Author: Johanna

Kennen Sie das? Die Deadline rückt bedrohlich näher, der Kollege liefert nicht und Sie haben nun die ehrenwerte Aufgabe, Druck zu machen – eine Aufgabe, die Ihr Chef mal eben so an Sie delegiert hat. Dies ist nur eine von vielen Situationen, die Katharina Münk in ihrem neuen Buch “Mal eben kurz den Chef retten” treffend beschreibt und die sich so täglich tausendfach in Deutschlands Büros abspielen.

 

“Mal eben kurz den Chef retten”  handelt davon, was das neue, digital vibrierende Arbeitsleben mit den Führungskräften und deren “Managern” im Sekretariat macht. Als ehemalige Chefsekretärin weiß Katharina Münk, wovon sie schreibt; heute ist Münk Bestsellerautorin von Sachbüchern und Romanen (“Und morgen bringe ich ihn um!”, “Die Insassen”) sowie unter dem Namen Petra Balzer als zertifizierter Personal Coach und Trainerin für Fach- und Führungskräfte tätig. Der folgende Buchauszug ist Auftakt einer Kooperation zwischen XING Coaches und dem Campus-Verlag.

 

Führen ohne Vorgesetztenfunktion – wenn die Deadline droht…

Sicher, von einer Assistentin wird heute erwartet, dass sie unternehmerisches Fachwissen hat, die Projektmanagementsoftware bedienen kann und den Überblick hat, dass sie mit Soft-Skills ausgestattet ist, für die ihre Chefs auf Leadership-Circles auf Schloss Elmau weilen oder einen Think Tank in Barcelona unterhalten. Kurzum: Sie soll so genannte „Co-Managerin“ sein. Doch andererseits hängt sie mit diesen Fähigkeiten irgendwie im Raum. Sie ist Teammitglied, und Ihr Chef ist Teamleader. Machtworte und Alleingänge sind angeblich out in der neuen Chef-Generation. Das macht Führung nicht einfacher. Aber so ganz ohne Führung geht es auch nicht. Dann fühlt sich die Assistentin wie an einer glatten Kletterwand ohne Steigeisen und Sicherheitshaken. Oder ihr Chef hat „den Laden im Griff“ und führt autoritär aus einem Kästchen heraus, das ganz oben auf dem Organigramm steht.

Und jetzt nehmen wir an, dass der im Ausland weilende Chef mal eben kurz anruft und seiner „Co-Managerin“ sagt: „Vermittel mal Brettschneider, dass ich die Unterlagen bis heute Abend brauche. Sonst wackeln hier die Wände. Sag ihm das!“ Manche Männer delegieren ja selbst das Brüllen gern an die Assistentin und glauben, dass die eigene Amtsautorität wie ein kleiner Wasserfloh auf die Frau im selben Boot überspringt. Oder der Chef sagt gar nichts, und die Assistentin spürt, dass Brettschneider liefern muss. Dieses Phänomen hat einen Namen: Deadline. Und schon haben wir den Salat: Die von mir gerade viel gerühmte Führungskraft der Führungskraft, nennen wir sie wieder Frau Fink, soll jetzt mit „natürlicher Autorität“ einem anderen als dem eigenen Chef sagen, wo es langgeht. Der hat im Zweifel das doppelte Gehalt. Und sie hat im Zweifel einen Teilzeitvertrag. Keine offizielle Amtsautorität. Keine Personalverantwortung. Wie funktioniert das dann mit der „natürlichen Autorität“, wenn frau in ihrer Stabsstelle ein bisschen außerhalb der Hierarchie herumschwimmt, außerhalb des verlässlichen Koordinatenkreuzes von „Wer darf mir etwas sagen, und wem darf ich etwas sagen?“ Sie ist sozusagen Königin ohne Reich. Sie ist höchstens „Platzhalterin“ der Führungskraft, aber nicht deren Stellvertreterin und somit schön festgeklemmt im Sandwich zwischen „dem da oben“ und den Kollegen von „unten“.

Das alles mag durch Finks Kopf gehen, wenn sie Brettschneider sagen muss, was der Chef eigentlich Brettschneider sagen müsste. Und hin ist die subtile Führung. Hier ist das gefragt, was frau nicht auf Schloss Elmau, sondern beim 2-Stunden-Workshop in der heimischen Handelskammer gelernt hat: Souveränes Einfordern, Widerstände selbständig meistern und situatives Führen, gewaltfreie Kommunikation, Konfliktmanagement, Argumentieren und Führen im Kommunikationsquadrat. Denn jede Botschaft hat vier Seiten. Das sieht dann so aus:

 

Fink: „Hallo, Herr Brettschneider. Herr Hirtenhuber möchte Ihre Unterlagen gern bis circa 17.00 Uhr haben. Das wissen Sie, nicht wahr?“ (sachlicher Appell).

Brettschneider: „Na, jetzt weiß ich es wohl.“

Fink: „Können wir uns darauf verlassen?“ (sachliches Insistieren)

Brettschneider: „Wir?“

Fink: „Ohne Ihre Unterlagen wird Ihr Bereich nicht Thema beim Meeting. Dann sind Sie außen vor und haben nachher noch mehr Arbeit“ (sachliches Aufzeigen der Konsequenzen bei Nichterfüllung).

Brettschneider: „Das ist alles nicht so einfach. Kann ich direkt mit ihm sprechen?“

Fink: „Er hätte mir gesagt, wenn er das für nötig befunden hätte.“ (Pistole zeigen, aber sachlich bleiben)

Brettschneider: „Hm. Geht das nicht morgen noch?“

Fink: „Nein.“ (vielfach trainiertes Wort in diversen Seminaren)

Brettschneider: „Hm. Kann knapp werden.“

Fink: „Hören Sie, ich weiß doch, wie viel Sie zu tun haben. Mich setzt er doch genauso unter Dampf.“ (Verlassen der sachlichen Ebene durch Selbstkundgabe zum Schmieden einer Frustrationsallianz).

Brettschneider: „Hm.“

Fink: „Ich will nur, dass er nicht wieder direkt bei Ihnen anruft und laut wird. Ich bin nur die Vorhut, das wissen Sie.“ (Schmieden einer konspirativen Allianz durch Aufzeigen noch ungünstigerer Zukunftsszenarien)

Brettschneider: „Hm.“

Fink: „Super. Danke. Dann bis 17 Uhr!“ (selbstverständliches Hinüberhuschen auf eine lösungsorientierte Appellebene)

Brettschneider sagt „Hm“ und legt auf.

 

Diesem Dialog vorausgegangen sind vielleicht schon mehrere erinnernde Mails der Assistentin aus dem Postfach des Chefs heraus. Aber das konnte sich Brettschneider denken und hat sich deswegen bisher keinen Fingerbreit bewegt. Ein bockiger Teenager ist nichts dagegen. Es gibt Assistentinnen, die sich bei einem solchen Telefonat ein Stückchen Macht leihen, sich Haare auf den Zähnen wachsen lassen und nur einen einzigen Schuss abfeuern. Oder sie legen schließlich in die Entscheidungsunterlage für den Chef ein Blankoblatt mit dem Vermerk „Kein Input“ an der Stelle, wo Brettschneider hätte liefern sollen. Brettschneider würde es überleben oder eben nicht (Deadline). Wenn er es überlebt, wird er das nächste Mal gehorchen, aber die Assistentin wäre noch einsamer, als sie es vorher sowieso schon war. Bei gleichbleibender Gehaltsklasse. Das nächste Mal könnte sie Ihrem Chef auch einfach sagen: „Das musst du jetzt Brettschneider selbst beibringen. Hier hört mein Job auf, und deiner fängt genau hier an.“

 

Sie möchten gerne weiterlesen? Das Buch “Mal eben kurz den Chef retten” von Katharina Münk ist im August 2017 im Campus-Verlag erschienen. Weitere Informationen hier:

Eine Beförderung macht noch keine Führungskraft. Heute braucht ein Leader eine ausgereifte emotionale Intelligenz, ein tiefes Verständnis der zwischenmenschlichen Dynamiken und ein authentisches Interesse am Potenzial seines Teams.

 

Was die Effektivität von Führung in vielen Fällen drastisch herabsetzt, ist das Gefühl von Überlegenheit von Seiten des Leaders – Überreste des klassischen Hierarchiedenkens. Dabei muss die Superiorität nicht zwingend öffentlich zum Ausdruck gebracht werden, denn der Gedanke “Die anderen verstehen das nicht und sind nicht fähig” reicht aus, um sich als Leader auf ein Podest zu heben und seine Glaubwürdigkeit ins Wanken zu bringen. Doch wie gelingt es Ihnen als Führungskraft, noch effektiver und positiver auf Ihr Team einzuwirken und aus jedem das Beste herauszuholen?

 

1. Wie Sie Ihr Team erfolgreich in Ihre Vision mit einbeziehen

Als Leader wünschen Sie sich ein gut funktionierendes, effektives und harmonisches Team, das Ihren Unternehmenserfolg vorantreibt. So verheißungsvoll es sein mag, Ihre Vision auf ihr Team zu projizieren, Ihre Vision beginnt mit Ihnen. Ein Leader, der selber nicht Teil seiner Vision ist, agiert wie ein Dirigent, der sich nicht als einen integralen Teil seines Orchesters sieht. Das klingt logisch, aber in der Realität von Führung gibt es eine Vielzahl solcher Dirigenten. Welche Möglichkeiten haben Sie als Leader, das Epizentrum ihrer Unternehmensvision zu verkörpern?

Kreieren Sie als erstes eine Vision für sich und ihr Team basierend auf der wichtigen Frage: “Welche Schwächen habe ich als Leader und wie könnte ich sie verbessern?” Das ist eine ernst zu nehmende Selbstreflexion, die sich selbst – oder gerade – Top-Leader häufig stellen sollten, um sich weiterzuentwickeln. In einer Zeit, in der viele Experten raten, sich ausschließlich auf seine Stärken zu konzentrieren, könnte diese Frage leicht als unsinnig und unnütz abgetan werden. Dabei brauchen wir nur die Parallele zum Leistungssport zu ziehen: Was würde mit der Performance eines Top-Leistungssportler passieren, wenn er aufhört, besser zu werden? Leader agieren unter derselben Gesetzmäßigkeit.

Zweitens, integrieren Sie Ihre Teammitglieder in Ihre Vision, indem Sie sich zu aller erst fragen, welche Art von Umgang Ihrerseits Sie sich wünschen. Wenngleich unbeliebt, schauen Sie in den Spiegel: „Wo verhalte ich mich im Umgang mit meinen Teammitgliedern anders, als ich es mir wünsche? Und wie könnte ich mein Verhalten verbessern?” Die nächste Facette Ihrer Vision ist die Vorstellung, wie Ihre Teammitglieder miteinander umgehen, welche Art von Umfeld Sie sich für sie wünschen und wie sie darin arbeiten und wachsen sollen.

Beziehen Sie als nächsten Schritt Ihren Beitrag an die Welt und die Spuren, die Sie als Leader hinterlassen möchten, in Ihre gemeinsame Vision mit ein. „Wie möchte ich als Leader führen? Welche Mission verfolge ich und welchen Unterschied möchte ich machen? Und warum?” Je mehr Sie sich auf die positive Zukunftsvision für Sie und Ihr Team einlassen, desto besser werden Sie sich in Ihrer Rolle als Leader entfalten.

 

2. Warum das Involvieren immer wichtiger wird

Der Versuch, Menschen für sich zu gewinnen ist eine Kunst, die bestimmten Gesetzmäßigkeiten unterliegt. Eine davon ist der aktive Miteinbezug. Anstatt zu erwarten, dass ihre Vorgaben stillschweigend und zuverlässig erfüllt werden, müssen Führungskräfte im 21. Jahrhundert proaktiv werden und die Tatsache, dass Menschen nur hinter dem stehen, was sie aktiv miterschaffen, noch mehr beachten. Viele Leader erwarten zu Recht, dass ihre Mitarbeiter und Teammitglieder ihrer Vision folgen und sie dabei unterstützen, stehen aber oft vor einer Wand, weil das Gegenteil der Fall ist. Einer der möglichen Gründe ist die fehlende Einladung, am Geschehen mitzuwirken. Wie gelingt Ihnen dieser Schritt als Leader? Involvieren Sie Ihr Team aktiv in Ihre Vision und suchen Sie den Dialog: „Wohin glaubst du, bewegen wir uns/ich mich als Leader? Wie siehst du unsere Zukunft?” Ein solcher Schritt schreckt viele Leader der alten Garde ab, weil sie sich um ihre Vorherrschaft fürchten, aber in Wirklichkeit öffnet es Ihren Teammitgliedern eine Tür, Ihre Mission mitzugestalten und wirklich dafür einzustehen.

 

3. Warum Führung ohne Vorbildfunktion scheitert

Eltern wissen, dass es schwierig ist, ihren Kindern etwas beizubringen, was sie selber nicht vorleben. Leader stecken in derselben Rolle. Wie eingangs erwähnt, reicht der Leaderstatus bei weitem nicht mehr aus, um eine exzellente Führungskraft zu sein. Leader werden rund um die Uhr beobachtet und selbst wenn kein direkter Kontakt zu den Mitarbeitern besteht, können sie sich nicht davon entziehen. Die Lösung? Fragen Sie sich, inwieweit Sie als Leader die Werte und Ideale Ihres Unternehmens leben. Erwarten Sie Dinge von Ihren Teammitgliedern, die Sie selber nie tun würden oder nur mangelhaft umsetzen? Das sind keine angenehmen Fragen, aber entscheidende Wegweiser für die Steigerung Ihrer Effektivität als Führungskraft. Was könnten Sie tun, um ein noch besseres Vorbild für Ihr Team zu sein?

 

4. Welche entscheidende Rolle Ihr Vertrauen ins Team spielt

Vertrauen beginnt mit der Bevollmächtigung Ihres Teams. Das gelingt Ihnen mit diesen drei wichtigen Parametern:

Erstens: Trainieren, informieren und Mentor sein. Dadurch sorgen Sie für die Entwicklung der individuellen Kompetenz und folgend die Steigerung des Selbstbewusstseins. Die fachliche Weiterbildung bildet dabei nur einen Teil. Die persönliche Weiterentwicklung Ihres Teams spielt eine ebenbürtige und immer wichtigere Komponente. Ein emotional überfordertes oder in Ausreden flüchtendes Team kann Ihre Vision in eine ernsthafte Schieflage bringen. Innovative Unternehmen haben dies erkannt und holen sich Coaches und Trainer an Bord, um die Entwicklung der emotionalen Intelligenz von Teams zu fördern.

Zweitens: Sorgen Sie dafür, dass Ihr Team die Entscheidungsfreiheit genießt und dabei Fehler machen darf, ohne einem Schwall von irrationalen Vorwürfen ausgesetzt zu werden. Viel wichtiger für das Wachstum Ihres Teams ist die Versicherung, dass es in Ihrer Rolle als Mentor auf Ihre Kurskorrekturen zählen darf. Achten Sie darauf, dass Sie Ihrem Team laufend mehr Verantwortung und Entscheidungskompetenzen einräumen, um die Herausforderung und Zufriedenheit zu gewährleisten.

Drittens: Fördern Sie die Selbständigkeit Ihres Teams. Mit anderen Worten, vertrauen Sie Ihrem Team die Führung an. Delegation bedeutet: „Hier sind die Aufgaben. Ich erteile dir die Entscheidungsfreiheit. Und nun an die Arbeit.” Bevollmächtigung und Autonomie hingegen führt uns zurück zur aktiven Involvierung Ihrer Teammitglieder: „Das ist unser Ziel. Wie können wir es erreichen? Was können wir tun? Und nun an die Arbeit.” Damit stellen Sie sicher, dass Ihr Team seine Erfahrungen und Zukunft aktiv mitgestaltet.

 

5. Was beim Evaluieren gerne übersehen wird

Evaluierung ist kein Fremdwort für Führungskräfte und doch gibt es einige wichtige Punkte zu beachten, um das Maximum herauszuholen. Die gängigste Form der Mitarbeiterbeurteilung ist die Leistungsevaluierung. Doch es gibt zwei weitere Formen, die gerne vergessen werden. Und zwar die Beurteilung der zwischenmenschlichen Interaktion und der Fortschritt in Richtung der übergeordneten Vision. Ein Teammitglied, das regelmäßig seine optimale Leistung hervorbringt, aber durch seine schlechten Launen oder unangemessenen Umgangsformen und Verhaltensweisen für den Rest zum Energieräuber wird, gefährdet die Harmonie und Effektivität Ihres Teams nicht minder, wie ein überaus nettes und aufgestelltes Mitglied, das nichts dazu beiträgt, dass Ihr Team und Unternehmen als gesamtes besser wird. Eine solche Evaluierung sollte auf allen Unternehmensstufen passieren und die Top-Leute nicht ausschließen. Wenn Sie sich als Leader um die Top 20 % in jeder Unternehmensebene kümmern, legen Sie das Fundament für eine exzellente Führung innerhalb der gesamten Unternehmensstruktur.

 

6. Wie es Ihnen gelingt, Ihr Team noch mehr zu ermutigen

Ein einflussreicher Leader muss über die eigene Komfortzone hinausgehen und zu einem weitaus enthusiastischeren Cheerleader werden, als er es selbst für möglich erachtet. Führung bedingt eine ständige Selbstreflexion und das konsequente und regelmäßige Auseinandersetzen mit der Frage: „Wie kann ich mein Team in Richtung positiver Emotionen steuern? Was kann ich tun, um für harmonische Beziehungen innerhalb meines Teams zu sorgen?” Belassen Sie es nicht beim Gedanken, sondern suchen Sie das regelmäßige Gespräch mit Ihrem Team jenseits der To-Do Listen.

Es bleibt die berechtigte Frage, wie es Ihnen als Leader gelingen soll, diese essentiellen Eigenschaften in der Hektik und Herausforderung Ihres Alltags zu meistern. Beginnen Sie mit der Absicht, sich in allen sechs Bereichen jeden Tag ein Stück zu verbessern.

Die ersten zwei Wochen im neuen Monat brauchen Vertriebler in der Regel erst einmal einen etwas gemäßigten Arbeitsalltag. Die Hochrechnung Ende der Woche spricht dann sofort Bände: 61 %. Große Angebote hat er nicht draußen, also was tun? Hier fehlt einfach die Zeit perspektivisch in die Breite zu verkaufen und neue Produktlinien zu implementieren. Die Kundenplattform sieht dem entsprechend alles andere als gesund aus.

 

Die dritte Woche ist dann eher ein abgrasen und Umsatz hinterherlaufen angesagt. Katalogarbeit findet nur auf Wunsch des Kunden statt. Da wird noch einmal eine Mailaktion ins Leben zu rufen.

Auch auf den Innendienst überträgt sich dieser Trend, sodass in der ersten Woche eine Flaute herrscht und zum Monatsende die Telefone glühen. Da kann in der Hektik der eine oder andere Fehler passieren. Das treibt die Reklamationsquote enorm in die Höhe. Damit wackelt auch die Prämie.

 

In der vierten Woche müssen vor allem im Lager Sonderschichten gefahren werden. Denn der Kunden will täglich beliefert werden. Das kostet alles Geld.

 

Was also tun um aus diesem Kreislauf heraus zu kommen?

0. Diesen Kreislauf erkennen und Mut zum Handeln

Viele Unternehmen scheitern bereits an dieser Hürde. Die Gewohnheit ist so allgegenwärtig, dass sie bereits normal ist. Hier braucht es Mut zum Handeln.

1. Bestandsaufnahme aller Kennzahlen

Hier ist in die kleinste Zahl des Unternehmens zu schauen. In der Regel ist es die Anzahl der durchschnittlich verkauften Artikel. Wächst dieser Wert und wachsen auch die Kaufkunden gesund?

2. Meinungen von Mitarbeitern einholen

Ressourcen an geballten Kompetenzen sind in jedem Unternehmen genügend vorhanden. Meist werden Mitarbeiter zu wenig ins Boot genommen.

3. Kundenmeinungen einholen

Hier ist das WIE entscheidend. Wir wollen ja eine ehrliche Antwort und wir wollen neue Ideen. Wichtig finde ich die Zukunftsausrichtung der Fragen, hinsichtlich der Bedürfnisse der Kunden.

4. Firmen-Vision festlegen und Masterplan erstellen

Dieser Bereich wird meist unterschätzt und als Hirngespinst abgetan. Die Konzerne machen es uns vor: Vision > Mission > Leitbild > Masterplan zur UMSETZUNG!

5. Grundsätzliche Strategie feinjustieren

Hier werden Anpassungen vorgenommen und nach Reaktionen aus dem Markt feinjustiert.

6. Basics festlegen eines Verkaufsgespräches

Was sind die Basics in jedem Verkaufsgespräch? Welche Themenschwerpunkte gehören in jedes Gespräch? Diese sind mit Checklisten zu unterfüttern und zu zementieren.

7. Grundsätzliche Rituale einführen

Hier geht es darum Automatismen und Standards des Verkaufsalltages festzulegen und zu implementieren. Bitte keine Eintagsfliegen!

8. Willensbildungsprozess

Controlling ist aus meiner Sicht in vielen Unternehmen „Kontrolle“. Controlling sehe ich als Instrument zur Selbststeuerung. Dies schafft Verantwortung. Ein sehr wichtiges Ritual.

9. Standards in Handbüchern und Arbeitsverträgen hinterlegen

Hier geht es um unverhandelbare Grundsätze im täglichen Verkauf die anzuwenden sind. Dies ist eine Form der Qualitätssicherung.

10. Praxis-Durchläufe immer wieder optimieren

Die Praxistauglichkeit wird erprobt und gegebenenfalls angepasst. Hier bewirkt ein Feinjustieren Enormes.

 

Das kollektive Unterbewusstsein hat einen enormen Automatismus und Selbstlauf. Hier sind 3 bis 5 Jahre eine normale Zeit der Neu-Anpassung und Implementierung.

Schon zu Beginn sind in Gesprächen Mitarbeiter mit ins Boot zu holen. Das Einbringen von Ideen und die Abgabe von Verantwortlichkeiten sind unerlässlich, damit die Veränderungen auch funktionieren.

 

Nutzen:

– Die grundsätzliche Vorhersehbarkeit im Markt wird erhöht

– Strategisches Verkaufen findet statt

– Es wird motivierter gearbeitet

– Mehr Wachstum in Umsatz und Ertrag

– Höhere Netto-Rendite und Eigenkapitalquote

– Mitarbeiterbindung durch die perspektivische Vision

– Mehr Spaß und Freude an der Arbeit, denn nichts ist so erfolgreich wie der Erfolg!

Viele Start-Ups scheitern nach wenigen Monaten oder Jahren. Umso wichtiger ist es, die Ursachen für das Scheitern genauer zu betrachten. In welchen Bereichen können Gründer Fallen vermeiden?

 

1. Sichern Sie sich die Unterstützung Ihres sozialen Umfeldes

Eine der wichtigsten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Selbstständigkeit ist der Rückhalt, den Familie und soziales Umfeld vermitteln. Dafür muss der Gründer mit offenen Karten spielen. Unternehmertum bedeutet nicht, mehr Zeit für die Lieben zu haben. Im Gegenteil! Häufiger müssen diese auf Sie verzichten und den Familienalltag allein schultern. Es macht wenig Sinn, bei diesem Thema mit verdeckten Karten zu spielen. Möglicherweise sieht auch die finanzielle Seite zunächst nicht so positiv aus, wenn kein monatliches Gehalt mehr auf dem Konto landet. Vielleicht kommt sogar eine finanzielle Durststrecke. Wer dann Zuhause Stress bekommt, hat den Kopf nicht frei für die nötige Aufbauarbeit, um den Umsatz anzukurbeln. Ängste schürt man, in dem man Unsicherheit im Raum stehen lässt. Besser ist es, alle Fakten ehrlich darzulegen und für dein Vorhaben zu werben. Das soziale Umfeld kann Ihr Ruhepol sein, wo die Akkus aufgeladen. Gehen Sie die Sache falsch an, haben Sie plötzlich Stress an allen Fronten. Viele Gründer scheitern daran.

 

2. Entwicken Sie eine unternehmerische Haltung

Niemand wird als Unternehmer geboren. Die meisten Menschen müssen erst in diese Rolle hineinwachsen. Dazu gehört das Lernen, mit Fehlern konstruktiv umzugehen. Wer Angst vor Fehlern hat, wird unsicher und zaudert vor Entscheidungen. Professioneller ist es, sich bestmöglich zu informieren, abzuwägen und dann zu entscheiden. War die Entscheidung falsch, lernt man daraus und macht es beim nächsten Mal besser. Nobody is perfect – aber jeder ist lernfähig! Was macht erfolgreiche Unternehmer aus? Sie sind gut organisiert, achten auf ihre Gesundheit, treiben deshalb Sport, pflegen ihre sozialen Kontakte, sorgen für Auszeiten, gehen respektvoll mit anderen Menschen um und haben Spaß an ihrer Arbeit. Damit halten sie sich fit für alle Herausforderungen.

 

3. Stehen Sie zu Ihrer Verantwortung

Schuld sind immer die anderen? Mit dieser Haltung wird man als Unternehmer nichts. Wer Entscheidungen trifft, muss auch die Folgen tragen. Die bösen Kunden kommen nicht, um zu kaufen oder Aufträge zu geben? Dann stimmt etwas nicht mit dem Marketing! Fragen Sie sich lieber, welche Alleinstellungsmerkmale Sie herausstellen können. Oder ob das Preis-Leistungsverhältnis wettbewerbsfähig ist. Übernimmt der Unternehmer keine Verantwortung, wird er nicht herausfinden, wo es hakt. Deshalb kann er nicht gegensteuern und scheitert.

 

4. Setzen Sie sich Ziele

Wie schaffe ich es als Existenzgründer, mich immer wieder zu motivieren und eine klare Linie bei allen Entscheidungen einzuhalten? Ich brauche Ziele. Es reicht nicht aus, irgendwann ein erfolgreicher Unternehmer sein zu wollen. Als Orientierungspunkte sind kurzfristige, mittelfristige und langfristige Ziele nötig. Beim Erreichen eines Ziels gibt es eine Belohnung, die man sich vorab verspricht. Außerdem ist es sinnvoll, sich eine Vorstellung davon zu machen, wie man sich ganz persönlich entwickeln will. Wie will ich mich verhalten, was will ich lernen, wie möchte ich leben, welche Art von Führungspersönlichkeit will ich sein? Aus all diesen Aspekten entwickelt sich eine Vision, an der man sein Handeln orientieren kann. Sind Sie Ihr eigener Chef, brauchen Sie diese Orientierung, um sich und das Unternehmen zielgerichtet voranzubringen.

 

5. Werden Sie ein „Anpacker“

Mit der Art, wie wir denken, bestimmen wir, wie unser Leben verläuft. Sehe ich überall Probleme, verläuft mein Alltag problemorientiert. Stehe ich dagegen auf und freue mich auf die Herausforderungen, die mich heute erwarten, werde ich abends zufrieden ins Bett gehen: Ich habe wieder viele Aufgaben gelöst. Probleme lähmen und frustrieren, Lösungen motivieren und stellen zufrieden. Jeder legt selber fest, ob er mehr der „Problem-Typ“ oder eher der lösungsorientierte „Anpacker“ ist. Sie können sich selbst bewusst die konstruktivere Herangehensweise antrainieren. Dadurch nehmen Sie unnötigen Stress aus Ihrem Leben.

 

6. Bleiben Sie beharrlich bei der Sache

Etwas hat nicht auf Anhieb geklappt? Wenn Sie bei Widerständen sofort aufgeben wollen, werden Sie es mit Ihrem unternehmerischen Vorhaben nicht weit bringen. Es hat Erfinder gegeben, die tausende von Anläufen nehmen mussten, ehe sie das überragende Produkt entwickelt haben. Auch die größten Konzerne haben meist als kleine Klitschen angefangen. Halten Sie durch, überprüfen Sie die Ziele und justieren Sie – wenn nötig – nach. Wenn Sie von Ihrer Geschäftsidee überzeugt sind, brauchen Sie einen langen Atem, viel Energie und harten Arbeitseinsatz, bis Sie Erfolg haben werden.

Eine erfolgreiche Präsentation zeichnet sich durch mehrere Aspekte aus, die harmonisch zusammenspielen: Inhalt, Körpersprache, Emotionen und die Stimme. Rhetorik-Coach Christian Rangenau hat eine Checkliste zusammengestellt, mit der Ihre Präsentation zum Erfolg wird.

 

Bereiten Sie sich inhaltlich vor:

– Befassen Sie sich mit Ihren Zuhörern. Entwerfen Sie ein Profil Ihrer Zuhörer. Welche Interessen, Probleme und Wünsche haben sie? Welche Erwartungen haben die Zuhörer an Ihren Vortrag?

– Legen Sie Ziele für Ihren Vortrag fest. Überlegen Sie sich, welche Ziele Sie mit Ihrem Vortrag und wie Sie diese erreichen wollen. Legen Sie auch Teilziele fest und sammeln Sie überzeugende Argumente, damit Ihre Zuhörer ihre Ziele erreichen. Bereiten Sie sich auch auf etwaige Fragen, Einwände und Gegenargumente vor.

– Suchen Sie sich sinnvolle Hilfsmittel für Ihren Vortrag. Arbeiten Sie lieber mit einem Manuskript oder Stichwortkarten? Überlegen Sie sich eine sinnvolle Struktur und ein sinnvolles Format. Lassen Sie gegebenenfalls Platz für Randbemerkungen für den Redestil (z. B.: Blickkontakt).

– Planen Sie frühzeitig den Einsatz von Präsentationsmitteln. Der Einsatz dieser hängt von Ihren Vorlieben sowie den technischen Gegebenheiten vor Ort ab. Wenn Sie einen Beamer oder andere technische Hilfsmittel benutzen, planen Sie frühzeitig einen Test vor Ort ein und bereiten Sie entsprechende Unterlagen rechtzeitig vor.

 

Bereiten Sie sich körperlich vor:

– Atmen Sie tief, ruhig und gleichmäßig ein und aus. Gehen Sie Ihren Vortrag entspannt an. Warten Sie ab, bis Ruhe im Zuschauerraum einkehrt und atmen Sie vor dem ersten Satz bewusst ein.

– Sprechen Sie entspannt und kraftvoll.  Achten Sie auf eine gute Betonung und ein verständliches Sprechtempo. Sie können Ihre Stimme durch ein langsames Abspannen des Zwerchfells unterstützen.

– Sprechen Sie lebendig und deutlich. Orientieren Sie Ihre Sprache an den Zuhörern. Achten Sie darauf Ihren Kiefer, Ihre Zunge und Ihre Lippen locker und flexibel zu halten.

– Nehmen Sie eine sichere Körperhaltung ein. Stützen Sie sich locker auf dem Rednerpult ab. Sollten Sie mit einem Manuskript oder Stichwortzetteln arbeiten, halten Sie diese in der Hand.

 

Bereiten Sie sich emotional vor:

– Achten Sie darauf, ruhig und konzentriert zu bleiben. Nehmen Sie Ihren Gang, Ihr Tempo, Ihr äußeres Auftreten und Ihre Körpersprache (Gestik und Mimik) wahr.

– Bleiben Sie in Verbindung mit Ihrem Redethema und fokussieren Sie Ihr Ziel. Lassen Sie Ihre Zuhörer an Ihrer Begeisterung für das Thema teilhaben.

– Bleiben Sie authentisch und Ihrem eigenen Stil treu. Versuchen Sie nicht, andere Redner zu imitieren.

– Informieren, überzeugen und motivieren Sie Ihre Zuhörer. Versuchen Sie nicht, Ihre Zuhörer zu belehren oder zu manipulieren.

 

Planen Sie die Durchführung:

– Achten Sie darauf, Ihre Zuhörer richtig anzusprechen. Halten Sie sich an die richtige Reihenfolge für die Begrüßung (Damen zuerst) und machen Sie sich Notizen über besondere Gäste.

– Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit auf die Zuhörer. Halten Sie Blickkontakt und setzen Sie Ihre Mimik und Gestik ein. Nehmen Sie insbesondere Interesse oder Desinteresse, Mimik und Gestik Ihrer Zuhörer wahr.

– Halten Sie Ihre Redezeit ein. Teilen Sie sich Ihr Redekapital zeitlich ein und überschreiten Sie Ihre Zeitvorgabe nicht.

– Halten Sie sich an Ihre Gliederung und vermeiden inhaltliche Sprünge in Ihrem Vortrag. Notieren Sie sich den Aufbau Ihrer Präsentation auf Stichwortkarten, damit Sie sich zwischendurch daran orientieren können.

– Vermeiden Sie Verlegenheitsgesten (z. B. die Hände in die Hosentasche zu stecken). Seien Sie sich dieser bewusst und achten Sie darauf, sie zu vermeiden.

– Machen Sie bewusst Pausen. Diese sind dazu da, um die Aufmerksamkeit zu erhöhen, um dem Zuhörer Zeit zum Nachdenken zu geben, um sich selbst korrigieren zu können und weiterhin ruhig und entspannt zu atmen.

– Gehen Sie auf die Fragen Ihrer Zuhörer ein. Informieren Sie Ihre Zuhörer bereits am Anfang des Vortrages, wann Sie deren Fragen beantworten wollen. Dies können Sie beispielsweise so formulieren: „Ihre Fragen beantworte ich gerne am Schluss meiner Präsentation“. Hören Sie sich Gegenargumente an und lassen Sie Ihre Zuhörer aussprechen.

– Bleiben Sie während Ihres gesamten Vortrags immer souverän, höflich, humorvoll und freundlich. Geben Sie zu, wenn Sie etwas mal nicht wissen. Vermeiden Sie häufige Entschuldigungen.

– Achten Sie auf einen guten Sprachstil. Benutzen Sie klare und kurze Sätze, wenige und nur gebräuchliche Fremdwörter und keine modischen Redewendungen. Passen Sie Ihren Sprachstil und Ihre Ausdrucksweise Ihren Zuhörern und dem Thema an (Niveau, Dialekt, Formulierungen). Vermeiden Sie Schriftdeutsch und Verlegenheitslaute wie „äh“ oder „ähm“.

– Achten Sie auf einen guten Redestil. Passen Sie Ihr Sprechtempo dem Redeinhalt an. Sprechen Sie nicht zu eintönig, zu leise oder abgehackt.

– Formulieren Sie ein schriftliches Ende für Ihres Vortrags. Geben Sie ihm in Form einer Zusammenfassung, eines Appells oder eines Fragesatzes ein Ende und beziehen Sie die Zuhörer in Ihre Schlussworte mit ein.

 

Diese Tipps sind auf einen Schlag nicht leicht verdaulich und können am besten über einen längeren Zeitraum hinweg geübt und umgesetzt werden. Nehmen Sie sich kleine, für Sie gut machbare Schritte vor und gehen Sie nach und nach auf mehrere Aspekte ein, um Ihre Präsentationsfähigkeiten auszubauen. Und je mehr Sie vortragen, umso besser werden Sie, denn schließlich macht Übung den Meister.