Category: Berufliche Herausforderungen

Wie sieht beruflicher Erfolg aus? Häufig wird angenommen, dass jeder dieselben Erfolgsbilder hat, weil jeder erfolgreich sein möchte. Doch genau das ist der Clou: Erfolgsbilder und die zugrunde liegenden Karriere-Motivationen sind individuell. Welches ist Ihres?

Die folgenden Fragen an amerikanische MBA-Studenten führten zu der Entwicklung eines Tools für die strategische Karriere- und Teamentwicklung:

Welche Richtung hat sich die Karriere eines Klienten entwickelt: aufwärts in der Hierarchie, seitwärts oder kaum?
Wie lange ist der Klient auf einer Position geblieben, bevor er sich weiter bewegte?
Wie weit sind Arbeitsinhalt und Expertise in der momentanen Position von seiner Ausgangsposition entfernt?

Die Muster, die sich aus diesen drei Faktoren ableiten lassen, bilden jeweils einzigartige Motivationskombinationen, die sich im Modell mit seinen vier Typen von Karrieremotivation wiederfinden lassen.

Die vier Typen der Karrieremotivation:

1. Expert
Für diesen Typen geht es um den Aufbau von Expertise und das Streben nach Sicherheit. Experten sehen eine erfolgreiche Laufbahn als lebenslange Hingabe an einen Beruf, mit dem man sich identifiziert und als kontinuierliche Beherrschung des Wissens und der Fähigkeiten.

2. Linear
Dieser Typ schätzt Macht und Leistung und will nach oben. Beförderung ist der wichtigste Faktor, da zunehmende Verantwortung und Einfluss damit verbunden werden. Herausforderungen werden häufig gesucht, Erfolg ist erzielt, wenn höhere Ebenen in der Hierarchie erreicht werden, was gewöhnlich durch Statussymbole markiert wird. Wenn man sagt, jemand “macht Karriere”, meint man diese Art von Motivation. Die Kompetenzen, die mit dieser Motivation einhergehen, sind Wettbewerb, Führung und Effizienz.

3. Spiral
Dieser Typ strebt nach Kreativität und Wachstum. Im Gegensatz zu den beiden erstgenannten Motivmustern ist dies keine traditionelle Karriereentwicklung. Vielmehr wird sie durch periodische Seitwärtsbewegungen charakterisiert, die gewöhnlich von einer zentralen Fähigkeit oder Expertise ausgeht. Diese Veränderungen setzen tendenziell eine Entwicklung von breiteren Fähigkeiten und neuen Anwendungen früherer Erfahrungen voraus, wodurch neue berufliche Möglichkeiten entdeckt werden. Erfolg bedeutet für diesen Typen die eigene Entwicklung, die anderer Menschen, die von Dienstleistungen oder von Produkten. Die Kompetenzen, die damit einhergehen, sind Teamwork und Projektarbeit, Kreativität und Diversität von Fertigkeiten.

4. Transitory
Dieser vierte Typ ist der am wenigsten konventionelle und am stärksten wandlungsorientierte. Er strebt nach Unabhängigkeit und Vielfalt. Er braucht neue Inputs − was bedeutet, dass Menschen mit diesem Motiv ihre Positionen schneller verändern. Die Transitory (transitorisch = schnelllebig) genannte Motivation wird durch Mikro-Management (geringe Unabhängigkeit) oder repetitive Arbeit (geringe Vielfalt) negativ beeinflusst. Netzwerken, Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit sind Kompetenzen, die mit dieser Motivation verbunden sind. Derart Motivierte sehen sich vor das Problem gestellt, missverstanden zu werden.

Diese vier verschiedenen Motivationsarten können leicht als Persönlichkeitstypologie aufgefasst werden, es sind aber keine. In der Regel tragen wir alle Motivationen in einem spezifischen Anteil in uns, die sich in einem einzigartigen Profil darstellen. Daher muss die persönliche Gewichtung dieser Motivationen identifiziert werden.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Unternehmenskultur, in welcher der Einzelne arbeitet.

Die vier verschiedenen Arten von Unternehmen:

Expert-Unternehmen
Deren Strategie zielt auf Konsolidierung.
Aufbauorganisatorisch lassen sie sich als flache Pyramide beschreiben. Die Haupt-Leistungsindikatoren in solchen Unternehmen sind Qualität und technische Expertise. Anerkennung und technisches Training (Personalentwicklung) sind die zentralen Belohnungsanreize.

Linear-Unternehmen
Ihre Strategie zielt auf Wachstum.
Aufbauorganisatorisch lassen sie sich als steile Pyramide beschreiben. Die Haupt-Leistungsindikatoren in solchen Unternehmen sind Profit und Führungsqualität. Beförderung und Managementaufgaben sind die zentralen Belohnungsanreize.

Spiral-Unternehmen
Sie haben eine auf Erneuerung ausgerichtete Strategie.
Aufbauorganisatorisch lassen sie sich als Matrix beschreiben. Die Haupt- Leistungsindikatoren in solchen Unternehmen sind Kreativität und Kompetenzvielfalt. Job-Rotation und Ausbildung sind die zentralen Belohnungsanreize.

Transitory-Unternehmen
Deren Strategie zielt auf Möglichkeiten.
Aufbauorganisatorisch lassen sie sich als temporäre Teams verstehen. Die Haupt-Leistungsindikatoren in solchen Unternehmen sind Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit. Gehaltsbonus und Unabhängigkeit sind die zentralen Belohnungsanreize.

Wie im klassischen Fitting-Ansatz postuliert das Modell, dass Individuum und Organisation zueinander passen müssen, um eine optimale Zusammenarbeit zu gewährleisten.

Anwendungsmöglichkeiten des Karrieremodells

In einem Online-Assessment können Karrieremotivation und -Präferenzen analysiert werden, für ein Coaching werden wichtige Informationen bereitgestellt, um weitere Karriereentwicklungen strategisch zu planen. Für Teamaudits ist diese Methode sehr hilfreich, da sie eine gemeinsame Sprache für unterschiedliche Motive und Sichtweisen bereitstellt.

Aber auch schon bei der Rekrutierung oder bei der Auswahl des neuen Arbeitgebers ist es notwendig, die persönlichen Motive mit der Karrierekultur im Unternehmen abzugleichen. Oft ist zu spät, wenn das Matching-Potential erst später überprüft wird durch Mitarbeitergespräche. Motivationsverluste, Leistungseinbußen oder Kündigungen können die Folge sein, wenn Mitarbeiter nicht individuell gefördert werden oder die Organisation erst gar nicht weiß, welche Erwartungen die Menschen an Karriereentwicklung und Inhalte der Arbeit haben.

Wenn Unternehmen agiler werden wollen, benötigen Sie zunehmend auch Menschen mit beweglicheren Karriereerwartungen. Wie aber passen traditionelle hierarchische Muster mit flexiblen Matrixstrukturen und interdisziplinären Teams zusammen?

Die Erfahrung zeigt, dass tradierte Denkweisen überprüft werden sollten und Mitarbeiter und Unternehmen den Begriff „Karriere“ neu definieren sollten.

Für jedes Unternehmen, das mit dem digitalen Wandel geht, ist die digitale Transformation keine Bedrohung, sondern eine wertvolle Chance: etwa, um die Digitalisierung mit einer geeigneten Strategie zu verknüpfen. Erfahren Sie, welche Maßnahmen Sie als Unternehmen jetzt treffen sollten, um in Zukunft erfolgreich wirtschaften zu können.

Fast täglich kommen neue Zahlen zu den Auswirkungen der Digitalisierung und der Industrie 4.0 auf die zukünftige Art und Anzahl unserer Arbeitsplätze heraus. Ob es nun 20% oder 50% Arbeitsplatzverlust sein werden oder welche Berufe in Zukunft noch gefragt sein werden, ist für die digitale Transformation in den Unternehmen gar nicht so wichtig. Die Szenarien der Industrie 4.0 bewirken, dass viele Mitarbeiter skeptisch in die digitale Zukunft schauen und sich fragen, was für sie persönlich dabei rauskommen wird.

Die Frage, wie Chefs ihre Mitarbeiter auf den Weg der digitalen Transformation mitnehmen, ist daher eine aktuelle und wichtige Frage.

Schritt 1: Warum tun wir das? Die Digitalisierung mit der Strategie verknüpfen

Was ist der Zweck der Digitalisierung im Unternehmen? Diese Frage sollten sich Chefs zuerst stellen. Insbesondere die Frage nach dem Mehrwert für den Kunden ist entscheidend dafür, wie Sie Ihren Mitarbeitern die Digitalisierung schmackhaft machen wollen. Geht es nur um verbesserte User Experience in bestehenden Prozessen oder um die digitale Optimierung der Prozesse im Rahmen des bestehenden Geschäftsmodells? Oder ist das Ziel sogar die Generierung neuer digitaler Geschäftsmodelle, möglicherweise um Disruption von außen zuvorzukommen?

Unternehmen können es sich häufig nicht erlauben, die Digitalisierung aufzuschieben, weil dann agilere Unternehmen Umsätze und Renditen möglicherweise disruptiv abschöpfen, was zum Beispiel WhatsApp zum Nachteil des SMS-Angebots der Netzbetreiber eindrucksvoll gelungen ist. Diese Notwendigkeit, also das „Warum“ der Digitalisierung, muss den Mitarbeitern klar gemacht werden, um den ersten Schritt aus der Komfortzone machen zu können. Dabei muss das „Was bringt mir persönlich die Digitalisierung?“ für jeden einzelnen deutlich werden.

Schritt 2: Was ist das Ziel? Ein digitales Leitbild schaffen

Wohin geht die Reise? Wo sieht die Unternehmensführung das Unternehmen in ein paar Jahren? Welche Synergien werden zwischen dem Stammgeschäft und den neuen digitalen Möglichkeiten entstehen? Diese Fragen gilt es zu beantworten, damit eine digitale Vision entstehen kann, die kommuniziert werden kann und die auch attraktiv ist.

Gleichzeitig sollten sich Unternehmer und Führungskräfte die Frage stellen, auf welchem Menschenbild ihr Leitbild beruht. Sind Mitarbeiter Objekte, die es zur Veränderung zu motivieren gilt? Oder sind Mitarbeiter aktive Gestalter von Veränderung und das Management hat die Aufgabe, durch Vertrauen eine offene Kommunikationskultur und Partizipation eine positive Resonanz für die Veränderung zu erzeugen?

Wenn das „Warum“ der Digitalisierung klar ist und das „Was“, das Ziel, eindeutig formuliert ist, dann stellt sich die Frage nach dem „Wie“. Hierbei ist es sinnvoll, den bewährten Grundsatz zu berücksichtigen, nach dem Veränderung nur dann funktioniert, wenn Menschen können, dürfen und wollen.

Schritt 3: Was sollen wir können? Digitale Kompetenzen

60% der DAX-Konzerne verfügten 2016 über unternehmenseigene Startups und Inkubatoren. Dabei werden neue digitale Arbeitsformen parallel zum bestehenden Stammgeschäft installiert, um attraktiv für „digitale Natives“ zu sein und ein Umfeld für Exploration und Kreativität zu bilden. Durch Austausch mit den Mitarbeitern im Stammgeschäft soll dann ein Sog entstehen, der zu einer flächendeckenden Bereitschaft und Befähigung zur Digitalisierung im Unternehmen führt.

Mittelständische Unternehmen müssen den Wandel eher im eigenen Stammgeschäft vorantreiben. Dazu sollten drei Aspekte im Fokus stehen:

Erklären: An Firmenstandorten haben Chefs die Chance, Leitbild, Strategie und erwartete Auswirkungen auf die Gestaltung der Arbeitsplätze zu erläutern.
Teilhaben lassen: Moderierte Großgruppenverfahren wie „Barcamps“ oder „Innovation Days“ ermöglichen es den Mitarbeitern, Technologien und neue Arbeitsformen auszuprobieren und interaktiv zu gestalten. Dabei werden häufig inspirierende Orte wie Gründerzentren genutzt.
Befähigen: Durch interne digitale Akademien und den Einsatz von Tablets, Virtual Reality oder PC-basierte Kurse können Mitarbeiter sich die Vorteile der Digitalisierung spielerisch und explorativ erschließen.

Schritt 4: Was werden wir dürfen? Führung und Organisation

Führungskräfte, die in einer Welt von hoher Dynamik und Komplexität erfolgreich sein wollen, müssen die kollektive Intelligenz ihrer Mitarbeiter zielorientiert nutzen.
Gestaltungsspielräume und vernetztes Arbeiten ermöglichen explorative Produktentwicklung und kurze Reaktionszeiten. Für Chefs heißt das vor allem, Probleme loslassen zu können und Mitarbeiter bei der Lösungsfindung zu unterstützen. Kernkompetenzen dafür sind emotionale Intelligenz, der Wille, eine Vertrauens- und Fehlerkultur aufzubauen, das Verständnis der Bedeutung von Perspektivenwechsel und die Fähigkeit, das Wesen von Komplexität zu akzeptieren und Ambiguitäten auszuhalten zu können. Zukunft ist heute oft nicht mehr vorhersehbar, aber gestaltbar.

Schritt 5: Was finden wir gut? Partizipative Gestaltung

Der digitale Wandel braucht eine Art „Reset“ in den Köpfen, die Menschen müssen umdenken, Bewährtes verabschieden und Neues lernen. Der Mensch lernt vor allem durch Ausprobieren und ist zur Veränderung bereit, wenn er positive und inspirierende Erfahrungen macht.
Deshalb ist es wichtig, dass alle Veränderungsschritte von der strategischen Diskussion über die Entwicklung des Leitbilds bis zur Einführung neuer Führungsgrundsätze und digitaler Arbeit partizipativ gestaltet werden und Erfolgserlebnisse möglich sind.

Menschen müssen ihre eigene Zukunft bereits in der Gegenwart spielerisch begreifen können und sie müssen diese Zukunft lieben. Großgruppen können in innovativen Formaten wie „World Café“ oder „Open Space“ zusammen brainstormen. Für den einzelnen bieten die digitalen Technologien in Form von Tablets und VR-Brillen hervorragende Möglichkeiten zur sogenannten Immersion, zum Eintauchen in die Zukunft mit allen Sinnen, wodurch Veränderung wesentlich vereinfacht wird. Kollegiale Führung und digitales Arbeiten lassen sich schrittweise testen, reflektieren und dann passend zu den Anforderungen einführen.

Trotz umfangreicher Maßnahmen, die Unternehmen in Mitarbeiterbindung investieren, gehen nur etwa 15 Prozent aller Arbeitnehmer gern zur Arbeit. Offensichtlich verfehlt das klassische Employer-Branding die realen Bedürfnisse von Angestellten. Warum Mitarbeiterzufriedenheit so wichtig für den Unternehmenserfolg ist und welche Maßnahmen wirklich helfen.

Viele Studien zur Mitarbeiterzufriedenheit, wie zum Beispiel der Gallup Engagement Index, kommen seit Jahren zu ähnlichen Ergebnissen: Ungefähr 15% der Arbeitnehmer sind motiviert und gehen gern zur Arbeit. Ca. 70% verkaufen Zeit gegen Geld und die restlichen 15% haben innerlich gekündigt. Die Konstanz dieser Kennzahlen über die Jahre hinweg ist erstaunlich, da Unternehmen angesichts des Fachkräftemangels immer mehr Geld in die Mitarbeiterbindung und Employer-Branding investieren.

Können „Investitionen“ die Attraktivität und Mitarbeiterzufriedenheit steigern?

Home Office, flexible Arbeitszeiten, Sozialräume, kostenlose Getränke & Obst, betriebliches Gesundheitsmanagement, Ernährungsberatung, Versicherungsprogramme, High-Potential-Programme, Job Enrichment, Karriere-Events, Fahrtkostenzuschüsse, Meditation: Das Instrumentarium ist riesig und wird mannigfaltig von vielen Unternehmen eingesetzt. Und dennoch hat es wenig an der Mitarbeiterzufriedenheit geändert. Schade, denn mittlerweile ist es durch Studien zweifelsfrei bewiesen, was man vorher vermutet hat: Über 30% des Unternehmenserfolges hängen von der Mitarbeiterzufriedenheit ab.

Losgelöst von Ihrer Funktion und der Art Ihrer Arbeit – welche Voraussetzungen müssten gegeben sein, dass Sie gern zur Arbeit gehen, sich engagieren und die Arbeit für Sie erfüllende Lebenszeit ist? Sehr häufig antworten Arbeitnehmer auf diese Frage wie folgt:

“Ich würde gern zur Arbeit gehen, wenn…
– das, was ich tue, einen Sinn hat.
– ich als ganzer Mensch wahrgenommen werde.
– mir und meinen Fähigkeiten Vertrauen entgegengebracht wird.
– meine Leistung Anerkennung findet.
– die Kommunikation auf Augenhöhe stattfindet.
– Transparenz und Klarheit herrscht.
– mein Wort Gehör findet.
– ich die Möglichkeit zur Weiterentwicklung (persönlich u. beruflich) bekomme.
– ich regelmäßig Feedback bekomme.
– mir Kritik rechtzeitig, persönlich und wertschätzend übermittelt wird.
– wir im Team an einem Strang ziehen.
– ich mich auf das Vereinbarte verlassen kann.
– wir zusammen Erfolge feiern.”

Im Unterschied zu den vielen Punkten aus den Programmen der Mitarbeiterbindung sind viele dieser Dinge nicht mit Geld zu kaufen bzw. zu beeinflussen. Sie sind verhaltensabhängig und mehr oder weniger Bestandteil des täglichen Miteinanders.

Das (finanzielle) Engagement vieler Arbeitgeber im Bereich Employer-Branding verfehlt reale Bedürfnisse der Mitarbeiter

Eine Erklärungsmöglichkeit, warum die Werte zur Mitarbeiterzufriedenheit sich über die Jahre hinweg auf einem gleichbleibend niedrigen Niveau befinden, liegt in diesem Sachverhalt begründet. Das (finanzielle) Engagement vieler Arbeitgeber im Bereich Mitarbeiterzufriedenheit und Employer-Branding geht an den realen Bedürfnissen der Mitarbeiter vorbei. Der “Return on Invest” dieser Maßnahmen ist bescheiden, da sich am Verhalten der Mitarbeiter im Arbeitsalltag wenig bis nichts dauerhaft ändert.

Für Unternehmen ist dies in vielerlei Hinsicht fatal

Erstens wird Geld in die Mitarbeiterbindung und das Employer-Branding investiert, das nur wenig Mehrwert bringt. Zweitens gelingt es nicht die Mitarbeiter, welche Zeit gegen Geld verkaufen, stärker zu motivieren und ggf. diejenigen, die innerlich gekündigt haben, zurück ins Boot zu holen. Wir sprechen hier im Durchschnitt von über 85% der Belegschaft. Wie würde sich der Ertrag eines Unternehmens entwickeln, wenn diese 85% jedes Jahr nur 1-2% motivierter wären? Hinzu kommen eine geringe Veränderungsbereitschaft, mangelnde Flexibilität, die Kosten durch Fluktuation, Kündigungen, Abfindungen u.v.m. In Summe verbrennen hier viele Unternehmen, die noch nicht erkannt haben, wie wichtig die Verhaltenssteuerung ihrer Mitarbeiter ist, Menschen und Kapital in großem Umfang.

Erste Unternehmen steuern um

Google war mit seinem Programm „search inside yourself“ ein Vorreiter auf dem Gebiet der Verhaltenssteuerung in Unternehmen. Auch Unternehmen wie Daimler, Bosch, SAP haben die Notwendigkeit eines geänderten „Verhaltens“ erkannt. Sie wissen, wenn sich das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter am Sinn und den Zielen des Unternehmens ausrichtet, gewinnt das Unternehmen an Schlagkraft, Flexibilität und reduziert gleichzeitig den Kontroll- und Kommunikationsaufwand. Im Mittelpunkt dieser Vorgehensweisen stehen nicht die Ziel-, sondern die Verhaltenssteuerung.

Wie steuert man Verhalten?

Externe Unternehmensberatung beauftragen – Analyse der Ausgangssituation – 1. Teilzahlung – Erstellung eines Plans – 2. Teilzahlung – Einbeziehung der Mitarbeiter – 3. Teilzahlung – Leitbild veröffentlichen – Schlusszahlung – Erledigt!
Es gibt tausende von Beispielen, dass dies so nicht funktioniert und dennoch wiederholt es sich jeden Tag auf das Neue.

Verhalten ist höchst individuell und beruht auf den jeweiligen Wertvorstellungen einer Person. Im unternehmerischen Kontext existieren drei Wertebereiche. Erstens die Werte eines jeden Mitarbeiters, zweitens die expliziten Werte, welche z. B. in Leitbildern veröffentlicht werden und drittens die impliziten Werte, welche im täglichen Miteinander zum Ausdruck kommen. Weichen diese drei Bereich zu stark voneinander ab, kommt es zu Graben- und Machtkämpfen. Die Kommunikation ist schlecht und das Unternehmen ist nur eingeschränkt handlungsfähig. Gelingt es, diese drei Bereich zu einer gemeinsamen Schnittmenge zu verbinden, entwickeln Unternehmen aus sich heraus eine enorme Schaffenskraft, Anziehung und Ausstrahlung.

Das Verhalten in Unternehmen ist ebenso individuell wie das eines jeden einzelnen Mitarbeiters. Von außen implementierte Techniken, Methoden und Tools aus dem Baukasten des Employer-Brandings ändern das Verhalten nicht nachhaltig. Was benötigt wird ist eine Struktur, innerhalb derer das Unternehmen, von innen heraus, seine eigene Werteschnittmenge entwickeln kann. Ein gemeinsames Werte- und Verhaltensgerüst, das sich am Sinn des Unternehmens ausrichtet, das von allen anerkannt, gelebt, geachtet und kontrolliert wird.

Big Data und Industrie 4.0 sind ja nicht mehr zu überhören. Getrieben von dem Durst der Politik, schöne grüne Welten zu prognostizieren und einem weltweiten Silicon-Valley Feeling, ohne das dessen Erfolgsprinzipien immer alle wirklich nachhaltig verstehen. Wie sollen wir also mit den neuen Trends und Veränderungen umgehen? Und müssen wir schon jetzt Angst vor einer technischen Übernahme haben?

Um von vorne herein Missverständnisse zu vermeiden: der folgende Beitrag ist kein Anti-Artikel gegen technische Entwicklungen oder gar gegen Veränderungen. Viele dieser Entwicklungen werden unsere Welt schon heute oder später fundamental besser machen, aber eben nicht alle.

Neue Technologien

Große Erwartungen liegen zum Beispiel auf den medizinischen Vorteilen der Exo-Skelette und implementierbaren Chips, um den betroffenen Patienten ein neues Lebensgefühl zu vermitteln. Ein anderer Treiber der alten Industrie-Nationen ist das Hoffen auf die angekündigten Robotik-Lösungen, um den Demografie bedingten, absehbaren Engpässen beim zukünftigen Besetzen von Arbeitsplätzen zu begegnen. Nicht zu vergessen die Hoffnung auf noch günstigere Herstellungsprozesse, um unter dem Slogan „Geiz ist geil“ noch geringere Marktpreise zu ermöglichen.

Trends kommen und gehen

Es ist erneut spannend zu beobachten, dass alle „die gleiche Sau durch das Dorf treiben“. So wie viele andere Industrie- und Unternehmensbereiche in der Vergangenheit auch schon ein- und dieselbe Mantra oder bestimmte Trends zeitgleich angebetet haben. Sei es, dass zum Beispiel das Outsourcing plötzlich für alles und überall die Lösung war oder dass durch die Innovationen der Softwarebranche die Investitionen in das Unternehmenscontrolling wichtiger wurden, als zum Beispiel die Unterstützung der Kundenbindung durch Vertriebssteuerung und unterstützende Tools. Diverse dieser Trends haben zeitgleich, meist getrieben von engen Zirkeln, den Durchschwung des Pendels in das eine Extrem gehabt und sind inzwischen längst wieder auf ein vernünftiges Maß angepasst worden.

Verschaffen Sie sich einen Überblick

Über alle Aspekte der derzeit gehypten Industrie-4.0-Entwicklung maßen wir uns gar kein Urteil an, dazu müsste man sich ehrlicherweise auf diversen Expertenrunden informieren und hätte selbst dann nur einen Hauch von der Idee über die Welt von morgen. Es geht vielmehr darum, an dem Beispiel Industrie 4.0 gedanklich eine Lanze zu brechen für den verantwortungsvollen unternehmerischen 360-Grad-Rundumblick, statt nur fröhlich die Fahne der Veränderung zu tragen und genau das zu machen, was alle propagieren. Ein extremer Trend, und dann noch im Wetteifer getrieben, birgt die Gefahr, alle Kräfte und Sinne eines Unternehmens nur auf diesen Fokus zu legen und dabei die anderen Motoren des Unternehmens zu vernachlässigen oder gar zu reduzieren, bevor das Neue etabliert ist und seinen Teil zum Erfolg beiträgt.

Stillstand heißt Rückschritt

Innovation und break through Veränderungen werden gebraucht, keine Frage. Stillstand und Ignoranz kann sich kein Unternehmen mehr leisten. Es gibt genug prominente Beispiele wie namhafte Mobilfunkgeräte-Hersteller oder große, einst mächtige Einzelhandelskonzerne, die gut beraten gewesen wären, ihre Industrietrends seinerzeit wachsam zu berücksichtigen.

ABER

Doch (und jetzt kommt das „aber“) wer glaubt an eine zeitnah uns ereilende Welt, wo die künstliche Intelligenz in der Einkaufsabteilung eines Unternehmens der künstlichen Intelligenz oder in der Verkaufsabteilung eines Roboterherstellers per Dataline diverse bits und bytes sendet, um dadurch Preis und Konzeption zu verhandeln? Sozusagen KI an KI, um einen Roboter zu spezifizieren und zu kaufen. Lassen wir mal die nun folgenden, durch künstliche Intelligenz und von Robotern getriebenen Prozesse innerhalb des Herstellerunternehmens weg, inklusive des Zusendens des Roboters per automatisierten Lkw, um nicht völlig zu verwirren.

Keine totale Veränderung über Nacht

Es mag Blue-Sky-Szenarien und Tests für Teilprozesse einer solchen Welt auf gutem Weg zum Erfolg geben. Unabhängig davon, ob man persönlich in solch einer Welt leben möchte oder besser wovon man dann leben soll, dürfte auch dem technikbegeisterten Fan, mit persönlicher Affinität zu technischen Gadgets, schnell klarwerden, dass wir von diesen extremen Industrie 4.0 oder gar 5.0 Scenarios noch weiter weg sind, als man glauben mag. So geht zum Beispiel Jeff Nesbit von der „National Science Foundation“ (US) davon aus, dass in 2045 die künstliche Intelligenz den Menschen überflügeln wird. Man könnte auch sagen erst in 2045.

Was also tun?

Wenn wir uns darauf gedanklich einigen, dass es etliche Jahre dauern wird von den Prototypen-Welten flächendeckend zu bezahlbaren und etablierten Lösungen zu kommen, dann gibt es zwei Herausforderungen für Ihr Unternehmen.

Zum einen gilt es natürlich, nicht den Anschluss an Industrie 4.0 zu verlieren und den Markt mit wachem Auge zu beobachten, um maßvoll darauf zu reagieren. Zum anderen gilt es jedoch auch, mit gleicher Intensität alle bereits heute und auch unmittelbarer Zukunft für den Erfolg maßgeblichen Ressourcen und Organisationsabläufe sowie vor allem die Menschen, die all dies im Unternehmen schon heute ermöglichen, zu fordern, fördern und beständig weiterzuentwickeln.

Das Homeoffice als flexibles Arbeitsmodell erfreut sich momentan wachsender Beliebtheit, doch es ist nicht für jeden Arbeitnehmer geeignet. Worauf also müssen Arbeitgeber achten, um die Vorteile der Heimarbeit optimal nutzen zu können?

Der Ruf nach der Möglichkeit zur Arbeit im Homeoffice wird in vielen Unternehmen immer lauter. Die fortschreitende Digitalisierung erlaubt in zahlreichen Berufen mittlerweile die ortsunabhängige Arbeit am Laptop, während die Kommunikation mit Kollegen, Vorgesetzten, Kunden & Co problemlos via Smartphone, Skype oder andere digitale Mittel stattfinden kann. Auf dem Papier klingt es nach einer Win-Win-Situation: Die Mitarbeiter sparen sich Zeit sowie Geld für den Arbeitsweg und können durch die Arbeit im heimischen Büro fortan besser ihr Berufs- sowie Privatleben unter einen Hut bringen. Der Arbeitgeber profitiert derweil von Einsparungen bei Arbeitsmitteln und Büroräumlichkeiten. Doch wie so oft im Leben, hat auch die Medaille namens „Homeoffice“ zwei Seiten und es gibt ein Problem, welches viele Arbeitgeber bei der Einführung der Heimarbeit übersehen.

Was ist dran am Mythos: Mehr Produktivität durch Heimarbeit?

Im wissenschaftlichen Diskurs ist das Thema Homeoffice umstritten. Immer wieder gibt es Studien, die scheinbar für oder gegen das Arbeitsmodell sprechen. Es muss schlussendlich einfach differenziert betrachtet werden. Aber inwiefern? Mit dieser Frage hat sich auch der Wirtschaftswissenschaftler und Professor an der Stanford University, Nicholas Bloom, in einer Studie aus dem Jahr 2014 auseinandergesetzt. Er kam zu folgenden Ergebnissen: Die Arbeit im Homeoffice steigerte die Produktivität der betroffenen Mitarbeiter um rund ein Drittel. Gleichzeitig sparte der Arbeitgeber im neunmonatigen Studienzeitraum rund 1.900 US-Dollar pro Mitarbeiter im Homeoffice aufgrund der geringeren Kosten für Büroräumlichkeiten. Es klingt nach einer Win-Win-Situation…doch umso verblüffender war es für Bloom, dass anschließend an das Experiment etwa 50 Prozent der Probanden doch wieder die Präsenz im Büro dem Homeoffice vorzogen. Wo also lag das Problem mit dem flexiblen Arbeitsmodell?

Schattenseite der Medaille: Welches ist das Grundproblem beim Homeoffice?

Bloom und sein Team wollten herausfinden, welche diese andere Seite der Medaille war. Die Befragungen ergaben zwei eindeutige Antworten:

– Die Betroffenen fühlten sich sozial isoliert und/oder

– erhielten weniger Anerkennung für ihre Leistungen.

Sie befürchteten also einen nachteiligen Effekt der Heimarbeit auf ihre Karriere und ihren hierarchischen Aufstieg – zusätzlich zu den psychischen Auswirkungen von mangelnder Wertschätzung wie Unzufriedenheit oder Frust. Für Arbeitgeber bedeutet das also: Wenn sowohl sie selbst als auch ihre Angestellten vom Modell Homeoffice profitieren sollen, müssen deren Leistungen gleichermaßen gesehen und gewürdigt werden wie bei der persönlichen Präsenz im Büro auch.

Wie sieht aus Arbeitgebersicht die Lösung des Problems aus?

Es sind demnach simple Grundregeln, die bei der Einführung der Heimarbeit aus Arbeitgebersicht beachtet werden müssen – die aber leider noch viel zu oft übersehen werden:

1. Lassen Sie den Mitarbeitern die Wahl: Nur, wer freiwillig im Homeoffice arbeiten will, ist dann auch entsprechend motiviert und produktiv. Je höher der Zwang, umso geringer die positiven Konsequenzen.

2. Kreieren Sie eine Atmosphäre der Wertschätzung, unabhängig davon, ob sich der Angestellte im Büro, im Homeoffice oder auch auf Geschäftsreise befindet. Die Präsenz im Büro sollte vom beruflichen Erfolg entkoppelt werden. Es gilt also, Entscheidungskriterien wie jene für eine Beförderung oder Gehaltserhöhung neu zu definieren.

3. Bieten Sie flexible Kombinationsmöglichkeiten. Die Arbeit für das Homeoffice sollte kein Entweder-oder sein, sondern ein Sowohl-als-auch. So können alle Beteiligten von den Vorteilen der Heimarbeit ebenso profitieren wie von der persönlichen Präsenz im Büro – sprich Sie eliminieren die Schattenseiten beider Konzepte und kombinieren optimal deren Vorteile miteinander.

Sie möchten mehr über den richtigen Umgang mit Homeoffice lernen? Ein professioneller Coach kann helfen. Eine Auswahl passender Coaches finden Sie hier. Weitere interessante Coaches für die persönliche und berufliche Weiterentwicklung finden Sie unter diesem Beitrag.

Ein Großteil der menschlichen Kommunikation läuft nonverbal ab. Aus diesem Grund kann die Körpersprache eines Bewerbers (zu) viel über ihn verraten. 

Sie müssen kein geschulter Personaler sein, um die Körpersprache eines Menschen lesen zu können. Stattdessen deutet das Gehirn quasi vollautomatisch neben den sprachlichen auch visuelle Eindrücke des Gegenübers. Die Körperhaltung, ein Augenzwinkern oder nervöse Gesten bleiben nur selten unbemerkt. Der Unterschied ist aber jener: Die meisten Menschen lesen und deuten Körpersprache unbewusst. Als Ergebnis finden sie eine Person sympathisch oder unsympathisch, schätzen diese vielleicht als intelligent ein oder als selbstbewusst. Geschulte Recruiter hingegen können die Signale, welche durch die Körpersprache eines Bewerbers übermittelt werden, vom Unterbewusstsein in das Bewusstsein rufen. Sie können also exakt erläutern, was ihr Gegenüber durch seine Körpersprache verraten hat und wie diese Geste zu deuten ist. Als Bewerber sollte Ihnen also bewusst sein, dass Ihre Mimik, Gestik und Körperhaltung in einem Vorstellungsgespräch eine mindestens ebenso wichtige Rolle spielen wie Ihre Worte. Vermeiden Sie daher folgende Gesten, denn diese können Sie unter Umständen Ihre Jobchancen kosten:

1. Schlechte Körperhaltung

Das Erste, was einem Personaler beim Kennenlernen auffällt, ist meist schon von Weitem Ihre Körpersprache. Hängende Schultern, ein nach vorn gestreckter Hals und eine Anspannung, welche den gesamten Körper steif wirken lässt – so hinterlassen Sie einen denkbar schlechten ersten Eindruck und strahlen wenig Selbstvertrauen sowie eine übertriebene Nervosität aus. Achten Sie also auf eine aufrechte Haltung, lassen Sie die Arme sowie Schulten locker hängen und heben Sie Ihr Kinn.

2. Kein Blickkontakt

Um beim chronologischen Ablauf zu bleiben, geht der Personaler nun auf Sie zu – oder umgekehrt. Dieser ist der richtige Zeitpunkt, um Augenkontakt herzustellen. Denn Bewerber, welche den Blickkontakt meiden, wirken unehrlich, schüchtern sowie verschlossen.

3. Fehlendes Lächeln

Sobald Sie den Augenkontakt hergestellt haben, sollten Sie Ihr strahlendstes Lächeln aufsetzen. Kein Recruiter wird schließlich einen Bewerber einstellen wollen, der im persönlichen Gespräch kein Lächeln über die Lippen bringt. Das wirkt nicht nur unsympathisch, sondern unter Umständen auch arrogant oder unmotiviert. Freude scheint Ihnen die Einladung zum Vorstellungsgespräch jedenfalls nicht bereitet zu haben. Ein strahlendes Lächeln, bei welchem die Augen mitlachen, wirkt hingegen authentisch, sympathisch und zugänglich.

4. Übertriebene Machtgesten

Als Bewerber geht es also um eine selbstbewusste Präsentation. Dennoch sind übertriebene Machtgesten im Vorstellungsgespräch fehl am Platz, denn Sie möchten den Recruiter ja von sich überzeugen und ihn nicht verschrecken. Zu diesen Gesten gehören zum Beispiel

– das Verletzen der Distanzzone des Gegenübers,

– Händereiben oder

– zum Spitzdach geformte Hände.

Diese „Spielchen“ überlassen Sie lieber den Politikern. Eine aufrechte sowie selbstbewusste Körperhaltung reicht im Vorstellungsgespräch vollkommen aus. Machtgesten werden von Recruitern hingegen schnell als überheblich, arrogant oder narzisstisch abgestempelt. Schließlich sitzt im Bewerbungsgespräch in der Regel mindestens eine hierarchisch höhergestellte Person und diese möchte sich gewiss kein „Kuckucksei“ in Form von ständigen Machtkämpfen ins eigene Nest legen.

5. Spielen mit den Haaren

Ein Fehler, den viele Frauen unter Nervosität begehen, ist das Spielen mit den Haaren. Das wirkt einerseits unsicher und kann andererseits sogar als Verführungsversuch fehlinterpretiert werden. So oder so ist der Griff in die Haare in beruflichen Situationen wie dem Bewerbungsgespräch unbedingt zu vermeiden. Das gilt natürlich ebenso für die Herren der Schöpfung.

6. Verschränkte Arme

Zuletzt sollten Sie eine offene und dem Gesprächspartner zugewandte Position einnehmen. Verschränkte Arme und Beine wirken hingegen verschlossen und vielleicht sogar unehrlich. Zudem sollten Sie sich niemals von Ihrem Gegenüber abwenden und ihm sprichwörtlich „die kalte Schulter zeigen“. Durch solche Gesten bauen Sie nämlich eine Art schützende Mauer zwischen sich und dem Recruiter auf, die keinem geschulten Auge verborgen bleibt.

Das Problem mit all diesen Gesten ist, dass sie in der Regel unbewusst ablaufen und dadurch im Bewerbungsgespräch mehr über Sie verraten, als Ihnen vielleicht lieb ist. Es schadet daher nicht, die eigene Körpersprache hin und wieder auf den Prüfstand zu stellen und eine Situation wie das Vorstellungsgespräch vorab zu üben. Denn je gekonnter Sie Ihre Gestik, Mimik und Körperhaltung einsetzen, umso besser stehen Ihre Chancen auf die vakante Stelle – und auf weitere Erfolge, nicht nur im Berufsleben.

Soviel zu den No-Go’s – Sie möchten lernen, welche Gesten Ihnen im Bewerbungsgespräch helfen? Ein professioneller Coach kann helfen. Eine Auswahl passender Coaches finden Sie hier. Weitere interessante Coaches für die persönliche und berufliche Weiterentwicklung finden Sie unter diesem Beitrag.

Im Sport messen wir dem Zusammenhalt im Team und der Zielfokussierung eine besondere Bedeutung für den Teamerfolg bei. Aber was sind denn eigentlich die Schlüsselfaktoren in Unternehmen?

Google, als innovativer Vorreiter in Sachen wertschätzender Personalarbeit, war diese Fragestellung ein eigenes Forschungsprojekt mit Namen „Aristotle“ wert. Der Name kommt nicht von ungefähr. Schon um 300 vor Christi stellte der große griechische Philosoph Aristoteles fest: „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile!“ Auf Basis dieser theoretischen Fundierung machte sich das Forschungsteam an die Arbeit, definierte zunächst den Teambegriff in Abgrenzung zur Arbeitsgruppe, die bei weitem nicht so abhängig und interdependent miteinander agiert.

In Teams geht es um die Abstimmung von Maßnahmen, gemeinsame Entscheidungsfindung, Einbringung personeller Stärken und Wissenspotentiale und schließlich um die Erfolgskontrolle und den Grad der Zielerreichung. Die Mitgliederstärke der untersuchten Gruppen bewegte sich zwischen drei und fünfzig Mitgliedern, der Modus lag bei Neun. Besonders interessant war die Frage „Effektivität“ der Teams. Nun ist das objektiv gar nicht so einfach zu bewerten, da unterschiedliche Sichtweisen miteinander konkurrieren.

Waren für die Teammitglieder eher die “Softfacts”, wie Teamkultur, entscheidend, so standen aus Sicht der Geschäftsführer eher die “Hardfacts”, wie Verkaufszahlen an erster Stelle. Nun möchte man versucht sein zu glauben, dass die Teameffektivität im Wesentlichen von den Personen in dieser Einheit abhängt. Die Forscher kamen allerdings zu einem anderen, sehr interessanten Ergebnis. In einer Rangfolge der Wichtigkeit dargestellt, kristallisierten sich fünf Faktoren für den Einfluss auf die Effektivität heraus:

1. Psychologische Sicherheit

Dieser Faktor beschreibt, wie sicher sich die einzelnen Mitglieder im Team fühlen. Jeder Einzelne geht ein zwischenmenschliches Risiko ein, sich den anderen zu offenbaren. Fühlt man sich unsicher, weil man kritisch betrachtet und beurteilt wird oder eher sicher weil man so angenommen wird, wie man in der Gruppe auftritt.

2. Abhängigkeit bzw. Zuverlässigkeit

Kann sich das Team aufeinander verlassen, erledigen die Mitglieder ihre Arbeit pünktlich und drü-cken sich nicht vor der Verantwortung zur Übernahme von Aufgaben.

3. Struktur und Übersichtlichkeit

Struktur schafft Sinn. Kennt das Teammitglied die kurz- und langfristigen Ziele, seine Aufgaben und Anforderungen an die Person, dann führt das zu schlüssigen Handlungen.

4. Sinn

Die Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit spielt bei der Effektivität eine wesentliche Rolle. Dabei kann der Ursprung recht vielschichtig sein. Was für den einen die finanzielle Sicherheit ist, bedeutet dem anderen die Selbstverwirklichung oder das Ausleben der eigenen Kreativität.

5. Impact – Einfluss

Hier geht es um den Einfluss und die Gewichtung des eigenen Beitrages am Erfolg des Unternehmens oder an den Zielsetzungen der Teamaufgabe.

Überraschender Weise hatten einige Variablen, wie räumliche Distanz der Mitglieder zum Arbeitsplatz, individuelle Leistungen, Arbeitsvolumen und Teamgröße nur wenig oder keine Auswirkungen auf die Effektivität im Forschungsprojekt. Dennoch sollte man dies Faktoren sicher nicht außer Acht lassen.
Fazit: Wie kann man die vorgenannten Ergebnisse nun im eigenen (Vending-) Unternehmen anwenden?

Zu jeder Säule lassen sich beispielhaft Aussagen von fiktiven Teammitgliedern formulieren:

1. „Ich darf Fehler machen und das Team nimmt mich so an wie ich bin.“
2. „Wenn meine Teamkollegen etwas zusagen, dann halten sie es auch ein.“
3. „Unser Team hat ein klar definiertes Ziel, klare Aufgaben und einen effektiven Entscheidungsprozess.“
4. „Meine Arbeit im Team macht für Sinn.“
5. „Mein Team und ich tragen zum Unternehmenserfolg bei.“

Wenn Sie diese oder ähnliche Aussagen formulieren können, dann befinden Sie sich schon auf der Zielgeraden zum Teamerfolg.

Wer Veränderungsprozesse in Unternehmen durchsetzen möchte, muss bei Problemen nicht nur die Ursache ausfindig machen. Neben viel Fingerspitzengefühl erfordert jeder Change-Prozess auch die richtige „Brille“ – d.h. Perspektive – durch die Führungskräfte eine Situation einschätzen sollten, um die richtigen Handlungsschritte einzuleiten.

Im Umgang mit sozialen Systemen wie zum Beispiel Teams ist das Geschehen komplex, oft unübersichtlich und schwer durchschaubar, gerade in Veränderungsprozessen. Da jeder Mensch die Realität subjektiv wahrnimmt und konstruiert, hat er auch seine subjektive „Brille“ auf, wenn er einen Veränderungsprozess betrachtet. Herauszufinden, wo bei Problemen die Ursache liegt und was Symptom ist, erfordert von Führungskräften und Change Managern Feingefühl und die „richtige Brille“, um Situationen zu bewerten. Auch wenn „richtig“ relativ ist, können die „systemischen Brillen“ am ehesten Komplexität, Vernetzung und Wechselwirkungen in solchen Dynamiken gerecht werden. Das ermöglicht funktionalere Vorgehensweisen, um Change-Prozesse erfolgreich zu gestalten.

1. Die „Defizitbrille“ versus „Ressourcenbrille“

Gibt es Probleme, z.B. im Team, liegt es natürlich nahe, intensiv auf diese Probleme zu schauen, die „Defizitbrille“ aufzusetzen und sich immer tiefer in die Problematik hinein zu begeben. Die „Depression“ der Betroffenen wird intensiver und die Probleme können sich noch verstärken. Die systemische Prämisse, dass jedes soziale System grundsätzlich die Ressourcen hat, die es braucht, um sich weiter zu entwickeln und Schwierigkeiten aus eigener Kraft zu bewältigen, hilft positiv und lösungsfokussiert zu denken und zu handeln.

Beispiel aus der Praxis zu Thema 1

Ein Team von Führungskräften sah sich in seiner Wirksamkeit und Akzeptanz im Umgang mit seinen Mitarbeitern stark eingeschränkt, bis hin zur totalen Handlungsunfähigkeit. Die Stimmung war geprägt von Frust und Hilflosigkeit und man suchte Ursachen im Kontext bei der disziplinarischen Führung. Mit der banalen Frage „was haben wir konkret für Ressourcen, um uns als Team selbst zu helfen?“ und entsprechend abgeleiteten konkreten Maßnahmen konnte für die Beteiligten überraschend schnell etwas in die richtige Richtung bewegt werden. Die „Ressourcenbrille“ hatte hier bisher noch niemand konsequent aufgesetzt.

Fazit: Die „Ressourcenbrille“ macht Problemanalysen oftmals überflüssig, spart externe „Expertenratschläge“, unnötige Verwerfungen und Zeit. Der Appell an die Stärken der Beteiligten kann durch gezielte Moderationsmethoden, mit Ressourcen- oder Stärkenfragen kommuniziert und in konkrete Maßnahmen umgesetzt werden.

2. Die „Konzeptbrille“ versus „Prozessbrille“

Detaillierte, langfristige Pläne funktionieren in der Praxis häufig nicht optimal: Im Kleinen wie im Großen lassen Flughäfen und Philharmonien grüßen. Das Klagen ist groß, Schuldzuweisungen machen die Runde und die Ergebnisse sind in Frage gestellt. Man hat die „Konzeptbrille“ auf und schaut nicht wirklich nach links oder nach rechts. So hilfreich und notwendig Pläne und Konzepte auch sind, ergeben sie eben in der Regel noch keine Ergebnisse. Oftmals ereignet sich während des Umsetzungsprozesses noch Unerwartetes. Die „Prozessbrille“ registriert aufmerksam Informationen während der Umsetzung, hilft diese einzuordnen und ermöglicht so situative und konstruktive Modifikationen.

Beispiel aus der Praxis zu Thema 2

Nach einem 360 Grad Feedbackprozess wurde ein Konzept für die Entwicklung von Führungsleitlinien und eine Schulung aller Führungskräfte der mittleren und unteren Ebenen entwickelt. Während der Schulungsmaßnahmen gab es von den Führungskräften immer wieder Widerstände und Signale, dass „etwas nicht in Ordnung“ ist. Ein gewünschter positiver Effekt für die Praxis war massiv in Frage gestellt.

Mit der „Prozessbrille“ wurde erkannt, dass jahrelang bestehende Unternehmensleitlinien laut der Führungskräfte nie realisiert worden sind. Diese Leitlinien wurden anscheinend von Geschäftsführung und oberem Management nicht wirklich gelebt. Das Konzept und der Prozess wurden daraufhin modifiziert. Die oberen Hierarchien ließen sich auf einen intensiven Kommunikationsprozess mit allen Führungsebenen ein, um einen konstruktiven Konsens zu finden.

Fazit: Mit der „Prozessbrille“ ist von Anfang an der Verlauf des Change-Prozesses im Fokus. Störungen in der Dynamik und im Kontext werden frühzeitig erkannt und können zielgerichtet modifiziert werden. Konzepte sind somit nicht starr, sondern ein Leitfaden, der agil gesteuert werden muss. Ein „neutrales“ Team von Beteiligten und Betroffenen – das sogenannte Sounding Board – kann den Prozess dabei begleiten und periodisch Feedback an die Verantwortlichen geben.

3. „Individualisierungsbrille“ versus „Systembrille“

In der Praxis ist man schnell dabei, Schwierigkeiten zu individualisieren und sie dem Verhalten einzelner Mitarbeiter zuzuordnen. Da wird schnell mal mit der „Individualisierungsbrille“ jemanden mangelndes Sozialverhalten oder gar Teamunfähigkeit zugeschrieben. Hier hilft ein Blick durch die „Systembrille“. Sie weitet den Blick für Zusammenhänge, Kontextvariablen und Wechselwirkungen.

Beispiel aus der Praxis zu Thema 3

In einer großen Abteilung mit drei Unterteams fällt besonders ein älterer Mitarbeiter durch häufiges Kritisieren anderer, Ungeduld bei Besprechungen, abwertend-aggressive Feedbacks auf. Die „Systembrille“ bringt ein Muster ans Tageslicht, das da heißt: „immer wenn der Abteilungsleiter keine Entscheidungen fällt, das Einhalten von Vereinbarungen nicht einfordert, das Team blockiert ist, rastet der ältere Mitarbeiter aus“. Er glaubt stellvertretend die Führung übernehmen und für „Ordnung“ sorgen zu müssen. Dem Abteilungsleiter wird bewusst, dass eine Lösung eher bei ihm, als beim Mitarbeiter liegt. Mit neuen Commitments und zunehmend klarer Führung kann sich der „Problembär“ mehr zurücknehmen und die Kommunikation im System entspannt sich sichtlich.

Fazit: Systemdynamiken sind in ihrer Komplexität und Vernetztheit zu betrachten und aus verschiedenen Blickwinkeln zu analysieren. Nicht immer das Vordergründige gibt Lösungsmöglichkeiten, sondern das kreative Ausprobieren unterschiedlicher Ansätze. Funktional ist, was wirkt.

Gesamtfazit: Für Führung im Allgemeinen und in Change-Prozessen im Besonderen gilt es ein agiles Mindset zu nutzen, welches als zentrale Elemente Flexibilität, Empathie, Selbst- und Fremdreflexion, Fähigkeit zur Distanz und „Brillenvielfalt“ funktional einsetzen kann.

Ungefähr 15-20 % der Bevölkerung ist hochsensibel (HSP = Highly Sensitive Person). Das bedeutet, sie nehmen Reize aus ihrer Umwelt sehr viel stärker wahr, als andere. Dieses psychologische und neurophysiologische Phänomen führt zu extremen Stresssituationen im Alltag der Betroffenen. Expertin Eva Maria Sell (Personalberaterin, Coach und selbst hochsensibel) verrät, was Personaler im Umgang mit Hochsensiblen beachten sollten.

Hohe Wahrnehmungsfähigkeit und Sozialkompetenz durch Hochsensibilität

Ben hat sich nach seinem Studium für das Angebot einer Personalberatung entschieden. Dort startet er als Recruiting-Consultant. Die ersten Monate sind hart für ihn und er tut er sich sehr schwer während der Einarbeitung. Obwohl ihn seine Kollegen aufziehen und belächeln wegen seiner Feinfühligkeit, wird er von seinem Chef mit Geduld unterstützt und gefördert. Ben ist hochsensibel und hochsensitiv und hat dadurch ein feines Gespür für Menschen, deren Bedürfnisse und Stimmungen. Außerdem merkt er häufig recht früh, welche Strategien die Menschen (Kunden und Kandidaten) in seinem Umfeld verfolgen. Das Ergebnis: Nach nur einem Jahr konnte Ben als erfolgreichste Nachwuchskraft seit Bestehen der Niederlassung überzeugen. Seine Umsätze sind im Vergleich zu den berufserfahrenen Kollegen (die ihn jetzt übrigens sehr ernst nehmen) für einen Newcomer unglaublich. Dass er auf seine gute Menschenkenntnis vertraut, hat sich für seinen Chef also ausgezahlt.

Herausforderung Großraumbüro

Soweit so gut – Erfolg macht jedem Mitarbeiter Spaß – auch den Hochsensiblen.  Aber die Herausforderungen steigen stetig. Teams vergrößern sich monatlich und die Arbeitsumgebung, besonders Großraumbüros, machen hochsensiblen Mitarbeiten zu schaffen. Häufig sind sie schon am späten Vormittag völlig erschöpft und entnervt. Sie arbeiten mit zeitweise mehr als 10 Kollegen und Kolleginnen an einem langen Tisch in einem Großraumbüro zusammen. Alle arbeiten, reden und telefonieren durcheinander. Möchte sich der einzelne Mitarbeiter auf seine E-Mails konzentrieren, wird er über den Tisch permanent angesprochen und gestört, auch bei Telefonaten. Hochsensible Mitarbeiter sind selbstbewusst, lösungsorientiert und experimentieren vielleicht mit einem Kopfhörer, um in Ruhe arbeiten zu können. Nun liegt es am Unternehmen eine Arbeitsatmosphäre zu schaffen, oder zuzulassen, in der sich auch hochsensible Mitarbeiter wohl fühlen und ihr Talent entfalten können.

Identifizieren von hochsensiblen Mitarbeitern

Hören Sie auch auf die leisen – die lautesten sind nicht immer die leistungsstärksten Mitarbeiter. Kommt Ihnen das bekannt vor? Rhetorisch gewandt und brillant, ausdrucksstark und gewieft, sie stehen auf jeder Firmen-Veranstaltung im Vordergrund. Mitarbeiter, die aus ihrer Meinung keine Mördergrube machen. Der Vorteil dieser Kollegen ist, dass die Zuhörer nur zugut über deren Befinden Bescheid wissen, doch wie steht es mit deren Performance? Sind das auch ihre Leistungsträger? Nehmen Sie auch bewusst die zurückhaltenden leisen Menschen in Ihrem Firmenumfeld wahr. Hochsensible sind häufig introvertiert, stehen nicht gerne im Mittelpunkt und erledigen ihre Herausforderungen im Verborgenen. Erhalten auch diese Menschen genügend Luft und Spielraum, sich in Ihrem Unternehmen mitzuteilen? Wie steht es mit deren Zufriedenheit, werden Sie überhaupt gehört. Teamgrößen bis maximal 12 Mitarbeiter haben den Vorteil, dass sie deren Leiter ausreichend betreuen kann, sofern er dazu überhaupt ausgebildet ist und entsprechende Sozialkompetenz besitzt.

Nur ein gesunder Mitarbeiter ist ein zufriedener Mitarbeiter

Wie steht es mit dem Gesundheits-Management in Ihrem Unternehmen? Spielen dort auch Aspekte, wie krankmachender Lärm, Gerüche, blinkende Lichter, fensterlose Arbeitsplätze eine Rolle? Firmensport-Angebote sind wichtig und richtig. Aber darüber hinaus – hören Sie mehr auf die Menschen in Ihrem Unternehmen. Starten Sie ein Ideen-Programm mit Preisausschreiben oder eine Mitarbeiterbefragung. Sicher werden Sie über die Vielfalt der Vorschläge überrascht sein. Dieser Aufwand lohnt sich in jedem Fall! Denn die erfolgreichsten Unternehmen sind gleichzeitig die mit den zufriedensten Mitarbeitern!

Bauen Sie auf Individualität und Flexibilität

Zurück zu unserem Beispiel mit Ben – er hat übrigens gekündigt und einen neuen Arbeitgeber gefunden. Bei den Bewerbungs-Gesprächen hat er mit offenen Karten gespielt und seine Empfindlichkeit gegen Lärm thematisiert. Im Vorfeld hat er ein Coaching für sich in Anspruch genommen, wo auf seine besondere Veranlagung eingegangen werden konnte. Noch vor Vertragsunterzeichnung wurden Vereinbarungen mit seinem neuen Chef getroffen, welche Räume er bei Bedarf benutzen kann, wenn er sich zurückziehen möchte. Gegen die Benutzung eines Kopfhörers gab es grundsätzlich keine Einwände und Nutzung von Homeoffice war Bestandteil seiner flexiblen Arbeitsmöglichkeiten. Nach seiner Probezeit hat er

Teamverantwortung für zwei Absolventen übernommen. Seine komplexe Wahrnehmungsfähigkeit, emphatisches und moralisches Wertempfinden sind gute Eigenschaften für eine Führungskraft.

Hochsensible wollen gefördert werden und sich weiterentwickeln. Dazu benötigen Sie ein entsprechendes Umfeld.