Tag: Startseite

Wer aus einem guten Team in eine neue leitende Position befördert wird, tut sich oft schwer mit dem Seitenwechsel. Auf einmal sind die früheren gleichberechtigten Kollegen Mitarbeiter, denen Sie sagen sollen, welche Aufgaben zu erledigen sind: Eine heikle Gratwanderung, die nicht jedem gelingt.

So mancher entwickelt sich zum herrischen Vorgesetzen, weiß nicht, wie er mit der früheren Vertrautheit in der neuen Situation umgehen soll oder leidet enorm darunter, nicht mehr auf gleicher Augenhöhe mit geschätzten Mitarbeitern zu sein. Die gehen mit einem Vorgesetzten nun mal nicht so locker um und scherzen wie mit den Kollegen. Wie also mit dem Aufstieg vom Mitarbeiter zur Führungskraft richtig umgehen? Finden Sie die goldene Mitte!

Aufstieg vom Mitarbeiter zur Führungskraft gelingt mit Fingerspitzengefühl

Gerade das strukturierte Onboarding auf die neue Rolle als Führungskraft im Team kommt bei internen Aufstiegen bei vielen meist zu kurz. In erster Instanz ist es wichtig, die neuen Verhältnisse in einem persönlichen Gespräch zu klären. Treten Sie sowohl Ihren Vorgesetzten als auch Ihren Mitarbeitern gegenüber und verteilen die Rollen klar. Denken Sie daran: Die Situation ist für alle Beteiligten neu. Daher ist es zwingend notwendig, dass sich auch jeder mit der Rollenverteilung auseinandersetzt.

• Suchen Sie das Gespräch mit Ihren Vorgesetzten. Ermitteln Sie deren Erwartungen an Sie und sprechen Sie über Ihre eigenen Vorstellungen und Pläne. Tappen Sie nicht in die Falle, alles von heute auf morgen umkrempeln zu wollen. Loten Sie mit Fingerspitzengefühl aus, warum man Sie vom Mitarbeiter zur Führungskraft befördert hat und welche Erwartungen in Sie gesetzt werden. Sprechen Sie über Ihre Pläne und sichern Sie sich die Unterstützung der Vorgesetzten bei der Umsetzung.

• Suchen Sie das Gespräch mit den Kollegen. Machen Sie deutlich, dass Dinge nicht so bleiben können, wie sie waren. Fragen Sie die Kollegen nach ihren Erwartungen an Sie und schildern Sie Ihre eigenen Erwartungen. Im besten Fall können Sie als Chef nun genau die Änderungen durchsetzen, die Sie früher mit ihren Kollegen oft genug herbeigewünscht haben. Machen Sie aber auch klar, dass es keine Extrawürste für Freunde gibt, zum Beispiel, wenn der gut befreundete Kollege Sie direkt auf einen Firmenwagen, eine Gehaltserhöhung oder andere Privilegien anspricht.

Lernen Sie, sich Respekt zu verschaffen

Wer vom Mitarbeiter zur Führungskraft aufgestiegen ist, erwartet von den Mitarbeitern Respekt. Dies kann heikel werden, weil sie bis vor Kurzem Kollegen waren. Sie müssen den Mitarbeitern deutlich machen, dass Sie nicht länger nur der Kollege sind, sondern der neue Chef, der Respekt erwartet. Zugleich gilt es, darauf achten, nicht als herrischer Vorgesetzter aufzutreten, dem die neue Position scheinbar zu Kopf gestiegen ist.

Umgang mit erfahrenen Kollegen

Speziell junge Führungskräfte finden sich plötzlich in der Position wieder, erfahrene und meistens auch ältere Mitarbeiter führen zu müssen. Dies gestaltet sich in der Regel schwierig, insbesondere wenn die Mitarbeiter festgefahren in den alten Strukturen sind und dem „jungen Gemüse“ erst gar keine Chance einräumen möchten. Suchen Sie in diesem Fall das persönliche Gespräch. Geben Sie dem Mitarbeiter unmissverständlich zu verstehen, dass Sie seine Erfahrung schätzen und seine Mitarbeit im Team unabdingbar ist. Holen Sie sich Ratschläge von ihm und bedanken Sie sich. So werden Sie schnell ernst genommen.

Selbstreflektion des persönlichen Standorts

Ebenso wichtig, wie die Erwartungen Ihrer Vorgesetzten und Kollegen an Sie, sind Ihre eigenen Erwartungen an sich in der leitenden Position. Hinterleuchten Sie Ihre Sichtweisen und Wünsche und überlegen Sie sich, wie Sie in Ihrer Rolle wahrgenommen werden möchten. Es ist hilfreich, wenn Sie sich folgende Fragen stellen:

• Wie sehen Sie sich selbst als Führungskraft? Autoritär? Kumpelhaft?
• Was, glauben Sie, erwarten Ihre früheren Kollegen von Ihnen?
• Wie möchten Sie mit den Kollegen verbunden sein?
• Welche Ziele möchten Sie in Ihrer neuen Position erreichen?
• Welche Erwartungen haben Ihre Vorgesetzten an Sie?
• Was ist Ihnen besonders wichtig in Ihrer neuen Aufgabe?

Die Beantwortung dieser Fragen hilft Ihnen dabei, ein besseres Bild von Ihren eigenen Erwartungen zu bekommen und die Vorgehensweise zu planen.

Die optimale Vorbereitung auf den Rollenwechsel vom Mitarbeiter zur Führungskraft

Immer mehr Unternehmen erkennen, wie wichtig die mentale Vorbereitung auf die neue Rolle als Führungskraft für den frisch beförderten Mitarbeiter ist. Sie bieten die Teilnahme an entsprechenden Seminaren an oder sind bereit, ein Coaching zu zahlen. Sprechen Sie am besten Ihre Führungskraft oder den für Sie zuständigen Personaler ganz gezielt darauf an. Das ist kein Zeichen von Schwäche, sondern demonstriert vielmehr, dass Sie sich der anstehenden Herausforderung bewusst sind. Kommt Ihnen Ihre Firma nicht entgegen, wenden Sie sich privat an einen erfahrenen Coach, der Sie unterstützt und hilft, erst gar nicht in die schlimmsten Fettnäpfen zu treten. Auf der Plattform XING Coaches finden Sie zahlreiche Coaches, die sich auf das Gebiet „Mitarbeiterführung“ spezialisiert haben – sicher auch in Ihrer Nähe.

Mehr Gehalt, mehr Verantwortung, mehr Zeit für die Familie – Ziele hat jeder. Sie zu verfolgen und zu erreichen, fällt aber vielen schwer. Woran das liegt und wie Sie Ihre beruflichen Ziele erreichen, lesen Sie im Folgenden.

Mit den Zielen ist es oft so wie mit den guten Vorsätzen am Anfang des Jahres: Nach ein paar Wochen oder Monaten geraten sie in Vergessenheit, da es im Alltag sowieso unrealistisch erscheint, sie umzusetzen oder zu erreichen.

Und genau da liegt das Problem: Sind Ziele zu unkonkret, unrealistisch und unattraktiv, haben sie keine Chance. Damit Ihre persönlichen Ziele keine abstrakten Wunschträume bleiben, sollten Sie Ziele festsetzen, die realistisch und umsetzbar sind. Dabei hilft Ihnen die sogenannte SMART-Regel. Die aus dem Projektmanagement stammende Methode setzt fest, wie Ziele beschaffen sein sollten, damit sie auch erreicht werden können. Die einzelnen Buchstaben stehen dabei für folgende Eigenschaften:

• Spezifisch: Das Ziel muss so konkret und genau wie möglich formuliert sein.
• Messbar: Das Ziel muss messbar sein.
• Akzeptiert: Sie müssen das Ziel attraktiv finden und wirklich erreichen wollen.
• Realistisch: Die Realisierung des Ziels muss möglich sein.
• Terminiert: Das Ziel sollte mit einem Termin verknüpft sein.

Nehmen Sie sich beim Finden Ihrer Ziele Zeit, horchen Sie ihn sich hinein und überprüfen Sie, ob Ihre Ziele diesen Kriterien entsprechen.

Ziele festhalten

Haben Sie Ziele visualisiert, sollten Sie sie unbedingt schriftlich fixieren. Denn so werden die Zielvorgaben verbindlicher. Ob als Datei auf dem Computer, als Memo im Smartphone oder als Notiz am Schreibtisch – in welcher Form Sie Ihre Ziele notieren, bleibt Ihnen überlassen. Wichtig ist, dass Sie jedes Ziel klar ausformulieren und mit einem Termin versehen. Nur so wird es messbar. Viele Coaches raten auch dazu, aufzuschreiben, warum Sie ein Ziel unbedingt erreichen möchten. Das motiviert und sorgt für Entschlossenheit.

Ziele erreichen – sieben wertvolle Tipps

Ihre Ziele sind gefunden und ausformuliert – nun geht es los, und zwar sofort. Die folgenden Tipps helfen Ihnen, Ihre Ziele, wie das Führen eines ein erfolgreichen Gehaltsgespräches, zu erreichen und Durststrecken zu überwinden.

• Plan erstellen: Machen Sie einen konkreten Plan. Setzen Sie fest, wie Sie die einzelnen Ziele erreichen möchten. Erscheint Ihnen ein Ziel sehr groß, sollten Sie es “zerlegen”: Unterteilen Sie es in mehrere kleine Schritte (Meilensteine), die leichter und schneller zu erreichen sind. So haben Sie öfter ein Erfolgserlebnis. Je detaillierter Ihr Plan ist, desto einfacher die Umsetzung.
• Prioritäten setzen: Um ein Ziel zu erreichen, brauchen Sie Zeit und Energie, die Ihnen an anderen Ecken fehlt. Setzen Sie deshalb Prioritäten!
• Verzetteln Sie sich nicht: Wer sich zu viel auf einmal vornimmt, schafft nichts. Oftmals möchte man zu viele Ziele auf einmal erreichen, verzettelt sich dabei, wird frustriert und gibt auf. Konzentrieren Sie sich auf ein Ziel zurzeit und verfolgen Sie dieses mit Herzblut.
• Motivation schaffen: Motivation ist in vielen Fällen der Motor des Erfolgs – und Sie selbst wissen am besten, wie Sie sich motivieren können. Fällt es Ihnen allein schwer, suchen Sie sich Unterstützer, die an der Erreichung eines ähnlichen Ziels arbeiten.
• Mit Rückschlagen rechnen: Stolpersteine liegen auf jedem Weg. Lassen Sie sich von ihnen nicht entmutigen, sondern lernen Sie, diese in Zukunft erfolgreich zu umgehen.
• Ziele regelmäßig überprüfen: Damit Sie Ihre Ziele nicht aus den Augen verlieren, sollten Sie sie regelmäßig reflektieren. Dabei können Sie feststellen, was Sie bereits geschafft haben und wo Sie noch aktiv werden müssen.
• Erfolge feiern: Haben Sie Teilziele oder das eigentliche Ziel erreicht, sollten Sie sich belohnen. Gönnen Sie sich etwas oder feiern Sie gemeinsam mit Ihren Unterstützern. Das motiviert zum Weitermachen.

Ziele erreichen durch professionelles Coaching

Vielen fällt es schwer, ihre eigenen Ziele klar zu definieren und einen konkreten Plan aufzustellen. Hilfe beim Finden, Festsetzen und Erreichen persönlicher und beruflicher Ziele bieten Ihnen Coaches. Bei einem Ziele-Coaching erhalten Sie professionelle Unterstützung, lösen Denkblockaden und stärken Ihr Selbstbewusstsein nachhaltig. Ziel eines Coachings ist es, sich intensiv mit den eigenen Wünschen und Bedürfnissen auseinanderzusetzen – das ist der erste Schritt, um Ihre Ziele zu erreichen.

Bildnachweis: deathtostockphoto, plainpicture

 

Unternehmer und Manager werden von IT-Experten und Unternehmensberatern oft zur Eile angetrieben: „Wenn Sie die Digitale Transformation nicht sofort anpacken, dann werden Sie in zehn Jahren nicht mehr auf dem Markt sein!“ Ist diese Eile gerechtfertigt oder gar gefährlich? Folgendes Praxisbeispiel zeigt, worauf es ankommt.

Die Aufgabe, neue IT-Lösungen einzuführen, klingt zunächst einmal einfach und harmlos, ein vermeintlicher Selbstläufer. Die Digitale Transformation mit einem Unternehmen zu bestreiten erfordert aber so viel mehr. Es geht darum, Prozesse und damit die Rollen und das Verhalten von Mitarbeitern zu verändern, insbesondere das Verhalten von Managern. Das geht nicht von heute auf morgen und erfordert einen Strukturwandel, begleitet durch einen professionellen Change-Prozess.

Wer das nicht verinnerlicht, kann sich ernsthafte Probleme einhandeln. Dies ist die wahre Geschichte einer digitalen Transformation in einem Traditionsunternehmen in einer Zeit, in der es erst wenige coole Digitalisierungsbegriffe gab. Es ist erst fünf Jahre her und zeigt, welche Faktoren wichtig sind und wie ein umfangreicher Change-Prozess erfolgreich aufgebaut werden kann.

Das Unternehmensprofil

Das Unternehmen ist mit Produktinnovationen auf der Basis des schon seit mehr als 100 Jahren verarbeiteten Rohstoffs zu einem Zulieferer für Pkw- und Lkw-Hersteller geworden und in den vergangenen Jahren durch Aufkauf von Mitbewerbern, deren Expertise und deren Kunden gewachsen. Die Eckdaten:

– 3 Business Units,
– 10 Funktionen (Engineering, Produktion, etc.),
– 10 rechtliche Unternehmenseinheiten im Konzern,
– 24 Werke,
– 500 Mitarbeiter, verteilt über 10 europäische Länder.

Das Ziel: Performance-Steigerung durch PLM-Einführung

Um die Komplexität in den Griff zu bekommen und die Produktivität in der Produktentwicklung zu steigern, wurde vor etwa 15 Jahren ein Product Life Cycle Management (PLM) initial eingeführt, vor zehn Jahren musste es zum zweiten Mal eingeführt werden. Zunächst waren die Manager bei den ersten beiden Einführungen begeistert von dem zügigen Projektabschluss. Alles ging schnell und reibungslos, Kosten und Termine wurden eingehalten, alle betroffenen Mitarbeiter in der Anwendung geschult. Schlüsselfertig, ohne dass sich die Manager darum kümmern mussten.

Das Ergebnis: Desaströse Zustände, Auftragsverluste und Entlassungen

Aber: Die vom IT-Hersteller versprochene Performance-Steigerung traten in beiden Fällen nicht ein. Die Manager des Unternehmens lernten auf die harte Tour, dass das Unternehmen für ein funktionierendes PLM möglichst ohne bereichs-spezifische, hierarchische und voneinander abgeschottete „Silos“ aufgestellt werden muss. In der bestehenden Struktur führte das PLM dazu, dass man ineffizient arbeitete, Doppel- bis Dreifacharbeit war vorprogrammiert. Es knirschte in der kompletten Prozesskette, der Firefighting-Modus wurde zum Standard. Kunden, die Automobilhersteller, stellten in ihren Audits immer wieder schwere Mängel in den Prozessen und in der Einhaltung von Standards fest. Das Unternehmen verlor Kunden und Aufträge. Um Kosten zu sparen, mussten Mitarbeiter entlassen werden, auch Manager. Die Kunden machten Druck, wollten nicht nur niedrigere Preise, sondern auch stark erhöhte Qualität und die Einhaltung und Nutzung derselben Standards und IT-Systeme in allen Werken überall in Europa. Ein Teufelskreis, aus dem man ausbrechen musste.

Der dritte Anlauf: Re-Start bei Null

Das Unternehmen entschloss sich vor fünf Jahren zu einem dritten Anlauf. Dieses Mal sollte es richtig gemacht werden. Mitarbeiter und auch die meisten Führungskräfte im Unternehmen waren inzwischen skeptisch: „Das klappt doch wieder nicht. Was soll das alles?“ In einem dreitägigen Meeting mit allen Führungskräften kam der Durchbruch. Man hatte sich in leidenschaftlich-konfliktgeladenen Diskussionen zu einer ganzen Reihe schmerzhafter Erkenntnisse durchgerungen:

– Man kann nicht mit der „kick-and-rush“-Methode schnell mal angeblich einfache IT-Systeme einführen.

– Mit der Einführung eines IT-Systems passen sich Strukturen und Prozesse keineswegs automatisch an, und schon gar nicht menschliches Verhalten.

– Führungs- und Kommunikationsseminare bewirken keine nachhaltigen Verhaltensänderungen.

Die logische Konsequenz: Statt nur ein IT-Projekt zu starten, wurde ein umfassendes Change-Projekt gestartet. Als Ziele wurden definiert:

1. Die Unternehmens-, Führungs- und Kommunikationskultur, soll zu einer Kultur der Open Collaboration und Open Innovation umgewandelt werden. Es gab keine lange Henne-und-Ei-Diskussion, was man zuerst ändern müsse, ob zuerst die Unternehmenskultur oder die organisatorischen Prozesse und Strukturen. Beide bedingen sich gegenseitig. Also entschied man, dass durch das Vorgehen im Change-Projekt diese gewünschte neue Kultur erlernt und als Beispiel vorgelebt werden solle.

2. Durch das Vorgehen im Change-Projekt soll die gewünschte neue Kultur von den Managern vorgelebt und erlernt werden. Manager und Mitarbeiter werden also nicht wieder durch Seminare geschleust, die in der Vergangenheit kaum sichtbare Veränderungen brachten.

3. Man wird ein komplett neues Management-System aufbauen statt nur PLM einzuführen. Bevor eine technische Lösung definiert und implementiert wird, muss das Unternehmen prozessorientiert aufgebaut werden. Dazu wird zuerst betrachtet, wie das Unternehmen mit welchen Prozessen und Strukturen bisher läuft, um dann ein Re-Design zu machen. So soll sichergestellt werden, dass das neue Informationssystem genutzt wird.

Die 7 kritischen Erfolgsfaktoren des Change-Management-Projekts

1. Eine klare Vision von der angestrebten Unternehmens- und Führungskultur

„Wir begeistern unsere Mitarbeiter, unsere Kunden und unsere Anteilseigner und erhöhen unsere Produktivität und Profitabilität sowie unsere Attraktivität durch Transparenz (Standards, klare Verantwortlichkeiten, klar definierte Schnittstellen), Flexibilität (schnelle Antworten auf Kundenwünsche unter gleichzeitiger Einhaltung derselben Standards überall in Europa, Open Innovation) und Effizienz (Team-Entscheidungen, fokussierte Kommunikation).

Wir entwickeln unsere Unternehmenskultur hin zu offener Kommunikation und Kollaboration in Teams und zu Disziplin bei der Einhaltung von Vereinbarungen und Spielregeln. Wir schaffen eine Führungskultur, in der das Potenzial der Mitarbeiter erkannt, gefördert, gefordert und genutzt wird.“

2. Der CFO als Change Manager in der Verantwortung

Die Rolle des Change Managers wurde nicht an einen High Potential aus der zweiten oder gar dritten Reihe übertragen. Der CFO übernahm diese Rolle und die Verantwortung. Es wurde keine Unternehmensberatung engagiert, die Analysen durchführt, Papiere erstellt oder gar das Projekt steuert. Stattdessen engagierte man als Sparringpartner für den CFO einen erfahrenen Change Consultant. Je nach Bedarf sollte dieser die folgenden Rollen einnehmen: Berater für CFO und das Management-Team, Coach, Redakteur bzw. Autor, Moderator und Trainer.

Aber der CFO stand im Rampenlicht, genau wie der CEO als Sponsor für das Projekt. CEO, CFO und das Management-Team versteckten sich dieses Mal nicht hinter Beratern, sie standen den Mitarbeitern gegenüber voll für den Change. Die Bedeutung und die Ernsthaftigkeit der Veränderungen wurden dadurch deutlich betont.

3. Eine eigene Change-Organisation

Größere Veränderungen im Unternehmen macht man nicht mal so neben oder nach der eigentlichen Arbeit. Change Management ist zentrale Management-Aufgabe. Deswegen wurde eine Change-Organisation über der bestehenden funktionalen Organisation aufgebaut. Alle Mitarbeiter wurden darüber informiert, wer welche Verantwortung, welche Rolle und Aufgaben im Projekt hat. Kein Manager versteckte sich, um sich ggf., wenn es mal zu Problemen kommt, besser aus der Verantwortung ziehen zu können.

Die Rollen:

a) Der CEO selbst als Sponsor.

b) Das Management-Team als Steering Committee.

c) Der CFO als Change Manager, mit dem Berater als Sparringpartner.

d) Aus jeder Funktion wurde ein User Project Manager ausgewählt. Diese zwölf fungierten als Botschafter und Multiplikatoren in die Funktionen hinein, sie übernahmen Teilprojekte und auch das Training aller Manager und Mitarbeiter in diesem neu zu erarbeitenden prozess-orientierten Organisations- und Management-Konzept. Sie wurden für die gesamte Dauer des Projekts (12 Monate) zu 30 Prozent von ihren sonstigen Aufgaben freigestellt. Mit ihnen wurden individuelle Change-Ziele vereinbart, in ihrer Rollen berichteten sie an den CFO. In drei zweitägigen Trainings zu Change Management, Führung und Coaching sowie Training- und Workshop-Moderation wurden sie fit gemacht, definierten ihre Rollen als Project Manager und entwickelten neue Ideen für den Change sowie ihre Teilprojekte.

e) Der CFO, der Berater und die User Project Manager wirkten in den Trainings und in den monatlichen zweitägigen Meetings zusammen als Projektteam. Zusätzlich hatten die User Project Manager ihren jeweiligen Funktionsbereichsleiter als Mentor, der sie dabei unterstützte, die Ziele, Botschaften, Inhalte/Konzepte etc. in den einzelnen Funktionen europaweit vorzustellen.

f) Aus den Countrymanagern und Funktionsbereichsmanagern wurde zusammen mit dem CFO und dem Qualitätsmanager eine neunköpfige Task Force Moderiert vom externen Berater erarbeiteten sie eine Bestandaufnahme aller Prozesse im Unternehmen, deckten die Schwach- bzw. -Konfliktstellen auf. Nach der Neuordnung der Prozesse erstellten sie ein erstes grobes Re-Design der Prozesslandschaft (Big Picture bzw. Process Landscape). Auf dieser Grundlage entwickelte der CFO zusammen mit Projektmanagern und dem externen Berater als Sparringpartner das neue prozessorientierte Organisations- und Management-System. Jeder der nun 15 Prozesse erster Ordnung und auch alle Prozesse zweiter und dritter Ordnung wurde von den Projektmanagern und den Process Ownern im Detail beschrieben, mit den Managern und Mitarbeitern der beteiligten Funktionen abgestimmt, und dann in einer Applikation dokumentiert. Besonderer Wert wurde darauf gelegt, die Prozesse untereinander zu vernetzen, so dass klare Phasen und Verantwortlichkeiten sowie klare Schnittstellen sowie Service-Level-Agreements vereinbart wurden.

4. Der IT-Bereich als Zu-Arbeiter

Der IT-Bereich wurde über den CIO im Projektteam voll involviert als Mitarbeiter im Change-Projekt, das IT-Projekt als Teil-Projekt. Die neuen IT-Möglichkeiten wurden exploriert, Hard- und Software aufgerüstet. Die IT-Mitarbeiter mussten lernen, sich nach den Businessanforderungen auszurichten und verstehen, was in der neuen Unternehmenskultur und im Business erreicht werden soll. Die IT-Manager und -Mitarbeiter wurden zu Partnern der Businessmanager.

5. Die Kommunikationsarchitektur (Change-Marketing)

Mit zielgruppenorientierter, regelmäßiger und umfangreicher Kommunikation mit allen Mitarbeitern von Anfang an wurde ein deutliches Zeichen gesetzt. Die Botschaft an alle: „Wir sind dabei, unsere neue Unternehmens- und Führungskultur umzusetzen; wir nehmen sie ernst.“ Die Kommunikation mit und Einbindung möglichst aller wurde ernst genommen. Die gelebte neue Unternehmens- und Führungskultur stellt sich wie folgt dar:

a) Ein Redaktionsteam, bestehend aus dem Berater, der Kommunikationsmanagerin und einem der Projektmanager, verantwortlich für das Change-Marketing, entwarf in Abstimmung mit dem CFO und den Projektmanagern das Konzept und den Redaktionsplan.

b) Um sicherzustellen, dass alle Beteiligten die gleichen Botschaften an ihre Mitarbeiter weitergaben, erstellten CFO und SP eine monatlich auf den neuesten Stand gebrachte Master-Präsentation (in Deutsch und in Englisch) mit Zielen, Konzepten, Plänen, etc.

c) Zusätzlich wurde ein Master-Meilensteinplan erstellt, regelmäßig aktualisiert und ebenfalls allen Managern zur Verfügung gestellt.

d) Die Linemanager wurden angehalten, alle drei Monate einen Workshop mit ihren Mitarbeitern zu machen, um sie über den Fortschritt des Projektes zu informieren, Fragen und Ideen zu sammeln, ggf. selbst zu beantworten bzw. an den CFO und das Projektteam weiterzuleiten.

e) Hilfestellung für die Manager:
– Workshop-Designs
– User Project Manager konnten als Moderatoren angefordert werden.
– Nach einigen Wochen im Projekt erhielten alle Manager einen Coaching-Guide mit Hinweisen darauf, wie sie mit möglichen Widerständen und schwierigen Situationen im Change-Prozess umgehen können.

f) Das Redaktionsteam versandte jeden Monat einen einseitigen Newsletter per Mail an alle Mitarbeiter. Die Struktur des Newsletters:
– Tone of the top: Eine Botschaft jeweils eines anderen Mitglieds des Management-Teams
– Projektstatus
– Eine Erfolgsgeschichte
– Ein Interview mit einem der Aktiven
– Kurze, übersichtliche Erklärungen der Kern-Ideen bzw. Konzepte des neuen Management-Systems
– Fragen und Feedback von Mitarbeitern
– Info über die nächsten Schritte.

g) Alle vier Monate wurde eine repräsentative Anzahl von Mitarbeitern per Mail darüber befragt, wie sie den Fortschritt des Projektes einschätzten (Pulsfühlen).

h) Eine interaktive Hotline, besetzt von User Project Managern, nahm nicht nur Fragen und Feedback entgegen, sondern rief auch selbst aktiv Führungskräfte und Mitarbeiter an.

i) Nach Fertigstellung des neuen Management-Systems, der Prozesslandschaft und der neuen Spielregeln, machten die User Project Manager zusammen mit ihren Mentoren, den Funktionsbereichsleitern, Roadshows an allen Standorten, um das neue Management System vorzustellen und die Fragen der Mitarbeiter zu beantworten.

j) Alle Dokumente wurden mit unterschiedlichen Zugriffsrechten auf einem Server gespeichert. Mittels einer Collaboration-Software konnten die Aktiven im Projekt parallel und gemeinsam an Konzepten arbeiten.

k) Zusätzlich konnte die Anzahl der Präsenzmeetings durch Video- und Telefonkonferenzen reduziert werden. Dafür konnte man dann die wenigen Präsenzmeetings wieder verlängern.

l) Sonstige Absprachen und Termine: CFO und Berater trafen sich fast täglich, mindestens aber zweimal pro Woche, für jeweils mindestens ein, maximal zwei Stunden. Das Projektteam traf sich alle zwei Monate zu einem zweitägigen Meeting und zwischendurch, je nach Aufgabe, per Telefon- oder per Video-Konferenz. Es gab monatliche Telefon-Konferenzen mit Screen Sharing für Präsentationen des CEO und CFO mit allen Managern sowie wöchentliche, kurz auf den Punkt gebrachte Reports des CFO an alle Aktiven, und monatliche Reports des CFO im Steering-Committee.

6. Kultur-Workshops

Parallel, aber verbunden und koordiniert mit dem Change-Projekt, wurden unter Federführung des HR-Managers innerhalb eines Jahres in jeweils zweieintägigen Kultur-Workshops mit jeweils ca. 20 Managern die neuen Werte und Spielregeln diskutiert und weiter für die tägliche Führungspraxis ausgearbeitet.

7. Von der Change- in die Optimierungsorganisation

In den letzten drei Monaten des Projektes wurde parallel neben der Change-Organisation eine Organisation aufgebaut, die nach der Einführung der Veränderungen die kontinuierliche Optimierung der neuen Strukturen und Prozesse managen sollte. Ein Lean Business Process Manager mit einem Team von Managern als Process Ownern, rekrutiert aus den erfahrenen Projektmanagern, übernahm die laufenden Themen. Während die Change-Organisation abgebaut wurde, wurde so in einem nahtlosen Übergang die Optimierungs-Organisation aufgebaut.

Resüme

Man startete nicht gleich mit Innovations-Labs, um mit neuer Technik (Stichworte: Algorithmen, Big Data, Cloud, Internet of Things, etc.) innovative Produkte und Services zu erfinden, um dann ein neues Geschäftsmodell zu starten. Man hat sich Zeit genommen, das Unternehmen, die Manager und Mitarbeiter fit zu machen für die Transformation sowie erst einmal an den Prozessen und Strukturen und an der Unternehmenskultur zu arbeiten: Vom hierarchischen Silo-Denken zu Prozessdenken und zu dem, was man heute „Konsensuale Führung“ nennt.

Der Berater hat die Manager im Unternehmen befähigt, den weiteren Weg in und durch die Digitale Transformation selbst weiter voranzutreiben und sich dadurch überflüssig gemacht. Vier Jahre später schrieb der HR-Manager: Das Unternehmen „hat sich mittlerweile ein ganzes Stück weiterentwickelt, und es ist toll, die Fortschritte zu sehen.“

Wie sollte ein Gespräch aufgebaut sein und was sind die wichtigsten Gesprächsmethoden? Verkaufsprofis investieren viel Zeit, ihre Gesprächsführung zu schulen. Welche Methoden wir uns von ihnen abschauen können.

Jeden Tag führen Sie unzählige Gespräche mit Kunden, Kollegen oder Vorgesetzten. Kennen Sie bei diesen Gesprächen bereits im Vorfeld das Ergebnis? Es gibt Menschen, die haben ein besonderes kommunikatives Talent. Ohne bewusst auf ihre Gesprächsführung oder Methoden zu achten, erreichen Sie mit Leichtigkeit ihr Ziel. Wenn Sie nicht zu diesen beneidenswerten Naturtalenten gehören, gibt es keinen Grund zur Resignation. Die erfolgreiche Gesprächsführung und ihre Methoden sind erlernbar.

Die optimale Vorbereitung auf ein Gespräch

Bevor Sie das Gespräch mit Kollegen oder Vorgesetzten suchen, sollten Sie sich optimal vorbereiten. Klären Sie, warum genau Sie ein Gespräch wünschen. Welsche Botschaft wollen Sie übermitteln und welches Ziel möchten Sie erreichen? Wenn Sie diese Punkte geklärt haben, können Sie sich Inhalte, Argumente und Gegenargumente für Ihre Gesprächsführung zurechtlegen. Beachten Sie bei der Vorbereitung auf ein Gespräch auch, welche Ziele Ihr Gesprächspartner verfolgt und stimmen Sie ihre Gesprächsführung und die Methoden der Kommunikation darauf ab. Es macht einen Unterschied, ob Sie eine Gehaltserhöhung bei Ihrem Vorgesetzten durchsetzen, einen Verkauf tätigen oder einen Kollegen um die Übernahme einer Aufgabe bitte möchten.

Ein typisches Gespräch gliedert sich in folgende Phasen:

• Aufwärmen: Unter Kollegen ist typischer Small Talk angebracht, unter Zeitdruck ist ein rascher Austausch der Informationen angemessen, um sich auf einen gemeinsamen Stand zu bringen. Im Kundengespräch dagegen wird an dieser Stelle die Basis für das Vertrauen gelegt. Aktives Zuhören und gezieltes Nachfragen beim Gesprächspartner sind in dieser Phase der Gesprächsführung angemessen.
• Fokus setzen: Ist die richtige Atmosphäre geschaffen, legen Sie das Ziel des Gesprächs fest.
• Lösungsweg erarbeiten: In dieser Phase der Gesprächsführung sind Methoden, um das gewünschte Ziel zu erreichen, entscheidend für den Erfolg. Je größer Ihr Repertoire, desto leichter leiten Sie Ihr Gegenüber durch diese Phase und setzen Ihre Vorstellungen durch. Egal, mit welcher Taktik Sie Ihr Gegenüber überzeugen wollen: Aktives Zuhören ist auch hier wichtig, damit Sie Ihren Gesprächspartner besser verstehen und das Gespräch in die richtige Richtung lenken können.
• Verbindlichkeit herstellen: Am Ende des Gesprächs sollte immer eine gemeinsame Vereinbarung stehen. Verkäuferkreise bezeichnen diese Fähigkeit als Abschlusssicherheit. In dieser Phase des Gesprächsverlaufs treffen Sie gemeinsam Entscheidungen, schließen Verträge oder verteilen Aufgaben. Vergessen Sie an diesem Punkt der Gesprächsführung nicht, auch über Fristen und Termine zu sprechen, sonst besteht die Gefahr, dass Vereinbarungen schlicht in Vergessenheit geraten oder Aufgaben von Ihrem Gesprächspartner immer weiter nach hinten priorisiert werden.

Die wichtigsten Methoden der Gesprächsführung im Überblick

Mit diesem Gesprächsaufbau ist schon ein guter Grundstock für eine erfolgreiche Kommunikation gelegt. Darüber hinaus sollten Sie folgende Methoden der Gesprächsführung kennen:

• Reframing: Sie kennen bestimmt die Binsenweisheit, dass das Glas nicht halb leer, sondern halb voll sei. Tatsächlich liefert dieser kleine Satz eine starke Erkenntnis: Von unserer Darstellung einer Situation oder eines Problems hängt dessen Wahrnehmung ab. Je nachdem, wie etwas gesagt wird, entsteht eine vollkommen andere Botschaft. Teilen Sie Ihrem Team mit, dass es ein Problem gibt, entstehen sofort Stress und eine negative Grundhaltung. Eine große Herausforderung spornt dagegen an und weckt den Teamgeist. Nutzen Sie bei der Gesprächsführung als Methode das Reframing: Rücken Sie eine bereits bekannte Problematik in ein neues Licht. Sie geben der Aufgabe einen neuen Rahmen und betonen die positiven Effekte. Über diesen Weg fällt es leichter, einen zielorientierten Lösungsweg zu erarbeiten.
• Konstruktive Gesprächsführung: Worte und Phasen, die dem Gegenüber keine Möglichkeiten mehr offen lassen, sind in der Gesprächsführung eine Methode, um jegliche Kommunikation zu unterbinden. Formulierungen wie „Sie machen nie …“, „Sie machen immer …“ oder „Immer, wenn wir diesen Punkt erreichen …“ lähmen jedes Gespräch. Was soll das Gegenüber darauf entgegnen? Es kann sich nur rechtfertigen und fühlt sich in die Ecke gedrängt. In einem konstruktiven Gesprächsverlauf sind diese Botschaften selten angebracht. Wer hingegen eine konstruktive Kommunikation betreibt, kann Reibungen verringern und die Effektivität und die Produktivität im Unternehmen steigern.
• Aktives Zuhören: Wer nicht weiß, was der andere denkt, kann selten seine Kommunikationsziele erreichen. Genaues Zuhören und gezieltes Nachfragen hilft Ihnen, Ihren Gesprächspartner besser zu verstehen. Mit offenen Fragen, also keinen Ja/Nein-Fragen, bringen Sie Ihr Gegenüber aus der Reserve. Mit geschlossenen Ja/Nein-Fragen können Sie hingegen nachfragen, ob Sie alles richtig verstanden haben.
• Direktive oder nondirektive Gesprächsführung: Die direktive Gesprächsführung zeichnet sich dadurch aus, dass eine Person das Gespräch aktiv leitet und im Gesprächsverlauf ein klares Kommunikationsziel verfolgt wird, eine bindende Vereinbarung steht am Ende des Gesprächs. Nondirektive Gespräche sind offener, das Ergebnis des Gesprächs ergibt sich oft erst im Gesprächsverlauf. Diese Gesprächsführung kommt beispielsweise bei Beratungsgesprächen oder Feedbackrunden zum Einsatz.

Es gibt zahlreiche Literatur zu dem Thema Gesprächsführung. Wer seine Gesprächsführungskompetenz nicht autodidaktisch trainieren will, kann ein Coaching in Anspruch nehmen. Dabei unterstützt Sie ein Coach dabei, die verschiedenen Techniken und Werkzeuge kennenzulernen und effektiv einzusetzen. Bei XING Coaches finden Sie zahlreiche Coaches, die sich in Ihrer Stadt auf eine erfolgreiche Gesprächsführung spezialisiert haben.

 

 

Der Urlaub ist vorbei und der Alltag hat uns wieder fest im Griff. So schnell, wie sich die Entspannung im Urlaub einstellt, so schnell ist oft der Stress im Büro wieder da. Lesen Sie hier die zehn besten Tipps von Top-Coaches, wie Sie dem hektischen Büroalltag gelassen entgegentreten und sich das Glücksgefühl aus dem Urlaub möglichst lange bewahren.

1. Starten Sie entspannt in den Tag.

Wer erst unmittelbar beim Arbeitsbeginn wieder den normalen Rhythmus des frühen Aufstehens aufnimmt, handelt sich einen handfesten Urlaubs-Jet-Lag ein, der sich in der ersten Woche durch Übermüdung deutlich bemerkbar macht. Gehen Sie schon ein paar Tage vor Urlaubsende dazu über, nach und nach früher aufzustehen und sich so allmählich wieder dem normalen Zeitrhythmus anzunähern. So reduzieren Sie das unangenehme Jet-Lag-Gefühl bei Arbeitsbeginn, dass Ihre Erholung deutlich beeinträchtigt.
(von Ute Gietzen-Wieland)

Packen Sie Ihre Tasche am besten schon am Vorabend, stellen Sie den Wecker rechtzeitig, nehmen Sie sich Zeit für ein Frühstück mit Zeitung und planen Sie genügend Zeit für den Arbeitsweg ein. Gerade den ersten Tag nach dem Urlaub sollten Sie nicht gehetzt beginnen.
(von Melanie Kohl)

Führen Sie täglich morgens, z.B. im Bad oder in der Bahn auf dem Weg zur Arbeit, ein kleines Wertschätzungs-Ritual durch: Gehen Sie im Geiste den vorangegangenen Tag noch mal Stunde für Stunde durch – vom Aufstehen bis zum Schlafengehen – und genießen Sie dabei alle noch so kleinen Begebenheiten, die Sie in irgendeiner Form als angenehm, erfreulich, gut, schön etc. erlebt haben. Sie werden in Nullkommanichts guter Laune sein!
(von Silvia Richter-Kaupp)

2. Behalten Sie Ihr Schlafkonto im Blick.

Wenn Sie die Möglichkeit haben, dann gehen Sie morgens etwas später zur Arbeit und abends etwas früher schlafen – dann ist der Unterschied zwischen Urlaub und Arbeit nicht gar so erheblich und Ihr Schlaf-Konto nicht gleich wieder in den Miesen. Unser Körper braucht ausreichend Schlaf, um sich zu regenerieren. Bekommen wir nicht genug Schlaf, leidet unsere körperliche und geistige Leistungsfähigkeit.
(von Silvia Richter-Kaupp)

3. Planen Sie möglichst wenige Termine und verschaffen Sie sich Überblick.

Planen Sie möglichst wenige Termine in den ersten Tagen nach Ihrem Urlaub. So bleibt Ihnen mehr Zeit, Ihre Prioritätenliste Schritt für Schritt abzuarbeiten.
(von Melanie Kohl)

Verfallen Sie nicht gleich der großen Versuchung, in einzelne – gefühlt natürlich wichtige – Aufgaben einzusteigen. Sortieren Sie sich. Setzen Sie Prioritäten. Fangen Sie erst mit dem Abarbeiten an, wenn alles gesichtet ist und klar ist, was für Sie – und nicht nur für Andere – strategisch am wichtigsten und zeitlich am dringendsten ist.
(von Sabine Eschenbach)

4. Hinterfragen Sie Ihre Aufgaben.

Nach einer Auszeit ist oft ein guter Zeitpunkt, seine Aufgaben und anstehende Arbeit kritisch zu hinterfragen und so festgefahrene Muster aufzubrechen. Diese Fragen können Sie sich stellen:

Muss diese Arbeit überhaupt getan werden?
– Was passiert, wenn sie nicht gemacht wird?
– Bringt diese Arbeit mich oder das Unternehmen den gesetzten Zielen näher?
– Mache ich diese Arbeit nur aus gewohnheitsmäßiger Routine?

Muss ich diese Arbeit selbst tun?
– Habe ich Mitarbeiter, an die ich sie delegieren könnte?
– Haben diese die notwendigen Kompetenzen?
– Bin ich bereit, sie ausreichend zu unterweisen?

Muss ich diese Arbeit so tun?
– Ist der rationellste Erledigungsweg gewählt?
– Muss sie so ausführlich und exakt sein?
– Muss sie (jetzt und überhaupt) in diesem Umfang gemacht werden?
(von Andreas Steinhübel)

5. Planen Sie schöne Erlebnisse.

Machen Sie sich einen Plan, was es alles an schönen Highlights in der kommenden Woche gibt. Unternehmen Sie besonders am Montagabend gleich etwas richtig Schönes, das lenkt von stressigen Aufgaben ab und verkürzt die Zeit, über die wir nicht selbst bestimmen können.
(von Jenison Thomkins)

Im Urlaub sind wir viel großzügiger zu uns selbst. Wir gehen häufiger Essen, erlauben uns den ein oder anderen Lusteinkauf, trinken das eine oder andere Glas mehr als zu Hause, kurz: wir gönnen uns was. Mit Blick auf das Konto und auf die Waage wird nach dem Urlaub dann der Gürtel oft radikal enger geschnallt. Auch hier geht es vor allem um den Kontrast. Vielleicht verzichtet man im Urlaub z.B. auf das eine oder andere Eis, um dann zuhause auch noch mal genießen zu dürfen. Tun Sie sich auch in Ihrem Alltag ab und zu was Gutes. Es könnte das Urlaubsfeeling zumindest phasenweise zurückkehren lassen.
(von Tobias Wilbrand)

6. Verlängern Sie Ihr Urlaubsgefühl.

Die Gedanken an die schöne Zeit können helfen, das Urlaubsgefühl länger zu erhalten. Stellen Sie sich doch ein Urlaubsfoto auf den Schreibtisch oder hinterlegen Sie ein Foto auf Ihrem Bildschirmschoner am PC. In stressigen Situationen kann ein Blick auf die Fotos helfen, die Urlaubsgelassenheit zu reaktivieren.
(von Sabine Prohaska)

7. Schaffen Sie sich ein Auftank-Biotop.

Kreieren Sie sich ein Auftank-Biotop: Legen sie immer mal wieder eine schön gestaltete Pause ein. Beispielsweise mit leckeren Getränken, aus hübschen Tassen getrunken, an schönen Orten mit Ausblick und mit netten Menschen um Sie herum.
(von Jenison Thomkins)

Auftanken ist auch bei den Mahlzeiten angesagt: Wer den ganzen Tag nichts oder nur wenig und dann ungesund isst, ist nach wenigen Stunden nicht mehr konzentriert, nicht mehr physisch sowie mental voll leistungsfähig. Mentale Erschöpfung tritt ein. Ihr hungriges Gehirn braucht 20 bis 25 % des gesamten täglichen Glukosebedarfs, um zu funktionieren, vor allem bei geistiger Beanspruchung. Hunger ist neben beruflichem Stress purer physiologischer Stress für Ihr Gehirn und Ihren Organismus.
(von Ute Gietzen-Wieland)

8. Erleben Sie kleine Glücksmomente bewusst.

Erleben Sie schöne Momente ganz bewusst: Die vielen kleinen Momente im Alltag, in denen Sie glücklich sind, sind  Gold wert: ein freundliches Hallo von einem lieben Kollegen oder Kunden; der Stolz auf eine erledigte Aufgabe; die Vorfreude auf den Kaffee; Interesse an der Arbeit oder den Ideen Anderer; der Mittagsspaziergang; gemeinsam Ideen oder Produkte entwickeln; Sonne; der Blick aus dem Fenster; das Gefühl, jemandem geholfen zu haben; bequeme Schuhe; eine fröhliche Stimme; Interesse Anderer an meinen Ideen; … Was sind Ihre persönlichen kleinen Glücksmomente?
(von Sabine Eschenbach)

9. Machen Sie  pünktlich Feierabend.

Auch wenn Sie in den ersten Tagen möglichst schnell alle E-Mails und verpasste Telefonate beantworten wollen und die Stapel auf Ihrem Schreibtisch abarbeiten wollen, versuchen Sie Überstunden zu vermeiden und machen Sie pünktlich Feierabend. Sonst ist es mit Ihrer Erholung schnell vorbei und Sie fühlen sich viel zu schnell wieder „urlaubsreif“.
(von Melanie Kohl)

10. Freuen Sie sich auf den nächsten Urlaub.

Beginnen Sie ruhig frühzeitig mit der Planung Ihres nächsten Urlaubs. Vorfreude ist die schönste Freude.
(von Sabine Prohaska)

Die Generation Y ist anders als alle Generationen vor ihr. Ihre zehn typischen Eigenschaften stellen viele Führungskräfte vor besondere Herausforderungen, generationenspezifische Konflikte sind vorprogrammiert. Coach und Buchautor Prof. Dr. Nils Schulenburg gibt Tipps, wie die Führung dennoch gelingt.

Im Berufsleben treffen Generation Y auf Generation X und Babyboomer. Daraus ergibt sich ein Spannungsfeld, das oft Nährboden für Führungskonflikte ist. In meinen Coachings erlebe ich häufig diese  Konstellation: Die Führungskraft ist kein Mitglied der Generation Y, der Mitarbeiter schon. Der Führungskraft fällt es schwer, einen Zugang zum Mitarbeiter der Generation Y zu finden um bestehende Konflikte in den Griff zu bekommen.

Insbesondere in populären Medien werden der Generation Y immer wieder Eigenschaften zugeschrieben, die aus wissenschaftlicher Sicht kaum haltbar sind: Sie sei faul, verwöhnt, illoyal und respektlos. Tatsächlich ist es äußerst schwierig, gemeinsame Eigenschaften einer ganzen Generation zu bestimmen, weswegen so mancher Forscher die Generationendebatte für Augenwischerei hält. Ich habe mich dennoch auf den Weg gemacht, diese Eigenschaften zu identifizieren und konnte zehn typische Merkmale bestimmen. Diese führen zu Konflikten, wenn sie auf entsprechende demotivierende Umstände im Unternehmen treffen:

1. Eine hohe Informationalisierung des Mitarbeiters trifft auf schlechten Informationsfluss im Unternehmen.

2. Eine starke Leistungsorientierung passt nicht zu eintöniger Arbeit.

3. Ein hohes Ausbildungsniveau ist schlecht mit anspruchslosen Aufgaben vereinbar.

4. Eine starke Gemeinschaftsorientierung lässt sich nicht mit einem Berufsbild vereinbaren, das eine soziale Isolation mit sich bringt.

5. Ein hohes Maß an Flexibilität trifft auf starre Abläufe und Bürokratie im Betrieb.

6. Eine geringe Machtdistanz passt nicht zu einem autoritären Führungsstil.

7. Ein starkes Selbstbewusstsein sollte nicht auf Karrierevermeidung und Perspektivbeschränkungen treffen.

8. Eine hohe Freiheitsorientierung des Mitarbeiters passt nicht gut zu festen Arbeitszeiten oder festen Arbeitsorten.

9. Bringen Mitarbeiter eine starke Skepsis mit, führen Totschlagargumente zu Konflikten.

10. Trifft eine ausgeprägte Globalität auf mentale Grenzen und Engstirnigkeit, sind auch hier Probleme vorprogrammiert.

Natürlich kann es nicht das Ziel sein, alle Anforderungen der Generation Y zu erfüllen. Ökonomische Imperative und die Anforderungen der anderen Generationen im Unternehmen sind ebenfalls entscheidend. Aber die Kenntnis individueller und generationentypischer Konfliktursachen trägt dazu bei, die Interessen von Unternehmen, Führungskräften und Mitarbeitern zusammenführen und so der Gefahr von Generationenkonflikten und deren Wertvernichtungspotenzial entgegenzutreten.

Würdigung des Individuums statt Stereotypisierung

Wichtig bei der Betrachtung dieser Eigenschaften ist, dass bei weitem nicht jedes Mitglied der Generation Y alle diese Merkmale aufweist. Einige teilen mehr, andere weniger typische Eigenschaften. Daher ist es im Rahmen von Führung essenziell, die Betrachtung des Individuums einer Stereotypisierung vorzuziehen: Jeder Konflikt ist einzeln zu betrachten, denn er ist so individuell wie die beteiligten Personen. Zunächst sollte es einer Führungskraft darum gehen, die wirklichen Eigenschaften ihrer Mitarbeiter zu bestimmen.

Die Diskussion um die Generation Y kann hierbei helfen, kann aber auch zu Vorurteilen gegenüber einzelner ihrer Mitglieder führen. Eine Führungskraft sollte sich daher immer auch die Frage stellen, welche tief verwurzelten Vorurteile sie gegenüber der Generation Y in sich trägt und ob sie das Ziel verfolgt, diese Vorurteile zu bestätigen oder zu widerlegen.

Konfliktlösung: Wertfreie Bestimmung von Eigenschaften

Bei der Erarbeitung einer Konfliktlösung geht es in erster Linie darum, die Eigenschaften der Konfliktbeteiligten aufzudecken, die zu dem Konflikt führen. Weil die Führungskraft persönlich involviert ist, wird sie unbewusst dazu neigen, die Ursache für den Konflikt bei ihrem Mitarbeiter zu suchen. Derart voreingenommen wird eine wertfreie Bestimmung von Eigenschaften des Mitarbeiters kaum gelingen.

Hier ist der Einsatz eines Wertequadrates hilfreich: Die Führungskraft startet mit einer wahrscheinlich eher negativ behafteten Eigenschaft des Mitarbeiters, beispielsweise „illoyal“, und versucht eine neutrale oder positive Entsprechung zu finden, in diesem Beispiel wäre das passende Pendant „flexibel“. Dieser stellt sie ihre eigene Eigenschaft gegenüber, zum Beispiel „strukturiert“, und versucht dazu eine Entsprechung mit entgegengesetzter Konnotation zu finden, z. B. „starr“. Das Wertequadrat wird so angeordnet, dass sich sowohl die neutralen oder positiv belegten Begriffe gegenüberstehen (flexibel – strukturiert) als auch die negativen (illoyal – starr). Dabei sollten möglichst viele für die Zusammenarbeit von Führungskraft und Mitarbeiter relevante Wertequadrate bestimmt werden.

Gemeinsamkeiten und Gegensätze bestimmen

Die ermittelten Wertquadrate müssen nicht zwingend gegensätzliche Eigenschaften von Führungskraft und Mitarbeiter offenbaren. Sie können komplementäre, indifferente und konfliktäre Konstellationen aufzeigen. Gemeinsamkeiten zu finden ist dabei ebenso wichtig: In Führungskonflikten wird oft nur das betrachtet, was Führungskraft und Mitarbeiter voneinander trennt. Wenn darüber hinaus deutlich wird, was beide eint, können gegensätzliche Eigenschaften und Absichten leichter überwunden werden. Gleichzeitig wird so ein differenziertes Bild der Persönlichkeit von Führungskraft und Mitarbeiter gezeichnet, das dabei hilft, stereotype Generationenbilder aufzulösen.

Ob Vorstand, Fachkraft oder Berufseinsteiger, ob Existenzgründungen, interkulturelles Training oder Konfliktmanagement – Coaches gestalten mittlerweile Unternehmen und Karrieren in unterschiedlichsten Bereichen mit. Die Auswahl des passenden Coaches ist aber nicht einfach, weil objektive Bewertungskriterien fehlen. Abhilfe schafft das neue Siegel „Top-Coach 2016“, verliehen von FOCUS Network in Kooperation mit XING Coaches.

Das unabhängige Marktforschungsinstitut Statista hat für die beiden Burda-Marken die Top-Coaches Deutschlands ermittelt. Das Ergebnis: Ca. 500 Top-Coaches, die in 15 Kategorien überzeugen – u.a. für die Bereiche Führungskräfte-, Verkaufs-, Zeit-, Konflikt- und Kommunikations-Coaching. Diese Coaches sind ab sofort auf XING Coaches besonders hervorgehoben und in einer separaten Top-Coaches-Liste aufgeführt.

Die 250 führenden Coaches erscheinen darüber hinaus als Top-Liste in der aktuellen Ausgabe des Karriere-Extras FOCUS Network, das dem Nachrichtenmagazin FOCUS (28/2016, Erscheinungsdatum: 9. Juli 2016) beiliegt. Über die Nennung der Top-Berater hinaus zeigt FOCUS Network konkrete Beispiele erfolgreicher Coachings und erläutert, wann ein Coaching für welche Zielgruppe sinnvoll erscheint. Im „Coach to go“ gibt eine Karriereberaterin zudem Tipps, wie sich Arbeitnehmer ein funktionierendes Netzwerk aufbauen.

So wurden Deutschlands beste Coaches ermittelt

Für die Befragung wurden alle als Coaches auf den Plattformen XING und XING Coaches verzeichneten Personen sowie Personalverantwortliche in Unternehmen angeschrieben und eingeladen, sich an der Befragung zu beteiligen. Die Studie zählte insgesamt 6.800 Teilnehmer. Sie konnten für die 15 Kategorien jeweils bis zu fünf Coaches empfehlen. Insgesamt gaben die Teilnehmer mehr als 24.000 Einzelempfehlungen ab.

Für viele Berufstätige gilt: Vor dem Urlaub herrscht Hektik, weil noch so viele Dinge zu erledigen sind. Und danach stapeln sich zuhause erneut die unerledigten Aufgaben. Deshalb ist die Erholung schnell verflogen. Zehn Tipps, wie Sie relaxt in Urlaub fahren, Ihre Auszeit entspannt genießen und lange davon zehren können.

1. Verschaffen Sie sich einen Tag Luft

Sagen Sie allen Freunden und Bekannten sowie Kunden und Kollegen, mit denen Sie nicht direkt zusammen arbeiten, dass Ihr Urlaub einen Tag früher beginnt. Sonst landen am letzten Tag vor dem Urlaub noch viele Anfragen auf Ihrem Schreibtisch. Vereinbaren Sie für den letzten Arbeitstag ebenfalls keine wichtigen Meetings.

2. Wegschaffen, delegieren und kommunizieren

Wenn Sie zu viele offene Baustellen im Büro hinterlassen, wird Sie im Urlaub das schlechte Gewissen einholen und es fällt ihnen schwer, abzuschalten. Erledigen Sie vor dem Urlaub deshalb alle wichtigen und dringlichen Aufgaben. Den Rest können Sie ruhig weiterdelegieren. Gestalten Sie eine klare Übergabe Ihrer Themen an Ihre Vertretung und definieren Sie ganz klar, in welchen Szenarien Sie im Urlaub kontaktiert werden wollen – weniger ist mehr. Je besser Sie sich mit Ihren Kollegen und Mitarbeitern im Vorfeld abstimmen, desto beruhigter drinkt sich der Cocktail in der Strandbar.

3. Frühzeitig packen

Beginnen Sie spätestens vier Tage vor Reiseantritt mit dem Packen. Dann können Sie noch rechtzeitig einen neuen Bikini oder eine neue Badehose kaufen, wenn Sie feststellen, dass Sie in Ihrem alten Outfit keine gute Figur mehr machen und müssen nicht kurz vor knapp in die Apotheke, den Drogeriemarkt, zum Outdoorladen, etc. rennen. Am Tag vor dem Start in den Urlaub sollten Sie zudem keine Arzt- und Friseurbesuche ausmachen. Diese dauern oft länger als geplant und Sie starten völlig außer Atem in den Urlaub.

4. Stimmen Sie sich bereits zu Hause ein

Die Vorfreude auf Ihren Urlaub können Sie steigern, wenn Sie sich schon vor Urlaubsantritt mit dem Reiseziel beschäftigen. Zum Beispiel, indem Sie abends im Bett Reiseführer schmökern oder sich ein Video von Ihrem Urlaubsziel anschauen.

5. Urlaub ist Urlaub

Lassen Sie alle Unterlagen, die Sie an Ihre Arbeit erinnern, zu Hause. Packen Sie auch keine Fachliteratur ein, die im Zusammenhang mit ihr steht. Meist beruhigt sie doch nur das Gewissen im Vorfeld,  verbringt den gesamten Urlaub im Koffer und macht das Reisegepäck unnötig schwer. Lesen Sie auch keine Tageszeitungen oder Wirtschaftsmagazine, schon gar nicht deren Börsenteil. Je weniger Alltagsroutine Sie in Ihrem Urlaub zulassen, umso entspannender werden Sie die Zeit erleben.

6. Gehen Sie offline

Abstand vom Alltag gewinnen Sie nur, wenn Sie sich nicht permanent darüber informieren, was zuhause passiert. Das geht am besten, wenn Sie erst gar nicht in die Versuchung geraten, Ihr berufliches Handy in die Hand zu nehmen. Sollte ein radikaler Verzicht auf das Handy nicht möglich sein, schalten Sie es im Urlaub zumindest ab. Dann entscheiden Sie selbst, wann Sie die Mailbox checken oder E-Mails lesen und ob Sie darauf reagieren wollen. Alternativ können Sie auch einer einzelnen Person im Unternehmen Ihre private Nummer geben, damit Sie erreicht werden können, wenn wirklich die Hütte brennt. Noch besser ist es natürlich, komplett offline zu sein: Kein Facebook, kein Whatsapp, kein Internet, keine E-Mails.

7. Feiern Sie Ihren Urlaubsbeginn

Starten Sie mit einer kleinen Zeremonie in den Urlaub. Zum Beispiel, indem Sie im Flugzeug ein Gläschen Sekt trinken. So stellen Sie sich innerlich den Schalter um auf Erholung.

8. Lassen Sie „Fünfe gerade sein“

Vergessen Sie im Urlaub alles, was Sie über das Thema Zeit- und Selbstmanagement gehört haben. Im Urlaub gibt es nur eine „wichtige“ und „dringliche“ Aufgabe: sich erholen. Übertragen Sie das Leistungsdenken, dem Sie im Alltag huldigen, nicht auf Ihren Urlaub. Sie müssen nicht jeden Berg erklimmen und jedes Museum besuchen. Im Urlaub sollten Sie ein „easy living“ praktizieren. Sonst ärgern Sie sich über jeden Regentropfen, jeden lahmen Kellner und jeden zu warmen Cocktail.

9. „Verlängern“ Sie Ihren Urlaub

Was vor dem Urlaub funktioniert, ist auch nach dem Urlaub sinnvoll: Sagen Sie allen Personen, mit denen Sie nicht direkt zusammenarbeiten, dass Sie erst zwei Tage später zurückkehren. So haben Sie genügend Zeit, wieder im Alltag anzukommen und sich in Ruhe zu informieren.

10. Holen Sie sich den Urlaub in Erinnerung

Stellen Sie ein Urlaubsfoto auf Ihren Schreibtisch oder laden Sie es als Startbild auf Ihren PC. Dann können Sie noch ab und zu von der Südsee oder von den Bergen träumen. Dieser mentale Kurzurlaub hilft gerade in Stresssituationen und gibt Ihnen neue Energiekicks im Alltag.

Autor: Sabine Prohaska 

Bildnachweis: deathtostockphoto, plainpicture

Termin- und Leistungsdruck, ein hohes Arbeitspensum: Wenn der Stress im Job zur Belastung wird, helfen oft schon ganz einfache Methoden. Hier fünf wirksame Tipps zum Entspannen.

1. Auch mal Nein sagen

Zeit ist eine knappe und begrenzte Ressource – egal wie gut wir lernen, sie zu managen. In einen Arbeitstag passen selten alle Aufgaben hinein, die man selbst gerne erledigen würde oder andere von einem erwarten. Sie können Stress vermeiden, wenn Sie Aufgaben ganz bewusst ablehnen oder auf später schieben. Sich konkrete Ziele setzen und alles Unwichtige hinten anstellen heißt die Devise des effektiven Zeitmanagements.

2. Nicht in der Sackgasse steckenbleiben

Kennen Sie das Gefühl, wenn sich bei bestimmten Aufgaben die Gedanken im Kreis drehen und Sie einfach nicht vorankommen? Hier hilft eine Methode, die man Aufmerksamkeitslenkung nennt: Lenken Sie sich ganz bewusst ab, zwei Minuten aus dem Fenster schauen, einen Kaffee mit Kollegen trinken, ein kurzes Telefonat zu einem anderen Thema führen. All das kann helfen, um den Stresslevel zu senken und wieder einen klaren Blick auf das eigentliche Thema zu bekommen.

3. Bewegung in den Alltag bringen

Bewegung und Sport sind ein wichtiger Schlüssel zum Stressabbau, denn in Stresssituationen baut unser Körper Anspannung auf. Gerade Menschen mit kopflastigen Jobs gelingt es oft nicht, diese wieder abzubauen und in einen Entspannungszustand zu kommen. Es kann schon helfen, mal beschwingt die Treppe zu nehmen und den Fahrstuhl links liegen zu lassen. Auf dem Fahrrad können Sie die Anspannung des Arbeitstages auf dem Nachhauseweg abstrampeln, in der Mittagspause hilft eine Runde Spazierengehen im Park, anstatt länger als nötig in der Kantine zu sitzen.

4. Auf bewährte Entspannungsverfahren setzen

Darüber hinaus gibt es mittlerweile eine Reihe von bewährten und gut erforschten Entspannungsverfahren. Progressive Muskelentspannung, Atementspannung, autogenes Training oder MBSR, Yoga… Jede dieser Techniken führt, wenn sie ausreichend geübt und richtig eingesetzt wird, in die Entspannung.

5. Positive Erlebnisse schaffen

Positive Emotionen sind ein weiterer Schlüssen zum Stressabbau. Gestalten Sie Ihre Freizeit vor allem mit Aktivitäten und soziale Kontakte, die Sie als angenehm erleben. So können sie Energie auftanken und auf eine gute Weise einen Ausgleich finden.

Autor: Ellen Pachabeyan

Bildnachweis: deathtostockphoto, plainpicture