Author: Johanna

Kommunikation ist eine hohe Kunst, die nur wenige Menschen beherrschen. Die Kommunikation zwischen Chef und Angestellten ist besonders heikel. Das Machtgefälle verunsichert viele Mitarbeiter und tatsächlich kann ein falscher Satz das Aus für ihre Karriere bedeuten. Denken Sie also nach, bevor Sie sprechen und nehmen Sie sich das Sprichwort „Reden ist Silber, Schweigen ist Gold“ zu Herzen. Die folgenden fünf Sätze sollten Sie jedenfalls niemals zu Ihrem Vorgesetzten sagen – zumindest, wenn Sie Ihren Job langfristig behalten und darin erfolgreich sein möchten.

 

Nummer 1: „Ich kündige!“

Diese zwei Wörter sollten Sie nur in den Mund nehmen, wenn Sie es todernst meinen. Denn auch eine mündlich ausgesprochene Kündigung kann unter Umständen gültig sein. Und selbst, wenn nicht, so könnte Ihr Chef diese als Drohung auffassen. Einem Menschen zu drohen, ist jedoch niemals eine gute Strategie und vergiftet jede Beziehung. Wenn dann auch noch ein Machtgefälle besteht, wie jenes zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, geht der Schuss schnell nach hinten los. Egal, wie wütend, frustriert oder machtlos Sie sich also fühlen: Probieren Sie es niemals mit den zwei Worten „Ich kündige“. Ansonsten müssen Sie sich vielleicht wirklich bald einen neuen Job suchen.

Nummer 2: „In meinem früheren Unternehmen haben nur Idioten gearbeitet!“

Gerade – aber nicht nur – im Vorstellungsgespräch ist das Lästern über (frühere) Kollegen und Vorgesetzte ein echter Fauxpas. Auch, wenn das Ihre ehrliche Meinung ist oder Sie vom Personaler nach den Gründen für Ihren Jobwechsel gefragt werden, sollten Sie stets diplomatisch bleiben. Wer nämlich einmal schlecht über Dritte spricht, tut das gewiss wieder. Und wenn der Vorgesetzte das Gefühl hat, Sie könnten auch hinter seinem Rücken zur Lästertante werden, ist das gewiss nicht förderlich für Ihre Karriere. Sparen Sie sich die bösen Worte daher lieber für Ihr Tagebuch oder den Tratsch unter Freunden auf und zeigen Sie sich im Job stets so freundlich, höflich und politisch korrekt wie möglich.

Nummer 3: „Das stand so aber nicht im Arbeitsvertrag!“

Wenn Sie einen Arbeitsvertrag unterzeichnen, gehen Sie dem Arbeitgeber gegenüber eine Verpflichtung ein. Im Gegenzug zum monatlichen Einkommen sowie weiteren Leistungen müssen Sie der vertraglich geregelten Arbeitsschuld nachkommen. Dennoch ist es im Berufsleben keine Seltenheit, dass Sie manchmal auch vertragsfremden Tätigkeiten nachgehen müssen. Zwar hat das Weisungsrecht Ihres Vorgesetzten auch Grenzen, doch jedes Mal den Arbeitsvertrag aus der Schublade zu holen und darauf zu bestehen, nur die explizit vereinbarten Leistungen zu erbringen, ist nicht karriereförderlich. Dann führen Sie eben Protokoll im Meeting oder machen Datenbankarbeit, obwohl Sie dafür überqualifiziert sind. Wenn es sich dabei um Ausnahmen handelt, sollte das kein Problem darstellen. Wenn es allerdings zur Regel wird, dass Sie Tätigkeiten außerhalb der vertraglichen Vereinbarungen verrichten sollen und es Sie zu stören beginnt, suchen Sie ein konstruktives Vieraugengespräch und erläutern Sie dem Vorgesetzten die Situation ruhig sowie gelassen.

Nummer 4: „Das Unternehmen interessiert mich nicht!“

Wenn Sie wieder einmal zu Überstunden verdonnert werden, lautet die Begründung Ihres Vorgesetzten vielleicht, es wäre zum Wohle des Unternehmens. Natürlich gehen Sie in erster Linie für Ihr eigenes Wohlbefinden zur Arbeit – damit Sie Ihre Miete bezahlen, die Familie ernähren und Ihre individuellen Karriereziele erreichen können. Dennoch werden Sie erfolgreicher sein, je mehr Interesse Sie auch am Unternehmen zeigen. Versetzen Sie sich in die Perspektive des Arbeitgebers, wünscht dieser sich natürlich loyale Mitarbeiter, die nicht nur für sich selbst, sondern auch für das Kollektiv arbeiten. Das Motto lautet: „Einer für alle und alle für einen“. Wenn Sie dem Chef hingegen an den Kopf knallen, das Unternehmen interessiere Sie nicht, sondern Ihre Familie, Ihr Hobby oder schlicht Ihre Freizeit seien Ihnen wichtiger, können Sie umgekehrt vom Arbeitgeber auch nicht mehr viel erwarten – weder eine Beförderung noch eine Gehaltserhöhung.

Nummer 5: „Das Projekt würde ich lieber mit Herrn Mustermann machen!“

Herzlich willkommen im Kindergarten! Wenn Sie einem Projekt zugeteilt werden, so nehmen Sie es dankend an – egal mit wem. Vielleicht hat Ihr Vorgesetzter Sie ja mit Absicht in ein Team eingeteilt, in welchem Sie sich nicht zu 100 Prozent wohlfühlen oder wo es Konflikte gibt. Eventuell möchte er, dass Sie an der Herausforderung wachsen oder er sieht darin die beste fachliche Kombination. So oder so wird er sich seinen Teil gedacht haben und möchte von Ihnen gewiss keine Widerworte hören. Es wird Zeit, erwachsen zu werden und zu lernen, mit jeder beliebigen Person auf einer professionellen Ebene zusammenarbeiten zu können.

 

Weitere Tipps zu den Dos und Don’ts der Kommunikation mit dem Chef erhalten Sie von einem erfahrenen Karrierecoach – eine Auswahl passender Coaches finden Sie hier. Eine Auswahl weiterer interessanter Coaches zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung finden Sie unter diesem Beitrag.

„Es gibt keine zweite Chance für den ersten Eindruck.“ Diese Weisheit trifft ganz besonders beim Bewerbungsprozess zu – daher  muss gerade das Anschreiben sitzen. Mit den folgenden Tipps wird aus dem 08/15-Anschreiben ein Volltreffer.

 

Für das optimale Anschreiben lässt sich folgende Gleichung aufstellen: Anforderungen/ Voraussetzungen des Bewerbers + Anforderungen des Personalers = Anschreiben

Der Bewerber: Er möchte seine eigene Kompetenz darstellen, das Unternehmen kennenlernen und für sich entscheiden, was unbedingt erfüllt sein muss, was auf keinen Fall sein darf und welchen Kompromiss er bereit ist einzugehen.

Denken Sie beim Formulieren Ihres Anschreibens auch an denjenigen, der die Bewerbung anschließend lesen wird – zuerst einmal soll das Lesen Freude bereiten.

Der Personaler: Er möchte einen geeigneten Mitarbeiter auswählen, der den vakanten Job wirklich gut ausfüllen kann, zu den anderen Mitarbeitern des Unternehmens passt und den er mit gutem Gefühl empfehlen kann. Folgende Punkte beachtet der Personaler:

– Auch der Personaler hat eine Liste mit wichtigen Kriterien, die er in die Kategorien „Muss sein“, „Kann er lernen“, „Kompromiss“ und „Auf keinen Fall“ einteilt.

– Was verrät das Aussehen der Unterlagen über den Bewerber?

– Besteht der Text vor allem aus nichtssagenden Floskeln aus Ratgebern und dem Internet?

– Was sagt das Porträtfoto aus? Ist es ein Urlaubsfoto oder ist es professionell aufgenommen?

– Hat der Bewerber die Aufgabe verstanden?

– Hat er Erfahrungen gesammelt, die nützlich für die ausgeschriebene Stelle sind?

– Was sagen die persönlichen Zeugnisse darüber aus?

– Was steht im Internet und in den sozialen Medien über den Bewerber?

– Kann er mit gutem Gefühl die Einladung verantworten?

 

Daraus ergeben sich folgende Anforderungen an das Anschreiben

– Beginnen Sie mit einem Kompliment über das Unternehmen „Immer wieder verfolge ich ihre Aktivitäten und Neuerungen in der Presse und im Internet“, anstatt dem Personaler zu sagen, dass Sie es geschafft haben, seine Anzeige zu lesen.

– Sie zeigen zuerst, dass Sie verstanden haben, um was es geht. „Sie suchen…“ Sie wiederholen kurz in Ihren eigenen Worten, was im Stellenangebot steht.

– Zeigen Sie nachvollziehbares Interesse und heben die Eigenschaften hervor, die Sie tatsächlich besitzen. Die anderen lassen Sie unerwähnt. In Stellenangeboten wird oft sowieso mehr gefordert, als unbedingt erfüllt sein muss.

– Bevorzugen Sie persönliche Formulierungen statt Standartsätze.

– Formulieren Sie den Text lieber länger als eine Seite, als ihn zu quetschen. Formulieren Sie mit kurzen Sätzen aussagekräftige Statements, wie z. B.: „Das kann ich“, „Das tue ich sehr gern“, „Bei der Firma XY habe ich das bereits unter Beweis gestellt“.

– Zum Abschluss: „Ich würde mich freuen, Sie in einem kurzen Gespräch von mir und meiner Qualifikation zu überzeugen und dabei auch das Unternehmen kennen lernen.“

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Was ein perfektes Anschreiben außerdem ausmacht und wie Sie im Bewerbungsprozess überzeugen, lesen Sie bei Bewerbung.com.

Lebenslanges Lernen und Entwickeln im Job: Das ist heute der Anspruch vieler Unternehmen an ihre Mitarbeiter, um konkurrenzfähig und erfolgreich zu sein. Mit diesen Tipps fördern Sie Ihre Mitarbeiter aktiv dabei, Veränderungen besser umzusetzen.

 

Seminare, Kurse, Coaching, Training-on-the-Job, E-Learning, Training on Demand: Um fachlich fit zu bleiben und fachliche, wie auch persönliche Kompetenzen kontinuierlich auszubauen, können sich Mitarbeiter von einem „reich gedeckten Schulungs-Buffet“ bedarfsgerecht bedienen. Damit dieses Vorhaben realistisch umgesetzt werden kann, greifen Unternehmen auf neue Schulungsformate mit „neuer Lernkultur“ zurück. Maßnahmen am Arbeitsplatz, genau dann und dort wo der Mitarbeiter es gerade braucht, E-Learning, Training-on-Demand und Coaches und Trainer, die über die neu verfügbare Technik und Medien flexibel erreichbar sind.

Diese Formate sehen den Mitarbeiter als „selbstbestimmten Lerner“, der die eigene Entwicklung proaktiv und in eigener Verantwortung vorantreibt, sich selbst Lösungen sucht, holt, fallbasiert anwendet, zu der Zeit und auf die Art, wie es gerade gut für ihn passt. Machen wir uns auf die Suche nach genau diesem Mitarbeiter: Wie häufig treffen wir auf diesen „Prototypen“? Und wie gut ist dieser Mitarbeiter darüber hinaus in der Lage, gesetzte Ziele und Veränderungen im Tagesgeschäft, auf der Fläche oder vor allem in Change-Prozessen auch noch nachhaltig umzusetzen?

 

Umsetzungskompetenz ist hier das Stichwort

Sie ist die relevante Fähigkeit und das letzte Glied in der Kette, die in der neuen Lernkultur bislang noch nicht ausreichend berücksichtig wurde. Denn der Glaubenssatz „Umsetzen kann jeder, wenn er nur will“ wird hierbei zum Stolperstein. Die Erfahrung zeigt: Menschen sind unterschiedlich stark in der Umsetzung von Lern- und Veränderungsimpulsen – und es liegt bei weitem nicht nur am „wollen“, es liegt oft am „können“.

Diese Erkenntnis überprüfte auch Prof. Dr. Axel Koch. Er befasst sich dabei mit der Qualität des „erfolgreichen Umsetzers“, mit den persönlichen Kompetenzen der Selbststeuerung, die er „Transferstärke“ nennt. Das sind Menschen, die

– sich und ihre Verhaltensweisen selbstverantwortlich und nachhaltig verändern können,

– in der Lage sind, sich neues Verhalten schnell anstelle von alten Gewohnheiten anzugewöhnen,

– und Veränderungsimpulse schnell in den eigenen Alltag übertragen und dauerhaft einbauen können.

Die Einflussfaktoren, die die eigene persönliche Umsetzungsstärke bedingen, verhindern oder unterstützen unmittelbar, ob Weiterbildungsinhalte wirklich zum Tragen kommen. Die Herausforderung ist: diese Faktoren sind uns nicht bewusst. Deshalb stehen sie bei Weiterbildungsmaßnahmen und in Unternehmen nicht im Fokus. Die langfristige Umsetzungskompetenz von Mitarbeitern in Unternehmen ist dadurch oft viel geringer, als sie sein könnte.

 

Die wichtigsten Tipps, wie ihre Mitarbeiter umsetzungsstärker werden

1. Schaffen Sie als direkte Führungskraft eine Grundlage, ein geeignetes Umfeld für die erfolgreiche Entwicklung, z. B. bei Weiterbildungsprozessen Ihrer Mitarbeiter:

a) Seien Sie ein interessierter Chef: Fragen Sie regelmäßig bei Ihren Mitarbeitern nach, interessieren sie sich für die nächsten Schritte und Erfolge: „Wie gut klappt es schon?“, „Wie kann ich noch unterstützen?“

b) Unterstützen sie die Teamkultur: Beobachten Sie das Team und greifen Sie ein, wenn sich durch verändertes Verhalten Konflikte anbahnen. Lösen Sie Ungereimtheiten durch ein Gespräch im Team und besprechen Sie Veränderungen mit allen Teammitgliedern.

c) Planen Sie genügend Zeit für die Umsetzung ein: Räumen Sie Ihren Mitarbeitern ausreichend Zeit für ihre Umsetzung von neuen Verhalten ein. Halten Sie ihnen für einen gewissen Zeitraum den Rücken frei.

2. Erkennen Sie als direkte Führungskraft, in welchen Bereichen sich Ihre Mitarbeiter bei der Umsetzung schwer tun und unterstützen sie gezielt an diesen Punkten:

a) Fördern sie die Offenheit ihrer Mitarbeiter. Veränderungen fühlen sich unangenehm an und sind zudem oft völlig anders, als die eigene Erfahrung zeigt. Ermutigen Sie die Mitarbeiter, es zumindest eine gewisse Zeit lang auszuprobieren: „Lasst uns einen Testlauf machen“. Und ermutigen Sie sie, das Neue öfter zu wiederholen: „Autofahren war anfangs ja auch ungewohnt und jetzt klappt es wie am Schnürchen.“

b) Fördern Sie die Selbstverantwortung Ihrer Mitarbeiter: Klären Sie gemeinsam die nächsten Schritte, je kleiner und konkreter desto besser – es muss nicht alles auf einmal sein. Lassen Sie sie die nächsten Schritte gedanklich ganz konkret durchspielen. So wissen die Mitarbeiter, welche Schritte zu tun sind. Und führen Sie ihnen vor Augen, welche Vorteile und Nutzen es bringt, wenn es auch wirklich umgesetzt wird. Besprechen Sie außerdem, wer aus dem Team als Hilfe zur Verfügung steht – Einzelkämpfer tun dies häufig nicht von selbst.

c) Helfen Sie beim Rückfall in alte Muster und reflektieren Sie gemeinsam: Erhöhen Sie die Verbindlichkeit für das Neue: „Priorität 1 ist das Neue, Priorität 2 alle anderen Aufgaben.“ Fordern Sie die Wiederholung neuer Prozesse ein, bis sie zur Gewohnheit werden und überlegen sie gemeinsam, welche Anzeichen einen Rückfall in alte Muster vorab ankündigen (z. B. in Stresssituationen) und entwickeln sie einen „Notfallplan“.

d) Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter mit dem Blick auf das, was schon alles geklappt hat: Besprechen Sie mit Mitarbeitern ein realistisches Ziel, um Enttäuschungen vorzubeugen. Weisen Sie Mitarbeiter auf ihre bisherigen Erfolge hin, wenn sie zu schnell aufgeben wollen und blicken Sie mit Mitarbeitern auf das bereits Erreichte.

 

Fazit: Die Flexibilität, dass Mitarbeiter sich Neues schnell aneignen und darüber hinaus stark in der Umsetzung sind, sichert den Erfolg von Unternehmen in der Zukunft. Voraussetzung, dieser neuen Lernkultur gerecht zu werden, sind adäquate Methoden und Rahmenbedingungen, damit am Ende der Wunsch des „selbstverantwortlichen Lerners“ zur Realität wird: Die Mitarbeiter haben das Lenkrad selbst im Griff und wissen auch, wie sie ihre Kraft auf die Straße bringen. Ein Formel-1 Fahrer würde sagen: zwei gute Voraussetzungen, um künftig ganz vorne mitzufahren.

Wer weiß, was er kann, geht mit Begeisterung zur Arbeit. Doch es gibt nur wenige Firmen und Führungskräfte, die konsequent den Blick auf die Stärken ihrer Mitarbeiter richten. Die folgenden Tipps zeigen, was Führungskräfte konkret tun können, damit ihre Mitarbeiter langfristig erfolgreich und zufrieden im Job sind.

 

Eine meiner Klienten arbeitete seit acht Jahren im Controlling desselben Unternehmens. Sie kam zu mir, da sie mit ihrem aktuellen Arbeitsplatz sehr unglücklich war. „Ich schleppe mich morgens zur Arbeit und muss am Wochenende kräftig Energie tanken, damit ich die Folgewoche durchstehe. Ich empfinde meine Arbeit als ätzend, langweilig. Ich finde keinen Funken Freude mehr an meinen Tätigkeiten, es macht mir überhaupt keinen Spaß mehr.“ Während des Coachings entdeckte sie ihre Talente und Stärken, benannte sie. So ihr Talent zur Kreativität, zum Umgang mit Menschen und ihre Fähigkeit, beratend tätig zu sein. Diesen Teil ihrer Talente konnte sie im Job nicht ausleben, da sie weder Kundenkontakt hatte, noch in hausinternen Projekten teilnehmen konnte. Doch wollte genau dieser kommunikative, beratende, informierende, ideeneinbringende und auch schulende Teil ihrer Talente gelebt werden. Auch erkannte sie, dass sie sehr wohl mathematische, logische und analytische Talente hatte, die durchaus in den Controlling-Bereich passten. Aber am Arbeitsplatz war der Fokus allein auf diesen Talenten so überaus dominant, dass für die „menschliche“ Talentseite kein Platz mehr war.

Sie führte daraufhin ein ausführliches Gespräch mit ihrem Vorgesetzten über diesen Missstand und benannte ihren Wunsch nach einem veränderten Aufgabenfeld. Es war zwar nicht direkt möglich, gänzlich neue Aufgaben für sie zu finden. Doch nach einiger Zeit konnte sie ihre bisherigen Aufgaben anreichern, um Aufgaben mit mehr Verantwortung, um die Durchführung hausinterner Schulungen und um das eine oder andere Sonderprojekt. So fand sie bald wieder Freude an ihren Controllingarbeiten und schätzte diese, da diese nun die Grundlage für die beratenden und informierenden Aufgaben bei den Kunden und Mitarbeitern waren.

 

Eine Geschichte, die nachdenklich macht. Was können Sie als Führungskraft verändern? Wie können Sie sich selbst und andere besser motivieren? Wie ist es möglich, konsequent auf Stärken und Talente zu setzen. Die folgenden acht Tipps helfen dabei weiter.

 

Tipp 1: Schubladendenken nicht zu weit treiben

In dem Moment, in dem Führungskräfte über Stärken reden – oft wird mit Stärkentests gearbeitet – stecken sie Mitarbeiter in Schubladen. „Das ist der „rosarote Typ“, der hat zwar Ideen, ist aber unstrukturiert und kennt seine Grenzen nicht.“. Führungskräfte verharren gerne zu stark in vorgegebenen Teststrukturen oder Verhaltensweisen, die sie bemerkt haben, und lassen gedanklich von dieser Struktur nicht mehr ab und verknüpfen sofort mehrere Schwächen damit. Doch sind Mitarbeiter mehr als ein Testergebnis. Ein Test bildet eine „Sichtweise“ des Menschen ab. Tests helfen uns, den Stärken einen Namen zu geben. Der „rosarote Typ“ ist kreativ, kann querdenken, hat Möglichkeiten, flexibel im Arbeitsalltag zu reagieren. Aber sicher hat derjenige noch ganz andere ergänzende Qualitäten: Er ist praxisorientiert, entwickelnd oder kommunikativ. Es lohnt sich hier nachzufragen, anstatt gleich wieder die Schwächen ins Bildfeld zu rücken.

 

Tipp 2: Sich der eigenen Stärken bewusst werden

Stärkenorientierung ist eigentlich ganz einfach, allerdings braucht es eine wichtige Voraussetzung: den Blick auf sich selbst. Nur, wer seine Stärken kennt und exakt um sein eigenes Können und auch Nichtkönnen weiß, hat auch den Blick und das Gespür für andere – und somit die Chance, Mitarbeiter stärkenorientiert wahrzunehmen. Stärkenfindung beginnt immer zuerst bei der eigenen Person. Hier sollten sich Menschen in Führungsverantwortung die Frage stellen: „Welche Stärken habe ich als Führungskraft“?

 

Tipp 3: Bei der Aufgabenverteilung gewohnte Muster verlassen

Es stehen neue Aufgaben oder Projektarbeiten an. Oft verteilt die verantwortliche Führungskraft diese stets an diejenigen Mitarbeiter, die sowieso schon in der betreffenden Funktion arbeiten oder die gerade verfügbar sind. Aber richtig ist das nur selten. Vielmehr lohnt es sich, bei der Aufgabenverteilung mehr der Frage zu folgen, wer das Talent und die Stärken für die jeweiligen Aufgaben mitbringt, wer Freude daran hat und sie mit Energie anpackt. So wird ein Mitarbeiter mit planerischem Talent sich sicherlich mit Leichtigkeit im ersten Teil des Projektes einbringen und der Mitarbeiter mit „Macher-Qualitäten“ wird Ihnen in der Umsetzungsphase kräftig unter die Arme greifen.

 

Tipp 4: Eine Kultur der Stärken fördern

Für eine Führungskraft ist es wichtig, das eigene Gedankengut des Öfteren mit den Fragen zu füttern: „Was kann der jeweilige Mitarbeiter gut? Was macht ihn aus? Wo liegen seine Stärken?“. Ganz bewusst wird dann der Blick darauf fokussiert. Loben Sie an den Stellen, wo Sie gute Arbeit erkennen. Machen Sie die Mitarbeiter darauf aufmerksam, wenn ihnen etwas gut gelingt, und Sie erkennen, dass sie Arbeiten mit Leichtigkeit meistern.

 

Tipp 5: Bloß keinen Einheitsbrei in Teams zusammenrühren

Wer in und mit seinem Team Erfolg haben möchte, setzt auf ein Team, das mit unterschiedlichen Talenten und Stärken besetzt ist. Wer in der Teamleitung Erfolg haben will, tut gut daran, nicht allein auf den Menschentyp zu setzen, mit dem er selbst gut kann, weil er der eigenen Person und Arbeitsweise irgendwie ähnlich ist. Die Vielfalt macht’s. Es braucht Menschen, die einen anderen Denkansatz haben. Um ein Team und sein Projekt weiterzubringen, sind ganz unterschiedliche Menschen nötig: der Stratege, die begnadete Kommunikatorin, der Planer, die Macherin, der Detailorientierte, die Querdenkerin, der Realist. Wo kämen wir hin, wenn jeder nur Ideen hätte, dafür aber keinen Sinn für die Umsetzung, keine Fähigkeit, die anderen im Team mitzunehmen und nicht die Genauigkeit, um Fehler schon im Entstehungsprozess auszuschließen?

 

Tipp 6: Zu den eigenen Schwächen stehen

Bei aller Fokussierung auf Stärken selbstverständlich gehen diese auch mit Schwächen einher. Sie nicht in den Mittelpunkt zu stellen, bedeutet nicht, dafür blind sein zu müssen. Schwächen stärken Sie dann, wenn Sie eine rosarote Brille aufsetzen und sie leugnen. Dagegen machen Schwächen denjenigen stärker, der dazu steht, seine Defizite zugibt und sich freimütig zu gemachten Fehlern bekennt. Mitarbeiter brauchen keine Führungskräfte, die Alleskönner sind, sondern realistische und authentische Persönlichkeiten, die offen mit eigenen Schwächen umgehen können.

 

Tipp 7: Veränderungen zulassen und sogar aktiv anstoßen

Kundenwünsche, Produkte und Prozessverläufe verändern sich, manchmal sogar sehr rasant. Und damit verändern sich auch die Aufgaben der Mitarbeiter. Wenn vor ein paar Jahren der Mitarbeiter für einen Arbeitsbereich eingestellt wurde, für den er mit seinen Talenten und Stärken geeignet war, dann blieb es dabei. Heute kann es sein, dass binnen kürzester Zeit nur noch ein Bruchteil der Aufgaben dem Können entsprechen, dessentwegen er eingestellt wurde. Hatte der Mitarbeiter früher noch sehr viel mit Kunden zu tun, so muss er jetzt womöglich mehr konzeptionelle Arbeit leisten. Passen diese Veränderungen zu seinen Stärken und Talenten? Oder rutscht der Betreffende ungewollt mehr und mehr in einen Aufgabenbereich hinein, der ihm überhaupt nicht liegt? Das gilt es immer wieder zusammen mit dem Mitarbeiter zu reflektieren. Was hat sich verändert? Entspricht das Arbeitsprofil noch dem eigenen Stärkenprofil? Ist der Mitarbeiter mit seinem Aufgabenbereich noch glücklich? Als Führungskraft sollten Sie gegensteuern, wenn das nicht der Fall ist. Sonst verlieren Sie womöglich über kurz oder lang einen wertvollen Mitarbeiter und sei es nur dadurch, dass er innerlich kündigt.

 

Tipp 8: In Stellenangeboten Qualifikationen benennen statt Floskeln gebrauchen

Ein neuer Mitarbeiter wird gesucht, doch lesen sich die Stellenausschreibungen oft floskelhaft. Wir brauchen jemanden mit Teamfähigkeit. Wirklich? Wer ist überhaupt teamfähig? Derjenige, der anleitet? Diejenige, die mitschwimmt und das Team stabilisiert? Oder doch eher der Torwart, der verhindert, dass es zur Katastrophe kommt? Definieren Sie im Vorfeld sehr genau, wen Sie brauchen und welche Stärken und Qualitäten ein Bewerber tatsächlich mitbringen sollte. Und lassen Sie floskelhafte Gemeinplätze weg, die nur gut klingen und nichts aussagen. So auch die Teamfähigkeit, wenn sie nicht wirklich zur angebotenen Stelle passt.

 

Fazit: Als Führungskraft werden Sie schnell die Erfahrung machen: Die eigenen Mitarbeiter stärkenorientiert anzuleiten und in ihnen damit die Motivation und Begeisterung für die eigene Arbeit zu wecken, macht Sie und Ihr Team nachhaltig erfolgreich. Setzen Sie diese Tipps um. Denn wer weiß, was er kann und was eben auch nicht, hat bei der Arbeit gut lachen.

Eigentlich ganz alltäglich im Berufsleben – eine Einladung zum Geschäftsessen. Doch wie verhält man sich als Gast korrekt? Welche Speisen wählt man? Welche Themen sind tabu? Schwierig, wenn man sich in seiner vermeintlich einfachen Rolle als Gast nicht sicher fühlt und damit schnell einen negativen Eindruck hinterlässt, der dann im schlimmsten Fall das Geschäft platzen lässt. Die folgenden Tipps helfen Ihnen, bei Geschäftsessen einen souveränen Eindruck zu hinterlassen.

Guten Tag

Dass Sie als Gast unbedingt pünktlich am verabredeten Ort sind, sollte eine Selbstverständlichkeit sein. Grüßen Sie den Gastgeber beziehungsweise die ranghöchste Person zuerst und bedanken Sie sich für die Einladung.

Achten Sie auf Signale

Erklärt der Service oder der Gastgeber das Menü, unterbrechen Sie Ihr Gespräch und hören zu. Gibt Ihr Gastgeber Ihnen Hinweise oder Empfehlungen zu bestimmten Gerichten, bedeutet das, dass Sie sich in dieser Preiskategorie bewegen sollten. Ein guter Gastgeber signalisiert seinen Gästen, ob sie eine Vorspeise bestellen dürfen durch seine Empfehlung oder fragt Sie direkt, welche Vorspeisen Sie bevorzugen. Macht er das nicht, seien Sie zurückhaltend mit der Bestellung. Essen Sie nur Speisen, die Sie sicher und ohne „Unfälle“ essen können.

Zum Wohl

Haben alle Gäste das Wasser bekommen, dürfen Sie ohne Aufforderung trinken. Anders verhält es sich beim Wein. Hier warten Sie, bis der Gastgeber sein Glas erhoben, in die Runde geschaut hat und durch ein Nicken das Signal zum Trinken gibt. „Prost“ gehört eher in Bierrunden. Bei einem Geschäftsessen ist „Zum Wohl“ stilvoll.

Besser nicht

Das Signal zum Essen „ Guten Appetit“ gehört mehr in familiäre Runden und das Wort „Mahlzeit“ streichen Sie am besten aus Ihrem Wortschatz. Mäkeln Sie nicht am Essen herum, selbst wenn es wirklich schlecht ist. Das bringt den Einladenden in eine unangenehme Situation.

Der Smalltalk beim Essen

Geben Sie sich offen und interessiert. Führen Sie während des Essens einen Smalltalk mit positiven und neutralen Themen wie zum Beispiel Urlaub, Freizeitthemen, Kultur, Sport oder Städtereisen. Polarisierende Themen wie Politik, Religion, Tod oder das Lästern über Dritte sind tabu, weil diese schnell zu Streitgesprächen führen können. Geschäftliche Themen werden erst nach dem Dessert begonnen.

Diskretion

Sollte der Gastgeber am Tisch bezahlen, wenden Sie sich diskret ab und beobachten Sie den Bezahlvorgang nicht.

Stellenbesetzungen gelingen nur dann, wenn der Bewerber auch kulturell zum Unternehmen passt. Das wissen die meisten Geschäfts- und HR-Verantwortlichen zwar intuitiv – stochern aber mit der Stange im Nebel, wenn’s um die richtige Auswahl geht.

 

„Wo bin ich hier nur hineingeraten?“, fragt sich so mancher Firmenneuling entsetzt, wenn er die im Vorstellungsgespräch gemachten Versprechungen mit seinem realen Arbeitsalltag vergleicht. Tatsächlich werben viele Arbeitgeber mit wohlklingenden Phrasen um die heiß begehrten Kandidaten – und fallen aus allen Wolken, wenn der neue Mitarbeiter schon nach kurzer Zeit das Unternehmen wieder verlässt.

 

Was läuft da schief? Viele Arbeitgeber müssen den Bewerbern zwangsläufig „Mogelpackungen“ offerieren, weil sie nicht wissen, nach welchen Leitlinien sie im Umgang mit Mitarbeitern, Kunden und Partnern handeln. Eine solche Transparenz ist jedoch ein unbedingtes Muss, um Mitarbeiter zu gewinnen, die zu den eigenen Werten, Normen und Einstellungen passen: „Cultural Fit“ setzt Klarheit über die eigene Unternehmenskultur und den Aufbau einer unverwechselbaren Arbeitgeber-Marke voraus.

 

Wie aber kann ein Unternehmen herausfinden, was es – frei nach Goethe – im Innersten zusammenhält? Den Auftakt bilden idealerweise Workshops mit der Geschäftsleitung, um die obersten Manager für die Wichtigkeit des Themas zu sensibilisieren. Denn die aktuelle „360° Cultural Fit-Studie für die IT-Branche“ zeigt: Kulturbasiertes Recruiting ist kein reines HR-Projekt, sondern eine Strategie, bei dem es um den Kern und die Kultur – und damit um die Zukunft des gesamten Unternehmens geht.

 

Im zweiten Schritt holen Sie die vorhandenen Mitarbeiter ins Boot. Wie schätzen die Beschäftigten die im Unternehmen gelebten Werte konkret ein? – so eine der zentralen Fragen, die im Rahmen extern moderierter Workshops, Interviews und Assessments beantwortet werden sollten. Dabei zeigt es sich immer wieder, dass eine große Diskrepanz zwischen der offiziell dargestellten Arbeitgeber-Marke und den tatsächlichen Empfindungen der Mitarbeiter besteht.

 

Im Ergebnis erhält ein Arbeitgeber Transparenz über die eigene Unternehmenskultur und kann gezielt an eventuell notwendigen Verbesserungen und Korrekturen arbeiten. In jedem Fall stellt ein Unternehmen damit die Weichen für ein Recruiting, das nicht nur die fachlichen Aspekte einer Stellenbesetzung berücksichtigt. „Your Culture is your Brand“ heißt der Slogan, mit dem sich die besten Arbeitgeber längst entscheidende Vorteile im Wettbewerb um die besten Köpfe sichern.