neues Ziel zu setzen, wenn das alte erreicht ist. Oder auch sich ein anderes Ziel zu setzen, wenn das ursprüngliche obsolet geworden ist oder nicht mehr zu dir passt, weil sich deine Lebensumstände verändert haben.

5.      Optimismus

Optimismus – die Fähigkeit, daran zu glauben, dass am Ende alles gut wird. Und wenn es nicht gut ist, ist es noch nicht das Ende.

6.      Selbstwirksamkeitsüberzeugung

Selbstwirksamkeitsüberzeugung ist der Glaube an die eigenen Fähigkeiten – der Glaube daran, dass Sie alles, was Sie brauchen, um glücklich und erfolgreich zu sein, bereits in sich tragen. Und die Überzeugung, dass Sie ihr Schicksal bis zu einem gewissen Grad selber in der Hand haben.

7.      Kausalanalyse

Dies ist die Fähigkeit dazu, Dingen auf den Grund zu gehen – also zu analysieren, was die Causa, die zugrunde liegende Ursache eines Vorfalls oder einer Situation ist. Dies setzt die Fähigkeit zur Selbstreflexion voraus – was haben SIE getan, um diese Situation zu begünstigen oder gar herbeizuführen?

Mögliche Ursachen dafür, dass Sie mit Ihrem Job nicht zufrieden sind

Wenn Sie nun unglücklich im Job sind, und sich über- oder unterfordert fühlen,, wird eine gute Kausalanalyse Ihre wichtigste Aufgabe sein. Woran liegt es denn, dass Sie nicht glücklich sind? Waren Sie bis jetzt in all Ihren Jobs nicht glücklich? Dann denken Sie mal darüber nach, ob es nicht an Ihnen liegen könnte (denn wer war immer am Tatort? Sie!). Vielleicht sind Sie ein Mensch, der das Gefühl hat, es immer allen recht machen zu müssen – und gerät deshalb ständig in Situationen, in denen er ausgenutzt und als besserer Hiwi missbraucht wird?

Wenn Sie bei der Selbstreflexion aber festgestellt haben, dass es nicht Ihre Gewohnheiten, Erwartungen oder Glaubenssätze sind, die Ihenen im Weg stehen, sondern der Job wirklich nichts für Sie ist, oder die Kollegen Sie nur runterziehen – dann schauen Sie, ob Sie die Umgebung ändern können, indem Sie sich beruflich verändern. Jeder Mensch hat das Recht darauf, im Job glücklich zu sein!

Wie können Sie Ihre Resilienz stärken?

Jeder Mensch ist da anders – der eine ist gestresst, weil er sich zu schnell ablenken lässt, seine Aufgaben nicht zügig und konzentriert erledigen kann und deshalb ständig mit seiner Arbeit in Verzug ist. Mit anderen Worten: eine schwache Impulskontrolle hat. Dem könnte es helfen, sich Zeitfenster zu setzen, in denen er konzentriert und ohne sich von Emails, WhatsApp & Co ablenken zu lassen durcharbeiten kann.

Die andere schafft es nicht, alleine aus Phasen der schlechten Laune herauszukommen. Dann könnte die Übung „Stift im Mund“ helfen: nehmen Sie einen Stift quer in den Mund und beißen Sie feste drauf, so dass Ihre Mundwinkel richtig zu den Ohren gezogen werden. Wenn Sie diese Grimasse 60 Sekunden lang halten, wird sich Ihre Laune unter Garantie verbessern. Und nicht nur, weil Sie über sich selber lachen müssen, sondern weil die Wangenmuskeln Ihres Gehirns signalisieren, dass Sie gerade lächeln (weil sie auf die gleiche Art angestrengt werden, wie wenn Sie wirklich lächeln würden). Das Gehirn reagiert darauf mit der Ausschüttung von Serotonin, dem Glückshormon – und Ihre Laune verbessert sich tatsächlich.

FAZIT: Achten Sie auf sich!

1.      Augen auf bei der Berufswahl

Denn Sie würden sich auf Dauer nicht verbiegen und in jemand anderen verwandeln können. Suchen Sie sich einen Job, bei dem Sie Ihre Fähigkeiten, Neigungen und Interessen anwenden können. Noch besser: finden Sie Ihre Berufung. Wenn Sie gar nicht wissen, wo Sie ansetzen sollen – holen Sie sich Unterstützung bei der Suche danach, z.B. durch einen guten Coach.

2.      Schauen Sie hin, mit wem Sie sich umgeben

Sie sind der Durchschnitt der fünf Menschen, mit denen Sie die meiste Zeit verbringen. Das bedeutet nicht, dass Sie die Hälfte Ihrer Kontakte aus demHandy löschen müssen und mit Ihrer Familie brechen sollen. Suchen Sie sich vielmehr Menschen, die Ihre Interessen teilen, oder die bereits da sind, wo Sie hinwollen.

Happiness Hacking – Wie Sie spielerisch den Arbeitsalltag verglücklichen

Das Thema Glück ist in aller Munde. Jeder sucht es irgendwie, nur wer findet es? Ist Glück dauerhaft oder doch nur ein Moment? Ist es überhaupt förderlich, dem großen Glück hinterherzurennen oder sollten wir uns vielmehr auf das kleine Glück fokussieren?

 

Glück ist attraktiv, erstrebenswert und doch so schwer greifbar. Das liegt vielleicht daran, dass es für jeden etwas anderes ist. Es gibt nicht die ultimative Definition. Vielmehr gibt es in Deutschland über 80 Millionen Definitionen vom Glück. Und genauso vielseitig ist auch die Herangehensweise.

 

Glück hat Nebenwirkungen

Wir alle wissen, dass Stress, Überforderung, Burnout, Depression, Schlafstörungen enorm das Leistungsniveau senken. Krankschreibungen wegen psychischer Leiden haben laut dem DAK Psychoreport ein neues Rekordniveau erreicht. Daher sind positive Emotionen wichtig, zum Beispiel bei Veränderungsprozessen oder stressigen Phasen wie Personalknappheit. Die Positive Psychologie belegt, dass Optimismus und Dankbarkeit dazu verhelfen, Alltagsroutinen positiver wahrzunehmen, dass diese Denkweise Auszeiten in Stressphasen ermöglicht oder negative Gedanken relativiert. Glück hat positive Auswirkungen auf die Gesundheit, Leistung, Motivation und Produktivität. Glückliche Mitarbeiter sind teamfähiger, stressresistenter, kreativer und loyaler – das sind alles ziemlich gute Gründe, sich eingehend damit zu beschäftigen und das Glück aktiv in den Arbeitsalltag zu integrieren!

 

Positive Psychologie

In der positiven Psychologie wird der Fokus auf das Gute, Schöne und Funktionierende gesetzt. Anstatt Krankheitsbilder zu behandeln, werden präventiv positive Aspekte wie Glück, Optimismus, Resilienz, Vertrauen, individuelle Stärken, Vergebung oder auch Solidarität gefördert. Das psychische Immunsystem wird gestärkt und somit kann Burnout aktiv vorgebeugt werden. Doch wie macht man das? Wie kann ich Glück in mein Unternehmen bringen? Wie kann ich den Arbeitsalltag von mir selbst, meinen Kollegen und Mitarbeitern verglücklichen? Versuchen Sie es doch mal mit Happiness Hacking! Noch nie davon gehört? Na dann mal raus aus der Komfortzone, ein Lächeln aufgesetzt und mitgemacht:

 

Happiness Hacking

Dies ist die experimentelle Praxis, wesentliche Erkenntnisse der Glücksforschung und Positiven Psychologie mit spielerischen Elementen zu verbinden und sie auf diese Weise mit alltagsnahen und interaktiven Aktionen und Installationen in einen größeren, sozialen Kontext zu setzen. Hier geht es um ein spielerisches und interaktives Auseinandersetzen sowie um die Vermittlung von Informationen zu wichtigen Themen.

Für Happiness Hacking gibt es sehr viele interaktive Ansätze. Glück ist so vielseitig, dass es wichtig ist, dieses schwer greifbare und abstrakte Thema spielerisch rüberzubringen und die intrinsische Motivation bei den Menschen zu wecken, selbst aktiv werden, zu wollen und mitzumachen. Es geht nicht darum, Probleme zu ignorieren. Wir haben alle unsere Baustellen und Herausforderungen, aber wir können dies meistern, indem wir kleine Stellschrauben drehen und uns gegenseitig dabei unterstützen. Jeder kann für sich in seinem Wirkungskreis aktiv werden, seinen kleinen Teil zum großen Ganzen beitragen und somit Schritt für Schritt dabei helfen, etwas zum Positiven hin zu verändern. Das Ganze soll Spaß machen, Sinn erzeugen und Bindung aufbauen (untereinander und natürlich auch an das Unternehmen). Happiness Hacking bedeutet mit Leichtigkeit, Humor und spielerischen Elementen (Gamification) Themen anzupacken, die sperrig oder manchmal auch mühselig erscheinen.

 

Gamification

Als Gamification wird die Anwendung spieltypischer Elemente in einem spielfremden Kontext bezeichnet. Durch die Integration dieser spielerischen Elemente soll im Wesentlichen eine Motivationssteigerung der Personen erreicht werden, die ansonsten wenig herausfordernde, als zu monoton empfundene oder zu komplexe Aufgaben erfüllen müssen. In Anwendungen des Gesundheitsbereiches ist das Ziel neben der Motivationssteigerung eine Verhaltensänderung bei Anwendern.

Es können kleine Aufmerksamkeiten und Aktionen sein, die zum Nachdenken, Schmunzeln und Mitmachen anregen. Dinge, die den Wohlfühlfaktor erhöhen, den Altruismus und das Zwischenmenschliche fördern. Die wichtigen Themen wie Achtsamkeit, Wertschätzung oder Entschleunigung werden in den Mittelpunkt gesetzt.

 

Happiness hack yourself!

Überlegen Sie sich mal ganz konkret, wo es in Ihrem Arbeitsalltag, in Ihrer Abteilung oder in Ihrem Unternehmen gerade hapert und hakt. Welche Themen stehen im Raum? Was würden Sie gerne verändern oder angehen und wissen aber nicht so genau wie? Und dann denken Sie neu. Wie könnte man diese Herausforderung nun aus einem spielerischen Ansatz heraus bearbeiten?

Ich gebe Ihnen zwei Beispiele:

Das innere Kind

Die Mitarbeiter fühlen sich gestresst, kommen aus dem Daily Business kaum noch raus, haben keine Zeit, mal quer zu denkend und innovative Ideen zu generieren. Möglicher Ansatz: Das innere Kind wecken, welches doch immer verrückte Einfälle hat, wunderbar im Moment sein und „abschalten“ kann. Schnappen Sie sich Ihre Kollegen und verbringen die Mittagspause auf dem Spielplatz nebenan. Erstaunte Gesichter, vorsichtige erste Schritte und anschließend juchzende Lacher auf der Schaukel sind garantiert

Der Stubenhocker

Wir alle merken ab und zu, dass wir den ganzen Tag vor dem Computer saßen und uns höchstens ein paar Mal zur Kaffeemaschine erhoben haben. Von Bewegung und körperlicher Auslastung keine Spur im stressigen Arbeitsalltag. Wie wäre es mit einem kleinen Wettbewerb unter Kollegen? Wer findet die kreativste Weise zur Arbeit zu gelangen? Trampen, radeln, Inline skaten. Wer es noch mutiger angehen möchte, bietet seinen Mitarbeitern an, die auf dem Arbeitsweg verbrauchten Kalorien zu zählen und dem Gewinner einen Urlaubstag zu schenken. Sie werden staunen, was hier möglich ist und wie aus den Stubenhockern Sportskanonen werden.

Machen Sie doch mal eine kreative Meinungsabfrage und denken Sie dabei an die positive Psychologie: Was läuft super? Was tut Ihnen gut? Was wünschen Sie sich? Und überlegen sich anschließend, wie Sie genau dieses fördern und stärken können. Und auch solche Meinungsabfragen können „happiness gehackt“ ablaufen: Wie wäre es mit einer riesigen Tafelwand, auf der nach Herzenslust gekritzelt und geschrieben werden darf? Mit einer Tombola? Oder einer bunten Girlande, die quer im Eingangsbereich hängt?

Letztlich darf jeder selbst entscheiden, wieviel Spielraum man sich schaffen möchte, um eine Portion Glück und Leichtigkeit in den Arbeitsalltag zu integrieren. Es lohnt sich allemal, probieren Sie es aus – Was haben Sie zu verlieren? Letztlich gibt es nur etwas zu gewinnen: Fröhliche Gesichter, herzhaftes Lachen und viele neue Erkenntnisse.

Und denken Sie dran: „Nimm das Leben nicht allzu ernst, du kommst am Ende ja doch nicht lebend davon.“

– Marie von Ebner-Eschenbach

So machen Sie Ihr Unternehmen fit für die Zukunft

Henry Ford hat einmal gesagt: „Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt: “schnelle Pferde“. Er hat jedoch ein Auto gebaut. Das Beispiel zeigt: Es geht nicht nur darum, die aktuellen Kundenwünsche zu erfüllen. Um als Unternehmen langfristig erfolgreich zu sein, muss über die momentanen Bedürfnisse hinaus gedacht und langfristige Ziele festgelegt werden.

 

Zukunftsorientierte Unternehmen geben sich eine Vision. So hatte Bill Gates beispielweise die Vision, dass irgendwann in jedem Haushalt ein Computer steht – heute sind es im Durchschnitt drei Computer pro Haushalt. Visionen sind auch deshalb so wichtig für die zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung, da man auf dem Weg der Vision auch Niederlagen erlebt. Beispiel Steve Jobs: Er verlor seine Firma und hatte trotzdem sein Ziel vor Augen. So ist Steve Jobs über Umwege dann wieder in sein Unternehmen eingestiegen. Eine Vision gibt langfristig Kraft, auch in Zeiten von Niederlagen.

 

Warum braucht es eine Vision?

Die Vision richtet sich direkt an alle Mitarbeiter eines Unternehmens und indirekt auch an andere Interessenten und Anspruchsgruppen wie beispielsweise Anteilseigner. Aus diesem Grund muss die Vision sehr gut zu deren Vorstellungen, Einstellungen, Werten, Zielen, Interessen und Anforderungen passen. Das wird nur erreicht, wenn die Anspruchsgruppen, und ganz besonders die Mitarbeiter, in die Entwicklung einer Vision einbezogen werden.

Es ist die Aufgabe des Managements, zukunftsorientiert zu denken, vorausschauend zu agieren und klare Vorstellungen davon zu haben, was das Unternehmen in den nächsten Jahren erreichen soll. Gute Führungskräfte können Szenarien entwickeln und diese in klare Bilder und Botschaften verpacken. Sie sind die Grundlage für die Entwicklung einer Unternehmensvision. Sie zeigt auf, was der zentrale Fokus aller Abläufe im Unternehmen sein sollte und welches Ziel das Unternehmen in den nächsten Jahren erreichen will. Das Ergebnis dieses „Nachdenkens über die eigenen Ziele, Vorstellungen und Wünsche“ in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern wird in einer Vision formuliert.

 

Arbeitsschritte zur Unternehmensvision

– Überlegen Sie nun selbst, welche Ihrer Ziele Sie mit Ihrem Unternehmen in den nächsten fünf bis zehn Jahren erreichen wollen.

– Halten Sie fest, worauf es Ihnen in den letzten Jahren aus Ihrer Sicht immer wieder ankam.

– Stellen Sie diese Überlegungen den Ergebnissen Ihrer Gespräche mit den Mitarbeitern gegenüber.

– Entwickeln Sie alternative Formulierungen für Ihre Vision.

– Überlegen Sie: Welche Schlagzeile würden Sie gerne in fünf Jahren in der Tageszeitung über Ihr Unternehmen lesen?

– Halten Sie fest, was einzelne Mitarbeiter dazu meinen.

Eine Vision könnte lauten: „Wir gestalten Fortschritt mit innovativen Lösungen, die begeistern.“ Solche Unternehmen blicken in die Zukunft, sind innovativ und gestalten Fortschritt. Der Verdienst hat in diesen Unternehmen einen untergeordneten Stellenwert. Denn zukunftsorientiert Unternehmensgestaltung hat sehr viel mit Ethik und Moral zu tun. Die jetzt und in Zukunft auf den Arbeitsmarkt drängenden Generationen Y und Z sind vielmehr an ethischer Führungskultur, Work-Life-Balance, flexiblen Arbeitszeitmodellen und gutem Gesundheitsmanagement interessiert, als an einem hohen Gehalt. Das Privatleben steht für diese Generationen an erster Stelle und der Beruf muss damit vereinbar sein.

 

Führungskräfte müssen umdenken

Dieses Umdenken ist in vielen Führungsetagen noch nicht angekommen: Das Fraunhofer-Institut hat eine Untersuchung veröffentlicht, bei der Vorgesetzte aus DAX-Unternehmen unter anderem nach den Prioritäten ihrer Mitarbeiter befragt wurden. Das Ergebnis war, dass die meisten davon ausgehen, dass an oberster Stelle das Gehalt steht. Falsch gedacht: Die Mitarbeiter wollen in erster Linie Anerkennung, einen erfüllten Job und einen Chef, der sie unterstütz. Werte spielen also eine ganz zentrale Rolle. Mein Vorschlag an alle Zukunftsorientierten Unternehmen: Befragen Sie Ihre Mitarbeiter aktiv danach, was ihnen im Job fehlt und was ihnen wichtig ist. Denn um etwas im Unternehmen verbessern zu können, muss man erst mal wissen, wo Verbesserungsbedarf besteht.

Diese 4 Tipps helfen durch turbulente Zeiten

Veränderungen sind in unserer Gesellschaft an der Tagesordnung. Sie beinhalten Aspekte, die erwünscht sind, aber auch jene, die eher in die Kategorie „notwendiges Übel“ fallen. Tipps und Tools aus der Mediation helfen dabei, turbulente Lebensphasen selbstsicher und vertrauensfördernd zu meistern.

 

1. Lernen Sie, sich selbst (wieder) zu vertrauen

Viele Change-Prozesse werden von „außen“ angestoßen, daher entsteht dabei oft das Gefühl, dass man Situationen hilflos ausgeliefert ist. Dies führt immer wieder zu einem nahezu willkürlichen Wechsel von unterschiedlichen – teils widersprüchlichen – Vorgaben oder einer immer weiter nach oben delegierten Entscheidungskette, weil niemand Verantwortung übernehmen will. Es gibt Situationen, in denen eine Einschätzung von richtig und falsch unmöglich ist. Hier ist eine schrittweise Annäherung an das, was für den Betrieb und einzelne Menschen förderlich ist, notwendig. Das erfordert vor allem subjektive Bewertungen, die jeder entsprechend seiner eigenen Erfahrungen vornimmt. Diese Verantwortung trägt jeder für sich.

 

2. Auch Experten haben „nur“ eine Meinung

Viele Spezialisten konzentrieren sich darauf, in ihrem konkreten Bereich möglichst viele relevante Informationen zu sammeln und so aufzubereiten, dass sie für unterschiedliche Fragestellungen herangezogen werden können. Dennoch sind auch Meinungen anerkannter „Gurus“ in wichtigen Prozessen kontinuierlich zu hinterfragen. Es gilt dabei, sich so umfassend wie möglich zu informieren, offen eigenen und fremden Widersprüchen zu stellen und diese mit individuellen Neigungen und Vorlieben abzugleichen.  Wenn persönliche Richtungsentscheidungen notwendig sind, ist es langfristig unumgänglich, diese im Einklang mit sich selbst zu treffen – egal was andere dazu sagen.

 

3. Sicherheit als alleiniges Ziel greift zu kurz

In turbulenten Phasen steigt üblicherweise das Bedürfnis nach Sicherheit. Es entsteht eine Sehnsucht nach Bekanntem und Bleibenden – etwas, auf das man sich verlassen kann. Dieses Streben kann auch dazu führen, dass es – als scheinbar letzten Ausweg – zu einer Trennung von Mitarbeitern und Unternehmen kommt. Dann haben beide jedenfalls die Gewissheit, dass das Arbeitsverhältnis vorbei ist. Wenn das allerdings die einzige sichere Komponente der Aktion ist, tritt für beide die paradoxe Situation ein, dass die Unsicherheit steigt, obwohl das Gegenteil bezweckt wurde.

 

4. Mediation kann mehr als Konflikte regeln

Leider wird Mediation in weiten Kreisen darauf reduziert, dass sie in der Regel in hoch eskalierten Konfliktfällen einsetzbar ist – wenn alle freiwillig mitmachen. Der wesentlich bedeutendere Aspekt ist jedoch die Mediation als Einstellung, nämlich Nutzen für alle – ein sogenanntes Win-Win – zu schaffen. Diese Haltung ist in unserer Gesellschaft nicht sehr weit verbreitet, was nicht nur professionelle Mediatorinnen und Mediatoren betrifft. Es herrscht vielfach der Zugang, dass ein persönlicher Gewinn nur durch Verluste von anderen zu erreichen ist. Dadurch schwinden Vertrauen und Sicherheit. In einer pluralistischen Welt, in der sich Werte rascher wandeln denn je, werden Entscheidungen von oben herab deutlich häufiger abgelehnt. Hier kann Mediation in Unternehmen besonders dahingehend wirken, dass auch Handlungen von Führungskräften auf Augenhöhe wahrgenommen werden. Das gelingt dann, wenn der Nutzen dieser Aktivitäten nicht nur für einzelne Entscheider, sondern für eine möglichst große Gesamtheit von Betroffenen spürbar wird – auch wenn diese ursprüngliche Ziele aufgeben müssen.

Durch Achtsamkeit im Business zur besseren Führungskraft

Woran denken Sie, wenn Sie das Wort „Achtsamkeit” hören? Fallen Ihnen Begriffe wie Meditation, Bewusstseinszustand, Buddhismus oder Psychologie ein? Wenn von Achtsamkeit die Rede ist, geht die Diskussion oft in Richtung Esoterik. Dabei kann und ist Achtsamkeit so viel mehr – gerade im Businessalltag.

 

Führungskräfte befinden sich in einer Sandwichposition. Auf der einen Seite tragen sie die Verantwortung für positive Ergebnisse und den Erfolg eines Projektes. Dies erreichen sie nur mit Hilfe anderer Menschen, wie Kollegen, Mitarbeiter, Vorgesetzten oder Kunden. Parallel dazu müssen sie die entsprechenden Partner für sich und die Sache gewinnen, entsprechend führen und leiten. Mit jedem müssen sie einen konstruktiven Dialog führen und eine Umgebung kreieren, in der vor allem ihre Mitarbeiter oder Dienstleister motiviert und zielorientiert arbeiten und sich wohlfühlen. Diese Aufgabe ist komplex, erfordert in jedem Moment eine neue Einschätzung, ein aktives Handeln, eine richtige Entscheidung. Für all das bleibt immer weniger Zeit in einer globalen Wirtschaft, in der Geschwindigkeit gefühlt in Licht-Sekunden gemessen wird – Stress und Anspannung nehmen stetig zu.

 

Stress gar nicht erst entstehen lassen

Viele Führungskräfte versuchen, den erlebten Stress abzubauen. Oft in Form von extensiv betriebenem Sport wie Joggen, Mountainbiken oder Tennis – Hauptsache auspowern. Doch damit wird der entstandene Stress nur temporär abgebaut. Nachhaltiger ist es, dafür zu sorgen, dass Stress möglichst erst gar nicht entsteht. Wer wirklich etwas an seinem Stresspegel verändern will, muss seine automatischen Routinen im Denken, Fühlen und Handeln erkennen sowie reflektieren. Das ist nicht über den rationalen Verstand und Pragmatismus – mit dem wir meist im Alltagsbewusstsein sind – zu erreichen. Dazu braucht es Achtsamkeit.

 

Exkurs in die Achtsamkeit

Achtsamkeit ist ein Bewusstseinszustand, bei dem die Aufmerksamkeit bei sich selbst und bewusst auf das Umfeld gerichtet ist. Sie ist passiv, hellwach, offen, neugierig und untersucht wertfrei das Jetzt. Die meisten Menschen funktionieren im Alltagsbewusstsein routinemäßig, suchen nach Bestätigung für ihre Ansichten und mentalen Modelle. Sind wenig offen für Neues und reflektieren sich selbst eher selten. Achtsamkeit ist ein Weg, aus den „Alltagstrancen“, also jenen unbewussten, gewohnheitsmäßigen und automatischen Mustern, auszusteigen. Diese Alltagstrancen sind gewohnheitsmäßige Reaktionen auf Situationen oder Menschen, die unter anderem auch allzu oft zu Fehleinschätzungen und unangemessenen Verhaltensweisen verleiten.

 

So können Führungskräfte Achtsamkeit lernen

Die Methode der Achtsamkeit zu lernen, ist leicht. Sie können es überall tun. Zu Hause, im Büro, in der U-Bahn, im Park. Die üblichste Methode ist: Sie setzen oder legen sich hin und schließen die Augen. Dabei atmen Sie ruhig und tief durch die Nase ein und durch den Mund wieder aus. Das Schließen der Augen hilft Ihnen, Ihre Aufmerksamkeit nach innen zu sich selbst zu richten. Danach richten Sie Ihre Aufmerksamkeit auf Ihren Körper („Was kann ich von ihm spüren?“), Ihre Gefühle („In welcher Stimmung bin ich gerade?“), Ihre Gedanken (Das ist der wichtigste, für manche der schwierigste Teil. Denken Sie nicht, sondern seien Sie der Zeuge Ihrer Gedanken. Beobachten Sie, wie dauernd Gedanken kommen und lassen Sie sie wieder gehen).

Führungskräfte können erheblich davon profitieren, wenn sie das Prinzip der Achtsamkeit verstanden haben und bewusst anwenden. Durch das genaue Beobachten der eigenen inneren Vorgänge gelingt es mit der Zeit, Zusammenhänge zwischen äußeren Ereignissen (belastenden Situationen), dem eigenen Verhalten und den Auswirkung auf die Mitarbeiter darauf zu erkennen. Eigene Reaktionen lassen sich so in positiver Weise verändern. Achtsamkeit hilft, sich in andere Menschen hineinzuversetzen und dabei auch zu entdecken, wie viele Menschen sich durchaus ähnlich sind und welche Muster es gibt. Dies ermöglicht den Führungskräften, sich auf Augenhöhe mit den Mitarbeitern zu begeben und sie wertzuschätzen. Achtsamkeit kann ferner helfen, eine lückenhafte Wahrnehmung oder oberflächliche Interpretationen von Geschehnissen, Verhalten oder Abläufen zu bemerken und zu korrigieren. Eigene Theorien und Modelle werden zunehmend als solche erkannt und dadurch weniger für die „absolute Wahrheit“ gehalten. Das wiederum hilft Führungskräften, offener für die Interpretationen anderer Menschen zu werden.

 

Auf die Kleinigkeiten kommt es an

Sie brauchen kein Buch zu lesen, keinen Kurs besuchen. Mit einfachen Techniken können Sie sofort anfangen, die Achtsamkeit im Umgang mit Ihren Mitarbeitern zu üben: Gehen Sie auf Ihre Mitarbeiter ein. Kommunizieren Sie in der Ich-Form. Sprechen Sie Wünsche aus, anstatt Erwartungen. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter nach deren Einschätzung. Schließen Sie Kompromisse. Begeben Sie sich auf Augenhöhe mit Ihren Mitarbeitern. Zeigen Sie Interesse und Anerkennung für deren Arbeit. Finden Sie gemeinsam Lösungen für die Bewältigung von Problemen.