Author: Marion Henig

Niemand kann heute vorhersagen, wie die Arbeitswelt in zehn Jahren aussehen wird. Von den heute am stärksten nachgefragten Fähigkeiten existierten viele im Jahre 2007 noch gar nicht. Und die Arbeitswelt wird sich weiter wandeln, mit zunehmendem Tempo. In Anbetracht dessen gilt es, das erworbene Wissen laufend auf dem neuesten Stand zu halten und auch in Eigenregie zu ergänzen. Für Sie als Arbeitnehmer in einem Alter von 50plus wird diese Forderung bei dem sich verengenden Arbeitszeitfenster besonders relevant. Besonders, wenn Sie sich in einer Situation befinden, in der Sie sich beruflich neu orientieren möchten oder müssen. Wir verraten Ihnen, wie Ihnen mit einer durchdachten Markenbildung der berufliche Neustart in der zweiten Lebenshälfte gelingt.

Ziehen Sie Bilanz

Dazu kommt, dass in der Lebensmitte Sinnfragen stärker in den Mittelpunkt rücken. Man wird sich im Laufe der Zeit der Endlichkeit des Lebens bewusster, zieht Bilanz, sucht attraktive Perspektiven und neue Ziele und fragt sich: „War das alles? Wo bleibt das nächste Erfolgserlebnis?“

Die Herausforderungen der Lebensmitte als Chance begreifen

Bringen Sie eine Veränderungsbereitschaft mit, können Sie Ihre zweite Lebenshälfte auch beruflich voller Selbstbewusstsein aktiv gestalten. Nutzen Sie die Chancen und bauen Sie sich ein klares Markenprofil auf. Je älter Sie werden, desto wichtiger wird Ihre Positionierung im Arbeitsmarkt.

Auf die eigene Motiv-, Antriebs- und Wertestruktur setzen

Ihre Werte- und Motivstruktur ergeben den individuellen Fingerabdruck Ihrer Persönlichkeit. Machen Sie sich bewusst, welche Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenzen Sie im Berufsleben erworbenen haben, beschäftigen Sie sich selbstreflektiert mit Ihrer eigenen Persönlichkeit, ergründen Sie Ihre Lebensmotive und Werte. Ihr Profil muss sich von den Mitbewerbern differenzieren. Findet diese Differenzierung auf einer emotionalen Ebene statt, ist sie besonders wirksam.

Mit Selbsterkenntnis zu mehr Leistung und Arbeitsfreude

Wer seine wahren Motive und Lebensziele kennt, kann sein Arbeitsleben nach den Werten ausrichten, die es für jeden einzelnen individuell bedeutungsvoll machen. Diese Selbsterkenntnis können Sie bei einer Bewerbung in die Waagschale werfen. Ein Team der Harvard University hat erkannt, dass der Treiber zum Erreichen der größten Leistungsfähigkeit und Leistungsfreude die Selbsterkenntnis ist, das Kennen der eigenen Werte, das Aufspüren der persönlichen Lebensthemen und Lebensmotive.
Und begegnen Ihnen Vorurteile angesichts Ihres Alters, können Sie diese im Gespräch mit diesen Argumenten aus dem Weg räumen:

1. Lebenserfahrung ist wichtiger als Jugendlichkeit: Neben Loyalität gegenüber dem Unternehmen verfügen Sie als älterer Arbeitnehmer über einen großen Erfahrungsschatz. Spezialisiertes Fachwissen setzt Erfahrung voraus, das kann die Einarbeitungszeit signifikant verkürzen, gerade im Engineering kann das von Bedeutung sein. Die Altersforschung zeigt, dass Erwachsene mit zunehmendem Alter eine ganz andere Art von Intelligenz entwickeln. Von der fluiden zur kristallinen Intelligenz. Die fluide Intelligenz stützt sich hauptsächlich auf das Sammeln von Daten und Fakten. Bei der kristallinen Intelligenz gibt es eine stärkere Rückkoppelung mit dem Erfahrungswissen. Das heisst, die im Zeitverlauf gewonnen Erfahrungen und Erkenntnisse werden mehr berücksichtigt.

2. Eine angepasste Altersstruktur bringt mehr Kundennähe: Um sich erfolgreich auf die Diversität in der Gesellschaft einzustellen, braucht es auch eine Kultur der Diversität im Unternehmen. Fakt ist, die Gesellschaft wird immer älter. Sie als Best-Ager beraten Kundschaft im vergleichbaren Alter weit glaubwürdiger und erfolgreicher, als dies junge Berater können.

3. Managementerfahrung gezielt einsetzen: Immer mehr Grosskonzerne wie ABB, Nestle etc. betreiben einen eigenen Managementpool für ältere Mitarbeiter, die intern wie extern als Unternehmensberater arbeiten können. Diese Erfolgsbeispiele können Sie im Gespräch an passender Stelle anführen.

4. 50 ist das neue 35: Die heutige Generation 50plus ist gesünder und gebildeter als je zuvor, das althergebrachte und vielfach vorzufindende Bild des Alters stimmt nicht mehr. Heute machen sich 60-Jährige Pläne für die nächsten 20 Jahre. Die Hirnleistung eines heute 70-jährigen entspricht dem eines 50-jährigen in den 60er Jahren. Ein Drittel der Start-ups im kalifornischen Silicon Valley, werden heute von 60-jährigen gegründet. Das Vorurteil, dass ältere Arbeitnehmer weniger innovativ, kreativ und leistungsfähig sind als jüngere Beschäftigte, lässt sich nach den neuesten Erkenntnissen der Biomedizin nicht aufrechterhalten.

Service-Info: Sie gehören zu den 50 plus? Dann erfahren Sie im diesem Beitrag wie Ihnen eine Bewerbung gelingen kann.

Viele talentierte und bestens ausgebildete Frauen erreichen heute relativ problemlos die erste Führungsebene, dann kommt ihre Karriere ins Stocken. Lesen Sie hier, warum sich viele Frauen selbst im Weg stehen und welche Fallstricke überwunden werden müssen.

Junge Frauen mit entsprechender Talentidentifikation erhalten heute in ihren ersten Berufsjahren ebenso selbstverständlich Zugang zu Nachwuchsförderprogrammen wie ihre männlichen Kollegen und erreichen häufig relativ leichtfüßig die erste Führungsebene, also eine Team- oder Gruppenleitung. Im Ergebnis findet man gegenwärtig in den Unternehmen eine Vielzahl junger, gut ausgebildeter und talentierter junger Frauen, die in den Startlöchern für Managementpositionen stehen.
Diese sehr begrüßenswerte Entwicklung geht aber paradoxerweise einher mit der Tatsache, dass Frauen in der ersten beruflichen Phase  im Alter zwischen etwa Ende 20 bis Mitte 30 vergleichsweise schlecht auf das wesentlich schwergängigere Gelände der nächsten Phase vorbereitet sind.

Karriere-Fallstricke erkennen

Es gibt zahlreiche Fallstricke, über die besonders Frauen an dieser Stelle ins Stocken geraten. Diese gelten zwar im Grundsatz auch für männliche Führungsnachwuchskräfte. Sie haben es in der Regel aber einfacher, sich an vorhandenen männlichen, unternehmensinternen Rollenvorbildern zu orientieren. Klassische Fallstricke sind zum Beispiel:

– Frauen setzen sich nicht ausreichend damit auseinander, inwieweit die Ausübung einer Macht- und Führungsposition grundsätzlich mit ihren eigenen Überzeugungen und Werten korrespondiert.

– Sie machen sich nicht bewusst, inwieweit die Unternehmens- und Führungskultur des Arbeitgebers mit ihren eigenen Werten und Grundüberzeugungen im Einklang steht.

– Sie haben unklare Vorstellungen hinsichtlich ihrer Berufs- und Lebensziele und begeben sich in eine abwartende Haltung.

– Sie verfügen bis dato nur über rudimentäre Kenntnisse zentraler Managementkompetenzen (Führung, Kommunikation, Zeitmanagement, etc.).

Das ist, als ob eine junge, talentierte Spitzensportlerin sich ohne Training (mental und instrumentell) in einen Hochleistungswettkampf begeben würde, dessen Regeln sie nicht vollständig überblickt. Das Ergebnis ist zwangsläufig suboptimal, sei es, dass Frauen sich in Positionen zermürben, die nicht auf ihre Stärken zugeschnitten sind, sei es, dass Frauen downshiften, um in Teilzeitaufgaben zu arbeiten, die sie deutlich unterfordern (mit der Folge der inneren Kündigung) oder ihre Berufstätigkeit ganz an den Nagel hängen.

Wie sich Frauen selbst ins Abseits manövrieren

Gerade die Suche nach einem stimmigen Lebens- und Berufsentwurf und einer passenden familiären Gesamtkonstellation ist in dieser Phase ein Dauerbrenner für weibliche Führungsnachwuchskräfte, der viel Energie in Anspruch nimmt und zwar unabhängig davon, ob man sich noch theoretisch mit dem Thema Partnersuche und Familiengründung auseinandersetzt oder bereits Kinder hat.

Gerade die Aussicht, im Zweifel den Rückzug ins Private antreten zu können, ist in dieser Phase fatal. Dieser Plan B verleitet dazu, sich dem Arbeitgeber gegenüber nicht klar zu positionieren, was man beruflich erreichen möchte und hat zur Folge, dass man berufliche Schwierigkeiten und Herausforderungen in dieser Phase nicht entschieden genug meistert. Zu stark verankert ist im Hinterkopf: „Wenn es hart auf hart kommt, ziehe ich mich ins Privatleben zurück.“

Damit stellen sich Frauen mental klar gegenüber männlichen Kollegen in vergleichbarer Position ins Abseits. In der Folge werden bei der Aufnahme in bestimme Leadership-Programme überproportional viele männliche High Potentials berücksichtigt, die alsbald die mittleren Führungsebenen (Abteilungs-/Bereichsleitung) besetzen. Ab hier greift dann das vielfach bekannte „Old boy’s networking“ auf den Topmanagement-Ebenen. Mit der Folge, dass die ein Unternehmen prägenden Kulturmerkmale in Gestalt der explizit oder implizit geltenden Werte, Regeln und Normen, einschließlich der Führungskultur von ausschließlich männlichen Entscheidungsgremien, und nicht von gemischten Teams, definiert werden. Hier schließt sich der Kreis.

Der Ausweg: Talentmanagement in eigener Sache

Der Schlüssel zum beruflichen Erfolg liegt darin, dass Frauen bereits zu Beginn ihrer Karriere darauf achten, ein kohärentes Professionsverständnis für sich zu entwickeln. Hierbei ist es hilfreich, Antworten auf diese Fragen zu finden und diese Antworten zu verinnerlichen:

– Über welche fachlichen Fähigkeiten verfüge ich? Was fällt mir leicht?

– Was sind meine besonderen kognitiven, motivationalen und sozialen Stärken, auf die ich mich stützen kann?

– Was konnte ich in meinen bisherigen beruflichen Stationen konkret bewirken?

– Welche beruflichen Ziele setze ich mir kurz- und mittelfristig? Kann ich diese voraussichtlich bei meinem jetzigen Arbeitgeber erreichen?

– Welche Werte sind mir wichtig bzw. aus welchen Werten ziehe ich für mich eine große Sinnhaftigkeit?

– In welchem Maße lebe ich heute bereits diese für mich zentralen Werte und wo sind Defizite erkennbar?

– Wie definiere ich meine Professionsrolle (berufliche Identität) auf der Grundlage der mich kennzeichnenden Kompetenzen und Motivationen?

– Inwieweit wirkt das unternehmenskulturelle Umfeld meines Arbeitgebers einschließlich der Führungskultur befördernd oder eher bremsend im Hinblick auf meine berufliche Weiterentwicklung?

Nur durch ein derartiges Management-Audit in eigener Sache können Frauen in Führungsverantwortung sicherstellen, dass sie ihren beruflichen Kurs selbst steuern und justieren können.

Autorin: Marion Göß

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Diese Grund- und Glaubenssätze bremsen weibliche Führungskräfte aus

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Vom Mitarbeiter zur Führungskraft: So gelingt der Wechsel

Frauen sind aufgrund ihrer unterbewusst verankerten Grundüberzeugungen im Berufsleben oftmals im Nachteil. Welche fünf Mechanismen sie erkennen und überwinden sollten.

Nicht nur Persönlichkeit und Fähigkeiten sind für den Karriereverlauf entscheidend. Unser Verhalten wird auf einer unbewussten Ebene durch persönliche Grundüberzeugungen und Glaubenssätze gesteuert. Diese bilden sich durch Grunderfahrungen in unserer Kindheit aus und sind als Denk- und Verhaltensmuster fest verankert.

Gerade der Umstand, dass diese Mechanismen auf einer unbewussten Ebene ablaufen, hat erhebliche Auswirkungen auf das, was wir uns zutrauen bzw. zumuten. Im Grundsatz sind sie nicht geschlechtsspezifisch, haben aber nach meiner Erfahrung für Frauen in Leitungspositionen eine größere Relevanz als für Männer. Diese fünf Grundsätze fungieren als Antreiber und wirken oftmals kontraproduktiv:

1. „Sei perfekt“

Diesen Antreiber findet man überproportional häufig bei jungen Frauen in ersten Führungspositionen. Sie haben sich durch ein überdurchschnittlich großes Maß an Fleiß und Ehrgeiz bis hierher vorgekämpft und setzen daher ganz selbstverständlich auch für die Zukunft auf diesen scheinbaren Erfolgsmechanismus. In Führungspositionen, in denen es darum geht, Entscheidungen zeitnahe und unter Unsicherheit zu treffen, Arbeiten an Mitarbeiter zu delegieren und andere zu überzeugen, ist dies aber nicht mehr handlungsadäquat. Der Anspruch, alles perfekt zu erledigen, lässt sich nicht mehr aufrechterhalten, es sei denn um den Preis erheblicher Überstunden und im schlimmsten Fall eines Burn-Outs. Durch die mangelnde Delegationsbereitschaft sind Probleme in der Führung der eigenen Mitarbeiter vorprogrammiert. Ebenso vorprogrammiert sind Probleme mit den eigenen Vorgesetzten, die den überdimensionierten Arbeitsaufwand meistens gar nicht honoriert, sondern eine stärkere Fokussierung und schnellere Bearbeitung der Themen anmahnen.

2. „Streng Dich an“

Menschen, die in ihrer Kindheit erfahren haben, dass sie nur für Leistungen Liebe und Zuneigung erfahren, setzen diese Gleichung auch in ihrem späteren Berufsleben fort und programmieren sich damit unbewusst auf Erfolg. Sie sind zu überdurchschnittlichen Leistungsbeiträgen bereit und nehmen häufig eine Führungsposition ein. Im ungünstigen Fall sind in dieser Haltung aber auch bereits die Voraussetzungen für einen Burn-Out angelegt. Gerade Frauen mit diesem Glaubenssatz, die zum ersten Mal in Führungspositionen gelangen, neigen dazu, den Bogen zu überspannen. Sie achten nicht auf die schwachen Signale einer sich ankündigenden mentalen Erschöpfung bzw. einer Überforderung ihrer Mannschaft.

3. „Sei stark“

Dieser Glaubenssatz geht in eine ähnliche Richtung. Hier findet man häufig Menschen, die bereits früh in ihrer Kindheit Verantwortung für andere, zum Beispiel für jüngere Geschwister, übernehmen mussten. Sie übernehmen auch in ihrem späteren Berufsleben häufig Leitungspositionen mit ambitionierten Herausforderungen. Nicht selten geht damit aber eine zu große Betonung der Sachebene bzw. eine zu geringe emotionale Schwingungsfähigkeit einher. Jemand hat gelernt, den eigenen Emotionen wenig Raum zu geben und schneidet sich damit von seinen eigenen intuitiven Fähigkeiten weitgehend ab. Typisch für diese Konstellation sind zum Beispiel geschäftsführende Inhaberinnen von Familienunternehmen, die – geplant oder ungeplant – die Leitung des Familienbetriebs übernehmen.

4. „Sei liebenswürdig“

Hier wurde die Gleichung „Anerkennung gegen Wohlverhalten“ verinnerlicht. Im späteren Berufsleben fällt es diesen Menschen schwer, nein zu sagen. Sie übernehmen bereitwillig zusätzliche Aufgaben, sei es von ihrem Chef, von Kollegen oder den eigenen Mitarbeitern im Wege der Rückdelegation, ohne Rücksicht auf die bereits vorhandene Arbeitsbelastung. Im Gegensatz zu den drei erstgenannten Glaubenssätzen, ist dies tendenziell eher ein Thema für berufstätige Frauen, die im Rahmen ihrer eigenen Sozialisation als Mädchen vor allem auf Wohlverhalten gepolt wurden. Dann fällt es in späteren Führungsaufgaben besonders schwer, unliebsame Positionen durchzufechten oder sich in Konfliktauseinandersetzungen zu begeben.

5. „Sei schnell, beeil Dich“

Jemand blüht erst zu Höchstleistungen auf, wenn richtig viel zu tun ist und sich die Deadlines drängen. Häufig findet man diese Haltung in Kombination mit „Streng Dich an“ bzw. „Sei stark“. Verantwortungsträger mit diesem Handlungsmuster setzen besonders hohe Anforderungen an sich selbst und an ihr Umfeld. Auch hier ist die Gefahr einer latenten Überforderung seiner selbst bzw. seiner Mitarbeiter groß.

Negatives in positive Grundüberzeugungen überführen

All diese aufgezeigten Glaubenssätze entfalten aufgrund ihres unbewussten Wirkmechanismus eine enorme Kraft und nehmen somit entscheidenden Einfluss auf individuelle Karriereverläufe. Im Rahmen eines Coachings können persönliche Glaubenssätze erkannt und bearbeitet werden. Auf diese Weise können blockierende oder antreibende Mechanismen entschärft und in zielfördernde Grundüberzeugungen überführt werden, beispielsweise „Ich darf auch Nein sagen“ oder „Ich darf auch Schwächen zeigen“.

Autorin: Marion Goess

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Karrierecheck für Frauen in Führungspositionen

Das sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren für Führungskräfte

Vom Mitarbeiter zur Führungskraft: So gelingt der Wechsel

In vielen Unternehmen hat sich eine echte Burnout-Kultur eingeschlichen. Im Gegensatz hierzu wird nachhaltige Gesundheit der Mitarbeiter zum immer wichtigeren Produktivitätsfaktor. Dieses Paradoxon erfordert einen Paradigmenwechsels im Management.

Bisher ist der Negativtrend nicht gestoppt: Psychische Erkrankungen nehmen weiter zu und führen zu Arbeitsunfähigkeit und vorzeitigem Ausscheiden aus dem Arbeitsleben, mit den dazugehörigen Folgekosten für das einzelne Unternehmen sowie auch insgesamt für die Volkswirtschaft und die Gesellschaft. Dabei hat sich eine regelrechte Burnout-Kultur in Unternehmen eingeschlichen: Die letztendlich krank machenden Einflüsse kommen hier aus den Organisationen und Unternehmen selbst und nicht aus einer falschen Einstellung des Einzelnen. Permanente Erreichbarkeit,  steigender Leistungsdruck, zunehmendes Tempo der Reorganisationen und zunehmend virtuelle Arbeitsbeziehungen greifen immer tiefer in die Lebenssituation des Einzelnen ein. Phasen der notwendigen Regeneration werden gestört. All dies führt zu einem zunehmenden Kontrollverlust.

Ein fataler Fehler, denn psychosoziale Gesundheit und damit das „System Mensch“ rückt nach Automatisierung und den Innovationen in der Informationstechnik als nächster bedeutender Wachstumsfaktor in den Fokus, so die allgemein anerkannte Theorie von Wirtschaftswissenschaftler Leo A. Nefiodow („Die sechste Kondratieff-Welle“).

Den Menschen in die Balance bringen

In Zukunft ist es wichtig, den Zusammenhang von Gesundheit und Leistung in den Fokus zu nehmen. Gesundheit heißt in dieser Betrachtung, das System Mensch ist in der Balance. Das ist die Voraussetzung für nachhaltige Leistung und der positive Gegenpol zum Burnout. Die Bedingungen dafür, nachhaltige Gesundheit im Unternehmen zu identifizieren und weiterzuentwickeln, ist die Voraussetzung dafür, Gesundheit im positiven Sinne zu nutzen, nämlich in der Ermöglichung nachhaltiger Leistung.

Diese Vorstellung des Systemzusammenhangs von Leistung und Gesundheit ist in den bisherigen Managementansätzen nicht etabliert. Wir sind es gewohnt, lediglich in den Kategorien Gesundheit und Krankheit zu denken. Provokant formuliert geht es in den bisherigen Ansätzen um das kurzfristige maximale Abgreifen von Leistung. Dieses Vorgehen kann auf Dauer weder für das Management oder die Mitarbeiter noch für die Unternehmen und Organisationen produktiv oder sinnvoll sein.

Gesundheitsbasiertes Management (GBM) als Antwort

Gesundheitsbasiertes Management führt im Gegensatz zu den herkömmlichen Ansätzen zu einer nachhaltigen Positivspirale. Das Gesundheitsbasierte Management stellt sowohl für Mitarbeiter und Führungskräfte als auch für das Unternehmen oder die Organisation eine Win-Win-Situation dar. Ein positiver Kreislauf von nachhaltiger Gesundheit und nachhaltiger Leistung entwickelt sich. Die drei Dimensionen zur Betrachtung bei der Einführung von Gesundheitsbasiertem Management:

Persönliches Leistungsmanagement und damit die gesundheitsbasierte, eigenverantwortliche Selbstführung der Mitarbeiter.

Gesundheitsbasierte Mitarbeiterführung als entscheidende Aufgabe der Führungskräfte.

Gesundheitsbasierte Unternehmenskultur mit entsprechend verankerten Strukturen und Werten.

In 7 Schritten zum gesundheitsbasierten Management

1. Lassen Sie sich professionell beraten.

2. Leben Sie die Veränderung aus Überzeugung. Es geht nicht um das Etikett „Gesundheitsgeprüft“, sondern um eine tatsächliche Veränderung der Arbeitsbedingungen.

3. Verankern Sie das Konzept im Unternehmensleitbild.

4. Beginnen Sie mit Insellösungen, gezielten Schulungen und Coachings.

5. Rollen Sie das Konzept in der Gesamtorganisation aus über Befragungen, Informationsveranstaltungen und Gesundheitszirkel.

6. Erforschen Sie Wirkfaktoren für eine gesundheitsbasierte Mitarbeiterführung und unterstützen Sie Führungskräfte individuell und durch entsprechende Unternehmensziele.

7. Binden Sie das Konzept in die Managementausbildungen ein und verankern Sie es damit im Selbstverständnis zukünftiger Führungskräfte.

Autor: Thomas Kuhlmann

Die Honorarverhandlungen mit Ihren Kunden werden immer mühsamer. Die Tagsätze sinken, der Konkurrenzdruck steigt. Sie sind IT-Berater und Ihnen kommt das bekannt vor? Höchste Zeit, dass Sie sich glasklar positionieren, sich Ihre Nische erobern und nach und nach nur mehr mit Ihren Lieblingskunden arbeiten. Klingt verlockend? So gehen Sie es an!

Der Wettbewerb wird immer härter, potenzielle Kunden werden hingegen immer kundiger, können sich jederzeit online umfassend informieren und Anbieter auf Knopfdruck vergleichen. Gleichzeitig werden die Budgets knapper, Entscheidungen für den Zukauf von Dienstleistungen werden immer länger geprüft und fallen nur sehr wohl überlegt. Wie schaffen es kleine Unternehmen und selbstständige Berater in diesem aktuellen Szenario, sich erfolgreich am Markt zu platzieren und die passenden Kunden anzuziehen?

Eine Dienstleistung ist eine Dienstleistung ist eine Dienstleistung. Oder?

Unternehmen wir dazu einen kurzen gedanklichen Ausflug in die Tourismus-Branche. Stellen Sie sich vor, Sie planen ein verlängertes Wochenende in einer Kleinstadt und machen sich auf die Suche nach einem passenden Quartier. Sie finden ein paar Hotels, die sich im Großen und Ganzen nicht wirklich voneinander unterscheiden. Ähnliche Zimmer, ähnliche Ausstattung, ähnlicher Standard, ähnliches Frühstück, ähnliche Lage. Wie treffen Sie Ihre Auswahl? Anhand welcher Kriterien? Der Preis spielt höchstwahrscheinlich eine große Rolle. Denn wo es sonst keine Differenzierungsmerkmale gibt, zählt letztlich nur er.

Nehmen wir nun an, Sie sind ein leidenschaftlicher Schwimmer und würden Ihr Hobby gerne auch während Ihres Kurzurlaubs ausüben. Sie finden bei Ihrer Suche ein einziges Hotel, das über einen angemessen großen Swimming-Pool verfügt. Oder Sie sind passionierte Wein-Genießerin und entdecken ein Haus mit eigenem Weinkeller und einer umfangreichen Weinauswahl. Wären Sie bereit, etwas mehr auszugeben? Höchstwahrscheinlich ja. Denn die beiden – sehr simplen – Beispiele bieten einen eindeutigen Mehrwert, einen jeweiligen Nutzen, der sie von anderen Hotels abhebt. Einen Nutzen, der ein ganz konkretes Bedürfnis stillt. Mit der Konsequenz, dass Sie als Gast ein für Sie passendes Quartier haben und das Hotel sich über einen passenden Gast freut. Eine eindeutige Win-Win-Situation.

Die Basis für Ihren Erfolg

Zurück zu Ihrer Branche, für die dieses Prinzip ebenso gilt. Wenn Sie sich als IT-Dienstleister eindeutig von Ihrem Mitbewerb unterscheiden, mit Ihrem Angebot die speziellen Bedürfnisse Ihrer Zielgruppe befriedigen und damit einen erkennbaren Mehrwert bieten, haben Sie die besten Voraussetzungen, Ihr Business erfolgreich zu betreiben. Mehr noch, Sie haben die Chance, sich einen Namen als Experte oder Expertin in einem bestimmten Bereich oder für ein bestimmtes Thema zu machen.

Je konkreter Ihr Angebot und Ihre Zielgruppe, desto schneller kann dies gelingen. Dazu ist es nicht notwendig, neue Angebote zu kreieren, in bahnbrechende Innovationen zu investieren oder teure Marketing-Kampagnen zu starten. Vielmehr geht es darum, sich selbst klar zu werden, wofür genau Sie stehen und wie Sie das in den Köpfen Ihrer Wunsch-Zielgruppe verankern. Im Mittelpunkt steht dabei der eindeutige Nutzen, mit dem Sie die Probleme Ihrer potenziellen Kunden lösen.

Wenn Sie sich auf den Weg zu Ihrer unverwechselbaren Positionierung machen, sollten Sie sich diese Fragen stellen:

1. Meine Ressourcen: Über welche Kompetenzen verfüge ich? Auf welche Erfahrungen kann ich zurückblicken? Womit war ich bisher schon erfolgreich? Und – oft vernachlässigt – was macht mir besondere Freude? Welche Tätigkeiten motivieren mich und liefern mir positive Energie?

2. Meine Wunschkunden: Mit welchen Menschen oder Unternehmen arbeite ich besonders gerne zusammen? Zu welchen potenziellen Zielgruppen habe ich den besten Zugang? Welche Probleme und Anliegen hat meine Zielgruppe ganz konkret, die ich mit meiner Arbeit lösen kann? Wie kann ich meine potenziellen Kunden mit meinen Lösungen vielleicht sogar erfolgreich machen?

3. Der Nutzen, den ich stifte: Wie profitieren meine Kunden von meiner Arbeit, und zwar auf verschiedenen Ebenen? Zum Beispiel finanziell, emotional, physisch und spirituell.

Nützen Sie den Nutzen

Mit der Beantwortung dieser Fragen schaffen Sie die Basis für Ihre Positionierung, die Sie einzigartig und unvergleichbar macht. Und gleichzeitig die Basis für die Kommunikation nach außen ist. Ob auf Ihrer Website, in Unterlagen oder im persönlichen Gespräch: Nützen Sie den Nutzen! Ihre Kunden kaufen nicht die funktionierende IT-Landschaft, sondern effizientere Abläufe; nicht den neuesten Stand der Software, sondern das Gefühl der Sicherheit vor Cyber-Attacken; nicht das ausgeklügelte CRM-System, sondern zufriedenere Kunden.

Schauen Sie sich einmal bewusst die Kommunikationskanäle Ihres Mitbewerbs an. Kaum ein IT-Berater, kaum ein Unternehmen stellt den Nutzen seiner Dienstleistung in den Fokus der Kommunikation. Auch hier liegt also viel Potenzial, sich alleine durch die Art der Kommunikation von anderen zu unterscheiden. Dazu kommt: Mit Ihrem konkreten Angebot und dem überprüfbaren Nutzen fällt Ihnen die persönliche Kommunikation mit Ihrer Zielgruppe leichter, Verkaufsgespräche gewinnen an Substanz und Ihre Sicherheit und Ihr Selbstbewusstsein in Bezug auf Ihre Arbeit steigen Schritt für Schritt. All das zieht wiederum Schritt für Schritt Ihre Wunschkunden an, eine Erfolgsspirale setzt sich in Gang.

Ihr eigener Nutzen

Wenn Sie sich also für eine klare Positionierung am Markt entscheiden, profitieren Sie von diesen wesentlichen Faktoren:

– weniger Konkurrenzdruck
– gelassenere Preisverhandlungen
– mehr Freude am Tun

In diesem Sinne, gehen Sie es an!