Geheimwaffe Körpersprache: Wie Sie Ihr Gegenüber durch mehr Körperbewusstsein überzeugen

Über den Körper kommunizieren wir immer – auch wenn wir nichts sagen. Business Coach Sabine Grosser weiß, wie Sie das mächtige Kommunikationsinstrument Körpersprache besser steuern, um in Gesprächen und Verhandlungen zu überzeugen.

Ist Ihnen bewusst, was Ihr Körper in einem bestimmten Augenblick signalisiert? In den meisten Fällen nicht. Verschränken Sie Ihre Arme im Gespräch mit Mitarbeitern oder Kollegen? Wie halten Sie Ihre Hände bei einer Präsentation? In vielen Kursen können Sie Techniken und Regeln erlernen, wie Sie Ihre Körpersprache im Alltag gezielt einsetzen.
Diese Regeln können Ihnen helfen, eine innere Hemmschwelle zu überwinden, weil Sie sich durch das Erlernte sicherer fühlen. Sie sind jedoch meist nicht ausreichend, um Ihre Wirkung positiv zu verändern. Wir unterscheiden zwischen der bewusst eingesetzten Körpersprache und der unbewussten. Doch wie entsteht die unbewusste? Sie bildet sich durch das heraus, was wir denken.

 

Lassen Sie Ihr Gehirn nicht unbeaufsichtigt

Wie können Sie sich also die Tatsache, dass Ihr Denken die Körpersprache beeinflusst, im Berufsalltag zunutze machen? Christiane Stenger hat mit ihrem Buchtitel „Lassen Sie Ihr Hirn nicht unbeaufsichtigt!“ den Nagel auf den Kopf getroffen.
Probieren Sie es aus: Gehen Sie in einen Raum hinein und denken Sie: „Ich habe jetzt keine Lust auf das Gespräch.“ Oder gehen Sie in den Raum und denken Sie: „Wow, ich freu mich, dass ihr da seid!“ Und dann fragen Sie die Anwesenden: „Was habe ich wohl im ersten und im zweiten Fall gedacht?“ Ich verspreche Ihnen, dass alle zumindest wahrgenommen haben werden, dass Sie im ersten Fall nichts Positives gedacht haben und im zweiten Fall schon. Dabei haben Sie sich doch gar nicht explizit vorgenommen, dass Sie den Kopf heben oder senken, den Oberkörper öffnen oder Ihre Mimik verändern. Das macht Ihr „Körperbewusstsein“ als Folge Ihrer Gedanken ganz von selbst.

 

Die äußere Haltung beeinflusst die Innere

Der wirklich spannende Teil kommt jedoch jetzt. Denn nicht nur unsere Gedanken beeinflussen unsere Körpersprache, sondern unsere äußere Haltung beeinflusst auch das, was wir denken. Und das können Sie in wichtigen Gesprächssituationen für sich nutzen. Bringen Sie also vor einem schwierigen Gespräch ganz bewusst den Körper in eine Haltung, die der einer positiven Situation entspricht. Nehmen Sie vielleicht sogar eine Siegerpose ein. Dann können Sie sicher sein, dass in Ihrem Kopf mehr Raum entsteht für kreative Gedanken, Sie offener sind für die Inhalte und Aussagen Ihres Gegenübers. Sehr wahrscheinlich nimmt das Gespräch einen für Sie besseren Verlauf.

 

Drei Tipps für mehr „Körperbewusstsein“:

1. Überlegen Sie sich vor wichtigen Gesprächen Ihr Kommunikationsziel.
Wenn Sie eine gemeinsame Lösung erzielen wollen, entspannen Sie die Nackenmuskulatur und den Körper. Dann sind Sie offen für das, was der andere zu sagen hat und können flexibel darauf reagieren.
Wenn Sie mit Ihrer Argumentation gewinnen wollen, dann führt der Gedanke des „Überlegenseins“ automatisch zu mehr Körperspannung und einer erhobenen Kopfhaltung.

2. Bringen Sie sich in eine positive Grundstimmung.
Wenn Sie eine Präsentation halten, hilft es Ihnen nicht, zu denken: „Hoffentlich geht das gut.“ Entscheiden Sie sich dazu, zu denken: „Ich bin neugierig und freue mich darauf, Feedback von meinen Zuhörern zu bekommen.“ Vertrauen Sie darauf, dass Ihre non-verbale Kommunikation mit diesem Gedanken Offenheit und Sympathie signalisiert.

3. Beobachten Sie Ihre Haltung in unwichtigen Situationen.

Bewusstheit entsteht durch Beobachtung. Nehmen Sie wahr, wie Sie im Alltag sitzen, stehen, gehen. Und wenn Sie feststellen, dass Sie sich oft im Oberkörper und Nacken eng machen, dann können Sie davon ausgehen, dass sich diese Haltung in Stresssituationen noch verstärkt. Fangen Sie also schon hier an, Ihre Körperhaltung bewusst zu entspannen.

Erfolgreiche Teams: Die Chemie muss stimmen

Top Qualifiziert, extrem gut ausgebildet und dennoch bleibt die erwartete Leistung aus? Wie Führungskräfte herausfinden, ob die Probleme Ihrer Mitarbeiter an den Inhalten liegen, oder doch eher eine Stil-Frage sind, verrät das Buch “Business Models für Teams“. Es liefert Hilfsmittel für die anspruchsvollste Führungsaufgabe unserer Zeit: Coach eines selbstständigen Teams zu sein, und die eigenen Mitarbeiter im Zusammenspiel mit anderen auf das Unternehmensziel hin auszurichten. In Kooperation mit dem Campus-Verlag veröffentlicht XING Coaches folgenden Auszug.

 

Skills und Style als Erfolgsfaktoren in Teams

Manchmal haben die Probleme eines Mitarbeiters innerhalb eines Teams mehr mit dem Stil zu tun als mit den Inhalten. Zum Teil liegt das daran, dass Führungskräfte häufig eine eindimensionale Vorstellung von Talent besitzen. Sie legen allzu viel Augenmerk auf die Qualifikation und vernachlässigen dabei die Wichtigkeit des Stils, mit dem die Ergebnisse vermittelt werden. Diese Kombination aus Qualifikation (skill) und Vermittlungsstil (style) wird als Skyle bezeichnet und zielt nicht nur darauf ab, was die Leute können, sondern umfasst auch, wie sie es tun. Guter Skyle bedeutet, angenehm und freundlich im Umgang mit anderen zu sein und eine Übereinstimmung von Rolle, Vorgesetztem, Team, Organisation und Kunden zu schaffen. Schlechter Skyle heißt, anderen gegenüber unangenehm oder distanziert aufzutreten oder Spannungen zu erzeugen, die zu schlechteren Ergebnissen führen. Sie können anderen bei dieser Übereinstimmung helfen – und Ihre Führungsqualitäten verbessern –, indem Sie ein Gespür für den Vermittlungsstil Ihrer Mitarbeiter entwickeln. Der erste Schritt ist zu erkennen, dass die berufliche Identität der Leute auch einen persönlichen Stil umfasst, der unterschiedlich effektiv ist. Wenn jemand einen guten Arbeitsstil aufweist, besteht die Aufgabe des Vorgesetzten darin, dessen kontinuierlichen Einsatz zu fördern – und eine Übersteigerung zu verhindern. Ein suboptimaler Stil erfordert dagegen ein frühzeitiges und möglicherweise häufiges Coaching. Wenn jemandes Stil zu wünschen übrig lässt, kann ein Gespräch über Veränderungen eine ziemliche Herausforderung sein. Ist jedoch die Qualifikation angemessen und das Problem liegt nur im Stil begründet, können Sie das Gespräch ausgleichen, indem Sie beides thematisieren. Eine gute Methode dafür ist die Verwendung eines weiteren Drittobjekt-Tools: der Skyle-Zonen.

 

Die vier Skyle-Zonen

Die Skyle-Zonen sind eine Vier-Felder-Matrix, die auf der horizontalen Achse den Grad der Qualifikation darstellt und auf der vertikalen Achse die Effektivität des Stils. Jemand mit geringer Qualifikation und einem ineffektiven Stil wäre beispielsweise im unteren linken Quadranten anzusiedeln: der O-nein!- Zone. Jemand mit hoher Qualifikation und gutem Stil gehört in den oberen rechten Quadranten: die Flow-Zone, und so weiter. Skyle-Zonen bieten sowohl Führungskräften als auch den Geführten eine Möglichkeit, die Diskussion auf die Leistungen zu fokussieren und not- wendige Anpassungen vorzunehmen. Ehe Sie die Skyle-Zonen mit jemandem verwenden, sorgen Sie dafür, dass Sie besondere Beobachtungen und eine Beschreibung dessen vorbereiten, wie andere auf das Verhalten dieser Person reagiert haben. Dazu kann es notwendig sein, Feedback von Kollegen und anderen Mitarbeitern einzuholen. Stützen Sie sich möglichst nicht ausschließlich auf Ihre eigenen Ansichten oder Reaktionen. Jede Führungskraft geht das Risiko ein, qualifizierte Personen einzustellen, die sich aufgrund ihres ineffektiven Stils als unfähig (oder unwillig) erweisen, Team- oder Organisationsbedürfnisse zu erfüllen. Nur zu häufig gehen Führungskräfte oder Personalleiter irrtümlich davon aus, dass Qualifikationen für nachhaltigen Erfolg sorgen, nur um dann zu entdecken, dass der Stil der Anwendung dieser Qualifikationen sie konterkariert.

Was Sie Montagmorgen mal ausprobieren können

Helfen Sie jemandem bei der Verbesserung seines Skyle. Skyle-Zonen können Ihnen bei schwierigen Mitarbeitergesprächen von Nutzen sein. Probieren Sie sie mit jemandem aus, der einen positiven Anstoß in Richtung der Flow-Zone benötigt oder einen ineffektiven Stil ablegen muss, der ihn in der O-nein-Zone! oder in der Allein-Zone festhält. Skyle-Zonen sorgen für ein objektives Gespräch, weil sie sich eher auf das Verhalten als auf die Persönlichkeit beziehen.

Sitzung 1 

Bitten Sie ein Teammitglied oder einen direkten Untergebenen um ein Gespräch über die Qualifikationen und den Stil, den er in seiner Arbeit anwendet. Erläutern Sie die Skyle- Zonen und dass sie Gespräche über den Arbeitsstil objektiv und konstruktiv machen. Als Hausaufgabe bitten Sie ihn, das Skyle-Zonen-Diagramm zu zeichnen, kürzlich gezeigte Verhaltensweisen auf Notizzettel zu schreiben und diese dann in die entsprechende Zone zu kleben. Sagen Sie ihm, dass Sie dasselbe tun werden, und in der nächsten Besprechung vergleichen Sie die Ergebnisse.

Sitzung 2

Wenn Sie sich erneut treffen, versuchen Sie zunächst zu verstehen – und dann verstanden zu werden. Schauen Sie sich sein Skyle-Zonen-Diagramm sorgfältig an. Bitten Sie ihn um eine Verhaltensbeschreibung, bis Sie die identifizierten Verhaltensweisen verstehen (auch wenn Sie nicht notwendigerweise zustimmen). Wenn der Betroffene präzise ein problematisches oder wünschenswertes Verhalten erkannt hat, stimmen Sie seiner Einschätzung zu und besprechen Sie die nächsten Schritte. Achten Sie darauf, die von ihm identifizierten Verhaltensweisen zu bestätigen und ihnen Beachtung zu schenken – und erklären Sie dann, welche davon Sie vermissen oder für auf dem Diagramm falsch eingeordnet halten. Das ist wertvolles Feedback und kann die für eine Verbesserung notwendigen Einsichten erzeugen.

Vielleicht steht die Verhaltensweise, über die Sie sprechen möchten, lediglich auf Ihrem Skyle-Zonen-Diagramm. Falls dem so ist, weisen Sie darauf hin. Sorgen Sie dafür, das Verhalten erstens mit objektiven Beobachtungen (möglichst aus mehreren Quellen) zu beschreiben und zweitens auf die daraus entstehenden (oder ausbleibenden) Ergebnisse hinzuweisen. Sprechen Sie darüber und einigen Sie sich dann darauf, wie der bevorzugte Stil aussehen sollte. Wenn es Ihnen schwergefallen ist, bestimmte Verhaltensweisen für diese Person zu bestimmen, stellen Sie sich vor, wie viel schwieriger das bei Menschen ist, mit denen Sie sogar noch weniger Zeit zubringen! Doch auch diese Kollegen benötigen Ihr Feed-back. Sie sollten in Betracht ziehen, Ihre Skyle-Beobachtungen regelmäßig aufzuzeichnen.

 

Sie möchten gerne weiterlesen? Das Buch “Business Model für Teams” von Tim Clark und Bruce Hazen ist im Oktober 2017 im Campus-Verlag erschienen. Weitere Informationen hier.

Mit diesen 4 Tipps meistern alleinerziehende Väter Kind und Karriere 

Das Thema Karriere und Kinder gehört bei Frauen zum alltäglichen Brot. Doch nur sehr wenige setzen sich damit auseinander, wie es für Männer ist, Kinder alleine großzuziehen. Wirtschaftspsychologin und systemische Beraterin Tatjana Rosenberg verrät, welchen alltäglichen Herausforderungen sich Väter stellen müssen.

Alleinerziehende Väter sind heutzutage keine Seltenheit mehr. Immer mehr Männer kämpfen aus unterschiedlichsten Gründen für das Sorgerecht ihrer Kinder und immer mehr Männer bekommen es auch zugesprochen. Um Kinder gut großziehen zu können, braucht es vor allem elterliche Liebe und Präsenz. Aber auch das alltägliche Leben, die Freizeitaktivitäten und der gemeinsame Urlaub möchte finanziert werden.

Folgende 4 Tipps sollen alleinerziehende Vätern bei ihrer Suche nach dem Richtig oder Falsch unterstützen:

1. Netzwerke aktivieren

Suchen Sie sich aktive Unterstützung. Sie müssen es nicht alleine schaffen. Das können Frauen auch nicht. Nicht jeder hat das Glück einer familiären Unterstützung. Heutzutage gibt es wunderbare Angebote seitens der Schulen und Gemeinden. Seien es schulische Nachmittagsaktivitäten, Sport, Kinder- und Jugendtreff, Hausaufgabenbetreuung und vieles mehr. Sprechen Sie mit anderen Eltern, ihren Nachbarn, mit ihren Freunden und Kollegen und schließen Sie sich zusammen. Netzwerken hilft!

2. Neue Vereinbarungen treffen

Versuchen Sie, wenn möglich mit ihrem Chef einen Kompromiss zu finden. Vielleicht ist es machbar, 1-2 Nachmittage die Woche von zu Hause zu arbeiten. Sprechen Sie mit ihren Kindern über diesen Kompromiss.

3. Aktive Kinderzeit 

Besser Sie verbringen abends eine aktive und effektive Stunde mit ihren Kindern, als zwei passive Stunden. Nehmen Sie sich bewusst Zeit, legen Sie ihr Handy weg, klappen Sie ihren Laptop zu, bereiten Sie gemeinsam das Abendessen vor und lesen Sie ihren Kindern traditionell noch ein Kapitel eines Kinderbuches vor, bevor Sie sie ins Bett bringen. Ihre Kinder werden die Zeit sehr schätzen und sich jeden Tag aufs Neue darauf freuen.

4. Zeit nehmen für sich

Das wichtigste ist, dass Sie verstehen, dass Ihre Kinder glücklich sind, wenn Sie es auch sind. Deshalb nehmen Sie sich eine ausgewählte Anzahl an Abenden, ohne schlechtes Gewissen, Zeit für sich. Gehen Sie aus, treffen Sie ihre Freunde, gehen Sie auf Dates und machen Sie Sport. Ihre Kinder, werden es Ihnen danken, dass manchmal auch ein Babysitter kommt, damit der Papa sich entspannen kann.

Das Leben läuft, wie es eben manchmal läuft. Darauf haben wir oft keinen Einfluss. Als Alleinerziehender vergessen Sie häufig sich selbst und fangen an zu funktionieren. Machen Sie Schluss damit und fangen Sie an zu leben. Ihre Kinder werden es Ihnen danken!

Storytelling für Unternehmen: Wie Ihr Marketing von der eigenen Geschichte profitiert

Immer mehr Unternehmen nutzen Storytelling, um die Geschichte ihrer Produkte auf eine neue, bildliche Weise zu erzählen. Sie vermitteln Emotionen, die im Kopf bleiben. Der große Vorteil: Kunden werden aufmerksam, assoziieren bestimmte Eigenschaften mit Produkt und Unternehmen. Langfristig identifizieren sie sich bestenfalls mit beidem. Wie Sie noch heute die Methode für sich und Ihr Unternehmen nutzen.

Was Aristoteles schon in der Antike vermutet hat, kann die neuropsychologische Forschung heute mit funktionalen MRT-Scans beweisen: Mit einer Geschichte lassen sich beim Empfänger die gleichen emotionalen Trigger auslösen, wie für den Sender. Dieser Aspekt ist quasi die „Storytelling Ur-Suppe“.
Unsere fakten-fanatische Unternehmenswelt fand das fantastisch. Es hat dazu geführt, dass plötzlich in den Klassiker Storytelling neu investiert wurde. Unternehmen haben gemerkt, dass sie beim Publikum dadurch emotionalen Verkaufsvorteil generieren, statt nur einen gedanklichen Preisnachlass. Bei Marken-oder Kundenbindung genauso wie beim Verkaufs- oder Supportprozess. Zwar stecken die meisten Storytelling-Initiativen entweder noch in den Kinderschuhen oder werden von Unternehmen bzw. deren Agenturen nicht konsequent zu Ende gedacht und umgesetzt. Aber ein Anfang ist gemacht. Warum nicht auch für Ihre Marke?

 

Arbeiten Sie jetzt am gemeinsamen Kern Ihrer Geschichten

Storytelling bietet dem Wunsch von der integrierten Kommunikation eine reelle Umsetzungs-Chance. Denn gutes Story-Design geht auf die Suche nach dem gemeinsamen Kern von Geschichten. Die verschiedenen Kanäle, auf denen sich die Story später ausspielen lässt, sind inzwischen alle da. Nur: ohne klar umrissenen Kern möglicher Geschichten, bleibt jeder Kanal inhaltsleer. Inzwischen beginnen Unternehmen Stück für Stück, an diesem Kern zu arbeiten. Es hat sich gezeigt, dass in jedem Unternehmen eine Handvoll Stories präsent sind. So eine simple Frage, wie: „Welche Geschichte wird eigentlich hier am meisten erzählt? Und warum? Welche Geschichte resoniert am meisten bei Kunden und Mitarbeitern?” Mit diesem Wissen lässt sich Kommunikation wirklich integriert gestalten.
Heute findet sich bestimmt eine gute Gelegenheit, diese Verknüpfungen zu verbinden.

 

Finden Sie Mitarbeiter, die zur Unternehmenskultur passen

Mehr und mehr greift das Wissen, dass Unternehmen ganzheitliche Systeme sind und nicht nur Profitmaschinen. Langsam aber sicher begreifen Unternehmen ihre gesamtgesellschaftliche Verantwortung, nehmen Mitarbeiter als Wesen ernst und nicht mehr nur als “Human Capital”. Durch gute Geschichten lassen sich nicht nur qualifizierte Mitarbeiter finden, sondern auch die, die zur Unternehmenskultur passen und die Extra-Meile für die Marke arbeiten.

 

Fangen Sie noch heute an

Wichtig ist, einfach anzufangen und den ersten Schritt zu gehen. Wie beginnen, ist zweitrangig. Dass es losgeht, sollte Priorität haben. Gelegenheit macht Story. Von klein nach groß entwickeln. Dann will bestimmt auch bald der Vertrieb narrative Elemente in den Vertriebsprozess einbauen. Viele Unternehmen und Marken haben eine viel zu große, unhandliche Vorstellung von Storytelling. Es braucht nicht gleich einen Chief Storytelling Officer im Unternehmen. Es reichen begeisterte Mitarbeiter. Das sind die ersten Story-Botschafter. Andere werden sich anschließen. Die Wahrheit liegt im Anfangen.

 

So machen Sie den ersten Schritt

Storytelling entwickelt sich beim Machen: Haben Sie den Mut, erstmal nur die ersten Schritte zu gehen:

Hören Sie anders zu: Wie resoniert eine Geschichte, die jemand anders erzählt, bei Ihnen? Welche Emotionen löst sie aus? Was sind die Gemeinsamkeiten? Welche Geschichten werden immer wieder erzählt? Worum geht es in diesen eigentlich?
Und welcher gemeinsame Raum lässt sich dadurch eröffnen?

Wenn Sie Raum lassen in dem Prozess für links und rechts des Weges zum “Gucken”, zum Beobachten von Erfahrungen, dann ist der Prozess auf einem guten Weg. Und wenn es einen erfahrenen Storytelling-Prozessbegleiter gibt, noch besser. Also, liebe Chefs, Marketer, Kommunikatoren und Personaler: Ran an die Story. Heute ist der perfekte Tag dafür.

PR-Berater: Darauf sollten Coaches achten

„Soll ich für die Pressearbeit einen Dienstleister engagieren?“ Das fragen sich viele Berater, Trainer und Coaches, die eine aktive Pressearbeit betreiben möchten. Hier einige Tipps, was Sie bei dieser Entscheidung bedenken und worauf Sie bei der Auswahl des PR-Unterstützers achten sollten.

 

 „Make or buy?“ – „Machen wir das selbst oder übertragen wir diese Aufgabe einem Dienstleister?“ Vor dieser Frage stehen Unternehmen immer wieder – zum Beispiel beim Qualifizieren ihrer Mitarbeiter. Und häufig entscheiden sie sich nach einer Kosten-Nutzen-Abwägung für das Outsourcen gewisser Jobs. Zum Beispiel, weil ihnen die nötige Zeit fehlt. Oder weil sie nicht die erforderliche Kompetenz haben.

Vor der Frage „Make or buy?“ stehen auch Bildungs- und Beratungsanbieter immer wieder. Zum Beispiel, wenn sie eine aktive Pressearbeit betreiben möchten. Denn Pressearbeit ist zeitaufwändig. Außerdem ist der Zeitbedarf nur bedingt planbar. Denn wenn Trainer, Berater oder Coaches Print- oder Online-Medien Artikel(-themen) anbieten, wissen sie vorab nie:

– Wann beißen die Redaktionen an, und wie viele beißen an? Und:

– Welche Sonderwünsche haben sie?

Deshalb übertragen Berater, Trainer und Coaches die Pressearbeit häufig PR-Agenturen oder -Journalisten, weil sie irgendwann registrieren: „Mir fehlt hierfür die Zeit.“ Und: „Die Pressearbeit lässt sich schwer in meine Alltagsarbeit integrieren.“

Weitere Motive sind: Den Beratern fehlen die nötige Erfahrung im journalistischen Schreiben und die erforderlichen Kontakte zu den Redaktionen. Und in den Kontaktaufbau möchten sie auch keine Zeit investieren, weil sie sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren möchten.

 

Wie finde ich den passenden PR-Unterstützer?

Das Problem ist nur: PR-Agenturen und -Journalisten arbeiten nicht zum Nulltarif. Also sollten Sie, bevor Sie sich für einen Unterstützer entscheiden, genau prüfen: Bin ich an der richtigen Adresse? Hier einige mögliche Prüfkriterien:

Kriterium 1: Gelingt es der PR-Agentur/dem PR-Journalisten, Artikel und Pressemitteilungen in Medien zu platzieren?

Das ist das wichtigste Prüfkriterium. Denn Sie möchten ja keine Texte für die Schublade, sondern Veröffentlichungen haben, die Sie für Ihr Marketing nutzen können. Deshalb nutzt Ihnen der beste Schreiber wenig, wenn er seine Manuskripte nicht in den Medien platzieren kann. Also sollten Sie sich von einem potenziellen PR-Unterstützer zeigen lassen, welche Veröffentlichungen er in den letzten Jahren für ein, zwei Musterkunden erzielte. Zeigt sich dann zum Beispiel, dass es sich bei den Publikationen weitgehend um Veröffentlichungen auf solchen Webportalen wie www.openpr.de und www.firmenpresse.de handelt, auf denen man kostenlos Pressemitteilungen publizieren kann, dann sollten Sie dem Kandidaten den Laufpass geben. Denn auf diesen Portalen können Sie auch selbst zumindest Pressemitteilungen veröffentlichen. Hierfür brauchen Sie keinen Unterstützer.

Kriterium 2: Zu welchen Medien hat der PR-Unterstützer Zugang?

Abhängig von Ihren Zielen als Berater (und Ihrem Geschäftsfeld) kann es besonders wichtig sein, dass Ihr PR-Unterstützer einen guten Draht zu den Fachzeitschriften und Illustrierten hat. Oder zu den Rundfunk- und Fernsehsendern. Oder zu den regionalen Medien. Keine PR-Agentur ist bezogen auf alle Medien gleich stark. So haben manche Agenturen einen engen Draht zu den Printmedien, ihnen fehlt aber der Zugang zu Rundfunk- und Fernsehsendern – oder umgekehrt. Andere wiederum haben gute Kontakte zu überregionalen (Print-)Medien. Es fällt ihnen aber schwer, Beiträge in den regionalen Medien zu platzieren. Auf Letzteres sollten Sie zum Beispiel achten, wenn Ihr Geschäft, wie bei den meisten Coaches, vor allem ein regionales ist.

Kriterium 3: Ist die PR-Agentur/der PR-Journalist auf bestimmte Themen oder Branchen spezialisiert?

Sie sind ein Spezialist und möchten Ihren Ruf als „Spezialist für…“ ausbauen. Also sollte auch Ihr PR-Unterstützer spezialisiert sein – zum Beispiel auf die IT-Branche oder auf Management- und Vertriebsthemen. Und zwar nicht erst seit gestern!

Manche PR-Berater behaupten, sie könnten zu allen Themen gute Artikel verfassen und diese in den relevanten Medien platzieren. Glauben Sie diese Aussage nicht. Denn wenn ein PR-Journalist mal über Software, mal über Urlaubsziele und mal über Personalthemen schreibt, kann er nie so enge Kontakte zum Beispiel zu den für Personalthemen zuständigen Redakteuren aufbauen, wie ein Journalist, der tagein, tagaus über solche Themen schreibt.

Hinzu kommt: Wenn ein PR-Journalist mal über dieses und mal über jenes Themengebiet schreibt, verfügt er über kein Tiefenwissen. Er kennt zudem den Stand der Diskussion über solche Themen wie zum Beispiel „Führen…“ oder „Coachen im digitalen Zeitalter“ in der Weiterbildungsszene nicht. Entsprechend schwer fällt es ihm, die Themen so zuzuspitzen und zu verpacken, dass die erstellten Manuskripte für die Zeitschriften, in denen Sie gerne präsent wären, interessant sind.

Kriterium 4: Wie rechnet der Unterstützer seine Arbeit ab?

Manche PR-Journalisten und -Agenturen rechnen ihre Arbeit rein nach der investierten Zeit ab. Dieses Abrechnungsmodell ist für Berater mit erheblichen Risiken verbunden. Denn angenommen, Sie erteilen dem PR-Unterstützer den Auftrag, für Sie einen Bericht über ein Projekt zu erstellen, das Sie in einem Unternehmen durchgeführt haben, und er benötigt fünf Arbeitstage dafür, das Manuskript zu verfassen, mit Ihnen und Ihrem Kunden abzustimmen und Zeitschriften anzubieten.

Dann kann es immer wieder passieren, dass das Manuskript nie erscheint – selbst wenn vorab eine Redaktion versprach: „Wir veröffentlichen den Bericht.“ Denn auch Redaktionen ändern zuweilen ihre Meinung. In diesem Fall würden Sie bei einer rein zeitabhängigen Abrechnung von der Agentur bei einem angenommenen Tagessatz von 600 Euro eine Rechnung über 3000 Euro erhalten, ohne dass das Manuskript je erschienen ist. Erfreut wären Sie hierüber nicht. Deshalb offerieren viele PR-Berater ihren Kunden auch Abrechnungsmodelle, die teilweise erfolgsabhängig sind.

Kriterium 5: Wie ist die Vertragsgestaltung?

Üblich ist, dass PR-Journalisten mit Neukunden einen Vertrag über ein Halbjahr abschließen – auch weil Presseangelegenheiten unerfahrene Berater oft sehr ungeduldig sind. Wenn nach vier, fünf Wochen nicht die ersten gedruckten Artikel vorliegen, denken sie: Der PR-Berater taugt nichts – vor allem, weil sie die Länge der Vorlaufzeit beim Veröffentlichen von Artikeln in Print-Medien unterschätzen. Entsprechend mürrisch reagieren sie, wenn sie die erste Rechnung des PR-Unterstützers erhalten. Und zuweilen sagen sie sogar: Die bezahle ich nicht.

Hiergegen möchten sich die PR-Journalisten absichern. Zu Recht! Denn faktisch können ihre Kunden die Qualität ihrer Arbeit erst nach einem halben Jahr einschätzen, weil der ersten Artikelveröffentlichungen meist erst nach circa drei Monaten erfolgen (sieht man von Online-Veröffentlichungen ab). Vorsichtig sollten Sie aber bei einer vertraglichen Mindestlaufzeit von länger als einem halben Jahr sein.

Manche PR-Journalisten und -Agenturen arbeiten für ihre Kunden ganz ohne Vertrag, weil sie der Überzeugung sind: Es bringt nichts, als „Ghostwriter“ für einen Berater zu arbeiten, wenn die persönliche Chemie nicht (mehr) stimmt. Diese PR-Unterstützer sind in der Regel gut im Markt etabliert und schauen sich ihre Kunden im Vorfeld genau an. Denn sie wissen: Manche Berater erachten es zwar als selbstverständlich, dass sie einen Tagessatz von 1500 oder 2000 Euro haben. Doch wehe, ein Dienstleister berechnet ihnen einen Tagessatz von 600 Euro. Dann fangen sie laut an zu schreien „Wie teuer!“ und nörgeln endlos an den Rechnungen herum. Mit solchen Beratern zusammenzuarbeiten, macht keinen Spaß. Entsprechend schnell sind sie von den Kundenlisten besagter PR-Journalisten und -Agenturen gestrichen.

 

Zum Autor: Dieser Artikel ist Teil einer Kooperation mit Bernhard Kuntz, Geschäftsführer der PRofilBerater GmbH, Darmstadt, die Trainer, Berater und Coachs bei ihrer Selbstvermarkung unterstützt. Er ist u. a. Autor des Marketing-Ratgebers „Die Katze im Sack verkaufen“.

Wegen dieser 3 Fehler gewinnen Sie als Coach zu wenig Kunden – Teil 2

Vielen Coaches fehlt vor allem in der Anfangsphase ein solider Kundenstamm. Business-Mentorin Sonja Kreye berät Coaches, um ihnen zu mehr Erfolg zu verhelfen. Aus erster Hand weiß sie, welche Fehler Coaches bei der Kundenakquise am häufigsten machen – nach ihrem ersten Artikel folgen hier nun weitere Gründe, weshalb Sie als Coach zu wenig Kunden gewinnen. 

 

Fehler Nr. 1: Sie zögern Ihren Preis zu nennen und Ihr Angebot zu platzieren

Das geht vielen Coaches (und auch anderen Unternehmern) so: Sie fühlen sich nicht wohl dabei, Ihren Preis zu nennen und das Angebot zu platzieren. Manchmal endet das damit, dass Sie ein Erstgespräch führen und am Ende einfach darauf hoffen, dass Ihr Interessent Sie fragt, ob Sie ihn nicht weiter betreuen könnten. Aber das passiert ziemlich, ziemlich selten. Manchmal schon und das fühlt sich dann großartig an. Tatsache ist aber, dass die wenigsten Menschen da draußen Schnellentscheider sind. Es gilt für Sie also, die Unsicherheit abzulegen und zu üben, Ihren Preis auszusprechen und mit den richtigen Fragen das Angebot zu platzieren.

 

Fehler Nr. 2: Sie sprechen zu viel über sich selbst und Ihre Coaching-Methoden

Diesen Fehler erlebe ich ebenfalls immer wieder bei meinen Coach-Kunden. Wenn mir meine Coach-Kunden ihre Dienstleistung erklären, sprechen sie voller Leidenschaft über die eigenen Methoden und die kleinen, feinen Details die darin stecken und die so großartig sind. Ich kann Sie völlig verstehen: Ich bin selbst aus eigener Erfahrung ein großer Fan des Coachings und ebenfalls Detail-verliebt. Und ich finde es klasse, dass Sie so sehr begeistert sind, von Ihrer Dienstleistung. Das Problem? Ihr Interessent ist kein Spezialist im Coaching. Und die Methodik, die Sie anwenden – gerne auch erklärt im Vergleich zu anderen – ist ihm oder ihr erst mal ziemlich egal. Ihr Interessent will das Ergebnis erzielen.

So hart das auch klingt: Wir alle fragen uns bei jedem Angebot immer nur, was da für uns selbst drin ist. Was bedeutet das für mich? Was kann ich damit erreichen? Der Weg zum Ziel – also die Methodik – ist zweitrangig. Und noch ein Faktor kommt dabei ins Spiel: Sie wissen, dass wir immer dann denken, dass wir ein gutes Gespräch geführt haben, wenn es hauptsächlich um uns ging. Wenn der andere also vor allem zugehört hat – dann gilt er oder sie als guter Gesprächspartner. Halten Sie sich daher daran: Das Gespräch sollte sich um Ihren Interessenten drehen, ohne gleich wie bei Fehler Nr. 1 das komplette Problem zu lösen.

 

Fehler Nr. 3: Sie sprechen die Widerstände und Bedenken Ihres Interessenten nicht an

Eine weitere Situation, die in Kennenlern- oder Erstgesprächen oft erfolgt, ist diese: Sie beraten oder coachen Ihren Interessenten und platzieren auch das Angebot. Und dann sagt ihr Interessent folgendes: “Wissen Sie was? Ich überlege mir das.” Als Coach wollen Sie natürlich nicht aggressiv sein oder manipulieren, aber als Coach ist es genauso Ihre Aufgabe, Ihren Interessenten bei der Entscheidungsfindung zu helfen. Eine Frage, die ich nach dieser Aussage oft stelle ist: „Hört sich an, als würde ein Teil von Ihnen gerne ja sagen, der andere hat noch Angst davor. Ist das so?’ Wenn Sie dann ein “Ja” hören, können Sie die Widerstände und Bedenken Ihres Interessenten direkt ansprechen. Meist stecken dahinter Ängste wie Fehl-Investments von Zeit und Geld, aber auch Befürchtungen, es nicht zu schaffen.

Top Business-Coach – eine Initiative von XING Coaches + Trainer

Ob Führungskraft, Fachexperte oder Berufseinsteiger, ob Existenzgründung, interkulturelles Training oder Konfliktmanagement – Coaches gestalten mittlerweile Unternehmen und Karrieren in unterschiedlichsten Bereichen mit. Die Motivationen, sich coachen zu lassen, sind dabei so individuell wie die Menschen, die ein Coaching in Anspruch nehmen – jeder Einzelne hat unterschiedliche Bedürfnisse, Erfahrungen und Erwartungen. Der Coaching- Markt versammelt ein entsprechend großes Angebot. Die Auswahl eines passenden Coachs ist deshalb nicht immer einfach, auch weil der Begriff Coach nicht geschützt ist und objektive Bewertungskriterien fehlen. Eine wertvolle Orientierungshilfe bietet das Siegel „Top Business-Coach“.

 

Transparenz und Orientierung in einem unübersichtlichen Markt

Die Auszeichnung hat sich zum Ziel gesetzt, Qualität in einem intransparenten und oft unübersichtlichen Markt sichtbar machen und all denjenigen, die im Laufe ihrer Karriere die Unterstützung eines Coachs in Anspruch nehmen – darunter Personalentwickler, Führungskräfte, Privatpersonen, etc. – eine wertvolle Entscheidungshilfe zu bieten. Darüber hinaus soll das Thema Coaching als Instrument der beruflichen Weiterentwicklung einer breiteren Öffentlichkeit bekannt gemacht werden.

„Top Business-Coach“ ist eine Initiative von XING Coaches + Trainer, der führenden Plattform im deutschsprachigen Raum. XING Coaches + Trainer bildet die gesamte Vielfalt des Angebots ab und schafft gleichzeitig Transparenz in einem äußerst fragmentierten Markt. Coaches und Trainer präsentieren sich auf der Plattform mit Angaben zu Schwerpunkten, Methoden, Ausbildung, Zertifikaten, u.v.m. – und werden anhand von Bewertungen für Personalentwickler und Entscheider direkt vergleichbar.

Um die Transparenz weiter voranzutreiben und ein zusätzliches Qualitätskriterium zu etablieren, welches die Wahl eines geeigneten Coachs weiter vereinfacht, hat XING Coaches + Trainer 2016 das “Top-Coach-Siegel” ins Leben gerufen. Gemeinsam mit dem Medienpartner Focus wurden die Top-Coaches 2016, eingeteilt in 15 Kategorien u.a. für die Bereiche Führungskräfte-, Verkaufs- oder Kommunikationscoaching, prämiert. Weitere Informationen zur Auszeichnung 2016 finden Sie hier.

 

2018: Top Business-Coach

2018 geht das Siegel in die nächste Runde: Mit neuen Partnern, einem neu ausgerichteten wissenschaftlichen Auswahlverfahren und einem neuen Schwerpunkt. Gemeinsam mit der Abteilung Sozialpsychologie der Universität Salzburg und Prof. Dr. Siegfried Greif vom Institut für wirtschaftspsychologische Forschung und Beratung, GmbH (Osnabrück) sowie dem Medienpartner Handelsblatt zeichnet XING Coaches + Trainer dieses Jahr die 100 Coaches mit der besten Prozessbewertung als „Top Business-Coach“ aus. Wissenswertes und weitere Informationen zur Teilnahme an der Wahl 2018 finden Sie hier.

Top Business-Coach 2018 – mit der besten Prozessbewertung

Mit der Auszeichnung „Top Business-Coach 2018 – mit der besten Prozessbewertung“ zeichnet XING Coaches + Trainer gemeinsam mit dem Medienpartner Handelsblatt 2018 erstmals die 100 Business-Coaches mit der besten Prozessbewertung aus. Woran lässt sich ein erfolgreiches Coaching festmachen? Welche Wirkfaktoren gibt es im Coaching-Prozess? Der Auswahlprozess wird wissenschaftlich begleitet von der Abteilung Sozialpsychologie der Universität Salzburg und Prof. Dr. Siegfried Greif vom Institut für wirtschaftspsychologische Forschung und Beratung, GmbH (Osnabrück).

Die Initiative hat sich zum Ziel gesetzt, Qualität in einem intransparenten und oft unübersichtlichen Markt sichtbar zu machen und Personalentwicklern, Führungskräften, Privatpersonen und all denjenigen, die im Laufe ihrer Karriere die Unterstützung eines Coachs in Anspruch nehmen möchten, eine nützliche Orientierungshilfe bei der Auswahl eines Coachs zu bieten. Darüber hinaus möchte die Initiative Coaching als Instrument der beruflichen Weiterentwicklung einer breiteren Öffentlichkeit bekannt machen.

 

Wie kann ich als Coach teilnehmen?

Teilnehmen kann ab sofort jeder Business-Coach, unabhängig von Verbandsmitgliedschaften oder einem XING- oder XING-Coaches + Trainer-Profil. Teilnehmende Coaches müssen eine Reihe von Grundvoraussetzungen erfüllen, darunter eine Coaching-Ausbildung von mindestens 150 Stunden, eine aktive Tätigkeit als Coach, mindestens drei Jahre Coaching-Erfahrung sowie eine ethische Grundhaltung.

Um an der Auszeichnung teilzunehmen senden Sie bitte im nächsten Schritt den Link zum Fragebogen an ihre Kunden, verbunden mit der Bitte, den erfolgten Coaching-Prozess  zu bewerten:

https://befragung.sbg.ac.at/index.php/124366/newtest/Y/PREFILL/0/TYPEV/100/PFAD/3

Über die nächsten Schritte informiert die folgende Prozessbeschreibung.

Über das Auswahlverfahren

Die Wahl der 100 Top-Business-Coaches erfolgt in einem mehrstufigen wissenschaftlich begleiteten Prozess:

1. Fünf beidseitige Prozessbeurteilungen pro Coach anhand eines standardisierten Fragebogens:

Die Abfrage zur Prozessbeurteilung des stattgefundenen Coachings wird durch die Abteilung Sozialpsychologie der Universität Salzburg durchgeführt. Teilnehmende Coaches erhalten einen von Prof. Dr. Greif vom Institut für wirtschaftspsychologische Forschung und Beratung und der Universität Salzburg entwickelten Fragebogen den Sie an Ihre Kunden zur Bewertung des Coaching-Prozesses weiterleiten. Danach erhalten Coaches mit fünf oder mehr Prozessbewertungen ebenso einen Fragebogen zur Beurteilung des erlebten Coaching-Prozesses.

2. Auswertung der beidseitigen Prozessbeurteilung:

Die Abteilung Sozialpsychologie der Universität Salzburg wertet alle gültig ausgefüllten Fragebögen aus und erstellt auf dieser Grundlage eine nicht gerankte Liste der 100 Business-Coaches mit der besten Prozessbewertung. Während des gesamten Prozesses hat ausschließlich die Abteilung Sozialpsychologie der Universität Salzburg Zugriff auf personenbezogene Daten aus den Fragebögen. Um Anonymität zu gewährleisten, erhält XING Coaches + Trainer aggregierte Daten – gemäß den Ethikrichtlinien für wissenschaftliche Erhebungen der Universität Salzburg. Das bedeutet auch, dass die Top 100-Liste ausschließlich in Form der Namen an XING Coaches + Trainer und bei einer Veröffentlichung an den Medienpartner Handelsblatt übergeben wird.

3. Prämierung der Top100 durch XING Coaches + Trainer und den Medienpartner Handelsblatt:

Sobald die Auswertung abgeschlossen ist, wird XING Coaches + Trainer im Falle einer Veröffentlichung gemeinsam mit dem Medienpartner Handelsblatt die Ergebnisse der Öffentlichkeit zur Verfügung stellen und die Top 100 Business-Coaches mit der besten Prozessbewertung auszeichnen.

 

Über die Kooperationspartner

Abteilung Sozialpsychologie der Universität Salzburg

Die Abteilung Sozialpsychologie der Universität Salzburg rund um Prof. Dr. Eva Jonas forscht und lehrt u.a. rund um das Beratungsformat Coaching und dient mit ihren wissenschaftlichen Erkenntnissen allen, die sich mit dem Coaching-Markt beschäftigen.

Prof. Dr. Siegfried Greif

Prof. Dr. Siegfried Greif ist Gesellschafter und Geschäftsführer des Instituts für wirtschaftspsychologische Forschung und Beratung GmbH (IwFB), das mit der Universität Osnabrück kooperiert. Er gilt als einer der führenden Wissenschaftler im Bereich der Coaching-Forschung. Er ist Mitglied der Deutschen Gesellschaft für Psychologie und des Deutschen Bundesverbands Coaching (DBVC) und der International Society of Coaching Psychology (ISCP), Research Fellow der British Psychol. Society (1984)sowie Inhaber des Wilhelm Wundt-Lehrstuhls der Universität Leipzig (1991/92).

XING Coaches + Trainer

XING Coaches + Trainer ist die führende Plattform für Coaching und Training im deutschsprachigen Raum. Hier suchen Personalentwickler, Führungskräfte und Interessierte nach einem passenden Coach oder Trainer. Coaches und Trainer haben die Möglichkeit, sich mit Angaben zu Angebot, Ausbildung und Zertifikaten individuell zu präsentieren und über die Darstellung von Bewertungen und Referenzen von sich überzeugen. So gelangen Coaches und Trainer in den Fokus potenzieller Auftraggeber. Weitere Informationen unter coaches.xing.com.

Das Handelsblatt

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Diese Tischmanieren sollten Sie beherrschen, um bei Geschäftsessen zu glänzen

Einwandfreie Tischmanieren steigern Ihren beruflichen Erfolg. Worauf Sie beim Geschäftsessen achten sollten und welche Fehler Sie unbedingt vermeiden müssen, verrät Knigge Trainer Michael Mayer.

Viele unterschiedliche Faktoren beeinflussen Ihren Erfolg im Berufsleben maßgeblich. Zu ihnen zählen unter anderem ein höfliches Auftreten, die Beherrschung allgemein anerkannter Kommunikations- und Verhaltensregeln, gutes Benehmen, angemessene Kleidung und vieles mehr. Selbstverständlich spielt die Einhaltung der Tischetikette eine entscheidende Rolle, da selbst ein kleiner Fehler bei der Besteckhaltung dem geschulten Auge zeigt, dass Sie es nicht beherrschen! Aus diesem Grund sollten Sie diese Thematik keinesfalls auf die leichte Schulter nehmen und sich ein Stück dafür sensibilisieren, dass einwandfreie Tischmanieren helfen, Ihre Karrierechancen zu steigern. Im Folgenden gibt Ihnen Michael Mayer, seines Zeichens zertifizierter Knigge Trainer und Mitglied im fakultativen Beirat der Deutschen Knigge Akademie hilfreiche Tipps, um künftig bei Geschäftsessen zu glänzen.

Stil und Benehmen bei Tisch – es gibt viel zu beachten

Der Weg zum perfekten Geschäftsessen ist mit Stolpersteinen und Fettnäpfchen gepflastert. Bereits die Reihenfolge, in der das Restaurant betreten wird, lässt bei Ihrem Gegenüber erkennen, ob Sie mit allen Gepflogenheiten der Tischetikette vertraut sind oder nicht! Weiteres Gefahrenpotential bergen:

– Garderobe

– Tischwahl

– Bestellung

– Ansprache und Begrüßung

– der Umgang mit Gedeck und Besteck

– Sitzordnung und -haltung

Ganz zu schweigen von den Stolpersteinen, die die Gesprächsführung bei Tisch in sich birgt. Es gibt eine Reihe von Punkten zu beachten, um mit guten Tischmanieren zu glänzen. Da wir in der Kürze dieses Artikels nicht die Zeit haben, alle Punkte detailliert zu erörtern, legen wir unseren Fokus in der Folge darauf, was es beim Umgang mit Gedeck und Besteck zu beachten gilt.

Der richtige Umgang mit Gedeck und Besteck

Den richtigen Umgang mit Gedeck und Besteck zu beherrschen, zählt zum kleinen Einmaleins der Tischmanieren. Wer dieses Handwerkszeug nicht beherrscht, läuft Gefahr, ins Fettnäpfchen zu treten und einen nachhaltigen, negativen Eindruck beim Gastgeber zu hinterlassen.

Sti(e)lsicher zum Glas greifen – Anstoßen ist anstößig

Eine weitverbreitete Fehlerquelle, die Sie auf jeden Fall vermeiden sollten, ist eine falsche Glashaltung. Umfassen Sie Gläser grundsätzlich am dafür vorgesehen Stiel. Eine falsche Glashaltung wirkt verkrampft, signalisiert Unsicherheit und sorgt für Stirnrunzeln. Da man im Zuge einer angeregten Unterhaltung bei Tisch schnell einmal „danebengreift“, sollten Sie bewusst auf eine korrekte Haltung des Trinkglases achten. So zeigen Sie Ihren Tischnachbarn, dass Sie stets Herr der Lage sind und alles sti(e)lsicher im Griff haben. Beachten Sie zudem, dass Anstoßen bei Geschäftsessen verpönt ist. Nicken Sie Ihren Tischnachbarn lediglich kurz zu, wenn z.B. ein Toast ausgebracht wird.

Servietikette – Der Teufel steckt im Detail

Selbst bei der Handhabung der Serviette gilt es einige Kniggeregeln zu beachten. Dieses unscheinbar wirkende Textil verrät den Teilnehmern eines Geschäftsessens einiges über Ihre Tischgepflogenheiten. Um Fauxpas zu vermeiden, sollten Sie auf jedes noch so kleine Detail achten. Eine Stoffserviette auf einen verschmutzen Teller zu legen gilt als absolutes No-Go. Servietten haben einen angestammten Platz, welcher während des Geschäftsessens variiert:

– Nach dem Platznehmen wird die Serviette aufgebrochen (aufgefaltet) und links neben das Geschirr gelegt

– Während des Essens liegt sie quergefaltet auf Ihrem Schoß

– Beim Aufstehen hat sie sauber gefaltet links neben dem Teller zu liegen.

Mein Tipp: Benutzen Sie Ihre Serviette lediglich zum Abtupfen, bevor Sie das Glas zum Mund führen und unter keinen Umständen als Kleiderschutz am Hals oder Ähnliches. Welchen Eindruck werden Sie wohl bei der Tischgesellschaft hinterlassen, wenn Sie die Serviette weit aufgefaltet über Ihre Beine legen oder gar als eine Art Lätzchen verwenden?

Die richtige Handhabung des Bestecks

Bereits in der Kinderstube erlernen wir grundlegende Regeln für die korrekte Handhabung von Messer, Gabel und Löffel. Da wir diese Grundregeln bereits im Kindesalter erlernen, decken sie nicht einmal annähernd die gesamte Tiefe der gültigen Regeln der Tischetikette ab. Was für den privaten Bereich im Kreis von Familie und Freunden akzeptabel ist, kann beim Geschäftsessen schwerwiegende Folgen haben. Über die Jahre haben wir unterbewusst Verhaltensregeln verinnerlicht, die wir als gegeben hinnehmen und über die wir uns nicht weiter groß Gedanken machen. Jedoch gibt es weitaus mehr Fehlerquellen zu beachten und sich dafür zu sensibilisieren.

Gängige Besteckfehler vermeiden

Eine fehlerhafte Handhabung und Platzierung des Bestecks kann zu Unverständnis und Kopfschütteln bei der Tischgesellschaft führen und Ihre Erfolgschancen mildern. Aus diesem Grund sollten Sie wissen welche Besteckfehler es gibt und wie Sie sie vermeiden. Zu den gängigen Besteckfehlern zählen der:

– Griff-Fehler

– Bleistift-Fehler

– Geräusch-Fehler

– Putz-Fehler

– Schleck-Fehler

und der Tellerrand-Fehler: Legen Sie benutztes Besteck unter keinen Umständen jenseits des Tellerrandes ab. Aus hygienischer und ästhetischer Sicht dürfen Messer, Gabeln und Löffel nach der Benutzung das Tischtuch nicht mehr berühren.

Der einfache Weg zu perfekten Tischmanieren

Übung macht bekanntlich den Meister: Die Beherrschung einwandfreier Tischmanieren beschränkt sich nicht nur auf den geschäftlichen Bereich. Alle Regeln und Inhalte der Etikette haben auch im Privaten Relevanz und Gültigkeit! Ein professioneller Coach kann helfen Führungskräften und Managern in individuellen Knigge-Seminaren auf Geschäftsessen mit einwandfreien Benimmregeln und Manieren vorzubereiten.

Wieso die Zukunft den flachen, dezentralen Organisationen gehört

Kennen Sie die drei wichtigsten Eigenschaften einer guten Führungskraft? Diese Frage wäre vor 10 Jahren noch recht eindeutig zu beantworten gewesen: Als gute Führungskraft muss ich erstens Ziele vorgeben können, zweitens in der Lage sein, notwendige Entscheidungen zu treffen und drittens die beiden vorgenannten Kernfunktionen verständlich an meine Mitarbeiter und Stakeholder kommunizieren können. 

 

Heute jedoch transformiert sich die Wirtschafts- und Unternehmenswelt zunehmend dynamischer und schneller. Strukturen und Beziehungen verändern sich rasant und permanent – nicht linear, kausal und evolutionär, sondern netzartig, zirkulär und komplex. Herkömmliche Organisationsformen und Führungsansätze ignorieren dies überwiegend. Anstatt sich Komplexität und Dynamik zu Nutze zu machen, versuchen sie, diese zu reduzieren; das macht Entscheidungen vielleicht leichter, aber ebenso reduzierter.

Damit werden sie den Herausforderungen, vor denen sowohl die Führungskräfte individuell wie auch die Wirtschaft und Gesellschaft insgesamt stehen, nicht mehr gerecht: Unsere Fachkräfte kommen aus den unterschiedlichsten Kulturkreisen, Wissen kaufen wir weltweit ein, virtuelle und reale Teams vermischen sich – rund um den Globus, rund um die Uhr. Man kennt sich nicht mehr seit Jahren. Mitarbeiter bleiben immer kürzer in einem Unternehmen, ob freiwillig oder fremdbestimmt. Die Zeiten, in denen der Dienstwagen die Karriere besiegelte, sind vorbei. Familie und Freunde sind im Zweifel wichtiger als der Job.

Höhere soziale und emotionale Intelligenz ist gefragt

Das verlangt wiederum von den Führungskräften von heute – und umso mehr von morgen – veränderte Eigenschaften, vor allem eine wesentlich höhere soziale und emotionale Intelligenz. Sie sind gefordert, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das zum einen die individuelle Lebensplanung berücksichtigt, und zum anderen dem Unternehmen weiterhin einen motivierten Mitarbeiter sichert, der sein Engagement, seine Leistungsbereitschaft und seine Kreativität für gerade dieses Unternehmen einbringt. Deshalb ist mein Leitsatz „Führen heißt, eine Welt zu gestalten, der andere Menschen gerne angehören wollen“ heute genauso gültig wie er es Morgen noch sein wird.

Traditionelle Unternehmen mit ihren starren Strukturen taumeln bei so viel Bewegung. Anders die neuen Formen der Unternehmensorganisation: Obwohl im Inneren höchst stabil, passen sie sich nach außen ständig ihrer Umwelt an. Ihre Organisationsstruktur ist darauf ausgerichtet, Marktchancen zu identifizieren und zu nutzen. Sie sind jedoch ebenso in der Lage, schnellstmöglich eine Idee zu verwerfen, falls sie sich als unwirtschaftlich herausstellt. Die Mitarbeiter arbeiten in Projekten, die ihren Fähigkeiten und Interessen entsprechen. Eine gemeinsame Ideologie beziehungsweise gemeinsame Werte umspannen dieses Netzwerk und geben den Organisationsmitgliedern ein kollektives Ziel. Derartige Teams lassen sich nicht steuern oder gar kontrollieren; wer das versucht, erstickt Innovationskraft und vergeudet Energie.

Traditionelle Hierarchiestrukturen abbauen

Netzwerkorganisationen sind die Antwort auf die veränderten Wirtschaftsbedingungen. Die globale Wirtschaft ist eine weltweit zusammenhängende, in vielfältigen Abhängigkeiten verflochtene Wirtschaft, in deren Folge der Kosten- und Wettbewerbsdruck immer weiter zu- und die Marktchancen gleichzeitig abnehmen. Die Unternehmen müssen reagieren: sie müssen sich flexibel aufstellen, in Veränderung investieren und die regionalen Chancen nutzen, die im Fahrwasser der Globalisierung schwimmen. Innovationen sichern das Überleben; und wer die will – das sagen uns die Hirnforschung und die junge Wissenschaft des Neuroleadership – muss das Umfeld seiner Mannschaft, seine Organisation, entsprechend gestalten. Die Etappenziele lauten Abbau der traditionellen Hierarchiestrukturen, Analyse von Produktionsabläufen und -kosten, gebündeltes Know-how auf interner und externer Ebene – sprich: die konzentrierte Wirtschaftsorganisation mit Vor-Ort-Vernetzung.

Moderne Unternehmen brauchen systemische Führungskräfte

Solche offenen Systeme lassen sich nichtmehr von oben lenken. In diesen Organisationen ist der Chef längst kein Befehlshaber mehr, er ist Beobachter und Impulsgeber. Seine Kunst besteht nicht darin, das System zu managen, sondern dessen Beziehungen. Dieser neue Typus einer „systemischen Führungskraft“ erkennt das Unternehmen als komplexes System, das auf Grund seiner Eigendynamik im klassischen Sinne nicht zu führen ist. Darum beschränkt sie sich darauf, die wechselseitigen Beziehungen ihres Systems zu analysieren und Impulse zu setzen. Das erreicht sie, indem sie die richtigen Menschen miteinander vernetzt, für Sorgfalt bei der Kommunikation sorgt und dem System Informationen bereitstellt, über die es noch nicht verfügt. Systemische Führung bedeutet hierbei, einerseits menschlich, emotional und beziehungsorientiert zu führen, und andererseits dem System Regeln und Grenzen vorzugeben sowie durch gezielte Interventionen und Impulse Veränderungen anzuregen. Aus beiden Facetten entsteht eine hoch wirksame Kombination der menschlichen und der leistungsorientierten Perspektive des Führens. Deshalb gehört die Zukunft den flachen, dezentralen Organisationen, die die Eigenverantwortung ihrer Unternehmenseinheiten und ihrer Mitarbeiter stärken und die Grenzen ihrer Organisation permanent neu definieren.

Veränderung muss von Innen kommen

Veränderung lässt sich dabei auch nicht outsourcen. Und sie lässt sich auch nicht durch externe Kräfte durchführen. Veränderung muss aus dem Inneren des Systems kommen, von der Führungskraft selbst. Voraussetzung dafür ist, dass eine Führungskraft in der Lage ist, den zentralen Menschen in diesem Prozess zu führen: sich selbst. Wer seine eigenen Handlungsmuster erkennt und versteht, kann sein Verhalten bewusst steuern und sich selbst führen. Erst wer sich selbst führen kann, kann auch lernen, Menschen zu führen. Und wer in der Lage ist, Menschen zu führen, kann lernen, ein Unternehmen zu führen.