Author: matthias

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Fragen und Antworten zur Testphase des neuen Profils

Allgemeine Fragen

Worum geht es?

Wir von XING Coaches arbeiten derzeit an einem neuen Coach-Profil für unsere Mitglieder. Es gibt eine Testphase (Betaphase), in der ProCoaches vorab ihr neues Profil anschauen und uns Feedback dazu geben können. In der Testphase wird das neue Profil noch nicht für Besucher sichtbar sein.

Warum eine Beta-Phase?

Eine Beta-Phase ist eine Testphase. Wir möchten unsere Mitglieder einladen, uns möglichst früh Feedback zu neuen Produktentwicklungen zu geben, damit wir das Produkt in ihrem Sinne optimieren können. Deswegen haben wir für die neue Profil-Ansicht eine Beta-Phase eingerichtet, an der alle ProCoaches teilnehmen können.

Warum ist die Beta-Phase nur für ProCoaches?

ProCoaches sind sehr aktiv und haben uns auch schon in der Vergangenheit wertvolles Feedback gegeben. Wir möchten ihnen die Möglichkeit geben, das neue Profil als allererstes auszuprobieren.

Was ändert sich?

Für Ihre Besucher ändert sich zunächst einmal gar nichts. Für Sie als ProCoach gibt es auf Ihrem Profil eine Vorschau-Funktion im neuen Design. Einzelne Bereiche sind nun auf unterschiedliche Tabs aufgeteilt. Darüber hinaus gibt es einige neue Funktionen, die Sie vorab schon nutzen und ausfüllen können. Diese neuen Funktionen sind noch nicht für Ihre Besucher sichtbar, Sie können Ihre Änderungen aber trotzdem schon speichern. Wenn nach dem Ende der Beta-Phase dann das neue Profil für alle sichtbar wird, ist Ihres schon von Anfang an gut ausgefüllt.

Wie kann ich Feedback geben?

Wenn Sie auf die neue Profil-Ansicht gewechselt haben, finden Sie einen pinken Button, auf dem “Feedback” steht. Hierüber können Sie uns Feedback zum neuen Profil geben.

 

Zugang zum neuen Profil

Wo kann ich die neue Profilansicht finden?

Wenn Sie auf Ihr Profil gehen, finden Sie im oberen Profilbereich einen Button, der Sie zur neuen Profilansicht bringt. Wenn Sie dann auf Ihrem neuen Profil sind, gibt es auch einen Button, mit dem Sie wieder ihr altes Profil anzeigen können. Das Wechseln zwischen den Ansichten ist nur für Sie als Profilbesitzer möglich. Ihre Besucher sehen weiterhin Ihr altes Profil.

Für wen ist das neue Profil sichtbar?

Ihr neues Profil ist nur für Sie selbst sichtbar. Besucher sehen weiterhin Ihr altes Profil.

Sind diese Funktionen auch für Basis-Profile verfügbar?

Während der Test-Phase ist das neue Profil nur für ProCoaches verfügbar.

Muss ich dafür zahlen?

Sie können als zahlendes ProCoach-Mitglied das neue Profil als erstes nutzen und sehen. Dafür entstehen Ihnen keine zusätzlichen Kosten. Die ProCoach-Funktionen werden im Rahmen der Umstellung auch noch einmal erweitert, so können ProCoaches in Zukunft auch Bilder hochladen oder Detailseiten für ihre Coaching-Angebote anlegen.

 

 

Bearbeitung der Daten

Wer kann meine aktuellen Daten sehen? Wo sind meine alten Daten abgeblieben?

Besucher können nur Ihr altes Coach-Profil mit allen dort sichtbaren Daten sehen. Sie können Daten im alten Profil bearbeiten.

Wie kann ich meine Daten bearbeiten?

Sie können weiterhin die Daten in Ihrem alten Profil bearbeiten, diese Änderungen sind dann auch für Ihre Profilbesucher sichtbar. Einträge, die Sie in Ihrem neuen Profil hinzufügen (z.B. Bilder oder Coaching-Angebote) sind während der Beta-Phase nur für Sie sichtbar.

 

Neue und alte Funktionalität

Welche neuen Funktionen gibt es?

Coaching-Angebote: Beschreiben Sie Ihre Coaching-Angebote im Detail.
Persönliche Vorstellung: Geben Sie Ihren Besuchern einen Einblick zu Ihrer Person in der “Was zeichnet mich aus”-Box.
Galerie: Stellen Sie sich mit bis zu drei Bildern noch besser dar.
Webseite: Präsentieren Sie den Link zu Ihrer Webseite.

Bei welchen neuen Funktionen kann ich die Daten bearbeiten?

Sie können die Coaching-Angebote, die Galerie und persönliche Vorstellung bearbeiten. Diese Daten werden gespeichert, aber noch nicht Ihren Profilbesuchern angezeigt.

Warum sind manche Funktionen nicht mehr vorhanden?

In der Testphase sind noch nicht alle Funktionen fertig, manche fehlen noch komplett. Wir werden diese nach und nach hinzufügen. Einige Angaben (wie Dauer der Coaching-Erfahrung in Jahren) haben wir aufgrund von Kunden-Feedback nicht ins neue Profil übertragen.

 

Ende der Testphase & Umstellung aufs neue Profil

Ab wann sehen meine Besucher das neue Profil?

Wenn die Testphase zu Ende ist, wird das neue Profil für alle sichtbar und auch Coaches ohne ProCoach-Mitgliedschaft können dies dann nutzen. Bis dahin ist aber noch Zeit und Sie werden rechtzeitig über die Umstellung informiert.

Wird mein altes Profil abgeschaltet?

Nein, während der Beta-Phase bleibt Ihr altes Profil erhalten. Erst wenn die Beta-Phase beendet ist, wird das Profil für alle auf die neue Ansicht umgestellt. Die alte Darstellung des Profils wird dann nicht mehr sichtbar sein. Auch Besucher werden dann nur noch die neue Profilansicht sehen. Wir werden Sie natürlich vor dem Ende der Beta-Phase über die Umstellung informieren, damit Sie sich den Termin vormerken können.

Was passiert mit meinen eingegebenen Daten, wenn auf das neue Profil umgestellt wird?

Die Daten, die sie bereits eingegeben haben, bleiben erhalten. Je mehr Sie vorher schon ausfüllen, desto besser sieht Ihr Profil nach der Umstellung aus. Wir werden Sie natürlich vor dem Ende der Beta-Phase über die Umstellung auf das neue Profil informieren, damit Sie sich den Termin schon einmal vormerken können.

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Neue Wege einschlagen: So setzen Sie E-Coaching am sinnvollsten ein

E-Coaching wird von Klienten zunehmend nachgefragt und ist für Coaches ein interessanter Markt. Es ermöglicht mehr Flexibilität und eine schnellere Verfügbarkeit einer Coaching-Sequenz. Aber wie setzen Sie als Coach die neuen Möglichkeiten des E-Coachings am besten um?

E-Coaching fordert Sie als Coach hinsichtlich der Medienauswahl, der methodischen Vorgehensweise und der Achtsamkeit mit dem Medium. Mit E-Mail und Chat ist es nicht getan. Als E-Coach haben Sie ein unüberschaubares Feld mit einer komplexen Herausforderung: Der Coach hat die Verantwortung den Klienten durch einen stimmigen Prozess zu führen. Der Prozess entfaltet sich ausgehend von den Bedürfnissen des Klienten. Je mehr Medienkompetenz ein Klient mitbringt, desto intuitiver nutzt er die neuen Medien. So wirkt sich eine Aufgeschlossenheit neuen Medien gegenüber positiv aus. Vom Einsatz spezieller Communities und E-Coaching-Plattformen sollte man bei Coachees mit wenig Medienerfahrung zunächst absehen.

Tipp: Besprechen Sie mit Ihrem Klienten, wie er sich selbst im Hinblick auf die Nutzung neuer Medien einschätzt und inwiefern E-Coaching über Telefon, Videokonferenzen und spezielle Plattformen für ihn interessant klingen. Der Prozess muss für jeden Klienten stimmig und individuell abgestimmt sein. Das heißt, im E-Coaching gibt es kein Patentrezept, sondern eine individuelle Einzelfalllösung.

E-Mail und Telefon sind als Kommunikationskanäle intuitiv bedienbar und allen Interessenten zu empfehlen. E-Mail und Chats eignen sich insbesondere für eine kurze Abstimmung zwischen zwei Sitzungen, dafür erreichen Sie aber im Vergleich zu anderen Medien weniger psychologische Tiefe. Videokonferenzen kommen der Qualität eines klassischen Coachings sehr nahe. Social Media und spezielle Coachingplattformen bieten eine Fülle an Möglichkeiten und kommen insbesondere für medienaffine Klienten in Frage.

Gehen Sie bei der Medienauswahl folgendermaßen vor:

1. Die Fragestellung klar herausarbeiten

2. Die entsprechende Reflexionsebene identifizieren

3. Die Medienwahl abhängig von der Reflexionsebene treffen

Telefon und Videokonferenz bieten Ihnen im Hinblick auf die Reflexionsebene den größten Spielraum.

Für Coaches, die E-Coaching neu für sich entdecken, ist die Empfehlung erste Erfahrungen in dem Feld zu sammeln, um dann im nächsten Schritt für sich stimmige Medien zu identifizieren. Die Wahl des Mediums sollte auch für den Coach selbst stimmig sein. Sowohl die Klienten als auch die Coaches dürfen sich schrittweise den neuen Möglichkeiten durch die Medien annähern.

Achtsamkeit spielt im E-Coaching gleich zweimal eine Rolle

Im E-Coaching gilt es eine empathische Verbindung von Coach und Klienten gezielt aufzubauen. Diese entsteht in einem achtsamen Kontakt miteinander. Achtsamkeit sollte daher gezielt in ein Coaching integriert werden.

Im E-Coaching kommt zu den Herausforderungen im dynamischen Alltag noch die Ablenkung durch das Medium hinzu. Das heißt, hier dürfen Coach und Klient doppelt achtsam sein:

– Achtsam im Umgang mit dem E-Coaching-Medium

– Achtsam im Hinblick auf die Coaching-Frage

Im E-Coaching machen Sie und der Klient sich für einige Minuten mit dem Medium vertraut, um erste Stolpersteine, die Coach und Klienten gegebenenfalls aus der Achtsamkeit wieder herausreißen, aus dem Weg zu räumen. Erst wenn beide sich sicher und startklar für die Sitzung fühlen, beginnen Sie mit einer Achtsamkeitsübung um ein hohes Reflexionsniveau erreichen zu können.

Grundsätzlich eignen sich folgende Übungen zum Einstieg in Ihr Coaching:

– Laden Sie den Klienten dazu ein, innezuhalten

– Lassen Sie ihn die Coaching-Situation bewusst wahrnehmen

– Laden Sie ihn ein, in seinen Körper hineinzuspüren

– Laden Sie ihn ein, sich auf den Atem zu konzentrieren

– Nähern Sie sich nun achtsam der Fragestellung im Coaching

Ab dem Moment, in dem Sie in die Sitzung mit dem Medium einsteigen, benötigen Sie und der Klient so viel Achtsamkeit, dass das Medium in den Hintergrund tritt und Sie ganz im Hier und Jetzt angekommen sind. Falls Sie und der Klient diese Qualität nicht erreichen, sollten Sie noch einmal in die Achtsamkeit gehen. Falls es nach mehreren Versuchen mit der Achtsamkeit nicht klappt, überdenken Sie die Medienauswahl noch einmal. Nicht für jeden Coach und nicht für jeden Klienten eignet sich ein E-Coaching, doch für viele!

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Chaos im Kopf – Warum es gut ist, auch mal Unordnung zu zulassen

Überquellende Regale, Papierstapel ohne Ende und ein heilloses Durcheinander – vor allem in Phasen des Umbruchs bricht immer wieder Chaos aus. Das Sich-Trennen von liebgewonnen Dingen fällt schwer, obwohl Neues bereits in mehr als genug vorhanden ist. ProCoach Elvira Hauska berichtet von Ihren Erfahrungen und verrät Ihnen einige Tipps, um Ihr Chaos im Kopf zu strukturieren.

Es gibt immer wieder Situationen, in denen ich mich am Rande der Verzweiflung befinde, wenn mein Kopf im Chaos versinkt. Das beginnt damit, dass ich am Morgen eine Arbeit beginne, von der ich am Abend nicht mehr genau weiß, ob ich sie überhaupt brauche und manchmal sogar vergesse, ob ich sie schon gemacht habe. In absoluten Krisenzeiten kommen noch die schmerzenden Selbststeinigungen, warum noch so viel Unerledigtes zu tun ist, dazu. Als literaturaffiner Mensch neige ich dazu, mir alle möglichen Ratgeber zur Selbstorganisation durchzulesen. Meistens war es mit der Akzeptanz des Chaos verbunden, das notwendig ist, um Neues entstehen zu lassen. Trotzdem kann das Chaos auch schnell zur Bremse werden.

Zuerst gedankliche Räume für Wesentliches schaffen

Der hilfreichste Tipp, den ich in vergleichbaren Szenarien erhalten habe, kam von meinem damals rund achtjährigen Sohn. Er fragte mich, was denn mit mir los sei und ob er mir helfen könne. Ich sagte damals zu ihm, dass ich zu viele Sachen im Kopf habe, und der verfügbare Platz somit schon überfüllt sei, sodass ich einerseits das, was ich suche, nicht mehr finde und andererseits jede Menge belastende überflüssige Gedanken habe. Er konnte das gut nachvollziehen, hatte aber sofort eine Lösung für mein Problem parat. „Gib doch die Sachen in spezielle Räume“, war seine spontane Empfehlung. Das klang nicht schlecht.

Die Zeit nach dem Gespräch war durch zielgerichtetes Grübeln gekennzeichnet. Ich versuchte diverse Zuordnungen meiner Ideen zu Räumen, scheiterte aber an der Frage wie viele Räume ich denn überhaupt einrichten sollte. Auch hier war mein Sohn relativ rasch mit seinem Lösungsvorschlag: „Beginn mit dem Wichtigsten und das gibt Du in ein ganz besonderes Regal.“ Die Auseinandersetzung mit der Frage, was aktuell gerade ‚das Wichtigste‘ ist, hilft ungemein bei der notwendigen Prioritätensetzung für eine handhabbare und überschaubare Arbeitsumgebung. Dazu kommt die Auslagerung des ‚anderen‘ und die Ordnung in ‚externe‘ Archivräume.

Chaos fördert Kreativität – Ordnung schafft Strukturen

Es wurde bald offensichtlich, dass für mich eine ‚Gedankenwohnung‘ nicht ausreichte, sondern ein ‚Gedankenschloss‘ zu bauen ist. Dieses Schloss zeichnete ich dann in einem gemeinsamen Malkurs, den ich mit meinem Sohn besuchte. Ich erstellte zusätzlich ein kleines Dorf am Meer mit Leuchtturm, das derzeit noch in meinem Wohnzimmer hängt. Das Malen der Räume im Schloss in einem Bild war damals verhältnismäßig kompliziert.

Heute beschäftige ich mich intensiver mit Chaos. Lange Zeit war ich als Konfliktmanagerin der Meinung, dass wir uns derzeit in einer Krisengesellschaft befinden. Durch die nähere Beschäftigung mit den Begriffen ‚Chaos‘ und ‚Krise‘ habe ich diese Ansicht umgeändert – sozusagen von der Krise zum Chaos. Es war mir einfach sympathischer zu sagen oder zu schreiben, dass wir derzeit keine allgemeingültigen Regeln aufstellen können, anstatt dass wir kurz vor der Entscheidung stehen, ob wir „überleben“ oder nicht. Derzeit bemühe ich mich, einen liebevolleren und herzlicheren Umgang mit Chaos zu erlernen. Das ist alles andere als leicht, war ich doch bisher der Überzeugung, dass Ordnung wichtiger ist als Chaos. Auch hier finde ich den derzeitigen Ratschlag meines Sohnes sehr inspirierend: „Schau, dass Du ein geordnetes Chaos hast. Das ist viel besser als eine chaotische Ordnung.“ – Was immer das auch bedeutet.

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Psst! 6 Orte, an denen Sie nicht über beruflich Vertrauliches sprechen sollten

Beruflich Vertrautes mit den falschen Personen in der Öffentlichkeit besprechen – jedem ist dies schon mal passiert. Manchmal aus Versehen, manchmal ganz bewusst geplant. Warum diese Gespräche oftmals lieber in den dazu vorgesehenen Räumlichkeiten stattfinden sollten, erklären die folgenden Beispiele.

Kaffeehaus: Beim Frühstück

Eine Frau, Führungskraft in einem kleinen Unternehmen, beschwert sich über ihren Chef: Sie hatte einen Lösungsweg gefunden und war dabei ihn umzusetzen. Ihr Chef stellte sie zur Rede, weil sie sich vorab nicht mit ihm abgesprochen hat. Er war mit ihrem Lösungsweg nicht einverstanden und verlangte alle Aktivitäten rückgängig zu machen und einzustellen. Sie hat daraufhin beschlossen, in den Krankenstand zu gehen und sich zukünftig in der Arbeit zurückzuhalten. Es folgt eine Reihe an Unmutsäußerungen. Die beiden Freundinnen, die sie begleiten, bestärken sie, indem sie ihr zustimmen.

Das Frühstück mit Freundinnen im öffentlichen Raum als Psychohygiene zu nützen kann helfen, um Emotionen und Enttäuschungen besser zu verarbeiten. Aber die Bestätigung der Freundinnen kann die Unzufriedenheit auch zusätzlich noch verstärken. Sie kehrt mit einem frustrierteren Gefühl in die Arbeit zurück, als vor dem Gespräch.

Vormittags: Beim Frisör

Ein Geschäftsmann spricht während seines Friseur-Termins über seinen finanziellen Druck. Er erklärt, dass er zeitweise nicht mehr schlafen kann, weil er Sorge hat, dass er am Monatsende die Zahlungen nicht mehr tätigen kann. Er kommt besonders schwer damit zurecht, dass er eine Mitarbeiterin hat, die er kündigen müsste. Er spürt eine große Verantwortung ihr persönlich und ihrer Familie gegenüber.

Einerseits kann das Gespräch mit dem Friseur nützlich sein, da Sorgen und Ängste ausgesprochen werden und sie sich dadurch nicht vergrößern. Andererseits möglicherweise auch fahrlässig, weil nur professionelle Hilfe zur Strategieentwicklung und Lösungsfindung anregt und aus der Passivität in die Aktivität führt.

Restaurant: Beim Mittagessen

Zwei Betriebsräte sprechen detailliert einen bevorstehenden Sozialplan durch. Es wird offen über das Unternehmen gesprochen. Es werden Namen der maßgeblich Beteiligten genannt, Zeitpläne, Abläufe, Argumente pro und contra. Es wird die Strategie des Betriebsrates festgestellt und die Reaktion der Unternehmensvertretung darauf diskutiert.

Das Mittagessen als Arbeitsessen im öffentlichen Raum – praktisch, da das Angenehme mit dem Notwendigen verbunden wird. Dennoch kann es unprofessionell sein, da Betriebsgeheimnisse Preis gegeben werden oder gar imageschädigend, da noch inoffizielles unautorisiert Kund gemacht wird.

Nachmittags: In der Hotellobby

Der Personalberater lädt einen Bewerber zum Vorstellungsgespräch in die Lobby eines renommierten 5-Sterne Hotels ein. Das Bewerbungsgespräch dreht sich um den Lebenslauf, durchläuft Schilderungen konkreter Arbeitssituationen und landet bei den obligaten persönlichen Fragen nach Stärken und Schwächen.

Der mögliche zukünftige Arbeitgeber und der Personalberater können durch das qualitativ hochwertige Interieur des Luxushotels zwar prestigeträchtig wirken aber auch unseriös, da die eigenen Geschäftsräume um einiges mehr Seriosität vermitteln würden. Auch werden persönlichere Themen oberflächlicher beantwortet, da die intimen Räumlichkeiten fehlen.

Abends: Auf der Vorstandsetage

Ein Vorstand lädt seinen ganzen Unmut über die obligate Vorstandssitzung bei seiner Sekretärin ab. Er erzählt detailgetreu was vorgefallen ist, wer von den Beteiligten sich wie verhalten hat. Was gesagt und was wieder einmal nicht gesagt wurde. Er spricht sich den ganzen Frust von der Seele. Seine Mitarbeiterin hört zu und pflichtet ihm bei.

Das Frust im Arbeitsumfeld abzuladen spart zwar Kosten, weil die Sekretärin so auch Aufgaben einer Therapeutin übernimmt, ist aber nicht hilfreich – durch reine Bestätigung können lösungsorientierte Ansätze nicht erarbeitet werden. Außerdem wird die Sekretärin mit Problemen belastet, mit denen sie allein gelassen wird.

Wochenende: Zuhause

Wochenende – endlich Zeit mit dem Partner gemütlich zu essen oder etwas zu unternehmen. Dabei wird oft der ganze aufgestaute Frust der Arbeitswoche erzählt oder über geplante Projekte und Vorhaben reflektiert. Das Wochenende vergeht wie im Flug.

Zuzuhören, die Möglichkeit zum Dampf ablassen und Reflektieren als Liebesdienst des Partners ist meist aber Zeitverschwendung: Die wenigen Momente der Zweisamkeit werden nicht intensiv genützt und eine professionelle Beratung ist dem Lebenspartner nicht möglich. Auf Dauer kann dies dazu führen, dass das Privatleben mit Themen überfrachtet wird, die eigentlich ins Berufsleben gehören.

Bedenken Sie immer, dass der falsche Gesprächspartner nicht zum gewünschten Ergebnis führt und in öffentlichen Räumlichkeiten immer jemand mithören kann, der nichts von dem besprochenen Thema wissen sollte. Coaching für organisatorische, beziehungsrelevante und persönliche Themen ist eine Profession mit Fach- und Methodenkompetenz, die viel Erfahrung und Wissen voraussetzt. Nutzen Sie Coaching, um Ihre Weiterentwicklung, Reflexionsmöglichkeit, Lösungsfindung professionell zu unterstützen. Ihr Imageschaden wird so begrenzt und Ihr privates Beziehungsleben entlastet.

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5 entscheidende Tipps wie Sie Coachings effektiver gestalten

Führungskräfte können heute kaum noch auf Coaching verzichten. Eine sinnvolle Führungskräfteentwicklung hat jedoch erst dann höchste Intensität und Erfolgswahrscheinlichkeit, wenn von den individuellen Voraussetzungen der Führungskraft ausgegangen wird.

Das ist im Coaching viel leichter zu gewährleisten, als in einem Seminar. Die Bedürfnisse der Führungskraft stehen im Coaching immer im Mittelpunkt. Diese Bedürfnisse müssen nicht, wie in einem Seminar, mit anderen Teilnehmern geteilt und koordiniert werden. Auch die Überprüfung, inwieweit Entwicklungsschritte tatsächlich den gewünschten Erfolg generieren, ist im Coaching noch präziser und erfolgreicher herzustellen.

1. Coaching schärft die Wahrnehmung

Führungskräfte sind regelmäßig mit Feedbacks konfrontiert, die jedoch Verzerrungen unterliegen. Das Feedback kann erstens strategisch verzerrt sein. Das bedeutet, das Feedback hilft nur dem Feedbackgeber, nicht der Führungskraft. Im Feedback sind die Absichten des Feedbackgebers verborgen. Hier geht es dem Feedbackgeber oft darum, eine Abhängigkeit der Führungskraft herzustellen im Sinne von: „Chef, fragen Sie erst mich, bevor Sie entscheiden.“

Das Feedback kann zweitens durch Wohlwollen verzerrt sein. Hier wird der Mantel des Wohlwollens über das Verhalten des Vorgesetzten gelegt. Alles nicht so schlimm, alles gut. Das kann die treue Sekretärin sein, der Ehemann oder die Ehefrau.

Zum dritten gibt es das aggressive Feedback. Hier geht es darum, durch das Feedback der Führungskraft zu schaden. Es wird überzeichnet, alles schlimmer dargestellt als es war. Der Chef soll sich schlecht fühlen.

Im Coaching geht es um die Neutralisierung dieser drei Verzerrungen. Der Coach hilft der Führungskraft ihre Wahrnehmung zu schärfen und Feedbacks noch besser in ihrer Qualität einzuschätzen. Gleichzeitig gibt es immer wieder Überlegungen, die eine Führungskraft mit niemandem aus seinem beruflichen oder privaten Umfeld besprechen kann, ohne dass dies Folgen hätte. Kann eine Führungskraft die Überlegung den Job zu wechseln mit dem Vorgesetzten besprechen, mit Kollegen oder der Ehefrau? Hier kann der Coach die Wahrnehmung ebenfalls aus einer neutralen Position heraus schärfen.

2. Entwicklungsschritte definieren

Wohin möchte sich eine Führungskraft entwickeln? Welche Entwicklungsschritte sind sinnvoll, welche hilfreich oder nützlich? Welche Entwicklungsschritte sind möglich? Oft liegt Unbehagen über die derzeitige Situation vor, ohne zu wissen warum genau. Hier ist der Coach gefragt, der gemeinsam mit dem Coachee ermittelt, in welchen beruflichen oder persönlichen Bereichen eine Entwicklung notwendig und wünschenswert ist.

Es geht zunächst um eine präzise Bedarfsermittlung. Das wird ohne ein systematisches Reflektieren der bisherigen Verhaltens- und Denkmodelle nicht möglich sein. Welche Motive, Interessen, Bedürfnisse und handlungsleitenden Werte haben das bisherige Verhalten und Handeln geprägt? Wie kann der Gecoachte die zukünftigen Aufgaben bewältigen und sich und anderen gerecht werden? All dies wird gemeinsam festgelegt. Ebenso der Coachingprozess, der zum definierten Ergebnis führen soll. Es geht um die Festlegung der Arbeitsschritte als notwendige Voraussetzung für ein Coaching.

Hinzu kommt die frühzeitige Klärung, wer an dem Coachingprozess beteiligt ist. Nicht immer ist der Coachee der Auftraggeber, sondern die Personalabteilung oder der direkte Vorgesetzte. Es muss im Vorfeld geklärt sein, wer worüber informiert wird oder informiert werden darf. Und es wird mit allen Beteiligten abgestimmt, wie der Prozess gestaltet wird.

3. Entwicklung kontrollieren

Gutes Coaching bedarf der Kontrolle. Was sind die Milesstones? Welche wurden wie erreicht? Welche Maßnahmen waren erfolgreich, welche sollten weiter optimiert werden? Der Coach hat die Aufgabe, hier genau nachzufragen, gemeinsam mit dem Coachee realitätsnah Erfolge und einzelne Schritte auf dem Weg zu noch mehr Führungserfolg kritisch zu hinterfragen. Gleichzeitig hilft es dem Coachee Erfolgsschritte zu besprechen, um die Eigenmotivation weiter zu stärken.

4. Die Entscheidung bleibt bei der Führungskraft

Der Coach überlegt gemeinsam mit dem Coachee, welche Alternativen die Führungskraft hat. Es gilt, die Möglichkeiten einer Entscheidung und die Entscheidungsfolgen möglichst umfassend zu ermitteln. Es kommt oft genug vor, dass erst nach einer Entscheidung durch die Entscheidungsfolgen klar wird, ob eine Entscheidung richtig war oder falsch. Genau hier ist der Coach dazu da, gemeinsam mit dem Coachee zu überprüfen, ob die Führungskraft etwas übersehen hat oder in der Prioritätensetzung eventuell etwas ungenau bewertet. Dieser Prozess wird beendet mit der Frage: „Was wollen Sie tun, was halten Sie jetzt für das Beste?“ Die daraus folgende Entscheidung trifft nur der Coachee. Selbst die Empfehlung: „Ich an Ihrer Stelle würde es so machen“, ist kontraproduktiv. Das Aufzeigen von Handlungsalternativen gehört zum Leistungsspektrum des Coachs, das Entscheiden bleibt jedoch immer das Hoheitsgebiet der Führungskraft.

5. Der Coach macht sich überflüssig

Das Ziel des Coachings ist es, zu helfen, die Einstellung und Orientierung des Gecoachten zu dynamisieren und durch konstruktiv-kritische Reflexion die Handlungsalternativen selbständig zu ergründen. Dadurch wird die Handlungsfähigkeit optimiert. Es geht darum, die Führungskraft in die Lage zu versetzen, anstehende Probleme zukünftig ohne den Coach im Griff zu haben. Wichtig für beide, Coach und Führungskraft, ist es, jede Form von Abhängigkeit zu vermeiden. Der Coach ist weder Guru noch Alleswisser. Er ist kein Ratgeber, sondern jemand, der durch Fragen hilft, der Führungskraft noch mehr Selbständigkeit im Erkennen von Handlungsalternativen so zu vermitteln, dass der Coachee nach gegebener Zeit auf den Coach auch wieder verzichten kann. Und genau darüber sollten sich beide freuen.

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Mit diesen 6 Schritten werden Sie Ihren veralteten Führungsstil los

Digitalisierung und Generation Y verlangen einen Paradigmenwechsel von Führung: Weg von Methoden und hin zur Person. Diese neue Art von Führung lässt sich in 6 Schritten umsetzen, die Karriere-Coach Ulla Wiegand erklärt.

Ein Blick auf die heutige Arbeitswelt zeigt: Die Digitalisierung krempelt Märkte um und definiert die Kriterien für Erfolg neu. Schneller und vernetzter, risikofreudiger und selbständiger sind die Parameter der Zukunft. Viele Unternehmer arbeiten heute schon mit Teams virtuell über Zeit- und Raumgrenzen hinweg. Die Folge: alte Führungsprinzipien überleben sich und flache Hierarchien treten an ihre Stelle. Mit dem Wegfall der äußeren Strukturen – Status, Sicherheit, Job auf Lebenszeit – rückt der Einzelne in den Fokus. Die einzelne Persönlichkeit wird zunehmend der stärkste Motor, die wichtigste Ressource und das größte Potential.

Zeitgleich strebt die selbstbewusste Generation Y in den Arbeitsmarkt. Vielfach erzogen und sozialisiert in partnerschaftlicher Augenhöhe, hinterfragt sie Führungsverhalten kritisch. Diese Generation fragt nach der Sinnhaftigkeit und sie erwartet Kommunikation auf Augenhöhe.

Eine neue Art von Führung ist notwendig

All dies verlangt von Führung einen Paradigmenwechsel. Dieser bedeutet nichts weniger als die Abkehr von der Allmacht des Führungsstatus „Ober sticht Unter“ sowie dem unbedingten Glauben an Führungswerkzeuge und Methodenkoffer. Es ist die Verabschiedung einer Subjekt-Objekt-Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, die meint, mit dem richtigen Führungs-Werkzeug den Mitarbeiter schon zu Recht biegen zu können. Führung 4.0 beinhaltet die Hinwendung zu einem authentischen Beziehungsmanagement auf Augenhöhe.

Der personzentrierte Ansatz des amerikanischen Psychologen Carl Rogers ist die Ausgangsbasis für das Beziehungsmanagement von heutiger Führung. Für Carl Rogers sind Menschen Beziehungswesen und nur in einer konstruktiven Beziehung kann sich Entwicklung konstituieren. Dies gilt für alle Bereiche, in denen Menschen miteinander zu tun haben. Die Philosophie ist nicht neu, sie entfaltet aber erst jetzt ihre volle Wirkung. Das Adjektiv „personzentriert” sagt es bereits: fokussiert auf die Person, nicht die Methode, konzentriert auf den Mitarbeiter als Subjekt.

Sechs Schritte für erfolgreiche Führung

Rogers hat seinerzeit sechs Bedingungen für eine funktionierende Beziehung formuliert. Übertragen auf Führung bewirken folgende Schritte ein erfolgreiches Beziehungsmanagement seitens der Führungskraft:

1. Im Kontakt sein

Konzentrieren Sie sich im Gespräch voll und ganz auf Ihren Mitarbeiter. Lassen Sie sich nicht durch Telefonate oder Tätigkeiten anderer Mitarbeiter ablenken. Alles Störende wird ausgeblendet. Raum, Zeit und Aufmerksamkeit gehören dem Gesprächspartner.

2. Vorurteilsfrei sein

Der Mitarbeiter muss sein Anliegen in einer respektvollen Atmosphäre äußern können. Er sollte sich nicht fürchten müssen, einen Kopf kürzer gemacht zu werden. Die gute Führungskraft hört zu, unterbricht weder vorschnell mit eigenen Lösungen, noch stülpt sie dem Mitarbeiter die eigene Zielmatrix über. In einem respektvollen Gespräch kann eine gemeinsame Lösung gefunden werden.

3. Verstehen wollen

Hören Sie zu und heraus, was der Mitarbeiter wirklich möchte, warum ihm etwas wichtig ist, was seine eigentliche Motivation, sein wirkliches Anliegen dahinter ist. Erst wenn die Führungskraft den Mitarbeiter verstanden hat und nicht vorschnell aus ihrer eigenen Sicht urteilt, kommt es zu einer wirklich tragfähigen Lösung.

4. Kongruent sein

Sie sind klar mit sich, haben sich reflektiert, Sie wissen was sie wollen und können das auch äußern. Sie müssen sich nicht hinter Statusspielen verstecken. Agieren Sie authentisch und glaubwürdig in Ihrer Funktion und Rolle als Vorgesetzter.

5. Wertfrei kommunizieren

Die Sprache einer Führungskraft sollte wertfrei sein. Beschreiben Sie das Verhalten des Mitarbeiters, ohne den Mitarbeiter als Person zu be- oder entwerten. Beziehen Sie sich immer auf konkrete Beobachtungen des Verhaltens, wenn Sie kommunizieren. Die Körpersprache ist dabei mit den verbalen Äußerungen synchron.

6. Beziehung konstruktiv gestalten

Der Mitarbeiter muss das Verhalten der Führungskraft als konstruktiv wahrnehmen können. Nur so fühlt er sich ernst genommen und auf Augenhöhe behandelt. Dies wird ihn in die Lage versetzen, der Argumentation der Führungskraft zu folgen, selbst wenn diese nicht in ihrem Interesse ist.

 

Das bietet der neue Führungsansatz

Um kein Missverständnis aufkommen zu lassen: Beziehungsmanagement heißt trotz allem zu führen und mitunter unbequeme Entscheidungen zu treffen. Auch die Generation Y will geführt werden. Sie schaut nur genau hin: ist es Führung um der Hierarchie willen oder ist sie echt, funktioniert sie, ist sie glaubwürdig, ist sie verlässlich und wie wird sie kommuniziert? All dies sind wichtige Faktoren, die in einer authentischen Beziehung deutlich werden.

Das Bestechende am personzentrierten Ansatz: er verlangt kein schweres Methoden-Gepäck, sondern bietet auf wirkungsvolle Art und Weise den wichtigen Zugang zu seinem Gegenüber. Dieser Ansatz wird sich, regelmäßig angewendet, nach und nach zu einer Haltung entwickeln, die überall einsetzbar ist, nachhaltig wirkt und eine positive Führungsbeziehung etabliert. Aber auch hier gilt: es gibt diesen personenzentrierten Ansatz nicht zum Nulltarif. Er erfordert von der Führungskraft Eigenreflexion, gute Selbstführung und die Bereitschaft, als Person sichtbar zu werden und sich nicht hinter Führungsstatus und Methodenkoffern zu verstecken.

 

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Von Jogi lernen: Fördern Sie talentierte Mitarbeiter

Der Weg unserer Fußball-Nationalmannschaft in den letzten 10 Jahren zeigt eindrucksvoll, wie steinig und lang eine Strecke zum Erfolg sein kann. Statt dickköpfig die gleichen Fehler immer wieder zu machen, um schließlich frustriert aufzugeben, können wir aus Stürzen oft das meiste lernen.

Und wenn wir über „Lernen“ sprechen, dann ist Jogi Löw, der aktuelle Trainer, besser Coach, unserer Nationalmannschaft das beste Beispiel. Der mit modernen Führungsprinzipien als Vorbild nicht nur für seine Kollegen „auf dem Platz“ gelten kann, sondern auch für viele Führungskräfte im Büro und natürlich ganz speziell für seine Kollegen im Coaching. Jogi weiß anscheinend ganz genau, dass es gerade bei der heutigen Generation von jungen Menschen weniger auf das althergebrachte Führungsprinzip von Kommandieren, Kontrollieren und Korrigieren ankommt, sondern mehr auf Kommunizieren, Kooperieren und Koordinieren. Oder, wie es Jogi Löw auch ausgedrückt hat: „Ich muss in die Köpfe der Spieler kommen.“

Talente wachsen an Herausforderungen

Beim Sieg unserer Mannschaft im Confed-Cup in Russland konnten wir wieder ein Lehrbeispiel verfolgen, wie Talente an herausfordernde Aufgaben herangeführt werden und welche Prinzipien bei deren Coaching gelten. Und da es bei Coaching, Teambildung und Teamführung immer um Menschen geht, gelten diese Prinzipien überall. Egal, ob diese Menschen kurze Hosen und Stollenschuhe tragen, oder Business Outfit und High Heels.

 „Geben Sie Ihren Mitarbeitern genau die Arbeit, bei der sie ihre Fähigkeiten voll ausschöpfen können.“

„Geben Sie ihnen dabei alle notwendigen Informationen und erläutern sie ihnen klipp und klar, was es zu erreichen gibt. Und dann – lassen Sie sie in Ruhe!“ Diese Empfehlung von Robert Waterman (Amerikanischer Unternehmensberater) sollte sich jeder vor Augen halten. Klare Zuordnung von Aufgaben und Verantwortungen auf Basis der Stärken der einzelnen „Spieler“, gibt speziell jungen Talenten Sicherheit und den benötigten Spielraum zum Entfalten ihres Potentials. Vom Einfachen zum Schwierigen heißt hier die Devise, egal für welche Aufgabe. Den Leistungsstand der „Spieler“ überprüfen und bei Bedarf (z.B. bei neuen, anspruchsvollen Herausforderungen) entsprechende Hilfestellungen und Unterstützung anbieten. Und dann: Üben lassen und testen, ob sie den gestellten Aufgaben und Erwartungen gewachsen sind. Die jeweilige Führungskraft ist bei dieser Zusammenarbeit mehr als Coach und weniger als Vorgesetzter alter Prägung gefragt. Dabei sind das Schaffen von optimalen Arbeits- und Umgebungsbedingen, das Bereitstellen von benötigten Ressourcen und das Definieren von Schnittstellen zwischen einzelnen „Spielern“ und Teams viel entscheidender, als das Erteilen von Anweisungen und deren Überwachung.

„Das Gras wächst auch nicht schneller, wenn man jeden Tag daran zieht.“

Ohne experimentierfreudige Youngsters, die neue und innovative Methoden einbringen, verharrt ein Team oft im Gewohnten und versandet im Mittelmaß. Für die Unternehmen bedeutet dies ganz besonders, dass neben dem Halten von Leistungsträgern, die Suche nach Talenten immer wichtiger wird. Auch wegen des demographischen Wandels, der die gewohnte Alterspyramide auf den Kopf stellt. Um diese Talente dann auch zu halten, spielen eine empathische und wertschätzende Führung genauso eine wichtige Rolle, wie das Gewähren von Freiräumen und eine entsprechende Geduld.

Kluge Führungskräfte wissen, dass junge Menschen zwar gefordert werden wollen, aber dass sie diese auch bei Bedarf schützen müssen, gerade nach entsprechenden Misserfolgen. Das erreichte Ergebnis sollte sorgsam analysiert und dabei gemachte Fehler sachlich und vertraulich angesprochen werden. Das Aufzeigen von Wegen zu Verbesserungen gehört dabei genauso dazu, wie das Einräumen von Chancen zur erneuten Bewährung, zum Hinzulernen und zum Sammeln von neuen Erfahrungen.

Geduld wird sich auszahlen

Einen anderen Weg als den beschriebenen gibt es nicht, gerade um hoch talentierte und ausgebildete Nachwuchskräfte im eigenen Team zu halten und nicht an den Wettbewerb zu verlieren. Langfristig werden sich diese Geduld und das eingesetzte Vertrauen aber im wahrsten Sinne des Wortes auszahlen. Durch größeres Verantwortungsbewusstsein, größeren Einsatz und schlussendlich durch den sich einsetzenden Erfolg für alle Beteiligten.

Diese Führungsprinzipien scheinen tatsächlich das Geheimnis für den Erfolg einer Mannschaft zu sein, besonders für die Entwicklung von Talenten. Aber am Schluss entscheidet dann oft nicht die Aufstellung, sondern mehr die Einstellung. Oder wie es Fußball-Legende Pele sagen würde: „Erfolg ist kein Zufall. Er kommt zu uns durch harte Arbeit, Ausdauer, Lernen, Aufopferung und vor allem Liebe zu dem, was wir tun, oder lernen.“ Auch deswegen sind wir schon gespannt auf die WM im nächsten Jahr. Auch darauf, wem Jogi aus dem Sieger-Team in Russland sein Vertrauen schenkt. Oder wen er aus der parallel erfolgreichen U21-Europameisterschaft in seinen Kader beruft.

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Auch der Chef hat nicht immer Recht

Eine Unart macht sich breit: Ein Vorgesetzter, der in die laufenden Prozesse hereingrätscht, meint es in vielen Fällen gut. Doch gut gemeint bedeutet eben nicht gleich gut gemacht.

 

Der Chef wollte doch nur das Beste

Ein Klassiker ist, dass Sie mitten im Vertriebsprozess von Ihrem Chef aufgefordert werden, nun endlich den Auftrag mit der finalen Abschlussfrage beim Kunden abzuholen. Erfahrene Vertriebler und erfolgreiche Key-Accountmanager sind jedoch diejenigen, die wissen, wann der beste Zeitpunkt gekommen ist, um dem Kunden in seiner Entscheidungsfindung auf die Sprünge zu helfen. Da der Chef aber aus guten Gründen Druck macht, wird aus dem scheinbar Besten – dem schnelleren Auftragseingang – im Nachgang häufig ein Problem. Weshalb? Weil der Kunde spürt, dass er noch Zeit für eine wirklich überzeugte Entscheidung gebraucht hätte.

 

Der Chef wollte doch nur „Welpenschutz“ gewähren

Ein neuer Kollege ist an Bord. Alle freuen sich, weil nun endlich die tatkräftige Unterstützung in Aussicht ist. Während Sie im Team fast automatisch herausfinden welche Aufgaben Sie abgeben können, grätscht ihr Chef rein und sagt: „Bitte achten Sie darauf, dass nicht zu viele Aufgaben neu verteilt werden“. Die Folge ist, dass der „Welpenschutz“ von schwachen Leistungsträgern ausgenutzt wird, während starke Leistungsträger sich von dieser Art der Bevormundung genervt fühlen. Der Chef signalisiert nämlich dem Anderen damit, dass er weiß, was für einen selbst gut ist. Leistungsträger können für sich selbst sprechen und sich auch klar abgrenzen, wenn es zu viel werden sollte.

 

Der Chef grätscht Ihnen ins Projekt herein

Die Rollen sind klar definiert. Sie sind der Projektleiter und haben ein Projektteam. Ihre Verantwortung ist es das Projekt und die Teammitglieder nach allen „Regeln der Kunst“ des Projektmanagements zu steuern. Der Start ist gemacht und Sie wissen, dass die Stormingphase (Tuckman Modell – Teambildung) kommen wird. Es ist soweit! Erste Konflikte, Auseinandersetzungen und Streitigkeiten kommen auf und ein Teammitglied geht direkt zum Chef. Der Chef entscheidet, wie die Aufgaben erfolgen sollen; nach seinem eigenen Gusto. Fazit: Verwirrungen im Projekt!

 

Was können Sie tun, wenn der Chef reingrätscht?

Suchen Sie das persönliche Gespräch und zeigen Sie klar und deutlich auf, welche Folgen diese gut gemeinte, aber nicht gut gemachte „Einmischung“ hat. Ein guter Chef wird sofort erkennen, dass er einen Führungsfehler gemacht hat und daraus für die Zukunft lernen. Ein anderer Chef spielt die Sache herunter und sagt: „Ach, das ist doch alles nicht so schlimm“. Wenn dem so sein sollte, dann ist es für Sie an der Zeit konsequent zu Handeln; nicht mehr zu reden. Ein Coach unterstützt Sie gerne, wenn konsequenter Handlungsbedarf in eigner Sache besteht.

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Neues vom Burnout-Chef: Individualität war gestern

Burnout-Chefs leben auf der Überholspur und reißen ihre Mitarbeiter gleich mit sich. Peter Buchenau liefert Ihnen einige nicht ganz ernst gemeinte Führungsempfehlungen. So treiben Sie Ihre Mitarbeiter garantiert ins Burnout. Heute: Warum eine Corporate Identity nicht beim Firmenlogo endet.

Achten Sie auf strikte Kleiderordnung

Bei den Männern im Unternehmen haben Sie es recht einfach. Anzug, Hemd und Krawatte sind nach wie vor Standard. Schließlich sollen ja die anderen Chefs sehen, dass speziell Ihre Abteilung ganz loyal hinter dem Unternehmen und den Firmenfarben steht. Ja klar, es gibt verschiedene Menschentypen, verschiedene Hautfarben und Teints, aber wir sind hier nicht auf einem Maskenball. Was denken Sie ist wichtiger, dass der Anzug zum Teint des Mitarbeiters passt oder zu den Firmenfarben?

Achten Sie bei den Damen strickt darauf, dass die Kleider-Etikette bewahrt wird. Ungeschminkt, unfrisiert und ohne knallig lackierte Fingernägel geht gar nicht. Auch hier könnte der Burnout-Chef darüber nachdenken, dass die Nägel der Damen ebenfalls in den Firmenfarben lackiert werden. Gleichbehandlung ist ja eines seiner höchsten Prinzipien, das hatten wir schon. Corporate Identity perfekt gelebt. Jeans, Leggings, Turnschuhe, Ballerinas oder gar Birkenstock-Latschen sind absolut tabu. Ihre Mitarbeiter haben schließlich Kundenkontakt. Daher ist es zwingend notwendig, dass Ihre Männer Anzug mit Krawatte und Ihre Damen Schuhe mit Absätzen nicht unter 8 cm zu tragen haben. Gerne darf der Rock etwas kürzer und die obersten Knöpfe der Bluse geöffnet sein. Die alte Vertriebsregel: „Sex sells more than Competence“ hat nach wie vor Gültigkeit am Markt. Nutzen Sie diese Regel als Burnout-Chef für Ihren Unternehmenserfolg.

Gleiches sprachliches Muster in der Außenkommunikation

Gerade für neue Mitarbeiter ist es extrem wichtig, dass diese peinlichst genau wissen müssen, wie sie außerhalb Ihrer Abteilung und auch außerhalb des Unternehmens kommunizieren und auftreten müssen. Sie als Burnout-Chef können es sich auf keinen Fall leisten, dass sich eigenständige und kreative Abweichungen einschleichen. Es geht hier um das Image Ihrer Abteilung und wer weiß besser über die Geschicke Ihrer Abteilung Bescheid, als Sie selbst?

Daher habe Sie bereits alles Nötige veranlasst, was, wie und mit wem Ihre Mitarbeiter zu kommunizieren haben. Sie haben in fleißiger Kleinarbeit ein 96-seitiges Handbuch erstellt, welches die Kommunikation und das Auftreten zu anderen Kollegen innerhalb des Unternehmens aber außerhalb Ihrer Abteilung regelt. Die wichtigen Sätze werden durch Sie als Chef stetig aber unregelmäßig in Form von Tests abgefragt. Sie als Chef müssen ja stets über den Wissenstand und Loyalität Ihrer Mitarbeiter informiert sein. Auch regelt das Handbuch eine einheitliche Sprache und Ausdrucksweise zu allen Personen, möglichen Kunden und Pressekontakten außerhalb des Unternehmens.

Hier wird auch stark unterschieden, handelt es sich um einen persönlichen Kontakt oder um ein Telefonat. Gerade beim Telefonat ist es extrem wichtig, dass sich Ihre Mitarbeiter immer korrekt melden. Anbei ein Beispiel: „Guten Tag, mein Name ist Kleist Sinnlos, ich bin Ihr Ansprechpartner in der Abteilung von Bruno Burnout, dem Leiter im Unternehmensbereich Kreativität und Aktivität der Firma „Du mich auch GmbH“. Was darf ich für Sie tun?“ So wird nicht nur der Anrufer stilgerecht begrüßt, sondern der Anrufer erfährt auch automatisch Ihren Namen und zugleich die Information, dass Sie als Chef ganz klar die Fäden in der Hand halten. Natürlich ist die Nennung Ihres Namens bei jedem Anruf für Sie persönlich ein wesentlicher PR- und Markengewinn. In der Außenkommunikation brauche ich natürlich nicht erwähnen, dass die Kontakte zu Journalisten und zu der Presse, nur Ihnen als Chef vorbehalten bleiben. Denn Medienaufmerksamkeit ist ausschließlich Chefsache.

Der Firmenwagen

Immer mehr gehören Firmenwagen zum Image von Unternehmen und Mitarbeitern. Oft sind diese auch Lohnbestandteil des Arbeitsvertrages. Als Burnout-Chef ist es Ihre Aufgabe sicherzustellen, dass jedem Mitarbeiter ein dem jeweiligen Berufsstand angepasstes, standesgemäßes Firmenfahrzeug zur Verfügung gestellt wird. Unter keinen Umständen dürfen der Fahrzeugtyp und die Fahrzeuggröße nur annähernd an die Größe Ihrer Luxuslimousine herankommen. Selbst für ein ungeschultes Kundenauge muss sofort klar und deutlich anhand Ihres Fahrzeugs erkennbar sein: Sie sind der Chef.

Verzichten Sie zusätzlich bei der Ausstattung der Firmenfahrzeuge auf die Sonderausstattungen. Wer braucht denn heute schon eine Klimaautomatik, einen ergonomisch geformten Fahrersitz oder gar ein Navigationsgerät? Sie haben ja auch noch den Straßenatlas von 1979 im Fahrzeug. Ihre Mitarbeiter sollen natürlich lernen Straßenkarten zu lesen, schließlich kann die Navigation mal ausfallen. Es versteht sich von selbst, dass das Firmenlogo groß auf den Seiten und am Heck angebracht ist. Auf der einen Seite unterstreichen Sie damit den Markenwert Ihres Unternehmens, da sie überall sichtbar ist und auf der anderen Seite erziehen Sie somit Ihre Mitarbeiter zu einem anständigen und ordnungsgemäßen Fahrverhalten. Damit steigern Sie natürlich wieder den Markenwert Ihres Unternehmens. Denn, nur mal angenommen, einer ihrer Mitarbeiter fährt immer wieder zu schnell, zu risikoreich oder dem angepassten Straßenverkehr zu gefährdend, dann können Sie sicher sein dieses zu erfahren. Jeder Verkehrsteilnehmer kann sich in der Regel ein großes Logo am Fahrzeug merken. Nummernschild leider nicht immer. Da Sie peinlichst darauf achten, dass Ihre Mitarbeiter die Fahrtenbücher akribisch führen, lässt es sich für Sie ganz leicht herausfinden, wer der Fahrzeugrüpel war. Diesen können Sie dann zu Rechenschaft ziehen.

Natürlich können Sie auch jedes Firmenfahrzeug mit einem Fahrzeugortungssystem versehen. Damit können Sie dann auch nachprüfen, ob, wie und wie oft Ihr Mitarbeiter Pause gemacht hat oder ob dieser unberechtigterweise kurz zum Bäcker oder Getränkemarkt gefahren ist.

Und wieder mal bewahrheitet sich der Spruch: „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser!“

 

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Coaching vs. Beratung – eine Frage der Perspektive

Dr. Geertje Tutschka ist seit fast 20 Jahren Rechtsanwältin. Und zusätzlich seit über fünf Jahren Coach im Bereich Karriereentwicklung und Kanzleientwicklung. Der Switch zum Legal Coaching war für sie mehr als ein Positionswechsel: ein Perspektivenwechsel. Doch jetzt fragt sie sich: Bin ich heute also Berater-Coach, coachender Berater, nur Berater oder Coach?

Und diese Frage stellen sich sicherlich auch Berater jeder Branche: Steuerberater, Unternehmensberater, Lebensberater, Erziehungsberater. Sie „coachen“- und zwar ohne genau zu wissen, WAS und WIE sie das tun was sie tun, sondern quasi aus dem Bauch heraus. Pure Beratung findet also schon lange nicht mehr statt. Berater sollen heute alles sein: Strategen, Manager, Kommunikationsexperten, Superstars, Schauspieler, Leader, Macher, Psychologen und ein guter Freund…

Das Beratungsgeschäft stirbt

Es sieht sich einem Strukturwandel gegenüber, der viele ängstigt. Warum ist das so? Liegt es an den Kunden, die immer anspruchsvoller werden? Ja und nein: Eine der größten Errungenschaften des 20. Jahrhunderts ist, dass Wissen heute jeder jederzeit überall kostenfrei abrufen kann. Wer braucht noch einen Berater, bei dem  erst ein Termin gebucht und der bezahlt werden muss, um hinterher nur einen Ausschnitt der relevanten Informationen zu erhalten – gefiltert durch die individuelle Brille des Beraters? Algorithmen und Software können heute in Sekundenbruchteilen tausende von Informationen abgleichen, um die für mich passende Lösung in kürzester Zeit parat zu haben. Wer heute also noch auf den Verkauf von “Wissen” baut, hängt der Zeit hinterher.

Der “Faktor Mensch” wird stärker in den Vordergrund treten

Universitäten, Verlage und Berater müssen daher umdenken und ihr Businesskonzept neu gestalten. Nicht das Was, die Information,  wird zukünftig wichtig sein, sondern das Wie. Statt Beratung und Lehre werden die Kunden Coaching, Mediation, Betreuung und sogar Management einfordern. Und die persönliche Beziehung, die eben nicht austauschbar ist, wird immer wichtiger werden.

Coaching wird in Beratung und Lehre Einzug halten und dort individuelles Lernen und Begleiten professionalisieren. Für die Coachingbranche heißt das, die Nachfrage nach “spezialisiertem” Coaching wird steigen. Die Ursprungsqualifikation und Erfahrung – und über 80 Prozent aller Coaches sind Akademiker mit jahrelanger Berufserfahrung – wird immer wichtiger werden. Was heute lediglich als Eintrittskarte in den Kundenkreis und für Arbeiten auf Augenhöhe dient, wird zukünftig vollwertig neben der Qualifikation zum Coach stehen. Die jeweils individuelle Kombination wird zum USP.

Coaching kann Beratung sinnvoll ergänzen

Einzelne Branchen machen es bereits vor: keine Unternehmensberatung arbeitet heute mehr ohne Coaching. Es gehört zum Standardrepertoire ganzheitlicher professioneller Beratungsdienstleistung. Denn nicht selten ist der Kunde zu Beginn oder aber auch in der Mitte des Weges schlicht noch nicht bereit, bestimmte notwendige Schritte zu erkennen oder umzusetzen.

Wann Coaching eingesetzt wird, zu welchem Zweck und in welchem Rahmen entscheidet dabei allein der Kunde. Wichtig von Seiten des Coaches und Beraters ist allein, dass Coaching ebenso professionell erfolgt wie die Beratung selbst, das heißt mit einer soliden Ausbildung und anerkannten Zertifizierung sowie profunder Erfahrung. So wie Sie eben auch in anderen Dienstleistungsbereichen – wie beispielsweise im Tourismus – dasselbe hohe Niveau in allen Bereichen eines Vier-Sterne Hotels erwarten – in der Küche ebenso wie im Zimmer und beim Service.

Wenn mich heute also jemand fragt, ob ich nun Berater-Coach, coachender Berater, nur Berater oder Coach sei, dann antworte ich: Es kommt darauf an. Und zwar allein auf den Kunden, was dieser braucht und was dieser möchte. Ich bin serviceorientierter Dienstleister und kann mit der Erweiterung meiner Kompetenzen meinen Klienten einen Mehrwert bieten. Je nach Bedarf also Beratung oder Coaching.

 

Am 24./25. November 2017 laden Frau Dr. Geertje Tutschka und der ICF in München zum „Coaching-Tag 2017“, einer Kombination aus Fach- und Weiterbildungskongress für Coaches, Coachinginteressierte, Kunden, Personaler und Unternehmen. Weitere Informationen zu Programm und Anmeldung finden Sie hier.