Category: Berufliche Herausforderungen

Sympathie ist nicht nur ein wichtiger Erfolgsfaktor, sondern sie lässt sich auch bewusst durch Kommunikation und Körpersprache beeinflussen. Wie also wirken Sie sympathischer?

Sympathie ist ein wichtiger Erfolgsfaktor – nicht nur im Berufsleben. Wer sympathisch wirkt, ist dementsprechend in seinem sozialen Umfeld beliebt und das wiederum führt zu besseren Chancen auf eine Beförderung, Gehaltserhöhung & Co. Die Wirkungsweise ist simpel: Wen Sie mögen, würden Sie lieber auf eine Position empfehlen, mit wichtigen Persönlichkeiten bekanntmachen oder auf andere Art und Weise unterstützen, oder nicht?! Zwar ist beruflicher Erfolg leider auch ohne sympathisches Auftreten möglich, wie ein Blick in deutsche Führungsetagen erschreckend beweist, doch arbeitet es sich in einer positiven Atmosphäre für alle Beteiligten besser und dieses Bewusstsein wächst langsam aber sicher auch bei den Entscheidern. Gesucht wird zunehmend nach sympathischen, charismatischen und authentischen Persönlichkeiten, die ihr Gegenüber gleichermaßen für sich einnehmen und von ihren Zielen überzeugen können.

„Sympathie ist der wichtigste Faktor jedes Schicksals.“ (Prentice Mulford)

Doch Sympathie zwischen zwei Menschen entsteht aus den verschiedensten Gründen – ebenso Antipathie. Vielleicht erinnern Sie den neuen Geschäftspartner an jemanden und schon hegt er unwillkürlich eine Abneigung gegen Sie. Dennoch: Mit einigen Kommunikationstricks können Sie durchaus die Chancen erhöhen, dass Sie von einem bislang fremden Menschen als sympathisch wahrgenommen werden. Und selbst wenn nicht, können Sie dessen Meinung mit folgenden Verhaltensweisen vielleicht noch einmal ändern:

1. Nehmen Sie eine offene Körperhaltung ein!

80 Prozent der menschlichen Kommunikation findet nonverbal statt. Gleichzeitig machen sich Menschen innerhalb weniger Sekunden ein Bild von ihrem Gegenüber – also meist noch bevor das erste Wort gefallen ist. Worauf es stattdessen ankommt, ist Ihre Körpersprache. Gehen, stehen oder sitzen Sie aufrecht. Achten Sie auf einen geraden Rücken, entspannte Schultern und eine offene Körperhaltung. Verschränken Sie also nicht die Arme oder Beine und drehen Sie Ihrem Gegenüber niemals den Rücken oder die „kalte Schulter“ zu. Stattdessen sollten Sie selbstbewusst, in sich ruhend und freundlich wirken.

2. Ihre Augen und Augenbrauen müssen zu sehen sein!

Ein Mensch, welcher den Augenkontakt vermeidet, wirkt auf sein Gegenüber unsympathisch – ohne Ausnahme! Blicken Sie Ihrem Gesprächspartner deshalb stets in die Augen, ohne unangenehm zu starren. Lösen Sie immer wieder kurz den Blick, um ihn anschließend erneut aufzunehmen, und lassen Sie Ihre Augen sprechen. Was bedeutet das? Wenn Sie lächeln, sollten Ihre Augen mitlächeln. Wenn Sie traurig sind, sollte das in Ihren Augen erkennbar sein. Und wenn Sie sprechen, dürfen und sollten sich auch die Augenbrauen passend bewegen. Frisuren, welche die Augenbrauen oder große Teile der Augenpartie verdecken, können deshalb ungeeignet sein und Ihre Ausstrahlung schmälern. Ebenso eine starre Mimik, welche zum Beispiel durch Botox-Behandlungen hervorgerufen wurde.

3. Zeigen Sie Ihre Zähne!

Dass Sie mit den Augen lächeln, setzt natürlich voraus, dass Sie auch auf den Lippen ein Lächeln tragen. Dieses sollte natürlich zur Situation passen, doch prinzipiell ist ein strahlendes Lächeln stets die beste Wahl, um sympathisch zu wirken. Dieses sollte authentisch sowie unverfälscht stattfinden. So machen zum Beispiel viele Menschen den Fehler, ihre Zähne beim Lächeln verstecken zu wollen, wenn sie mit diesen unzufrieden sind oder befürchten, es könnten sich noch Überreste vom Mittagessen in den Lücken befinden. Das Ergebnis ist ein seltsames, beinahe verschmitztes und unehrlich wirkendes Grinsen. Beim „richtigen“ Lächeln kommt es also vor allem auf Authentizität und Selbstbewusstsein an – um solche Makel notfalls einfach wegzulächeln.

4. Nennen Sie Ihr Gegenüber beim Namen!

Auch, wenn Sie ein schlechtes Namensgedächtnis haben: Finden Sie eine Möglichkeit, sich den Namen Ihres Gegenübers bereits beim ersten Kennenlernen zu merken. Denn je schneller und häufiger Sie einen Menschen mit seinem Namen ansprechen, umso sympathischer wirken Sie – solange Sie es bitte nicht übertreiben. Sich den Namen eines Menschen zu merken, ist außerdem schlichtweg ein Zeichen von Respekt und ohne Respekt ist auch keine Sympathie möglich.

5. Nutzen Sie die Spiegelneuronen!

„Gleich und Gleich gesellt sich gern“ – dieser Spruch hat durchaus einen wahren Kern. Die Spiegelneuronen im menschlichen Gehirn sorgen dafür, dass wir Menschen, die uns sympathisch sind, unwillkürlich imitieren. Andersherum sind uns aber auch jene Personen sofort sympathischer, die uns spiegeln und dadurch möglichst ähnlich sind. Wenn Sie also die Sympathie Ihres Gegenüber erhaschen möchten, imitieren Sie es dezent, indem Sie Gesten kopieren oder Gesagtes kurz wiederholen. Auch hier kommt es auf das richtige Maß an, damit die Wirkung nicht ins Gegenteil umschlägt.

6. Berührungen sind wirkungsvoll, aber mit Vorsicht zu genießen!

Berührungen erzeugen ein Gefühl von Vertrautheit und Freundschaft. Legen Sie kurz die Hand auf den Oberarm Ihres Gesprächspartners oder verabschieden Sie sich mit einer schnellen Berührung am Ellenbogen und die Sympathie zwischen Ihnen beiden wird unmittelbar steigen. Doch gerade zwischengeschlechtlich können schnell Missverständnisse bis hin zu Belästigungsvorwürfen entstehen. Wenn Sie sich im Umgang mit Berührungen unsicher fühlen, gehen Sie daher lieber nach dem Motto „weniger ist mehr“ vor.

7. Teilen Sie Geheimnisse und werden Sie zu einem Team!

Zu Beginn eines jeden Kennenlernens steht in der Regel belangloser Smalltalk. Wahre Freundschaften und damit auch Sympathie entstehen hingegen aus dem Teilen von kleinen Geheimnissen. Gemeinsames Lästern, gemeinsames Lachen oder gemeinsame Erlebnisse – all diese Schritte festigen die Beziehung zwischen zwei Menschen und können daher Sympathie erwirken. Mit Lästereien sollten Sie im beruflichen Kontext aber vorsichtig sein und gemeinsame Erlebnisse sind vor allem zu Beginn meist nur im Rahmen von Events, Teambuilding-Maßnahmen & Co möglich. Was aber bleibt, ist das gemeinsame Lachen. Finden Sie humorvolle Gesprächsthemen und geben Sie das eine oder andere Geheimnis von sich preis – Ihre Angst vor Spinnen zum Beispiel, im Rahmen einer lustigen Anekdote. Wenn Sie zu Ihren Schwächen stehen, wächst das Vertrauen Ihres Gesprächspartner und sobald auch er ein kleines Geheimnis preisgibt, haben Sie ein „Wir-Gefühl“ und damit eine hohe Sympathie hergestellt.

8. Bitten Sie Ihr Gegenüber um einen kleinen Gefallen!

Wenn Sie eine erste Sympathie festigen möchten, bitten Sie die betreffende Person um einen Gefallen. Keine Sorge, es geht nicht darum, die positive Beziehung zu einem Menschen auszunutzen. Stattdessen wird dieser sich durch Ihre Bitte, Ihr Vertrauen und Ihren Glauben in dessen Kompetenz geschmeichelt fühlen. Zudem trickst sich das menschliche Gehirn quasi selbst aus. Wenn Sie einem Menschen einen Gefallen erbringen, schlussfolgert es logisch: Wenn ich das für ihn mache, muss ich ihn offensichtlich mögen. Um die Sympathie anschließend nicht wieder zu verspielen, sollten Sie aber natürlich ebenfalls bereit sein, der Person im Umkehrschluss einen Wunsch zu erfüllen.

9. Bleiben Sie authentisch!

Schlussendlich sollten Sie dennoch authentisch sein. Verfallen Sie nicht in Schauspielerei, um möglichst sympathisch zu wirken. Werden Sie stattdessen die beste Version Ihrer selbst und reflektieren Sie Ihre Verhaltensweisen, Körpersprache und Kommunikation in regelmäßigen Abständen. Zwar wirkt nicht jeder authentische Mensch automatisch sympathisch, doch ohne Authentizität ist Sympathie beinahe unmöglich. Lernen Sie also sich selbst kennen und lieben – erst dann wird auch Ihr Gegenüber dazu in der Lage sein!

 

Sie wollen Ihre an Ihrer Austrahlung arbeiten und sympathischer wirken? Ein professioneller Coach kann helfen. Eine Auswahl passender Coaches finden Sie hier. Weitere interessante Coaches für die persönliche und berufliche Weiterentwicklung finden Sie unter diesem Beitrag.

Im digitalen Wandel aufgewachsen und stets in virtuellen Räumen unterwegs – das ist Generation Y. Nicht nur in der Unternehmensführung ergeben sich damit weitreichende Veränderungen. Wie Generation Y den Arbeitsmarkt verändert und wie sich Coaching auf den Wandel einstellen sollte.

Generation Y: Dazu zählen junge Arbeitnehmer, aufgewachsen im Zeitalter der digitalen Transformation, mit hohen Ansprüchen an die Arbeitswelt. Was wird sich durch Generation Y ändern? Müssen wir uns um die neuen Führungskräfte aus der Generation Y sorgen? Hat sie die Digitalisierung für die Belange der Mitarbeiter weniger sensibel gemacht? Ist die Nutzung von Social Media Kanälen die Ursache dafür, dass das ganz normale analoge Gespräch auf Augenhöhe sich langsam verabschiedet? Diese oder ähnliche Fragen dürften viele Personalabteilungen und Unternehmer jetzt beschäftigen.

Nicht zuletzt ist der digitale Wandel für Unternehmen sehr heraufordernd, wenn es um die Themen Qualifikationsanforderungen, digitale Kompetenz und generell um die Zukunft vieler Arbeitsplätze geht, die in der bisherigen Form an manchen Stellen nicht mehr benötigt werden.

 

Was hat sich am Arbeitsmarkt bereits geändert?

Veränderungen am Arbeitsmarkt sind mittlerweile überall sichtbar: Es ist mittlerweile so, dass zum Beispiel die alten, personalisierten Bewerbungsformate durch Online Bewerbungen auf extra dafür geschaffenen Portalen ersetzt werden und die Antworten danach algorithmisch gewichtet und scheinbar entscheidungsreif ausgewertet werden.

Potentiell interessante und interessierte Kandidaten laufen Gefahr, so einer Digitalisierungsdoktrin zum Opfer zu fallen, obwohl sich oft solche Menschen durch ein persönliches Gespräch als spannende und aussichtsreiche Bewerber entpuppen.

Auch das Prinzip der normierten und formatierten Mitarbeitergespräche und anderer „Assessment“ Modelle geht kaum noch ohne Analyse mit digitalisierter Auswertung. Am Ende steht dann häufig ein Computerergebnis, das selten individuelle Profile, noch Persönlichkeit und emotionale Eindrücke berücksichtigt. Ob so die neue Managementelite ausgesucht oder sich wieder auf bewährte Werte und persönlich gewonnene Eindrücke besonnen wird, ist zum heutigen Zeitpunkt noch schwer einzuschätzen.

 

Was fordert Generation Y von der Arbeitswelt?

Auch wenn die Generation Y im digitalen Wandel aufgewachsen ist − Generation „Z“ wird übrigens davon noch mehr geprägt sein − so hat sie doch klare Vorstellungen von dem, was sie erwartet und was sie will, aber auch, was sie nicht will. Lebenslanges Lernen, ja, lebenslange Unternehmensloyalität, nein.
Außerdem will Generation Y nicht ausschließlich ihr Leben der Arbeit und der Karriere widmen. Generation „Y“ steht für flexible Arbeitszeitmodelle und für das, was viele Generationen davor als Work-Life Balance bezeichnen, aber oft genug nicht geschafft haben. Vertreter der Generation fordern Transparenz, Glaubwürdigkeit und Authentizität ein. Indem wir ihnen mit einer ähnlichen Haltung begegnen, können wir sie für berufliche Herausforderungen gewinnen und begeistern, damit sie ihre Leistung – und ihr Wissenspotential zielgerichtet und mit Leidenschaft abrufen.

 

Wie sollte sich Coaching auf Generation Y anpassen?

Auch in Zukunft werden Coaches weiterhin den gleichen Phänomen unserer menschlichen Zerrissenheit, Zweifeln, Hadern, Ungeduld aber auch neuer Zuversicht begegnen. Die Generation Y ist aufnahmebereit, frei und willens, Veränderungen und Wandel in unserer komplexen Welt mit Mut anzugehen.
Arbeit 4.0 braucht mehr Vertrauen, Loslassen und deutlich mehr Raum für eigenverantwortliche Initiativen. Virtuelle Arbeitsplätze und flexiblere Arbeitszeiten werden irgendwann selbstverständlich. Wir müssen alle anfangen, Führung neu zu denken. Dazu gehört auch, dass Selbstkontrolle, Eigenverantwortlichkeit und ständige Dialogbereitschaft zum neuen Leben in beruflichen Gemeinschaften zählen.

Coaches und Kommunikationsexperten können diesen Wandel gut begleiten: Die Grundsätze nachhaltiger Kommunikation behalten auch in Zukunft ihre Bedeutung. Ob Generation Y oder Z, Coaches erreichen diese Menschen methodisch und didaktisch mit den gleichen Botschaften und Erkenntnissen. Sie sind eine Einladung für die Persönlichkeitsentwicklung jedes Einzelnen.
Auch müssen Unternehmen ein stärkeres Engagement beim Thema Persönlichkeitsentwicklung zeigen, es ernst nehmen und als Investition in eine neue Führungskultur verstehen.

 

Wie helfen Kommunikationsseminare als Maßnahme?

Coachings und Kommunikationsseminare tragen im Rahmen gruppendynamischer Prozesse etwa durch Rollenspiele dazu bei, die Grundlagen der Kommunikation und Gesprächsführung im geschützten Raum auch auf der emotionalen Ebene wahrzunehmen und anzunehmen.
Diese Selbsterfahrung, verknüpft mit einer Einladung zum Feedback, schafft Nachhaltigkeit, stärkt das Selbstbewusstsein und macht Mut für die tägliche Auseinandersetzung miteinander.

Wir haben es mit einer bereiten Generation Y zu tun, die jetzt schon viel mehr weiß, als wir bis dahin damals lernen durften. Generation Y reist dafür mit neuem Gepäck, weniger belastet durch die Vergangenheit, aber sensibel, optimistisch und bereit, auch über Kompromisse zu führen.
Das sollte Coaches für Kommunikation, Gespräch und Konfliktlösung inspirieren, frische Energien freizusetzen und sich für die Weiterentwicklung der Auseinandersetzung auf der Sach- und der Gefühlsebene einzusetzen.

Moderne Führungskräfte befinden sich auf einer komplexen Reise, ähnlich der geplanten zum Mars. Die Anforderungen von Kunden, Mitarbeitern und Geschäftspartnern haben sich im Laufe der Zeit stark verändert. Was haben der Wandel in der Arbeitswelt, New Work und die „Mission Mars“ gemeinsam?

Die meisten der heutigen Top-Führungskräfte saßen Ende der 60er- und Anfang der 70er-Jahre gespannt vor dem Fernseher, als das Rennen zum Mond uns alle in Atem hielt. Damals wurde vom Mission-Commander und seiner Crew, gleich welcher Nation, unglaubliches abverlangt. Der Weg seither ist mit vielen Erfolgen, aber auch mit Rückschlägen gepflastert. Lange Zeit passierte schlichtweg nichts Bahnbrechendes und man fragte sich, ob es die großen Ziele der NASA überhaupt noch gibt.

In der modernen Zeit sind die Ziele und Herausforderungen an Mensch und Technik dafür umso größer: Das Wettrennen zum Mars zwischen zwei Großmächten hat begonnen. Der Commander und sein Team sind mit vielfältigsten Herausforderungen und nicht planbarem konfrontiert. Die Reise ist digital mit High-Tech unterstützt, aber dafür nicht weniger komplex. Egal, wie viel im Raumfahrtzentrum geplant wird, am Ende muss das Team, geführt vom Commander, schnell und unabhängig im Weltall die beste Lösung finden. Das Profil und die Erwartungshaltung an diese Spezialisten hat sich extrem gesteigert.

 

Kommt Ihnen das bekannt vor?

Es wurde viel diskutiert und es hat sich viel bewegt in der Entwicklung vom hierarchieorientierten Chef hin zum mitarbeiterfördernden Leader. In der Unternehmensführung und für den Unternehmenserfolg, wird die „Komponente“ Mitarbeiter immer wichtiger. Warum ist es wichtiger denn je, das Maximum aus den Führungskräften, deren Verhalten und deren Arbeit mit den Mitarbeitern herauszuholen?

 

Stellen Sie sich den neuen Herausforderungen

Wenn wir uns die Anforderungen der „Mission Mars“ anschauen, dann sind Sie als heutige Führungskräfte bereits jetzt unterwegs zu neuen Herausforderungen. Verfügbare neue Technologien, wie zum Beispiel Software zur Steuerung des Außendienstes und der Lieferprozesse, wie auch die revolutionäre, wenn auch zumeist überzogene, Erwartungshaltung an Entwicklungsphasen wie die der Industrie 4.0, schaffen viel Positives, aber generieren auch erhebliche Herausforderungen für bisher angewendete und gelebte Geschäftsmodelle.

 

Schneller, höher, besser – NEUER

Es entsteht Verunsicherung bei den Mitarbeitern und es kommt die Sorge bei der Unternehmensführung auf, etwas falsch einzuschätzen und dadurch verpassen zu können. Bei Ihren kostenbewussten Kunden wächst die Neugierde auf neue Geschäftsmodelle und deren Potenzial.

 

Die Anforderungen von „New Work“

Auch die Bedürfnisse der Mitarbeiter und der Geschäftsleitungen haben sich seit den 70er Jahren grundlegend geändert. Vorbei sind die Zeiten, wo es galt von „Acht bis Acht“ zu arbeiten. Die Mitarbeiter, aber auch Sie als Führungskraft stehen der Zeit für die Familie und Begriffen wie Work-Life-Balance mit positiver Erwartung gegenüber. Es stehen Demografie bedingt immer weniger neue Fachkräfte zur Verfügung, die bestehende Crew arbeitet deswegen zunehmend bis ins hohe Alter. Entsprechend erwartet man vom Unternehmen und den Führungskräften flexible Arbeitszeitmodelle, Verständnis für private Interessen und Prioritäten, zur Not gütliche Regelungen auf dem kleinen kooperativen Dienstweg. Denn der Arbeitsmarkt ist transparent und Anbieter von Jobplattformen oder Headhunter tun ihr Bestes, um dem unzufriedenen Mitarbeiter einen besseren oder zumindest besser bezahlten Job zu vermitteln.

 

Ständige Neuorientierung

Sie als Führungskraft eines Unternehmens müssen sich regelmäßig im eigenen Sternensystem neu bestimmen, um für den nächsten Reiseabschnitt gewappnet zu sein. Das Führungsverhalten, welches beispielsweise vor 5 Jahren unter Start-up-Bedingungen erfolgreich und anerkannt war, ist unter Umständen in einem Unternehmen, das sich heute im etablierten Markt gegen große Konkurrenz durchsetzen muss, nicht mehr das sinnvollste. Diese Auseinandersetzung mit dem bestehenden und neu geforderten Führungskonzept kann in einem dieser „bewusstseinsverändernden Scene-Kurse“ irgendwo auf der Welt stattfinden. Oder Sie investieren in die Überprüfung Ihrer fundamentalen Leitplanken, um sich und/oder Ihre Mitarbeiter neu zu kalibrieren.

 

Profitieren Sie von bewährten Qualitätsmerkmalen

Ob auf der Mission zum Mars, in einem Sportlerteam oder in Ihrem Unternehmen: Teammitglieder werden geführt und begeistert durch die grundlegenden Ankerpunkte der Zusammenarbeit im Team. Diese Ankerpunkte haben sich über viele Jahrzehnte bewährt, sind in Ihrer Ausprägung jedoch stets den aktuellen Gegebenheiten anzupassen. Zum Beispiel müssen Führungsverhalten und Führungsverständnis, Mitarbeiterkommunikation, Zielsetzungen und deren Verbindlichkeit, Organisationsflexibilität, Mitarbeiterentwicklung und -bewertung im Licht des jeweils aktuellen Marktgeschehen erneut auf den Prüfstand gestellt werden.

Je ehrgeiziger die Ziele von Change Prozessen in Unternehmen gesteckt sind, umso mehr zusätzlicher Aufwand und zusätzliches Engagement sind erforderlich, um diese Ziele zu erreichen. Für einen möglichst hohen Wirkungsgrad dieses Engagements spielt das Abgeben und Annehmen von Verantwortung eine besondere Rolle. Ein blinder Fleck im Umgang mit Verantwortung in einer Organisation kann zu einer unbewussten Verringerung des Wirkungsgrades führen.

 

„Unser Management will wieder was Neues“

 Ein Unternehmen muss sich weiterentwickeln, um sich im Wettbewerb zu behaupten und Marktanteile zu halten und auszubauen. Eine der wichtigsten Aufgaben der Unternehmensleitung ist es deshalb, den Fortschritt im Unternehmen zu gestalten und voran zu treiben.

Durch Neugestaltung der Führungsstrukturen oder Neuausrichtung erfolgskritischer Bereiche, wie z.B. IT, Verkauf oder F&E wird versucht, Ineffizienz abzubauen, neues Geschäft aufzubauen oder Know-how zu bündeln. Aus der Verantwortung für die Entwicklung des Unternehmens wird die Notwendigkeit für diese Veränderungen in der Unternehmensleitung dringender empfunden als auf der operativen Ebene. Umgekehrt ist der Grad der persönlichen Betroffenheit durch die Veränderungen auf der operativen Ebene höher als auf der Ebene der Unternehmensleitung. Diese Unterschiede zwischen Verantwortung und Betroffenheit können zu missverständlichen Haltungen und Konflikten zwischen der Unternehmensleitung und der operativen Ebene führen.

 

Commitment oder Verantwortung?

Da Change Prozesse meistens Top Down angelegt sind, führt dies automatisch dazu, dass der Wunsch des Managements, alle zum konstruktiven Mitmachen zu bewegen das Vorgehen im Change Prozess dominiert. Das heißt, es wird besonders auf überzeugende Kommunikation der Veränderungen geachtet, um das Commitment der Betroffenen zu erreichen. Commitment wird dann sehr oft über eine Art Verpflichtungserklärung hergestellt, mit der versprochen wird, die gewünschten Veränderungen wie geplant umzusetzen.

 

Verantwortung übernehmen

Bei Committent ist es jedoch schwer feststellbar, wieviel persönliche Substanz dahintersteckt. Es kann sein, dass es sich bereits bei den ersten Umsetzungsproblemen wieder auflöst. Ganz anders sieht das aus, wenn jemand Verantwortung für seinen Beitrag in einem Veränderungsprozess übernimmt. Das äußert sich z.B. darin, dass die betreffende Person Unterstützung einfordert, Unklarheiten hinterfragt oder Verbesserungen anregt. Sobald jemand Verantwortung übernimmt, muss kein Kommittent zusätzlich eingefordert werden. Verantwortung hat Substanz und steht für Verbindlichkeit. Bei Commitment kann man das nicht sicher sagen. Genau an dieser Stelle haben Organisationen oft einen sogenannten blinden Fleck. Das heißt, es wird ausgeblendet, dass in der Organisation mehr auf Commitment als auf Verantwortung geachtet wird.

 

Wie man den blinden Fleck bewusst macht

Wie gelingt es in dieser Konstellation, den blinden Fleck in Bezug auf den Umgang mit Verantwortung aufzulösen, wenn nicht durch die Spiegelung inkonsistenten Denkens? Ein sehr wirkungsvoller Ansatz, besteht darin, das Denken zu Verantwortung in neutraler, vorwurfsfreier Form transparent zu machen. Dies geschieht am besten durch die Erfassung und Analyse der Aussagen, die im Changeprozess gemacht werden. In den Aussagen zeigen sich die Haltung und die Orientierung der entsprechenden Personen zum Umgang mit Verantwortung.

 

Die Lösung: Interaktive Workshops

Eine besonders gut geeignete Quelle für diese Aussagen sind Führungskräfteklausuren oder Workshops, in denen erreichte Ergebnisse und weitere Schritte eines Change Prozesses besprochen werden. Am besten eignen sich dafür Workshop-Phasen, in denen im Rahmen von Fragerunden oder Diskussionen jeder Teilnehmer aufgefordert wird, sich zum Zwischenstand oder zum Ergebnis des Workshops zu äußern. Die einzelnen Aussagen der Teilnehmer können dann von einem Beobachter oder Assistenten anonym oder personenbezogen erfasst und anschließend entsprechenden Kategorien zum Thema Verantwortung zugeordnet werden. Eine Kategorisierung ergibt sich aus der persönlichen Haltung zu Verantwortung. Es gibt einerseits Personen, die Verantwortung für ihre Aufgaben angenommen haben und entsprechend denken und handeln und andererseits Personen mit geringem Verantwortungsbewusstsein, die aus der Beobachter – und Bewerterposition heraus denken und handeln. Diesen beiden Haltungen können relativ leicht anhand einzelner Aussagen sichtbar werden.

 

Folgende Aussagen kommen aus einer verantwortungsbewussten Haltung:

– „Ich weiß noch nicht, wie ich das meinen Mitarbeitern klar machen soll“.

– „Die offene Diskussion heute hat mir sehr geholfen“.

– „Ich freue mich auf den neuen Job“.

– „Ich muss jetzt loslassen und Kunden abgeben“.

– „Muss das alles gleichzeitig gemacht werden“.

 

Dagegen zeigen folgende Aussagen eindeutig eine Beobachterhaltung:

– „Wir sind auf einem guten Weg“.

– „Das ist eine zukunftsfähige, mutige Organisationsstruktur“.

– „Klingt spannend. Das gibt viel zu tun“.

– „Weniger Hierarchie finde ich gut“.

– „Ich hoffe, dass wir unsere Ziele im Blick behalten“.

 

Mit der Verteilung der Aussagen auf die beiden Kategorien zeigt sich der blinde Fleck durch einen geringen Anteil an Aussagen in der Kategorie mit verantwortungsbewusster Haltung. Der Prozentsatz an Aussagen in dieser Kategorie ist damit ein faktenbasierter Indikator für den Grad der Umsetzung von Veränderungen. Je höher der Anteil von Aussagen aus der Beobachterposition, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit einer ineffizienten Umsetzung.

 

Folgen für den Umgang mit Verantwortung

Erst mit dem faktischen Beweis über die Aussagen der Beteiligten eines Change Prozesse wird der blinde Fleck zum Thema Verantwortung ernst genommen. Dies zeigt sich daran, dass Verantwortung vom Management zunehmend offener und direkter angesprochen und hinterfragt wird. In der Umsetzung von Change Prozessen gibt es zahlreiche Gelegenheiten dafür:

– Unvorbereitete und ineffizient geführte Meetings

– überzogene Termine

– ungenügender Informationsaustausch

– kurzfristiges Absagen oder Verschieben von Abstimmungsterminen

 

Verantwortungsbewusstsein stärken

Die effektivste Form, den Grad an verantwortungsbewusstem Denken und Handeln in einer Organisation zu vergrößern, ist das direkte Ansprechen von Personen oder Teams, bei denen die Ergebnisse, für die sie verantwortlich sind, nicht den Erwartungen entsprechen. Pauschales Ansprechen von Verantwortungsdefiziten in gemischten Gruppen von Führungskräften oder Mitarbeitern macht wenig Sinn. Wie immer beim pauschalen Problematisieren von Verhalten in gemischten Gruppen denken die meisten, nicht sie, sondern ihr Nachbar sei davon betroffen oder die Teilnehmer einer Gruppe nehmen sich gegenseitig in Schutz.

 

Bewusstsein schärfen

Durch kontinuierliches Ansprechen steigt der Grad an verantwortlichem Denken und Handeln. Das wirkt sich sofort auf die Effizienz der Organisation aus. Meetings werden kürzer und deren Häufigkeit nimmt ab. Ergebnisse werden pünktlich oder bereits vor dem Termin geliefert. Das führt dazu, dass die Motivation steigt, bei jeder sich bietenden Gelegenheit einen klaren Umgang mit Verantwortung herzustellen.

„Should I stay or should I go now?“ – nicht nur die Band The Clash stellte sich diese Frage. Sie begleitet viele Arbeitnehmer täglich. Vor allem werktags. Wann lohnt es sich zu bleiben und wann ist die Zeit reif für einen Jobwechsel?

Machen wir weiter mit den Songtiteln: „Wir sind gekommen, um zu bleiben – wir gehen nicht mehr weg“. Die Zeiten, in denen wir den einmal gewählten Beruf, bei ein und demselben Unternehmen, bis ins Rentenalter ausüben, sind schon lange vorbei. Vielleicht gab es sie auch nie und die „alten Zeiten“ werden nur mal wieder romantisiert. Doch obwohl es dieses Motto in Bezug auf den Job nicht (mehr) gibt und wenn, dann nur in ausgewählten Bereichen oder Branchen, verharren einige todunglücklich Tag für Tag in ihrem Job. Wie kommt das? Und selbst wer nicht todunglücklich ist, sondern seinen Job eigentlich mag, ist mit einem Jobwechsel vielleicht gut beraten. Warum? Weil das Wort „eigentlich“ schon darauf hindeutet, dass auch dort irgendetwas nicht stimmt.

 

Realitätscheck: bleiben oder leiden?

Nicht die Realität beunruhigt uns, sondern die Vorstellung der Dinge – Das ist eine fast immer zutreffende Erkenntnis aus meinem Coaching-Alltag. Ich würde am liebsten riesen Plakate mit diesem Satz bedrucken. Bisher müssen noch Postkarten herhalten. Im Coaching begegnen mir immer wieder Menschen, die in ihren Vorstellungen verhaftet sind. Sie kreieren Worst-Case-Szenarien und richten sich in diesem Leben voller Angst und Kompromissen ein. Menschen schließen sich äußerst gern in Jammerzirkeln zusammen, klagen über nervige Jobs, intrigante Kollegen und egozentrische Chefs und erinnern sich zusammen daran, wie toll alles (NIE!) war. Aber genau durch diese vorgestellten Szenarien, verharren sie in einer Realität, in der sie gar nicht glücklich sind. Sie haben verlernt, die Entscheidungen für ihr Leben selbst zu treffen. Sie bleiben und leiden. Gründe, nichts zu verändern, finden sich viele. Leider ist das jedoch ein schleichender Prozess, der unausweichlich zum Energieverlust führt und im schlimmsten Fall krankmacht.

 

Was hilft? Ein klarer Realitätscheck:

– Was ist Ihr „eigentlich“, das sich im Job nicht gut anfühlt? Was macht Ihnen an Ihrem Job Spaß?

– Welche Faktoren oder Aufgaben verleiden Ihnen den Job?

– Welchen Einfluss haben Sie darauf?

– Und das Wichtigste: Was nehmen Sie wahr?

Dieser Realitätscheck funktioniert nicht rein auf der rationalen Ebene, sondern vor allem auf der Wahrnehmungsebene. Wir sind sehr gut darin, unsere Gefühle und Signale unseres Körpers wegzudrücken. Was passiert, wenn wir sie einmal ernst nehmen, in uns rein fühlen? Schärfen Sie die eigenen Sinne. Was sehen Sie? Was riechen Sie? Was hören Sie? Wie fühlt sich was an? Schärfen Sie alle Ihre Sinne. Man spürt, wenn etwas nicht in Ordnung ist, lange bevor sich die Gedanken zu einer möglichen Veränderung formen.

 

Raus aus der Opferhaltung: Jeder Tag ist ein Wendepunkt

Sicher gibt es manchmal gute Gründe, sich über seinen Chef, seine Kollegen oder Kunden aufzuregen, doch Fakt ist: Wir leben in einem demokratischen Rechtsstaat. Bei uns wird niemand gezwungen, seinen Job zu machen. Wir haben immer die Möglichkeit Nein zu sagen. Natürlich gibt es auch Argumente, den Job nicht direkt hinzuschmeißen, und zwar meist viele Gute. Doch allem voran bremst uns unsere ureigene Angst vor Veränderungen, weil wir in unserer unglücklichen Realität wenigstens Wissen, wo wir dran sind. Viel unangenehmer sind Ungewissheit oder die Horrorszenarien, wie viel schlimmer es uns noch treffen könnte.

Vielleicht ist aber auch noch gar nicht alles verloren und auf der Arbeit lässt sich alles noch in die richtigen Bahnen lenken. In solchen Fällen hilft es, Änderungsbereitschaft zu signalisieren. Nach innen und außen. Das ist nicht einfach. Am besten Sie suchen sich zunächst Unterstützung: eine Freundin, einen Kollegen oder einen Coach – auf jeden Fall brauchen Sie eine Vertrauensperson, mit der Sie über die Situation, wie Sie fühlen und was Sie möchten austauschen können. Wer sich selbst versteht, kommuniziert besser. In einem nächsten Schritt müssen Sie deutlich machen, was Sie möchten. Sie können nicht davon ausgehen, dass Vorgesetzte und Kollegen schon wissen, was Sie brauchen. Sie müssen Ihre Bedürfnisse klar formulieren.

 

Nur durch Krisen und Veränderungen entsteht Wachstum

Viele scheuen solche Gespräche oder Konfrontationen mit dem Hinweis auf den eigenen Energiehaushalt:

– „Das kostet mich zu viel Energie. Dem gehe ich lieber aus dem Weg.“

– „Gerade habe ich eh schon so viel Arbeit. Da brauche ich meine Energie für andere Dinge.“

– „Die Energie auf das Projekt zu lenken, ist jetzt erst einmal wichtiger.“

Wir wissen schon aus dem Physikunterricht: Reibung kostet Energie, aber dieser kurzzeitige Energieaufwand steht oft in keinem Verhältnis dazu, wieviel Energie man langfristig fürs eigene Leben gewinnt. Nimmt man Krisen an, akzeptiert, dass sie zum Leben dazugehören, statt sich gegen sie zu stemmen, wird der Umgang mit ihnen leichter. Außerdem brauchen wir die Auseinandersetzung mit einem Gegenüber, um neue Sichtweisen zu erlangen und uns weiterzuentwickeln. Reibung bedeutet eben auch Wachstum.

 

Sich selbst ändern oder gehen

Und genau darum geht es: die EIGENEN Sichtweise und das EIGENE Verhalten ändern. Nicht, den Chef oder die Kollegen dazu bekommen, jetzt doch gefälligst mal Rücksicht zu nehmen oder dies und jenes zu tun. Sie müssen schon selbst Ihre Sichtweisen und Ihr Verhalten so ändern, dass Sie mit der Arbeitssituation gut zurechtkommen oder genug Energie haben oder Ihre Erfahrungen gut einsetzen können – je nach dem, wie die konkrete Lage ist. Ist das nicht möglich und der innere Wertekonflikt beispielsweise zu groß, bleibt nur eins: gehen. Am besten ohne Angst vorm Unbekannten, sondern mit der Vorfreude darauf, wozu Sie diesen Wendepunkt im Leben nun nutzen können. Das ist definitiv nicht einfach, aber glauben Sie mir, es lohnt sich. Ich habe es selbst erlebt.

Zu den echten Klassikern unter den Fragen im Vorstellungsgespräch gehört jene nach dem bisherigen Gehalt des Bewerbers. Was also antworten Sie, um sich elegant aus der kniffeligen Situation zu befreien?

Die Frage nach dem bisherigen Gehalt kann im Vorstellungsgespräch zum echten Stolperstein werden – muss sie aber nicht. Wenn Sie bislang gut verdient haben und in der neuen Anstellung ein ähnliches Gehalt im üblichen Rahmen von bis zu drei Prozent mehr fordern, können Sie einfach ehrlich sein. Doch viele Bewerber versprechen sich vom Jobwechsel eine deutlichere Gehaltserhöhung oder sie haben Angst, mit einer zu hohen Forderung den Recruiter zu verschrecken. Es gibt schließlich auch Fälle, in welchen Sie ein niedrigeres Gehalt als bisher in Kauf nehmen würden, wenn der neue Job entsprechend andere Vorteile für Sie bietet. Sie sehen: Es gibt einen guten Grund, dass in Deutschland niemand so richtig gerne über Geld spricht, denn das Thema Finanzen ist stets eine schmale Gratwanderung. Wie also sieht die perfekte Antwort auf die Frage nach dem bisherigen Gehalt aus?

Fall 1: Sie waren mit Ihrem bisherigen Gehalt zufrieden

Die eine perfekte Antwort gibt es leider nicht, deshalb müssen drei verschiedene Fallbeispiele herangezogen werden, wie eingangs kurz angeschnitten. Ehrlichkeit ist also das A und O, wenn Sie mit Ihrem bisherigen Gehalt grundsätzlich zufrieden waren und dieses als angemessen betrachten. Auch Recruiter wissen, dass ein Jobwechsel im Regelfall mit einer Gehaltserhöhung einhergeht. Es dürfte fortan also kein Problem darstellen, wenn Sie ein, zwei oder auch drei Prozent mehr Geld einfordern als bisher. In Ausnahmefällen sind sogar Gehaltssteigerungen von bis zu 20 Prozent möglich, wenn Sie beispielsweise in eine Führungsposition wechseln. In diesem ersten Fall ist demnach Ehrlichkeit das Credo und auch in den weiteren Fällen gilt: Eine Lüge ist die schlechteste aller Lösungen in dieser kniffeligen Situation.

Fall 2: Sie wünschen sich eine Gehaltserhöhung

Was also sollten Sie tun, wenn Sie bislang unterbezahlt waren und dementsprechend im neuen Job mehr verdienen möchten? Ein geringes Gehalt könnte vom Recruiter nämlich insofern fehlinterpretiert werden, als dass Ihre Leistungen bislang eher mittelmäßig bis schlecht waren und Ihr früherer Arbeitgeber Ihnen deshalb nicht mehr zahlen wollte. Schlimmstenfalls kostet zu viel Ehrlichkeit an dieser Stelle Sie also nicht nur die Gehaltserhöhung, sondern sogar die Jobzusage. Sie fahren deshalb die beste Strategie, wenn Sie der Frage auszuweichen versuchen.  Lenken Sie das Thema auf Ihre Motivation und Ihre Qualifikationen. Auch Arbeitsproben, Zeugnisse & Co können an dieser Stelle Argumente für Ihr Wunschgehalt sein. Egal, ob Sie es schlussendlich vermeiden können, eine konkrete Zahl zu nennen oder nicht, weil der Recruiter auf seiner Frage beharrt: Je besser Ihre Erklärung für die bisherige Unterbezahlung ist und je genauer Sie Ihren aktuellen Marktwert kennen beziehungsweise Ihre Forderung nachvollziehbar begründen können, umso höher stehen Ihre Chancen auf eine erfolgreiche Gehaltsverhandlung im Vorstellungsgespräch.

Fall 3: Sie sind mit einer Verschlechterung des Gehalts einverstanden

Und was, wenn Sie nun zu den wenigen Bewerbern gehören, die auch mit einem geringeren als dem bisherigen Gehalt zufrieden wären? Auch hier kann es seitens der Personaler zu Schwierigkeiten kommen. Nennen Sie nämlich einfach den bisherigen Wert und dieses Gehalt liegt außerhalb des angedachten Budgets, wird das unter Umständen als Ausschlusskriterium bewertet. Auch an dieser Stelle ist es also ratsam, konkrete Zahlen möglichst zu vermeiden. Erklären Sie stattdessen glaubhaft, dass Sie bislang überdurchschnittlich verdient haben und sich durchaus bewusst sind, dass Ihr potenzieller neuer Arbeitgeber nicht denselben Betrag stemmen kann. Erläutern Sie anschließend, weshalb Sie dennoch motiviert sind und werfen Sie gerne auch Alternativen in den Raum wie einen Geschäftswagen oder regelmäßige Weiterbildungen. Gehalt muss schließlich nicht immer rein monetär sein und so werden Sie sich vielleicht doch noch einig, ohne den Recruiter durch Ihr bisheriges Gehalt zu verschrecken.

 

Sie sind unsicher, wie Sie sich im Bewerbungsgespräch richtig verhalten? Ein professioneller Coach kann helfen. Eine Auswahl passender Coaches finden Sie hier. Weitere interessante Coaches für die persönliche und berufliche Weiterentwicklung finden Sie unter diesem Beitrag.

Gute und ethische Entscheidungen wollen erarbeitet werden. Doch wie geht das? Welche Ebenen können Sie abklopfen, wenn Sie eine Entscheidung treffen wollen? 

Eine Möglichkeit ist es, darüber zu reflektieren, aus welcher Ebene oder Geisteshaltung heraus Sie eine Entscheidung treffen wollen. Prinzipiell unterscheidet man dabei drei Ebenen:

1. Die Ebene der negativen Emotionen

Aus einer starken negativen Emotion heraus zu entscheiden ist in den seltensten Fällen eine gute Handlungsgrundlage. Emotionen machen unklar. Das eigene Handeln ist dann in der Regel darauf ausgerichtet, einer unangenehmen Situation zu entkommen. Etwas, das sich negativ anfühlt, soll sich verändern, und zwar möglichst schnell! Das ist verständlich. Doch es gibt Situationen, da wäre es wichtig, ein unangenehmes Gefühl noch ein kleines bisschen länger auszuhalten. Denn dann könnten Sie vielleicht eine sehr viel bessere Entscheidung treffen.

Ein Beispiel: Eine Berufsbetreuerin wurde bei einem Gespräch mit einem Heimleiter sehr unwirsch von diesem unterbrochen und dann sogar rausgeworfen, weil sie ihm nicht zustimmen wollte. Verständlicherweise hätte sie daraufhin am liebsten alle Hebel in Bewegung gesetzt, um dem Heimleiter eins auszuwischen, denn sie empfand sein Verhalten äußerst frech und unangemessen. Entsprechend geladen war sie zunächst.

Doch sie wartete, bis ihr Ärger wieder abgeflaut war. Dann konnte sie in aller Ruhe die offiziellen Stellen einschalten und um Unterstützung bitten. Das hatte letztendlich eine sehr viel größere Wirkung als wenn sie der Emotion direkt nachgegeben und den Heimleiter sofort „zur Schnecke gemacht“ hätte. Sie war in der Lage, die richtige Lektion zu erteilen und zugleich das zu erreichen, was sie erreichen wollte.

Prüfen Sie also immer erst Ihre Emotionen, bevor Sie eine Entscheidung treffen. Entscheiden Sie nie aus einem Affekt heraus, sondern erst, wenn Ihre Emotionen wieder im „Mittelmaß“ angekommen sind.

2. Die Ebene der persönlichen Gier

Sie wollen etwas unbedingt haben. Es brennt Ihnen unter den Nägeln… Je schneller Sie solch einem Gefühl nachgeben, umso leichter passiert es, dass Sie das später bereuen. Vielleicht denken Sie zuerst an Dinge, die Sie kaufen können oder wollen. Doch das ist bei weitem nicht alles. Gier gibt es auch in sehr viel versteckteren Varianten. Man kann gierig sein nach Kontakt, nach Ruhe, nach Alleinsein, nach angenehmen Gefühlen… Gier bedeutet lediglich, dass Sie an etwas anhaften und sich deshalb nicht mehr in Ruhe überlegen können, ob Sie das jetzt wirklich brauchen, um leben zu können, oder nicht.

Prüfen Sie also immer den Grad Ihrer Anhaftung, bevor Sie eine Entscheidung treffen. Entscheiden Sie erst, wenn Sie sich auch vorstellen können, etwas nicht zu bekommen und Sie dabei keine Gefühlswallung mehr bekommen.

3. Die Ebene des Mitgefühls

Entscheidungen, die aus Mitgefühl heraus getroffen werden, sind die besten und ethischsten Entscheidungen. Wenn Sie Mitgefühl empfinden, schauen Sie auf andere gleichermaßen wie auf sich selbst. Sie unterscheiden nicht zwischen sich und anderen, zwischen besser und schlechter, zwischen mehr oder weniger. Sie finden einfach heraus, welche die bestmögliche Variante für alle Beteiligten ist. Sie handeln, ohne sich in den Vordergrund zu stellen. Und ohne sich komplett zu vergessen. Sie sind Teil des Ganzen, so wie jeder andere auch.

Selbst eine unangenehme Situation lässt sich auf der Basis von Mitgefühl viel leichter aushalten. Vor allem, wenn Sie wissen, dass Ihr Durchhalten jemandem oder etwas dient und eine gute langfristige Wirkung erzeugt.

Prüfen Sie also immer den Status Ihres Mitgefühls und Ihres Verständnisses für andere, bevor Sie eine Entscheidung treffen. Entscheiden Sie erst dann, wenn Sie Liebe und Mitgefühl in sich aktiviert haben.

Das Treffen von guten und ethischen Entscheidungen kann trainiert werden. Üben Sie sich ein wenig in Selbstreflektion. Dann werden Sie schnell lernen, zu erkennen, auf welcher Ebene Sie sich gerade befinden und welche Schritte Sie daher befolgen sollten, bevor Sie eine Entscheidung treffen.

Sie hegen den Wunsch nach einer sinnerfüllten Karriere mit Work-Life-Balance? Dann wissen Sie sich in guter Gesellschaft! Viele scheitern an den gleichen Punkten – es scheint wie ein Rezept zu sein. Es sind immer die gleichen Stellschrauben oder Fehler, die es schwierig machen eine Wohlfühlkarriere mit Balance-Faktor zu leben. Karrierecoach Marina Ofner erklärt, wie Sie mit 3 Schritten mehr Balance und Wohlbefinden erlangen.

 

1. Kennen Sie Ihre persönlichen Lebensziele

 Moment geht es hier nicht um Karriere? Warum sprechen wir jetzt von Lebenszielen? Ganz einfach – wer glücklich und zufrieden sein möchte, muss sich auf das ausrichten, was ihn glücklich macht! Und das Leben eines Menschens besteht aus mehr, als nur Karriere. Karriere ist nur ein Teil davon. Und Karriere soll sich gemeinsam mit den anderen Lebensbereichen, wie Beziehung, Gesundheit oder persönliches Wachstum, in den Kreis des Lebens integrieren. Die Karriere soll Sie in Ihren Gesamtzielen unterstützen. Der Fokus auf einen Lebensbereich – sei es nun Karriere oder unendliche Stunden im Fitnessstudio – lassen Imbalance entstehen. Glück, Zufriedenheit und Wohlfühlen stehen in starken Zusammenhang mit der Ausgeglichenheit der unterschiedlichen Lebensbereiche. So können Sie aus unterschiedlichen Bereich schöpfen und sich verwirklichen. Sie fördern damit Ihren persönlichen Wohlfühlfaktor und erreichen das, was Ihnen eigentlich wichtig ist im Leben. Gut ist hier die Frage, was Sie erreicht haben wollen bzw. in Ihrem Leben haben wollen, wenn Sie sterben. Gehen Sie mehr dem nach, was Sie wirklich WOLLEN! Sie müssen Ihre Ziele kennen und eine klare Vision haben!

 

2. Werden Sie sich über Ihre Talente und Interessen bewusst

 Als zentraler Faktor, um sich im Beruf wohlzufühlen ist die Möglichkeit das persönliche Potential einzubringen, zu lernen und positives Feedback dafür zu bekommen. Nur wer seine eigenen Talente kennt, kann auch gezielt nach Positionen Ausschau halten, wo er diese auch einbringen kann.
Natürlich versuchen Personaler Talente von Bewerbern zu erkennen – aber seien wir doch ehrlich: Wenn Sie nicht wissen WAS Sie sind und WAS Sie können, wie soll es denn eine andere Person wissen! Es liegt also an Ihnen rauszufinden, wo Ihre natürlichen Talente sind, was Sie begeistert, worin Sie besonders gut sind – und ja, ich persönlich bin davon überzeugt, dass jeder Mensch besondere Fähigkeiten hat. Manchmal sind sie nur ein wenig versteckt – gehören gefördert und entdeckt.

Wenn Sie nicht wissen, in welchen Bereichen Sie sich verwirklichen wollen und einfach „nur irgendeinen Job“ suchen, der die Rechnungen bezahlt oder eben zu Ihrem Ausbildungsfach passt, dann ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass Sie damit unglücklich sind als glücklich. Also gehen Sie auf die Suche nach den Dingen, die Sie begeistern und die Ihnen gut von der Hand gehen – und finden Sie einen Arbeitgeber, der diese Fähigkeiten benötigt!

 

3. Setzen Sie sich Ihre persönlichen Grenzen

 Eine Wohlfühlkarriere mit Balance-Faktor beinhaltet sich persönlich wirklich gut zu kennen, auf sich zu achten und seine Grenzen zu setzen. In einer schnelllebigen Welt, wo Parteien sich oft wenig kennen und Menschen dazu tendieren nur für sich zu denken und Sorge zu tragen, kann es passieren, dass man schnell überrollt wird und den Kürzeren zieht. Natürlich wäre es wünschenswert, wenn unsere Welt wieder sozialer wird und wir alle unter dem Motto „was du nicht willst, das tu auch anderen nicht“ agieren.
In der Realität ist das manchmal so, aber nicht immer. Deswegen ist es immer wichtig, dass Sie bei sich bleiben und gut auf sich achten. Wenn es andere auch tun, dann freuen Sie sich darüber, aber nehmen Sie es nicht als selbstverständlich. Wenn Sie nicht auf sich Acht geben, wer soll es dann?!

 

Lernen Sie sich selbst kennen

Wenn Sie diese drei Grundpfeiler beachten, sind Sie Ihrer Wohlfühlkarriere mit Balance-Faktor schon einen ordentlichen Schritt nähergekommen. Außerdem überlegen Sie, was genau Ihre Karriere Ihnen denn bringen soll. Welche Werte und Bedürfnisse soll Sie erfüllen? Welche Rahmenbedingungen beinhalten? Reflektieren Sie gut, lernen Sie sich und Ihre Wünsche und Bedürfnisse gut kennen und richten Sie sich auf das aus, was Sie sich wirklich wünschen – dann klappt es Schritt für Schritt auch mit dem Wohlfühlfaktor und der Balance!

 

 

 

Die Bedeutung agiler Methoden wächst. Das bedingt auch Veränderungen in Kultur und Führung. Vertrauen wird zu einem zentralen Erfolgsfaktor.

IT Organisationen sehen sich im Zuge der digitalen Transformation einer Fülle neuer Herausforderungen gegenüber. Die Kunden erwarten immer kürzere Innovationszyklen bei der Digitalisierung ihrer Geschäftsprozesse. Sie sind allerdings naturgemäß nicht bereit, auf Stabilität der grundlegenden IT-Services zu verzichten. Vom IT-Management wird daher mehr Beweglichkeit und Geschwindigkeit in der Umsetzung neuer Anforderungen und Ideen gefordert. Gleichzeitig spielt die Nähe zu den Anwendern eine immer wichtigere Rolle, um einerseits die Bedürfnisse zu verstehen und andererseits auf Unzufriedenheit schnell und gezielt reagieren zu können.

 

Flexibilität, Geschwindigkeit und Innovationskraft

Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, spielen neue Methoden der (Projekt-) Organisation und der Führung eine immer größere Rolle. Die heute vorhandenen vertikalen Strukturen aus gewachsenen fachlichen “Silos” bieten nicht ausreichend Beweglichkeit in der Organisation um Flexibilität, Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit in gleichem Maße zu realisieren. Bisher wurden diese Strukturen beibehalten und übergreifende Aktivitäten über definierte Prozesse realisiert. Das ist ausreichend für die zuverlässige Lieferung vereinbarter Services, stößt jedoch durch oft mangelnde Flexibilität bei sehr kurzen Änderungszyklen an seine Grenzen. Noch größer werden die Anforderungen, wenn IT zum echten Innovationstreiber für das gesamte Unternehmen werden soll. Denken in engen fachlichen Grenzen wird hier zum echten Hemmnis, so dass horizontale, fachübergreifende Vernetzung der Organisation eine wichtige Rolle einnimmt.

 

Agile Vorgehensweisen im Fokus

Von agilen Vorgehensweisen wie Scrum oder Kanban und horizontal orientierten Philosophien wie DevOps versprechen sich die Verantwortlichen, diesen neuen Herausforderungen besser gerecht werden zu können. Agile Methoden rücken die Entwicklung deutlich näher an die Anwender und erleichtern es, Anforderungen schneller und präziser umzusetzen. Der DevOps-Gedanke verbessert die Innovationsfähigkeit, weil fachübergreifende Teams aus Betrieb und Entwicklung durchgehend Verantwortlich für ein gutes Ergebnis sind. Gleichzeitig sinken die Risiken kurzer Innovationszyklen, weil die Komplexität reduziert und konsequent auch beim Rollout automatisiert wird (Continuous Delivery).

 

Alle genannten Methoden und Philosophien haben eine Gemeinsamkeit

Hierarchische Strukturen werden verändert und Verantwortung wird in die Teams übertragen, die eine neue Leistung, ein Produkt oder einen Service entwickeln. Nur wenn Entscheidungen direkt dort getroffen und verantwortet werden können, wo der Bedarf entsteht, können agile Methoden ihre Vorteile voll ausspielen. Gleichzeitig müssen Führungskräfte innerhalb des vereinbarten Werte- und Zielerahmens diese Entscheidungen akzeptieren und so Sicherheit geben. Das bedeutet ein Umdenken auch auf Führungsebene, denn langwierige Entscheidungsabläufe würden den Vorteil an Geschwindigkeit und Innovationskraft schnell verbrauchen. Ohne Vertrauen ist das nicht möglich, denn werden Entscheidungen der Mitarbeiter permanent in Frage gestellt und revidiert, wandern sie schnell wieder in der Hierarchie nach oben. Das Ergebnis sind Pseudo-Agilität und scheinbar hierarchieübergreifende Teams, in denen letztlich der Abteilungsleiter jede Entscheidung bestätigen und jede Investition freigeben muss. Der Grund: Bürokratische Strukturen und Abläufe haben sich seit Jahren etabliert und lassen sich nur zögerlich aufbrechen.

 

Vertrauen als Erfolgsfaktor

Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter und deren Entscheidungen wird zum neuen Erfolgsfaktor für Führungskräfte. In gleichem Maße müssen Führungskräfte das Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen, um mutige Entscheidungen zu fördern. Das fällt nicht immer leicht. Nach einer repräsentativen Studie von Ernst & Young setzen die Beschäftigten weltweit kein großes Vertrauen in die eigene Firma oder den direkten Vorgesetzten: 44 Prozent vertrauen hierzulande ihrem Unternehmen und 47 Prozent ihren Vorgesetzten.

 

Ohne Vertrauen – kein Unternehmenserfolg

Vertrauen ist eine zu wenig genutzte Ressource und gleichzeitig das vielleicht wichtigste Schmiermittel der Zusammenarbeit. Alle Beteiligten müssen lernen, dieses Vertrauen als eigenständigen Wert in der Zusammenarbeit zu erkennen zu schätzen. Wenn Mitarbeiter und Führungskräfte sich gegenseitig vertrauen, sind die Ergebnisse der gemeinsamen Arbeit von erhöhter Qualität und Wirtschaftlichkeit.

 

Untersuchungen zeigen: Wer vertraut, ist motiviert und auch bereit, mehr zu leisten

Ein Mangel an Vertrauen bildet dagegen den idealen Nährboden für Angst. Von den Befragten, die das Vertrauen in ihren Arbeitgeber verloren haben, arbeiten 30 Prozent nicht mehr, als von ihnen explizit verlangt wird. Mit Folgen für das Unternehmen: 28 Prozent sagen, die Enttäuschung führe generell dazu, dass sie weniger engagiert und produktiv seien. Für ein Viertel der Beschäftigten wird Qualität zur Nebensache.

 

Das perfekte Paar: Vertrauen und Verantwortung

Vertrauen wächst mit der Dauer und der Qualität der Zusammenarbeit. Es entwickelt sich wie eine Pflanze weiter, wenn die Bedingungen stimmen. Drei wesentliche Faktoren fördern den Aufbau von Vertrauen: selbst Vertrauen schenken, eine klare Ausdruckweise und Authentizität. Voraussetzung ist die Glaubwürdigkeit. Diese kann erlangt werden, wenn Denken, Sprechen und Handeln aller Beteiligten übereinstimmen, also kongruent sind. Erst Klarheit im Handeln gibt sichere Orientierung für alle Beteiligten. Ebenso wie ein wertschätzender Umgang mit allen Beteiligten, klar formulierte Erwartungen und ausreichend Freiräume, Neues umzusetzen und einzuüben. Vertrauen und Verantwortung sind in diesem Zusammenhang ein untrennbares Paar, denn Vertrauen beinhaltet immer eine zweite Seite der Medaille: Erst der verantwortungsvolle Umgang mit dem entgegengebrachten Vertrauen ermöglicht, die angestrebten Ergebnisse sicher zu erreichen und neues Vertrauen zu erzeugen.

 

Muss Vertrauen verdient werden?

“Vertrauen muss man sich verdienen.” Wer kennt diese Redensart nicht? Anderen zu vertrauen ist jedoch eine positive Grundhaltung, sie kann nicht an Vorbedingungen geknüpft sein. In der Teamführung heißt das, den Team-Mitgliedern vom ersten Tag an Vertrauen entgegenzubringen. Das bedeutet auch, davon auszugehen, dass das Team aus sich heraus das Beste Ergebnis erzielen will. Damit Vertrauen dauerhaft bestehen bleibt, sollte ein gemeinsames Verständnis über Ziele und die notwendigen Schritte vorhanden sein. Noch wichtiger ist es, dass alle Beteiligten über längere Zeit ein für das jeweilige Gegenüber einschätzbares Verhalten zeigen. Entscheidungen müssen nachvollziehbar und plausibel sein und in ihrer Grundrichtung mit dem gemeinsam vereinbarten Weg übereinstimmen.

 

Fazit

Vertrauen ist die Grundlage erfolgreicher Unternehmensentwicklung. Besonders die aktuell diskutierten agilen Methoden funktionieren ohne eine vertrauensvolle Kultur nicht. Teams in einem von Vertrauen und Verantwortung geprägten Umfeld bilden Vertrauen bei Kunden und Kollegen – was sie versprechen, halten sie auch. Der Nutzen für das Unternehmen und seine Kunden ist ihnen genauso wichtig wie persönliche Vorteile.