Author: Laura Beth

Der Erfolg der Digitalisierung in den nächsten Jahren hängt nicht nur von der Qualität der technischen Entwicklungen ab. Entscheidend wird auch sein, ob der Prozess und die Ergebnisse von den Mitarbeitenden als fair wahrgenommen werden. Warum ist das so und wie können Sie als Personalentwickler zum Fairness-Coach werden?

Für 80% der Mitarbeiter ist ein fairer Umgang miteinander „sehr wichtig“ (Fairness Barometer der Fairness Stiftung Frankfurt). Die meisten Menschen mögen Unfairness nicht und versuchen, sie zu bekämpfen – offen oder häufig auch verdeckt, zum Beispiel durch innere Kündigung oder Dienst nach Vorschrift. Unfairness produziert Widerstand, Unfairness kostet Geld!

Um es klar zu sagen: Fairness ist kein nice-to-have, sondern ein kritischer Erfolgsfaktor. Er entscheidet mit, ob Mitarbeitende die Digitalisierung ihres Arbeitsumfeldes unterstützen oder in den Widerstand gehen.

Welche Rolle können hier Personalentwickler übernehmen?

Personalentwickler sollten sich in den Veränderungsprozessen der nächsten Jahre nicht allein auf die Entwicklung technischer Fähigkeiten konzentrieren. Beobachtungen im Unternehmensalltag zeigen, dass es hinsichtlich der Fairness-Kompetenz bei Unternehmensleitungen, Führungskräften aber auch Mitarbeitenden große Unsicherheiten gibt. Hier können Personalentwickler als Fairness-Coaches aktiv werden und sich eine besondere Legitimation verschaffen. Auf der Grundlage ihrer fachlich-methodischen Kompetenzen, ggf. unter Einschaltung externer Expertise, können Personalentwickler in einem Kommunikationsprozess die Klärung der folgenden Fragen antreiben:

– Warum sollte ich als Führungskraft fair führen und in meinem Team Fairness zum Thema machen? Was ist der konkrete Nutzen?
– Welche Folgen hat Unfairness?
– Was bedeutet Fairness in unserem Arbeitsalltag? Was konkret wird heute – und in Zukunft – als fair und gerecht wahrgenommen?
– Wie reagieren wir als Führungskraft und als Mitarbeiter überzeugend und fair auf Unfairness? Und gewinnen so Zufriedenheit und Vertrauen zurück?
– Wie lassen sich Fairness-Kompetenz und Fairness-Kultur in einem digitalisierten Unternehmen entwickeln und fördern?

Diese Fragen und unterstützende Impulse lassen sich in verschiedenen Formen und zu unterschiedlichen Anlässen einbringen: Workshops, Meetings, Großgruppen-Veranstaltungen, aber auch Einzelcoachings und E-Learning-Module.

Personalentwickler müssen aktiv unterstützen

Ein Beispiel aus der Praxis: Gerade in der komplexen und konfliktanfälligen Projektarbeit setzt ein fairer Umgang miteinander positive Effizienzeffekte frei und minimiert Reibungsverluste. Personalentwickler können zum Beispiel im Rahmen von Kick-Off-Meetings eine gute Fairness-Grundlage unterstützen: entweder durch eigene moderierende Teilnahme oder durch Vermittlung entsprechender Kompetenzen an die jeweiligen Projektleiter. Methodisch sinnvoll gestaltete 15 bis 30 Minuten im Rahmen eines Kick-Off-Meetings haben erkennbaren Einfluss auf die Fairness-Sensibilität von Teamleitern und Teammitgliedern.

Mit solchen inhaltlichen Inputs, Methoden und Kommunikationsformen werden Personalentwickler zu wirkungsvollen Initiatoren von Fairness. Sie können sich damit durch eine erfolgskritische Kompetenz im Digitalisierungsprozess profilieren.

 

Zwischen deutschen Arbeitnehmern sprühen die Funken. Jeder Fünfte ist oder war schon einmal in einen Kollegen verliebt. Jeder siebte Beschäftigte war bereits in mindestens einer festen Beziehung am Arbeitsplatz. In Anbetracht der Tatsache, dass die Betroffenen tagtäglich viele Stunden bei der Arbeit verbringen und dadurch kaum Freizeit bleibt, um anderweitig einen potenziellen Partner kennenzulernen, ist das wenig überraschend. Liebe im Büro ist daher ein Thema, mit welchem Sie als Führungskraft garantiert früher oder später in Ihrer Berufslaufbahn konfrontiert werden. Wie also sollten Sie damit umgehen?

Natürlich sollte im Büro die Arbeit im Vordergrund stehen. Doch schlussendlich sind Menschen eben Sozialwesen und es lässt sich nicht verhindern, dass hier und dort die Funken sprühen. Vielleicht waren Sie ja sogar selbst schon einmal von der Liebe am Arbeitsplatz betroffen. Gerade zwischen verschiedenen hierarchischen Ebenen handelt es sich dabei um ein heikles Thema. Wer eine Beziehung mit dem Chef anfängt, steht schnell unter Verdacht, diese zum eigenen Vorteil nutzen zu wollen. Gleichzeitig kann Ihnen als Führungskraft die Autorität abhandenkommen, wenn Sie plötzlich zum Tratschobjekt Nummer eins in der Kaffeeküche werden. Sollten Sie nicht selbst betroffen sein, sondern es handelt sich um eine Beziehung im Team ohne hierarchisches Gefälle, kann auch dies für Konflikte sorgen – Neid und Missgunst der anderen Teammitglieder zum Beispiel oder eine zu große Ablenkung von der eigentlichen Arbeit. Sie sehen: Liebe im Büro ist ein komplexes Thema, welches eine Menge Fingerspitzengefühl erfordert.

Können Sie die Liebe im Büro verbieten?

Nein, weder aus rechtlicher noch aus menschlicher Sicht können und sollten Sie Liebe am Arbeitsplatz verbieten. Emotionen lassen sich schließlich nicht mit dem Kopf steuern und wo sich der Arbeitnehmer unverstanden oder nicht menschlich genug behandelt fühlt, wird er unter Umständen früher oder später das Handtuch werfen. Menschlichkeit ist gerade in Zeiten des Fachkräftemangels ein wichtiger Faktor für die langfristige Mitarbeiterbindung. Selbst, wenn Ihnen die Turteleien im Büro mächtig auf die Nerven gehen, müssen Sie diese also akzeptieren. Dennoch sollten Sie Grenzen setzen.

Wo sollte die Liebe am Arbeitsplatz ihre Grenzen haben?

Sex auf der Toilette, ein Streit im Kopierraum, Turteleien im Meeting: Wenn die Mitarbeiter ihre Beziehung am Arbeitsplatz zu offen ausleben, bringt das zahlreiche negative Konsequenzen mit sich, wie
– eine sinkende Arbeitsleistung,
– negative Auswirkungen auf das Betriebsklima oder auch
– Konflikte mit den anderen Teammitgliedern.
Als Führungskraft müssen Sie also zwar die Beziehung an sich akzeptieren, können und sollten den Liebenden aber durchaus Regeln an die Hand geben.

Wie sollten Sie mit den Betroffenen umgehen?

Am besten ist es, wenn Sie das Gespräch mit dem Liebespaar suchen, sobald Sie von dessen Beziehung erfahren. In vielen, aber nicht allen Fällen werden die Betroffenen von selbst auf Sie zukommen, um Ihnen von ihrer Liebe zu berichten. Sie sollten Verständnis zeigen und das Liebespaar nach seinen Wünschen für das weitere Vorgehen fragen. Dies ist besonders dann wichtig, wenn die Liebenden in derselben Abteilung oder im gleichen Team zusammenarbeiten. Je weiter entfernt die Arbeitsplätze voneinander sind, umso weniger problematisch ist die Konstellation in der Regel. Wünscht das Liebespaar dennoch weiterhin unverändert zusammenzuarbeiten, sollten Sie das erst einmal tolerieren. Geben Sie den Betroffenen die Chance, Ihnen zu beweisen, dass sie sich trotz ihrer Liebe im Büro professionell verhalten können. Es gibt durchaus Paare, die zwischen Arbeit und Liebe trennen und die beiden problemlos vereinen können – ohne Auswirkungen auf den Arbeitsplatz. Aber was, wenn nicht? Sollten erste Konflikte entstehen oder Sie erkennen eine Beeinträchtigung der Arbeitsqualität, so
– suchen Sie das Sechsaugengespräch mit dem Liebespaar.
– sprechen Sie es auf die Verhaltensänderung sowie deren negative Konsequenzen an.
– zeigen Sie zwar Verständnis für die Emotionen der Betroffenen, doch weisen Sie darauf an, dass es am Arbeitsplatz eines professionellen Verhaltens bedarf.
– entwickeln Sie gemeinsam Verhaltensregeln für die Zukunft, zu deren Einhaltung sich die Liebenden freiwillig verpflichten.
– räumen Sie dem Paar die Chance ein, Ihnen zu beweisen, dass sie die neuen Regeln einhalten können und wollen.
– ziehen Sie die richtigen Konsequenzen, wenn dies nicht der Fall sein sollte. Suchen Sie erneut das Gespräch und schlagen Sie vor, einen der Liebenden intern zu versetzen und dadurch die Lage zu entschärfen.
– achten Sie darauf, keine willkürlichen Entscheidungen zu treffen, sondern bestmöglich die Interessen aller Beteiligten zu berücksichtigen – des Liebespaares, der Kollegen, des Arbeitgebers und von Ihnen selbst.
– greifen Sie erst dann hart durch, beispielsweise mittels Zwangsversetzung oder Abmahnung, wenn Ihnen keine andere Wahl mehr bleibt.

Was, wenn die Führungskraft selbst verliebt ist?

Sollten Sie hingegen selbst von Amors Pfeil getroffen sein, müssen Sie die Beziehung mit großer Vorsicht angehen, vor allem, wenn es sich um einen Partner auf anderer hierarchischer Ebene handelt. Wenn Führungskräfte sich wie verliebte Teenager verhalten, büßen sie ihre Professionalität ein. Unter Umständen geht der Respekt der Mitarbeiter flöten und damit auch Ihre Autorität. Es kann daher ein sinnvoller Schritt sein, die Beziehung erst einmal zu verheimlichen. Allerdings sollten Sie dann vorsichtig genug sein, dass nicht die Gerüchteküche zu brodeln beginnt. Ist eine solche Diskretion nicht (mehr) möglich, weil Sie beispielsweise außerhalb des Büros als Paar auftreten oder heiraten möchten, ist der sinnvollste Schritt, ebenfalls eine interne Versetzung in Erwägung zu ziehen. So kommt nicht der Verdacht auf, die hierarchisch niedriger gestellte Person würde karrieretechnisch von der Beziehung profitieren. Vermeiden Sie also, wenn möglich, ein direktes Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnis. Ansonsten suchen Sie zumindest ein klärendes Gespräch mit dem Team, um Missverständnisse präventiv zu verhindern. Eine Garantie, dass eine Beziehung am Arbeitsplatz nicht zu Flurfunk oder handfesten Konflikten führt, gibt es aber leider nicht. Schlussendlich müssen Sie daher jeden Fall individuell bewerten und behandeln.

Sie sind Führungskraft und möchten gerne mehr darüber erfahren, wie Sie sich in bestimmten Situationen Ihren Mitarbeitern gegenüber korrekt verhalten? Ein professioneller Führungskräfte-Coach kann helfen. Eine Auswahl passender Coaches finden Sie hier. Weitere interessante Coaches für die persönliche und berufliche Weiterentwicklung finden Sie unter diesem Beitrag.

Die Personalberatung LAB & Company hat sich in Kooperation mit Hochschule Coburg kürzlich mit der Frage beschäftigt, wie Führungskräfte in Deutschland reagieren, wenn ihre Mitarbeiter krank ins Büro kommen. Tolerieren sie die Anwesenheit trotz „Risikofaktor“, schicken sie die Betroffenen nach Hause oder empfinden sie das Verhalten sogar als löblich? Ein Blick in die Umfrageergebnisse offenbart geteilte Meinungen. Hier erfahren Sie, wie Sie als Führungskraft mit kranken Mitarbeitern umgehen sollten weshalb.

Als Führungskraft müsste Ihnen dieses Szenario bekannt vorkommen: Ein Mitarbeiter taucht spürbar krank im Büro auf, möchte aber partout nicht nach Hause gehen. Er kämpft sich durch den Arbeitstag, jammert vielleicht ein wenig und steckt schlimmstenfalls direkt die Kolleginnen und Kollegen im Team an. Am nächsten Tag flattert plötzlich doch die Krankmeldung herein – und jene zweier weiterer Mitarbeiter. So oder so ähnlich verhalten sich viele Arbeitnehmer in Deutschland, sei es aus übertriebener Motivation für die Arbeit, aus Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes oder einem schlechten Gewissen, das aus dem Verantwortungsgefühl resultiert, nicht den Teamkollegen „zur Last fallen“ zu wollen. Abgesehen davon, dass es aus menschlicher Sicht eine Qual ist, sich krank an den Arbeitsplatz zu schleppen und sich dort sechs, acht oder zehn Stunden konzentrieren zu müssen, schadet ein solches Verhalten auch dem Unternehmen.

Kranke Mitarbeiter im Büro kosten Unternehmen Milliardenbeträge

Auf rund 180 Milliarden Dollar Schaden werden die Auswirkungen des Präsentismus in den USA geschätzt. Diese Kosten resultieren aus dem Produktivitätsverlust kranker Mitarbeiter im Büro sowie der Ansteckungsgefahr weiterer Kollegen. Demnach sinkt die Produktivität eines Betroffenen 7,5-fach mehr, wenn er krank zur Arbeit kommt, als bei Fehlzeiten aufgrund einer Krankschreibung. Die Fehleranfälligkeit steigt aufgrund der mangelnden Konzentration rasant an, die Arbeitsergebnisse weisen eine schlechtere Qualität auf und die Genesung braucht in der Regel deutlich länger. Diese Faktoren führen dazu, dass ein kranker Mitarbeiter im Büro den Arbeitgeber in Deutschland doppelt bis dreimal so viel kostet wie ein Mitarbeiter mit krankheitsbedingten Fehltagen. Durchschnittlich handelt es sich dabei um rund 2.400 Euro mehr im Jahr – pro Mitarbeiter. Und das, obwohl das „Krankfeiern“ längst aus der Mode zu sein scheint.

Deutsche Arbeitnehmer bleiben immer seltener zu Hause

Laut Gesundheitsmonitor der Bertelsmann Stiftung geht fast die Hälfte der Deutschen regelmäßig krank zur Arbeit, rund 30 Prozent sogar trotz ärztlicher Krankschreibung. Während in den 80er Jahren noch rund vier bis sechs Prozent der Soll-Arbeitszeit krankgefeiert wurde, sind es mittlerweile nur noch gute drei Prozent, was durchschnittlich 7,2 Arbeitstage pro Arbeitnehmer im Jahr bedeutet. Fast die Hälfte der deutschen Beschäftigten wies im Befragungszeitraum sogar überhaupt keine Fehltage auf. Das liegt aber nicht an der Abwesenheit von Krankheit, sondern an den bereits erwähnten Faktoren wie der Angst vor einem Karriereknick oder einem übertriebenen Verantwortungsbewusstsein. Der Druck auf kranke Mitarbeiter scheint also zunehmend zu steigen – was nicht nur den Betroffenen, sondern auch dem Unternehmen schadet. Wer handeln muss, sind die Führungskräfte.

Wann sollten Führungskräfte einschreiten?

Um auf die Umfrage der Personalberatung LAB & Company und der Hochschule Coburg zurückzukommen, schicken nur zwei Drittel aller deutschen Führungskräfte Mitarbeiter nach Hause, obwohl diese ernsthaft krank sind. 17 Prozent sind der festen Überzeugung, eine häufige Krankschreibung von Mitarbeitern sei ein legitimer Kündigungsgrund. Rund zehn Prozent der Führungskräfte finden ein solches „Engagement“ sogar löblich. 26 Prozent organisieren eine Möglichkeit zur Heimarbeit für den betroffenen Angestellten, lassen ihn also dennoch arbeiten – wenn auch ohne Ansteckungsgefahr im Büro. In Anbetracht der negativen Konsequenzen für den Arbeitnehmer und die Firma, sind die Zahlen verheerend. Es scheint, als gäbe es in dieser Hinsicht bei deutschen Führungskräften Lernbedarf. Wenn ein Mitarbeiter offensichtlich krank ist, sprich fiebrig, verschnupft oder schlapp wirkt beziehungsweise über Schmerzen klagt, sollten Führungskräfte zum Schutz des Betroffenen sowie zum Wohl des Unternehmens und der anderen Mitarbeiter einschreiten. Aber wie?

Wie sich Führungskräfte kranken Mitarbeitern gegenüber korrekt verhalten

Es gilt, erst einmal das Vieraugengespräch zu suchen. Rufen Sie als Führungskraft den betroffenen Mitarbeiter in Ihr Büro und fragen Sie ihn nach einer ehrlichen Einschätzung seines Gesundheitszustandes. Gehen Sie dabei wie folgt vor:

– Erkundigen Sie sich nach dem Wohlbefinden des Mitarbeiters. Hat er nicht selbst auf sein Unwohlsein aufmerksam gemacht, sprechen Sie ihn darauf an, dass er auf Sie krank wirke und ob alles in Ordnung sei.
– Fragen Sie, ob er bereits einen Arzt aufgesucht hat und eventuell sogar über eine Krankschreibung verfügt.
– Wenn ja, ist es für Sie interessant zu wissen, weshalb er diese Krankschreibung ignoriert hat und dennoch am Arbeitsplatz erschienen ist. Hat er vielleicht Angst vor einem Karriereknick oder Jobverlust? Fühlt er sich zu sehr unter Druck, um krank zu sein? Oder möchte er sein Team nicht im Stich lassen? Dieses Nachhaken ermöglicht Ihnen, den Mitarbeiter sowie dessen Motive näher kennenzulernen und dadurch gegebenenfalls Missstände im Team zu erkennen sowie zukünftig zu beseitigen.
– Resultiert der Präsentismus zum Beispiel aus der Angst vor dem Jobverlust, sollten Sie sich um ein Betriebsklima der Sicherheit bemühen.
– Legen Sie Ihrem Arbeitnehmer nahe, nach Hause zu gehen und sich auszukurieren. Betonen Sie dabei, dass dies in Ordnung sei und nehmen Sie ihm eventuelle Ängste.
– Suchen Sie gerne auch vorsorglich die Möglichkeit, das Thema Präsentismus mit Ihrem Team zu besprechen, zum Beispiel im wöchentlichen Meeting. Erläutern Sie, wann und weshalb Mitarbeiter lieber zu Hause bleiben sollten und halten Sie auch zur gegenseitigen Achtsamkeit an. Je mehr Rücksicht und Verständnis im Team bezüglich des Themas Krankschreibung herrscht, desto besser.

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„Das Manager-Gen ist entschlüsselt.“ So lautete ein Titel der Wirtschaftswoche. Dort wird Adidas-Chef Kasper Rorsted als Prototyp für einen deutschen Manager bezeichnet. Was zeichnet ihn besonders aus? Laut Wirtschaftswoche sind das seine Zielstrebigkeit und sein Selbstbewusstsein und vor allem, dass er ein Fan des Diversity Managements ist, „das auf eine bunte Mischung von Mitarbeitern verschiedenen Alters, Geschlechts und Herkunft als Erfolgsfaktor setzt“. Rorsted wird als teamfähig, umgänglich und die Nähe zu seinen Mitarbeitern suchend bezeichnet.

 

Warum sind diese Eigenschaften so wichtig?

Die DNA erfolgreicher Führung in einer komplexen und dynamischen Welt besteht nicht nur aus visionären und entscheidungsfreudigen Managern, sondern auch aus der Fähigkeit zur Nutzung von dezentralem Know-how und Führung auf allen Ebenen und damit der Erhöhung von Entscheidungsgeschwindigkeit und Flexibilität im Umgang mit unerwarteten Einflüssen. Besonders in einem dynamischen und komplexen Umfeld, in dem Unternehmen aufmerksam die Entwicklung ihres Marktumfeldes beobachten und schnell reagieren müssen, ist es wichtig, dass Führungskräfte die richtige Haltung entwickeln, um ihre Mitarbeiter aktiv in Entscheidungen einzubinden.

 

Die drei entscheidenden Elemente dieser Haltung sind:

1. Führungskräfte sind sich ihrer Stärken bewusst, verstehen aber auch, dass sie nicht immer alles wissen können und lassen daher los, um die Kreativität ihrer Mitarbeiter aktiv nutzen. 
In einem komplexen Umfeld gibt es keine „best practice“ mehr, weil sich die Zusammenhänge zwischen Entscheidungen und ihren Konsequenzen nicht mehr vorhersagen lassen.
2. Führungskräfte schaffen ein Arbeitsumfeld, in dem unterschiedliche Stärken in Teams zur Geltung gebracht und zielorientiert integriert werden können. 
Echte Teamintelligenz kann nur entstehen, wenn Menschen voneinander lernen können und unterschiedliche Stärken und Motivationen auf einem Nährboden von Vertrauen und Toleranz gedeihen können. Nur dann können und wollen Menschen tatsächlich mehr Verantwortung übernehmen und dieser auch gerecht zu werden.
3. Führungskräfte schaffen ein Klima von ständiger Bereitschaft zur Anpassung und Veränderung. 
Kurze Experimentier- und Feedbackzyklen wie sie die agile Softwareentwicklung aus der Evolutionstheorie abgeleitet hat, müssen von den Menschen mitgetragen und aktiv weiterentwickelt werden und können nicht zentral verordnet werden.

 

Wie kann diese Haltung nachhaltig entwickelt und in die Praxis umgesetzt werden?

Wirtschaftswoche online zitiert eine Studie aus den USA, wonach Chefs im Allgemeinen durchsetzungsfähiger, Facharbeiter dafür kreativer sind. Deshalb ist es wichtig, Mitarbeiter, die eng am Markt agieren, in Entscheidungen einzubinden, bzw. diese gleich an sie zu übertragen, um möglichst schnell und kreativ agieren zu können. Nicht jedem Manager dürfte es leicht fallen, diese Haltung so einfach mit seiner Entschlussfreudigkeit in Einklang zu bringen. Es bedarf der Gestaltung von Freiräumen durch die Kapitalgeber eines Unternehmens sowie moderner Praktiken von kollegialer Verantwortungsübernahme, um Manager darin zu unterstützen, loslassen zu können. Vor allem aber geht es darum, zunächst im individuellen Coaching die eigene Führungshaltung und den Führungsstil zu reflektieren. Bin ich als Führungskraft eher kompetitiv? Welche Rolle spielt Macht in meinem Streben? Wieviel Wert lege ich auf Harmonie und Gruppenkonsens? Bin ich bereit, gemeinsame Werte und Prinzipien zu etablieren, auf deren Basis kollegiale Führung und breite Übernahme von Verantwortung möglich ist?

 

Ein Team entsteht immer erst durch ein gemeinsames Problem.

Der zweite Schritt ist das Teamcoaching. Je mehr Vielfalt in Organisationen eine Rolle spielt, desto mehr unterschiedliche Herangehensweisen an ein Problem gibt es, was zu Spannungen und Konflikten führen kann. Mit Hilfe einer individuellen Analyse der Motivationskräfte und emotionalen Widerstände von Menschen können unterschiedliche Entscheidungs- und Arbeitsstile transparent gemacht werden, was die Akzeptanz und das Vertrauen im Team enorm fördert. Auf der Basis von mehr gegenseitigem Verständnis können dann die Energiebilanz eines Teams sowie die Praxis und Werte der Zusammenarbeit reflektiert und Hebelpunkte einer Verbesserung erarbeitet werden. Grundlage dafür stellen zum Beispiel die Google-Erfolgsfaktoren für effektive Teams dar.

Um nachhaltige Veränderungsbereitschaft und –fähigkeit im Unternehmen zu etablieren, müssen der Sinn und die Intention des Unternehmens klar sein. Veränderungsbereitschaft kann nicht angesagt werden, sondern muss auf der Basis gemeinsamer Werte und Prinzipien organisch entstehen. Um Werte und Prinzipien zu entwickeln, sollten regelmäßig Möglichkeiten zur Reflektion und zur Gestaltung von Arbeitsformen genutzt werden. Moderne moderierte Großgruppenformate wie Barcamps und andere Open Space Veranstaltungen leisten hierzu einen Beitrag. Gruppen- und Teamcoachings dienen der Vertiefung und der Unterstützung des Transfers solcher Formate in einer konkreten Teamsituation.

Es sind die Menschen, die Unternehmen erfolgreich machen. Diese Erkenntnis ist nicht neu, doch mehr denn je kommt es auf Mitarbeiter an, die Entwicklungsbereitschaft und Selbstlernkompetenz mitbringen. HR kann mit persönlichen Standortanalysen entscheidende Impulse geben, um diese Haltung zu fördern. 



Obwohl die digitale Transformation noch nicht ihren Höhepunkt erreicht hat, betrifft sie bereits heute nahezu jede Branche. Mit rasanter Geschwindigkeit entwickeln sich Unternehmen weiter – in ihren Geschäftsmodellen, Organisationsformen und bei ihren Führungskulturen. Dafür brauchen sie auch Mitarbeiter mit anderen Kompetenzen zu den Themen Führung, Digitalisierung und vor allem mit einer anderen Haltung: Sie müssen Entwicklungsbereitschaft und Selbstlernkompetenz mitbringen. Nach wie vor trifft man jedoch auf Führungskräfte wie Mitarbeiter aller Hierarchieebenen, die für sich beschließen, dass die Digitalisierung in ihrem eigenen Berufsleben gerade nicht relevant ist. Besonders langjährigen Mitarbeiter haben häufig den Autopiloten eingeschaltet und sind sich ihrer persönlichen Situation im Rahmen dieser dynamischen Entwicklungen nicht bewusst.

Das Personalmanagement muss Entwicklungsmöglichkeiten schaffen

Gilt es nun also, die vorhandenen Mitarbeiter zu entlassen, um am Arbeitsmarkt andere zu suchen, die die geforderten Kompetenzen besitzen? Oder kann man die Mitarbeiter durch Weiterbildung motivieren und fit machen für die Zukunft? Weder das eine noch das andere: Natürlich ist es notwendig, dass HR ein Angebot zu relevanten Weiterbildungen vorhält. Das allein aber wird künftig nicht ausreichen. Das Personalmanagement muss einen Rollenwechsel vom Bildungsbroker hin zum Entwicklungspartner der Mitarbeiter vornehmen. Als sehr hilfreich hat sich meiner Erfahrung nach ein zweistufiges Unterstützungsprogramm erwiesen:

 

Step 1: Teamworkshop Awareness

In einem ersten Schritt wird den Mitarbeitern ein eintägiger Teamworkshop angeboten. Dieser schafft ein Bewusstsein für die wirtschaftliche Situation, die Lage im eigenen Unternehmen und die Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt. Neben Chancen und Risiken sollten im Team auch die Perspektiven für die Mitarbeiter diskutiert werden.

 

Step 2: Persönliches Coaching

Der Teamworkshop bereitet den Boden für eine persönliche Perspektivenberatung durch einen externen Coach. Diese Beratung ist freiwillig, vertraulich und ergebnisoffen:

– Wie sehen meine Chancen im Unternehmen aus?
– Was ist meine persönliche Karrieredefinition?
– Ist es gegebenenfalls sinnvoller, den beruflichen Werdegang in eine neue Branche, in ein neues Unternehmen zu lenken?
– Welche Grenzen setzt meine aktuelle Lebenssituation?
– Welche Chancen habe ich überhaupt am Arbeitsmarkt?

Indem den Mitarbeitern Perspektiven, aber auch Risiken aufgezeigt werden, wird das Bewusstsein für die Eigenverantwortung gestärkt. Wenn lebenslanges Lernen erfolgskritisch für die digitale Transformation ist, dann können nur Autonomie und Eigenverantwortung der Mitarbeiter die notwendige intrinsische Motivation erzeugen, die dazu erforderlich ist. Am Ende dieses Prozesses sollte vor allem auch eine Antwort gefunden sein auf die Frage: gehen oder bleiben? Erzeugen Sie bei Ihren Mitarbeitern ein Problembewusstsein, ermöglichen Sie das Prinzip Selbstverantwortung. Damit halten Sie die richtigen Mitarbeiter motiviert an Bord und handeln gleichzeitig kostenbewusst.

„Karriere machen“ ist ein schöne Floskel, die viele Menschen heutzutage als eines ihrer wichtigsten Lebensziele angeben würden. Für sie bedeutet das eine möglichst hohe hierarchische Position oder ein erfolgreiches eigenes Unternehmen und in der Konsequenz auch ein beachtliches Einkommen sowie Macht, Anerkennung und Beachtung. Die Gründe, einer steilen Karriere nachzueifern, können unterschiedlicher Natur sein. Während die einen die Welt verbessern möchten, wollen andere schlichtweg ihren Narzissmus ausleben. Weshalb auch immer Sie Karriere machen möchten: Mit diesen sieben Verhaltensweisen wird das garantiert nicht funktionieren!

Natürlich verläuft jede Karriere unterschiedlich und es gibt leider kein Patentrezept für den Erfolg. Während eine IT-Fachkraft andere Talente benötigt als der Verkaufsspezialist, gibt es dennoch Erfahrungswerte zu karriereförderlichen sowie karriereschädlichen Verhaltensweisen, die zumindest auf fast alle Branchen zutreffen. Der berufliche Erfolg hängt nämlich eng mit der Persönlichkeit des Betroffenen zusammen und weniger mit dessen fachlichen Qualifikationen – diese lassen sich schließlich vergleichsweise einfach durch Weiterbildungen & Co erlangen. Es gibt also eine ganze Palette an Charaktereigenschaften, über welche Sie verfügen müssen, um eine erfolgreiche Karriere zu verzeichnen. Hierzu gehören vor allem Soft Skills wie soziale Kompetenzen und ein Hang zum Selbstmarketing.

Viele Fachkräfte stehen ihrer Karriere selbst im Weg

Wenn Sie zwar fachlich hervorragend ausgebildet sind und Sie über die wichtigsten Soft Skills verfügen, Ihre Karriere aber dennoch stagniert oder nur im Schneckentempo voranschreitet, könnte dies in karrierehinderlichen Eigenschaften begründet liegen. Es kommt nämlich nicht nur auf Ihre Stärken, sondern auch auf Ihre Schwächen an. Folgende sieben Verhaltensweisen sind für die Entscheider in zahlreichen Unternehmen absolute No-Gos und lassen Sie vom „Beförderungsradar“ verschwinden:

Nummer 1: Respektlosigkeit

Respekt ist die Grundlage jeder erfolgreichen Kommunikation. Das gilt im Privatleben ebenso wie im Job. Wenn Sie Ihren Kollegen oder dem Vorgesetzten gegenüber respektlos auftreten, werden Sie niemals Führungsaufgaben übernehmen. Denn eine respektlose Führungskraft vergiftet das Arbeitsklima und bringt dadurch nicht nur für ihre Mitarbeiter, sondern auf lange Sicht auch für den Arbeitgeber echte Gefahren mit sich wie beispielsweise eine steigende Zahl an Kündigungen in Zeiten des Fachkräftemangels. Es muss wohl nicht extra erwähnt werden, dass Respektlosigkeit unsympathisch macht und ein Entscheider sich gewiss kein Kuckucksei ins eigene Nest legen möchte. Ein respektvoller Umgang, auch in Konfliktsituationen, ist daher die Grundlage jeder erfolgreichen Karriere.

Nummer 2: Schüchternheit

Das bedeutet nicht, dass Sie sich in eine „Duck-Dich-Stellung“ begeben und gemäß „Befehl und Gehorsam“ arbeiten müssen. Erfolgreiche Menschen haben durchaus eine imposante Persönlichkeit und hauen auf den Tisch, wenn es sein muss. Sie ziehen klare Grenzen und haben ein Talent dafür, sich selbst ins beste Licht zu rücken. In vielen Unternehmen gehen Sie ohne etwas Selbstmarketing schnell in der Masse unter – jeder außergewöhnlichen Leistung zum Trotz. Fleiß und Disziplin reichen in Kombination mit einer ausgeprägten Schüchternheit leider nicht für eine Karriere aus. Ein wenig Selbstdarstellung gehört schlussendlich auch dazu.

Nummer 3: Größenwahnsinn

Um das direkt klarzustellen: Selbstmarketing beziehungsweise Selbstdarstellung sind nicht mit Größenwahnsinn gleichzusetzen. Zwar ist ein gesundes Selbstbewusstsein die beste Grundlage für Ihren Erfolg, Selbstüberschätzung ist jedoch für jede Karriere eine tickende Zeitbombe. Wer dem Größenwahnsinn verfällt, wie es zum Beispiel bei einer narzisstischen Persönlichkeitsstörung der Fall sein kann, setzt damit nicht nur seine Gesundheit aufs Spiel, sondern mitunter den Erfolg der gesamten Unternehmung. In einer entsprechenden Machtstellung habe größenwahnsinnige Manager schon so manche Firma in den Ruin getrieben. Sie müssen also das richtige Maß aus Schüchternheit und Größenwahnsinn, Bescheidenheit und Selbstbewusstsein finden.

Nummer 4: Ausbeutung

Mit dem Größenwahnsinn einher geht häufig die Selbstausbeutung. Wer sich selbst keine Schwäche zugesteht oder denkt, er könne nur durch noch mehr Überstunden und noch härtere Arbeit Karriere machen, hat meist nur kurzfristigen Erfolg. Wenn Sie Ihre Ressourcen nämlich nicht schonen und bewusst einsetzen, folgt auf den schnellen Aufstieg der tiefe Fall. In der Regel ist es die Gesundheit, welche Ihnen dann früher oder später einen Strich durch die Rechnung macht. Ausreichend Schlaf, eine gesunde Lebensweise sowie ausgewogene Work-Life-Balance sollten daher fester Bestandteil Ihrer Karriere sein, um diese langfristig zum Erfolg zu führen.

Nummer 5: Trittbrettfahren

Seine Ressourcen zu schonen bedeutet andererseits nicht, faul die Füße hochzulegen und von der Arbeitsteilung der modernen Unternehmenswelt zu profitieren. Trittbrettfahrer gibt es wohl in jedem Betrieb, doch diese sind garantiert keine Anwärter auf eine Beförderung oder Gehaltserhöhung. Ebenso wenig, wie Sie alle Arbeit an sich reißen und ganz alleine erledigen müssen, sollten Sie den Begriff „Team“ mit „Toll, ein anderer macht’s“ gleichsetzen. Obwohl Leistung längst nicht der einzige Karrierefaktor sein mag, ist sie dennoch die Grundlage für Ihren hierarchischen Aufstieg. Wer also nicht zu leisten bereit ist, sollte sich von seinen hochgesteckten Zielen verabschieden.

Nummer 6: Unpünktlichkeit

Unpünktlichkeit ist der schleichende Tod für Ihre erfolgreiche Berufslaufbahn. Natürlich lässt es sich nicht verhindern, hin und wieder am Arbeitsplatz oder zu Terminen unpünktlich zu erscheinen. Dennoch sollte es sich dabei um absolute Ausnahmefälle handeln. Wer chronisch unpünktlich ist, muss nicht nur um seine Karriere, sondern schlimmstenfalls sogar um seinen Arbeitsplatz fürchten. Unpünktlichkeit wird zudem als Zeichen mangelnden Respekts und einer fehlenden Professionalität aufgefasst. Also nehmen Sie sich das Sprichwort zu Herzen: „Fünf Minuten vor der Zeit, ist des Deutschen Pünktlichkeit.“

Nummer 7: Pessimismus

Wenn Sie nicht an sich selbst glauben, wieso sollte es dann ein anderer tun? Pessimismus führt Sie in eine Abwärtsspirale aus Selbstzweifeln, mangelndem Erfolg, Ängsten, sinkendem Selbstbewusstsein und immer so weiter. Unbestritten mag die Macht des positiven Denkens in der Gesellschaft hierzulande überschätzt sein. Gleichzeitig wird jene des negativen Denkens häufig unterschätzt. Wer seine Karriere pessimistisch angeht, aktiviert dadurch den Mechanismus der selbsterfüllenden Prophezeiung. Ihre Negativerwartungen werden erfüllt, da Sie unbewusst alles dafür tun, Ihre Überzeugungen zu bestätigen. Zum Glück können Sie den Mechanismus aber auch umkehren. Wer mit einer positiven Grundhaltung, etwas Zuversicht und einem gesunden Selbstbewusstsein an die Sache herangeht, hat beste Chancen auf eine Erreichung der eigenen Karriereziele.

Soviel zu den No-Go’s – Sie möchten lernen, welche Verhaltensweisen Ihre Karriere fördern? Ein professioneller Coach kann helfen. Eine Auswahl passender Coaches finden Sie hier. Weitere interessante Coaches für die persönliche und berufliche Weiterentwicklung finden Sie unter diesem Beitrag.

„Alles, was digitalisiert werden kann, wird auch digitalisiert.” Wenn diese berühmte These stimmt, muss sich die Beraterbranche darauf einstellen, dass der Umbruch auch ihre Alltagspraxis erreicht. Audiovisuelle E-Coaching-Formen werden sich verbreiten – ein Trend, der nicht alle freuen wird und skeptische Fragen provoziert. Sich die Chancen, die E-Coaching bietet, aber einmal unvoreingenommen anzusehen, kann sich auch für traditionell arbeitende Berater lohnen.

 

Mobilität verändert den Coaching-Markt

Ist Präsenzcoaching einfach unersetzlich? Nun, die Telefon- und Online-Beratung hat zumindest als Zusatzangebot eine Zukunft. Die Gründe sind zunächst pragmatischer Natur: Lange Arbeitstage und Zeitverluste im Berufsverkehr erschweren es Berufstätigen, innerhalb üblicher Öffnungszeiten eine Coachingpraxis aufzusuchen. Außerdem suchen viele einen Anbieter, der nicht aus dem lokalen Umfeld stammt – nicht nur aus Diskretionsgründen, sondern weil sie einen Coach außerhalb der Region aufgrund seiner Reputation oder Spezialisierung buchen möchten.
Ganz besonders trifft das für Auslandsarbeiter zu: E-Coaching (z.B. per Videotelefonie oder Webconferencing) ermöglicht, sich in der Muttersprache beraten zu lassen. Bei starkem Unterschied der Zeitzonen ist sogar „asynchrones Coaching“ möglich: Spezialisierte Anbieter bieten dafür Dialogplattformen an, die das Fehlen von Echtzeit-Konversation versuchen zu kompensieren.

 

E-Coaching als Alternative

Der Wegfall bestimmter Verhaltensebenen, die normalerweise eine reiche Quelle für Interpretation liefern, ist auch das stärkste Argument der E-Coaching-Gegner. Für alle Telefon-Settings gilt: Körpersprache kann nicht beobachtet werden. Stimme wird zwar übertragen, aber mit Verlusten. Die Online-Video-Situation unterliegt ebenfalls typischen Beschränkungen und kann damit die Face-to-face-Beratung nicht 1:1 ersetzen. Insgesamt fehlen aus Sicht der E-Coaching-Skeptiker die „vibrations“, die nur die physische Präsenz übermitteln kann (vor allem E-Coaching abgeneigte Klienten melden Ähnliches zurück).
Die Frage „Kann Onlinecoaching dasselbe leisten wie Präsenzcoaching?“ würden viele E-Coaches allerdings als falsch gestellt bezeichnen. Nein, es leistet nicht dasselbe – es leistet, von einem gewissen Überschneidungsbereich abgesehen, etwas Anderes. Klient und Coach entwickeln andere Formen für Selbstreflexion und Feedback – in Zukunft wird es hier zu parallelen Lernprozessen kommen, um die Mankos des gewählten Mediums auszugleichen und andererseits dessen Vorteile auszureizen. Keine Frage: „It’s not for everybody“ – die junge internetaffine Designerin mit Karrierewunsch im Online-Marketing wird E-Coaching mehr goutieren als der bisher ganz „analog“ lebende Seniorchef eines Traditionsbetriebs. Es muss erforscht und erspürt werden, was individuell den höchsten Mehrwert bringt.

 

Der Klienten treiben die Veränderung voran

Fest steht: mittelfristig wird sich der Coaching-Markt massiv verändern. Bereits in unmittelbarer Zukunft wird die Zahl elektronisch gestützter Angebote in die Höhe schießen: Selfcoaching-Apps werden ungeachtet ihrer eingeschränkten Leistungsfähigkeit vermehrt nachgefragt werden. Software wird entstehen, die die gegenwärtig technisch noch problembehafteten Plattformen für audiovisuellen Echtzeitaustausch ablöst und damit die Akzeptanz des Publikums für diese Formen weiter erhöht. Nicht zu unterschätzen ist für Coaching das Potential der heute noch kaum dafür genutzten VR-Umgebungen (Virtual-Reality-Räume mit 3D-Optik, in denen Coach und Coachee vertreten durch Avatare oder in Filmsequenzen präsent sein können).
Der Markt, konkret die Klienten, werden stärker über die Entwicklung entscheiden, als klassisch orientierte Coaches es womöglich gutheißen. Wer den Trend nicht ignorieren will, für den ist auf jeden Fall „Blended Coaching“ einen Versuch wert: Präsenzcoaching wird dabei bei Bedarf kombiniert mit E-Services (wie z.B. dem Angebot von Online-Text oder Videoanalyse). Das erlaubt, zu testen, welche Erfahrungen beide Seiten damit machen. Die Chancen stehen hoch, dass die Erweiterung des Angebots speziell bei jungen oder technikaffinen Klienten als spezielles Plus vermerkt und gern genutzt wird.

Die Aufgabe von Führungskräften ist es, ihren Mitarbeitern Orientierung und Halt geben. Sie sollen sozusagen der Fels in der Brandung sein. Diese Funktion auszufüllen, fällt vielen Führungskräften in der von ständiger Veränderung geprägten modernen Arbeitswelt schwer.

In der von rascher Veränderung und geringer Planbarkeit geprägten modernen Arbeitswelt sind die Führungskräfte mit teils neuen Anforderungen konfrontiert – auch im (zwischen-)menschlichen Bereich. Denn durch die digitale Transformation verändern sich sowohl die Arbeitsbeziehungen und Kommunikationsstrukturen in den Unternehmen, als auch die Arbeitsinhalte der Mitarbeiter und die Herausforderungen, vor denen sie bei ihrer Arbeit stehen. Also muss sich auch das Führungsverhalten ändern.

Führungskräfte sollten künftig zum Beispiel, gerade weil die Planungen und Strategien sozusagen permanent auf dem Prüfstand stehen, Souveränität, Zuversicht und Zuverlässigkeit ausstrahlen – denn nur dann können sie ihren Mitarbeitern die gewünschte Orientierung und den benötigten Halt bieten. Das ist oft keine leichte Aufgabe! Zudem sollte ihr Führungsverhalten flexibler werden, um den sich ständig ändernden Anforderungen und Rahmenbedingungen gerecht zu werden. Auch dies ist eine echte Herausforderung! Außerdem müssen sie, wenn sie von ihren Mitarbeiter mehr Eigeninitiative erwarten, ihnen größere (Entscheidung- und Gestaltungs-)Freiräume einräumen. Sie müssen verstärkt auf ihre Kompetenz vertrauen. Das erfordert häufig eine Einstellungs- und Verhaltensänderung!

Gänzlich neu sind diese Anforderungen an Führungskräfte nicht – zumindest in den Unternehmen, in denen in der Vergangenheit bereits die Team- und Projektarbeit dominierte und die für ihre Kunden komplexe Problemlösungen entwerfen. Doch anders als früher lassen sie heute Defizite im Bereich Führung kaum noch kompensieren, und sie haben weitreichendere negative Konsequenzen – nicht nur weil sich die Marktanforderungen schneller ändern, sondern auch weil die Mitarbeiter selbstbewusster und zu Recht fordernder sind. Sie erwarten von ihren Vorgesetzten eine kompetente und sie als Person wertschätzende Führung. Deshalb hier sechs Tipps für eine zukunftsorientierte Führung im digitalen Zeitalter.

 

1.  Ziele klar formulieren und bei Bedarf neu justieren

Erfolg setzt (gemeinsame) Ziele voraus, die klar, verständlich und transparent sind. Doch wie solche Ziele formulieren, wenn sich die Rahmenbedingungen permanent ändern? Diskutieren Sie mit Ihren Mitarbeitern immer wieder die Möglichkeiten zur Zielerreichung und überprüfen Sie, inwieweit die Ziele eventuell neu definiert werden sollten. Denn nur wenn die Ziele zwar anspruchsvoll, jedoch realistisch sind, werden sie von den Mitarbeitern akzeptiert und bewahren Sie Ihre Glaubwürdigkeit. 

 

2. Partizipation ermöglichen, informieren und integrieren

Menschen wollen mitreden und mitentscheiden. Das gilt insbesondere für hochqualifizierte Mitarbeiter – von denen Sie Eigenverantwortung erwarten. Das setzt neben einer umfassenden, zeitnahen Information einen partizipativen Führungsstil voraus, der auf die Kompetenz der Mitarbeiter baut und vertraut. Durch das aktive Einbringen der eigenen Person findet eine permanente Weiterqualifizierung der Mitarbeiter statt; zudem steigen ihre Identifikation mit den Entscheidungen, ihre Motivation und ihr Verantwortungsgefühl.

 

3. Vorbild sein und Sinn stiften

Mitarbeiter orientieren ihr Verhalten an dem ihrer Vorgesetzten. Leben Sie ihnen deshalb als Führungskraft vor, was Sie von ihnen erwarten. Thematisieren Sie die Werte der Firma sowie Ihre persönlichen Werte, und stellen Sie sicher, dass diese in Ihrem alltäglichen (Führungs-)Handeln erfahrbar sind. Denn nur dann sind Sie glaubwürdig und Ihre Mitarbeiter folgen Ihnen gerne – auch mit ihrem Verhalten.

 

4. Neue Wege und Fehler zulassen

Beim Bemühen (auch künftig) Top-Qualität zu „produzieren“ und hierfür auch mal neue Wege zu gehen, müssen Fehler erlaubt sein. Denn nur dann trauen sich Mitarbeiter, auch mal begründet vom tradierten Vorgehen abzuweichen und etwas Neues auszuprobieren, um zukunftsfähige Lösungen zu entwickeln; zudem sprechen sie nur dann Fehler, Versäumnisse und Defizite offen an, die als Hebel für ein Steigern der Qualität genutzt werden können.

 

5. Feedback geben und das Lernen fördern

Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen beklagen, dass sie wenig Rückmeldung und selten ein Lob erhalten. Das heißt: Sie fühlen sich als Person mit ihrer Leistung nicht ausreichend wahrgenommen und gewertschätzt. Das schmälert ihre Motivation und mindert ihre Identifikation mit ihrer Arbeit (und Ihnen). Zudem mindert es ihre Chance zu lernen.

Klären Sie mit Ihren Mitarbeitern, wie und wann Sie ein Feedback über Ihre Leistung, Ihr Arbeitsverhalten usw. wünschen. Und denken Sie daran: Nicht nur für außergewöhnliche Leistungen kann man Mitarbeiter loben, sondern auch für scheinbare Selbstverständlichkeiten – zum Beispiel dafür, dass sie mitdenken. Oder regelmäßig das Gespräch suchen. Oder auch mal länger dableiben, wenn es brennt. Denn dies sind keine Selbstverständlichkeiten, selbst wenn man das als Führungskraft oft denkt.

 

6. Sich selbst und die eigene Rolle reflektieren

Nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch deren Führungskräfte sollten regelmäßig ihr Verhalten reflektieren und sich zum Beispiel fragen: Ist mein (Führungs-)Verhalten noch der Situation angemessen? Wie kann ich mehr Wirkung entfalten? Wo besteht bei mir ein Lern- beziehungsweise Entwicklungsbedarf?

Auch diesbezüglich – also bezogen auf ihre Lernbereitschaft – haben Führungskräfte eine Vorbildfunktion. Nehmen Sie sich also regelmäßig mehr oder minder lange Auszeiten von der Hektik des Arbeits- und Betriebsalltag, um sich hierüber klar zu werden – damit Sie sozusagen einen Kompass für Ihre persönliche Entwicklung haben.

Reflektieren Sie Ihr Führungsverhalten und Ihre persönliche Haltung anderen Menschen, dem Unternehmen und dessen gesellschaftlichen Umfeld gegenüber, gegebenenfalls mit einer Ihnen vertrauten Person oder einem Coach. Denn nur so schaffen Sie es, sich treu zu bleiben, und Ihre (Führungs-)Persönlichkeit immer weiter zu entwickeln.

Hierarchiefreies Arbeiten, Home-Office und Feel-Good-Manager – über die Annehmlichkeiten der schönen neuen Arbeitswelt wird aktuell viel berichtet und viel diskutiert. Doch für wen gelten diese eigentlich – und für wen werden sie immer ein Traum bleiben? Karriere-Coach Dr. Reiner Czichos räumt mit den gängigsten Mythen rund um modernes Arbeiten und moderne Führung auf.

 

Zahlreiche Experten verkünden den Aufbruch in eine neue Unternehmens- und Führungskultur. Glaubt man den Prognosen, so wird alles selbstbestimmter, freier, besser. Die Mitarbeiter haben die Macht – Unternehmen müssen einiges tun, um sie für sich zu gewinnen, Manager müssen sich entsprechend umstellen. Die vielbeschriebenen Trends zeichnen das Bild einer schönen neuen Arbeitswelt:
– Hierarchien werden abgeschafft.
– Mitarbeiter erhalten mehr Freiheiten, wie z.B. Home Office oder freie Projektwahl.
– Führungskräfte können selbst gewählt werden.
– Führungskräfte fungieren als Coach.
– Büroräume werden zu Lounge-Landschaften.
– Feel-Good-Manager sorgen für Rundum-Betreuung.

Das alles sei angeblich nötig, damit sich Unternehmen am Markt behaupten können. Die Digitalisierung zwinge sie geradezu dazu. Unternehmen, die da nicht mitmachen, werden es schwer haben, überhaupt noch Mitarbeiter zu bekommen, so der Tenor, vor allem die begehrten, seltenen Fachkräfte und schon gar nicht die ganz jungen aus der Generation Y oder Z.

 

Träume vom Hierarchie-Abbau

Nun träume ich ja auch seit mehr vier Jahrzehnten von Hierarchie-Abbau und von Managern als Coachs. Und auch ich bin überzeugt, dass dies eine bessere Unternehmenskultur und Mitarbeiterführung wäre. Und auch ich meine, dass Digitalisierung das ermöglichen kann.

Allerdings gibt es hier einen signifikanten Unterschied zu beachten: Digitalisierung ermöglicht zwar neue Führung. Sie ist aber nicht die zwingende Konsequenz bzw. die einzige logische Schlussfolgerung.

 

Die Privilegierten

Ganz eindeutig gibt es viele Berufe oder Jobs, in denen die Mitarbeiter die gehypten Freiheiten haben und genießen dürfen: IT- und andere Beratungsunternehmen, PR- und Werbeagenturen, Start-ups. Auch Mitarbeiter in großen Unternehmen, in den Zentralen, kaum aber in kleineren Zweigstellen. Auffallend ist: Die in hunderten von Artikeln zu „Führung im Zeitalter der Digitalisierung“ gerne zitierten Beispiele beziehen sich fast ausnahmslos eben auf diese Art von Unternehmen.

 

Aber was ist mit dem Rest?

Und nun schauen Sie mal genauer auf beispielsweise folgende Beschäftigungsgruppen: Briefträger, Paketzusteller, Essenslieferdienste, rings um den Globus verteilt lebende und arbeitende selbständige Klickworker, Lkw-Fahrer, Bauarbeiter, Monteure, alle in der Produktion Verbliebenen, Servicekräfte in Hotels und Restaurants, etc. Diese Liste kann man sicher noch verlängern. Sicher gehören auch Polizisten, Pflegekräfte dazu. Was ist hier mit Home-Office, sich Projekte aussuchen, Vorgesetzte auswählen, Lounges als Arbeitsräume, etc.. Kommt hinzu, dass viele dieser Menschen in einigen Jahren durch Automatisierung und Roboter ersetzt werden könnten.
Ja, auch Softwareprogrammierer gehören in diese Liste derer, die im Dunkeln sind bzw. bald sein werden: Sie müssen ihren Teil an der Entwicklung größerer Systeme beitragen und haben nicht die Freiheit, darin besonders kreativ zu sein, denn was sie programmieren, muss den technischen, wirt-schaftlichen und zeitlichen Vorgaben entsprechen. Gewiss, diese Programmierer können auch im Homeoffice oder am Strand arbeiten, sie können aber jetzt schon minutengenau überwacht und gemessen werden. Gleichzeitig wissen sie auch, dass sie dank Künstlicher Intelligenz bald nicht mehr gebraucht werden. Auch Softwareprogrammieren wird automatisiert. Maschinen programmieren sich selbst bzw. werden von Maschinen programmiert. Nur wenige Software-Gurus und Berater entwickeln die Ideen.

Ähnlich übrigens in der Modebranche: Einige wenige Kreative entwerfen die Kollektionen, viele Mitarbeiter müssen das nach genauen Vorgaben lediglich umsetzen. Genauso in der Entwicklung von neuen Produkten und Services, auch von denen, die durch die innovativen Geschäftsmodelle (dank Digitalisierung) möglich werden.

 

Wohin mit den Mittelmanagern?

Fast zynisch mutet es an, dass die von innovationsbegeisterten Führungskräften geführten innovativen Mitarbeiter bei der digitalen Transformation mithelfen, ihre Jobs eben durch die Digitalisierung überflüssig zu machen.

Also die Schicht der Mittelmanager ausdünnen und diese Menschen dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stellen? Zumal ja auch viele Mitarbeiter durch Automatisierung und Algorithmen ersetzt werden und im digitalen Prekariat aufgehen werden. Für die Führung der in den Unternehmen Zurückgebliebenen braucht man halt weniger Mittelmanager, oder?

 

Man braucht sie doch, die Mittelmanager, aber anders!

Vielleicht wird man weniger Mittelmanager brauchen. Vielleicht wird man aber weit mehr brauchen, als viele voraussagen. Für eine Übergangsphase in die „vollständige“ Digitalisierung wird man sie auf jeden Fall noch als Change Manager brauchen. Wer anders könnte all die mit der digitalen Transformation einhergehenden Änderungen im Unternehmen um- und durchsetzen? Doch Mittelmanager werden wohl in der Transformation sprichwörtlich an ihrem eigenen Ast sägen.
Die noch weiterhin benötigten hoch qualifizierten Fachkräfte können – und wollen auch – sich wahrscheinlich selbst managen und in Projekten flexibel arbeiten, so wie es in den Visionen der schönen, neuen Arbeitswelt beschrieben wird. Diese hoch qualifizierten Fachkräfte sind aber auch volatil, sie reagieren sensibel darauf, wie sie gemanagt und geführt werden. Und andere Unternehmen warten nur darauf, frustrierte Professionals abzuwerben.
Vielleicht trifft hier die Analogie zu Managern von Stars in Kunst, Kultur, Musik und Sport zu. Hochqualifizierte Professionals brauchen Betreuung und Ansprechpartner. Sie brauchen Manager – allerdings hat dieser Begriff dann eine ganz andere Bedeutung als „Chef“. Manager bedeutet in diesem Zusammenhang: Eine Person, die für den Professional, den Star also, Dinge erledigt. Sie wollen:
– frei gehalten werden von all den Dingen, die sie davon abhalten, ihr Expertentum einzusetzen.
– selbstverständlich eine für sie geeignete Arbeitsumgebung und die geeigneten Arbeitsmittel; darum wollen sie sich nicht extra kümmern müssen.
– im Prinzip sich mit keinerlei Problemen herumschlagen, die nicht mit ihrer Expertenrolle zu tun haben.
– auch frei gehalten werden von all dem Ärger, der mit sich mit Auftraggebern bzw. Kunden ergeben könnte.
– von Auftraggebern engagiert werden und sich selbst wenig darum kümmern müssen, das sollen die „Manager“ übernehmen.
– sie brauchen auch Betreuer, Coachs, Berater, die ihnen Feedback geben, ihnen ihre Performance zurückspiegeln, und die ihnen vielleicht auch Hinweise darauf geben es Zeit wird, sich neues Know-how anzueignen, weil in dieser schnelllebigen Zeit auch Expertentum schnell obsolet werden kann.

 

Über wen reden wir hier eigentlich?

Und so scheint es, dass „wir“ – wenn es um die schöne neue Arbeitswelt und um die schöne neue Führungskultur geht – im Prinzip nur über die Kreativen, die wirklich nicht durch Automatisierung und Algorithmen ersetzbaren Wissensarbeiter und über die Top-Experten sprechen, also eigentlich nur über die Führung von Priviligierten reden.

„Denn die einen sind im Dunkeln und die andern sind im Licht und man siehet die im Lichte, die im Dunkeln sieht man nicht.“ (Bertolt Brecht, Dreigroschenoper)

Wie kann ein Team gut harmonieren? Wann zeigen die einzelnen Mitglieder ihre Höchstleistungen? Und woran kann ich erkennen, wo meine persönlichen Talente liegen? Ein Ausflug in die Musik kann helfen, ganz neue Antworten in Bezug auf Teambuilding und Persönlichkeitsentwicklung zu finden.

Ein hochrangiges Sinfonieorchester besteht aus vielen sehr unterschiedlichen Instrumenten. Eine Trompete beispielsweise ist ein lautes, freudiges und mitreißendes Instrument, das gerne vorneweg spielt und musikalisch neue Wege geht. Ein Kontrabass füllt mit seinen tiefen, grummelnden Tönen die Tiefe aus. Man nimmt ihn oft nicht direkt wahr, da er meist im Hintergrund agiert und doch ist er ein wichtiges Fundament. Streicher, Bläser und alle weiteren Instrumentalisten sind hervorragende Virtuosen auf Ihrem Gebiet und haben doch alle ganz unterschiedliche Charaktere.

Trompete oder Bass? 8 Instrumente und ihre entsprechenden Teamrollen

Die Klangeigenschaften von Instrumenten lassen sich auf Teamrollen übertragen. Unser Trompeter ist beispielsweise ein Mensch mit viel Enthusiasmus und Freude an neuen Dingen. Er liebt es zu kommunizieren sowie andere zu begeistern und mitzureißen. Der Bass dagegen ist ein ruhiger, aber sehr ausdauernder Arbeiter. Er macht kein großes Aufheben um seine Person, aber bringt mit viel Disziplin und Selbstbeherrschung die Dinge zu Ende.

Mit Hilfe von insgesamt acht verschiedenen Instrumenten können unterschiedliche Teamrollen beschrieben werden. Dabei hat jedes Teammitglied sein ganz individuelles Instrumentenportfolio. Jeder Mensch ist in der Lage, verschiedene Instrumente zu „spielen“ – die einen mehr und die anderen weniger gut. Der erste Schritt auf dem Weg zu einem guten Orchester besteht folglich aus der Analyse des eigenen Instrumentenportfolios mit den jeweiligen Stärken und Schwächen eines Charakters. Doch auch hier gilt „Talent allein genügt noch nicht“. Um ein Virtuose auf seinem Gebiet zu werden, bedarf es sehr viel Übung.

Im zweiten Schritt wird der Fokus auf das Zusammenspiel gelegt. Dabei helfen kann ein Orchesterplan, der dem Team graphisch vor Augen führt, welche „Stimmen“ gut besetzt sind und wo es Lücken gibt. Auf Basis dieser Bestandsaufnahme können unter anderem folgende vertiefende Fragestelllungen in Bezug auf das Zusammenspiel im Team diskutiert werden:

Die 6 wichtigsten Fragen zum Zusammenspiel:

– Welche Art von Musik wollen wir eigentlich spielen? – Zielsetzung
– Wer sind unsere Zuhörer? – Kunden/-orientierung
– Was für eine Besetzung brauchen wir für unseren Spielplan? – Teamaufstellung
– Welche Situation hat unsere Stärken aufgezeigt? – Teamaufstellung
– Wer kann unsere Lücken füllen und vielleicht mal ein anderes Instrument ausprobieren? – Teamentwicklung
– Welche Kräfte wirken im Team? Harmonie vs. Dissonanz? – Konfliktmanagement

Durch diese musikalische Metapher eröffnet sich ein neuer Blickwinkel auf die Zusammenarbeit im Team. Ein besseres Verständnis für das Verhalten anderer schafft Toleranz und schärft den Blick für die Fähigkeiten des Gegenübers und die Chancen im Zusammenspiel. Außerdem ermöglicht es, im Team daran zu arbeiten, Veränderungsschritte zu identifizieren, um gemeinsam effektiver, leistungsorientierter und harmonischer zusammenzuarbeiten und sich als Team weiter zu entwickeln. Insbesondere ist diese Metapher auch eine hilfreiche Brücke, um Konflikte innerhalb eines Teams näher zu betrachten. Die Meta-Ebene eröffnet eine „Bühne“, auf der offen miteinander kommuniziert werden kann und auf der man sich (von neutral bis humorvoll) mit seinem Gegenüber austauschen kann. Plötzlich wird klar, warum eine Trommel und eine Geige ab und zu mal in unterschiedliche Richtungen gehen, aber beide eine wichtige Rolle im Orchester haben, die uns in Summe weiterbringt.

Die Grundlage des Orchestermodells

Grundlage des Orchestermodells sind die Belbin Teamrollen. Dr. R. Meredith Belbin (Cambridge UK) hat seit den 70er Jahren wissenschaftliche Forschungen betrieben, um zu analysieren, welche und wie viele Charaktertypen in einem Team aufeinandertreffen können. Richard de Hoop hat diese Basis genutzt und die Teamrollen in die musikalische Welt übertragen. Diese Weiterentwicklung durch die Instrumente macht die Charakterbeschreibungen sehr „greifbar“ und einprägsam. Außerdem ermöglicht die Metapher einen Perspektivwechsel, der ganz andere Lösungen hervorbringen kann.

In was für einer Band spielen Sie denn momentan – Musical Orchester, Streichquartett oder Brass Combo?