Category: Berufliche Herausforderungen

Die Vision einer ultimativ erfolgreichen, selbstbewusst-charismatischen, praktisch fehlerfreien und unaufhaltsamen Führungskraft dient vielen Managern als Blaupause für ihre eigene Ambition. Leider ist sie so unrealistisch wie destruktiv, weil sie unsere Reflexions- und Selbststeuerungsfähigkeit drastisch einschränkt. Genau an dieser Herausforderung setzt Business Coaching an: Es zeigt neue Wege auf und stößt Handlungsoptionen an, die zum Erfolg führen. Erfahren Sie hier, wie das mit einem Coaching gelingen kann.

Besonders wird das eben beschriebene Problem spürbar, wenn der bisherige geradlinige Weg plötzlich steiniger wird: Beförderungen bleiben aus oder werden verzögert, Akzeptanz bei Mitarbeitern oder Vorgesetzten schwindet oder einzelne Herausforderungen sind einfach nicht unter Kontrolle zu bringen. Oft reagieren wir darauf angespannt,  investieren noch mehr Zeit in unsere Arbeit, Familie und Freunde bekommen noch weniger Aufmerksamkeit, eigene Bedürfnisse wie Sport oder Erholung werden vernachlässigt und gesunder Schlaf weicht quälerisch-grübelnden Wachphasen.

Ein immer wieder zu beobachtendes Handlungsmuster in dieser Situation könnte man „digging the same hole but deeper“ nennen: Bisherige Erfolgsmechanismen werden noch intensiver angewendet –  praktisch ausgequetscht. Scheinbar neue Ideen, die eigentlich im bisherigen Denkkorridor bleiben, im zwei-Wochen-Takt hervorgebracht und die Erwartungen an Kollegen und Mitarbeiter sukzessive erhöht. Mehr vom Gleichen also – obwohl wir schon von Einstein wissen, dass „immer das Gleiche zu tun und dabei andere Ergebnisse zu erwarten“ keine besonders konstruktive Einstellung ist.

Die Komfortzone als sicheres Handlungsmuster

Verantwortlich dafür ist das tief in uns verankerte Bedürfnis nach Orientierung, Sicherheit und Berechenbarkeit. All unsere bisherigen Erfolgserlebnisse, allen voran unsere Karriere, interpretieren wir einem bestimmten Verhalten zu, welches wir ziemlich genau beschreiben können: Unser Erfolgsmuster. Es hat uns schließlich hierher gebracht, uns vor Rückschlägen geschützt und uns gegen Konkurrenten durchgesetzt. „Never change a winning horse“ –  warum sollte das jetzt auf einmal nicht mehr funktionieren? Innerhalb dieses Musters fühlen wir uns sicher aufgehoben, wie in einer vertrauten Umgebung. Genau genommen ist unser bisheriges Erfolgsmuster etwas, das wirksame Manager verabscheuen: eine Komfortzone.

Sicher kennen Sie das Gefühl, in eine neue Wohnung einzuziehen. Selbst wenn diese viel schöner, heller, großzügiger als die bisherige ist, fühlt man sich in den ersten Tagen unwohl, ungewohnt – unkomfortabel eben. Erst nach einer Weile gewöhnt man sich daran und spürt jeden Tag ein bisschen mehr auch die Vorzüge des neuen Heims. Der Prozess, eine innere Komfortzone zu verlassen, einen neuen, noch unbekannten Denk- oder Handlungsweg zu wählen und diesen dann Schritt für Schritt zu einem neuen „sicheren“ Muster zu vertiefen, gleicht sehr stark dem physischen Umzug von einer vertrauten in eine unbekannte Umgebung.

Was Business Coaching leistet

Nun ist Business Coaching keine Umzugsberatung: Denn ein guter Coach erklärt Ihnen nicht, wohin Sie umziehen und wie Sie Ihre Möbel aufstellen sollen. Im geschützten Rahmen eines Coachings passiert stattdessen folgendes:

– Das eigentliche Problem, die tiefer liegende Herausforderung, wird heraus gearbeitet. Oft verbirgt sich diese unter einer Reihe von „Vorzeigeproblemen“, die wir unbewusst konstruieren, um unsere Komfortzone nicht verlassen zu müssen.

– Mut und Motivation zum Ausprobieren eines neuen, veränderten Betrachtungs- und Aktionsmusters werden erzeugt. Jegliche Veränderungen gehen immer mit Anspannung und Risiko einher; im Coaching simulieren Sie diese quasi unter gesicherten Laborbedingungen.

– Die kraftvollen Ressourcen, über die jeder von uns verfügt und die uns in einem neuen (ungewohnten) Handlungsmuster stabilisieren, werden identifiziert und zugänglich gemacht. Fast immer gibt es in unseren aktuellen, limitierenden Mustern Quellen für Wachstum – „Das Gute im Problem“, das es mitzunehmen gilt.

– Die ersten Schritte in ein neues Muster und auch die Sicherheitsleine zurück werden definiert. Ihr eigenes „try and error“ Programm schafft eine gewisse Orientierung und Stabilität und reduziert damit das Risiko, bei der ersten Unwägbarkeit unreflektiert in alte, bewährte Handlungsroutinen zurück zu fallen.

Insofern ist professionelles Business Coaching nie manipulativ. Ein guter Coach wird immer Richtung und Geschwindigkeit des Klienten akzeptieren, ihn auf diesem Weg fördern und stabilisieren sowie dessen Entscheidungen vollständig respektieren.

Coaching ungleich Beratung?

Doch was kann ein Klient erwarten, wenn der Coach nicht nur als prozessualer Begleiter, sondern auch als inhaltlicher Berater gebraucht wird? Wenn die fachliche Expertise des Coaches, zum Beispiel in Change- oder Leadership-Themen, einen wertvollen Nutzen für den Klienten darstellen? Die dogmatische Aussage „Coaching ungleich Beratung“ greift nur bedingt. Wissen wir doch, dass selbst der neutralste Coach (mehr oder weniger unbewusst) eigene Überzeugungen und Werte einbringt – Paul Watzlawick formulierte dies in dem Axiom „man kann nicht NICHT kommunizieren“. Beratende Elemente im Coaching-Prozess sind also nicht per se auszuschließen oder abzulehnen.  Es liegt aber in der Professionalität eines Coaches, seine Klienten auf die veränderten Rollen hinzuweisen, wenn diese abgerufen werden. Somit hält der Klient die Verantwortung für den Umgang damit – was wiederum dem ethischen Grundsatz des professionellen Business-Coachings entspricht.

Jede Führungskraft kann sich früher oder später in einer herausfordernden Situation wiederfinden, die mit den herkömmlichen Erfolgsmustern nicht zu lösen ist. Professionelle und businesserfahrene Coaches spüren gemeinsam mit dem Klienten die eigentlichen Ursachen des Misserfolges auf und erarbeiten alternative Lösungsmuster – sowohl respektvoll und wertschätzend, als auch kritisch und herausfordernd. Ein erfolgreiches Business Coaching lockt den Klienten aus seiner Komfortzone und verhilft der Führungskraft zu einem ganz eigenen und erfolgreichen Arbeitsstils.

Viele talentierte und bestens ausgebildete Frauen erreichen heute relativ problemlos die erste Führungsebene, dann kommt ihre Karriere ins Stocken. Lesen Sie hier, warum sich viele Frauen selbst im Weg stehen und welche Fallstricke überwunden werden müssen.

Junge Frauen mit entsprechender Talentidentifikation erhalten heute in ihren ersten Berufsjahren ebenso selbstverständlich Zugang zu Nachwuchsförderprogrammen wie ihre männlichen Kollegen und erreichen häufig relativ leichtfüßig die erste Führungsebene, also eine Team- oder Gruppenleitung. Im Ergebnis findet man gegenwärtig in den Unternehmen eine Vielzahl junger, gut ausgebildeter und talentierter junger Frauen, die in den Startlöchern für Managementpositionen stehen.
Diese sehr begrüßenswerte Entwicklung geht aber paradoxerweise einher mit der Tatsache, dass Frauen in der ersten beruflichen Phase  im Alter zwischen etwa Ende 20 bis Mitte 30 vergleichsweise schlecht auf das wesentlich schwergängigere Gelände der nächsten Phase vorbereitet sind.

Karriere-Fallstricke erkennen

Es gibt zahlreiche Fallstricke, über die besonders Frauen an dieser Stelle ins Stocken geraten. Diese gelten zwar im Grundsatz auch für männliche Führungsnachwuchskräfte. Sie haben es in der Regel aber einfacher, sich an vorhandenen männlichen, unternehmensinternen Rollenvorbildern zu orientieren. Klassische Fallstricke sind zum Beispiel:

– Frauen setzen sich nicht ausreichend damit auseinander, inwieweit die Ausübung einer Macht- und Führungsposition grundsätzlich mit ihren eigenen Überzeugungen und Werten korrespondiert.

– Sie machen sich nicht bewusst, inwieweit die Unternehmens- und Führungskultur des Arbeitgebers mit ihren eigenen Werten und Grundüberzeugungen im Einklang steht.

– Sie haben unklare Vorstellungen hinsichtlich ihrer Berufs- und Lebensziele und begeben sich in eine abwartende Haltung.

– Sie verfügen bis dato nur über rudimentäre Kenntnisse zentraler Managementkompetenzen (Führung, Kommunikation, Zeitmanagement, etc.).

Das ist, als ob eine junge, talentierte Spitzensportlerin sich ohne Training (mental und instrumentell) in einen Hochleistungswettkampf begeben würde, dessen Regeln sie nicht vollständig überblickt. Das Ergebnis ist zwangsläufig suboptimal, sei es, dass Frauen sich in Positionen zermürben, die nicht auf ihre Stärken zugeschnitten sind, sei es, dass Frauen downshiften, um in Teilzeitaufgaben zu arbeiten, die sie deutlich unterfordern (mit der Folge der inneren Kündigung) oder ihre Berufstätigkeit ganz an den Nagel hängen.

Wie sich Frauen selbst ins Abseits manövrieren

Gerade die Suche nach einem stimmigen Lebens- und Berufsentwurf und einer passenden familiären Gesamtkonstellation ist in dieser Phase ein Dauerbrenner für weibliche Führungsnachwuchskräfte, der viel Energie in Anspruch nimmt und zwar unabhängig davon, ob man sich noch theoretisch mit dem Thema Partnersuche und Familiengründung auseinandersetzt oder bereits Kinder hat.

Gerade die Aussicht, im Zweifel den Rückzug ins Private antreten zu können, ist in dieser Phase fatal. Dieser Plan B verleitet dazu, sich dem Arbeitgeber gegenüber nicht klar zu positionieren, was man beruflich erreichen möchte und hat zur Folge, dass man berufliche Schwierigkeiten und Herausforderungen in dieser Phase nicht entschieden genug meistert. Zu stark verankert ist im Hinterkopf: „Wenn es hart auf hart kommt, ziehe ich mich ins Privatleben zurück.“

Damit stellen sich Frauen mental klar gegenüber männlichen Kollegen in vergleichbarer Position ins Abseits. In der Folge werden bei der Aufnahme in bestimme Leadership-Programme überproportional viele männliche High Potentials berücksichtigt, die alsbald die mittleren Führungsebenen (Abteilungs-/Bereichsleitung) besetzen. Ab hier greift dann das vielfach bekannte „Old boy’s networking“ auf den Topmanagement-Ebenen. Mit der Folge, dass die ein Unternehmen prägenden Kulturmerkmale in Gestalt der explizit oder implizit geltenden Werte, Regeln und Normen, einschließlich der Führungskultur von ausschließlich männlichen Entscheidungsgremien, und nicht von gemischten Teams, definiert werden. Hier schließt sich der Kreis.

Der Ausweg: Talentmanagement in eigener Sache

Der Schlüssel zum beruflichen Erfolg liegt darin, dass Frauen bereits zu Beginn ihrer Karriere darauf achten, ein kohärentes Professionsverständnis für sich zu entwickeln. Hierbei ist es hilfreich, Antworten auf diese Fragen zu finden und diese Antworten zu verinnerlichen:

– Über welche fachlichen Fähigkeiten verfüge ich? Was fällt mir leicht?

– Was sind meine besonderen kognitiven, motivationalen und sozialen Stärken, auf die ich mich stützen kann?

– Was konnte ich in meinen bisherigen beruflichen Stationen konkret bewirken?

– Welche beruflichen Ziele setze ich mir kurz- und mittelfristig? Kann ich diese voraussichtlich bei meinem jetzigen Arbeitgeber erreichen?

– Welche Werte sind mir wichtig bzw. aus welchen Werten ziehe ich für mich eine große Sinnhaftigkeit?

– In welchem Maße lebe ich heute bereits diese für mich zentralen Werte und wo sind Defizite erkennbar?

– Wie definiere ich meine Professionsrolle (berufliche Identität) auf der Grundlage der mich kennzeichnenden Kompetenzen und Motivationen?

– Inwieweit wirkt das unternehmenskulturelle Umfeld meines Arbeitgebers einschließlich der Führungskultur befördernd oder eher bremsend im Hinblick auf meine berufliche Weiterentwicklung?

Nur durch ein derartiges Management-Audit in eigener Sache können Frauen in Führungsverantwortung sicherstellen, dass sie ihren beruflichen Kurs selbst steuern und justieren können.

Autorin: Marion Göß

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Diese Grund- und Glaubenssätze bremsen weibliche Führungskräfte aus

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Vom Mitarbeiter zur Führungskraft: So gelingt der Wechsel

Frauen sind aufgrund ihrer unterbewusst verankerten Grundüberzeugungen im Berufsleben oftmals im Nachteil. Welche fünf Mechanismen sie erkennen und überwinden sollten.

Nicht nur Persönlichkeit und Fähigkeiten sind für den Karriereverlauf entscheidend. Unser Verhalten wird auf einer unbewussten Ebene durch persönliche Grundüberzeugungen und Glaubenssätze gesteuert. Diese bilden sich durch Grunderfahrungen in unserer Kindheit aus und sind als Denk- und Verhaltensmuster fest verankert.

Gerade der Umstand, dass diese Mechanismen auf einer unbewussten Ebene ablaufen, hat erhebliche Auswirkungen auf das, was wir uns zutrauen bzw. zumuten. Im Grundsatz sind sie nicht geschlechtsspezifisch, haben aber nach meiner Erfahrung für Frauen in Leitungspositionen eine größere Relevanz als für Männer. Diese fünf Grundsätze fungieren als Antreiber und wirken oftmals kontraproduktiv:

1. „Sei perfekt“

Diesen Antreiber findet man überproportional häufig bei jungen Frauen in ersten Führungspositionen. Sie haben sich durch ein überdurchschnittlich großes Maß an Fleiß und Ehrgeiz bis hierher vorgekämpft und setzen daher ganz selbstverständlich auch für die Zukunft auf diesen scheinbaren Erfolgsmechanismus. In Führungspositionen, in denen es darum geht, Entscheidungen zeitnahe und unter Unsicherheit zu treffen, Arbeiten an Mitarbeiter zu delegieren und andere zu überzeugen, ist dies aber nicht mehr handlungsadäquat. Der Anspruch, alles perfekt zu erledigen, lässt sich nicht mehr aufrechterhalten, es sei denn um den Preis erheblicher Überstunden und im schlimmsten Fall eines Burn-Outs. Durch die mangelnde Delegationsbereitschaft sind Probleme in der Führung der eigenen Mitarbeiter vorprogrammiert. Ebenso vorprogrammiert sind Probleme mit den eigenen Vorgesetzten, die den überdimensionierten Arbeitsaufwand meistens gar nicht honoriert, sondern eine stärkere Fokussierung und schnellere Bearbeitung der Themen anmahnen.

2. „Streng Dich an“

Menschen, die in ihrer Kindheit erfahren haben, dass sie nur für Leistungen Liebe und Zuneigung erfahren, setzen diese Gleichung auch in ihrem späteren Berufsleben fort und programmieren sich damit unbewusst auf Erfolg. Sie sind zu überdurchschnittlichen Leistungsbeiträgen bereit und nehmen häufig eine Führungsposition ein. Im ungünstigen Fall sind in dieser Haltung aber auch bereits die Voraussetzungen für einen Burn-Out angelegt. Gerade Frauen mit diesem Glaubenssatz, die zum ersten Mal in Führungspositionen gelangen, neigen dazu, den Bogen zu überspannen. Sie achten nicht auf die schwachen Signale einer sich ankündigenden mentalen Erschöpfung bzw. einer Überforderung ihrer Mannschaft.

3. „Sei stark“

Dieser Glaubenssatz geht in eine ähnliche Richtung. Hier findet man häufig Menschen, die bereits früh in ihrer Kindheit Verantwortung für andere, zum Beispiel für jüngere Geschwister, übernehmen mussten. Sie übernehmen auch in ihrem späteren Berufsleben häufig Leitungspositionen mit ambitionierten Herausforderungen. Nicht selten geht damit aber eine zu große Betonung der Sachebene bzw. eine zu geringe emotionale Schwingungsfähigkeit einher. Jemand hat gelernt, den eigenen Emotionen wenig Raum zu geben und schneidet sich damit von seinen eigenen intuitiven Fähigkeiten weitgehend ab. Typisch für diese Konstellation sind zum Beispiel geschäftsführende Inhaberinnen von Familienunternehmen, die – geplant oder ungeplant – die Leitung des Familienbetriebs übernehmen.

4. „Sei liebenswürdig“

Hier wurde die Gleichung „Anerkennung gegen Wohlverhalten“ verinnerlicht. Im späteren Berufsleben fällt es diesen Menschen schwer, nein zu sagen. Sie übernehmen bereitwillig zusätzliche Aufgaben, sei es von ihrem Chef, von Kollegen oder den eigenen Mitarbeitern im Wege der Rückdelegation, ohne Rücksicht auf die bereits vorhandene Arbeitsbelastung. Im Gegensatz zu den drei erstgenannten Glaubenssätzen, ist dies tendenziell eher ein Thema für berufstätige Frauen, die im Rahmen ihrer eigenen Sozialisation als Mädchen vor allem auf Wohlverhalten gepolt wurden. Dann fällt es in späteren Führungsaufgaben besonders schwer, unliebsame Positionen durchzufechten oder sich in Konfliktauseinandersetzungen zu begeben.

5. „Sei schnell, beeil Dich“

Jemand blüht erst zu Höchstleistungen auf, wenn richtig viel zu tun ist und sich die Deadlines drängen. Häufig findet man diese Haltung in Kombination mit „Streng Dich an“ bzw. „Sei stark“. Verantwortungsträger mit diesem Handlungsmuster setzen besonders hohe Anforderungen an sich selbst und an ihr Umfeld. Auch hier ist die Gefahr einer latenten Überforderung seiner selbst bzw. seiner Mitarbeiter groß.

Negatives in positive Grundüberzeugungen überführen

All diese aufgezeigten Glaubenssätze entfalten aufgrund ihres unbewussten Wirkmechanismus eine enorme Kraft und nehmen somit entscheidenden Einfluss auf individuelle Karriereverläufe. Im Rahmen eines Coachings können persönliche Glaubenssätze erkannt und bearbeitet werden. Auf diese Weise können blockierende oder antreibende Mechanismen entschärft und in zielfördernde Grundüberzeugungen überführt werden, beispielsweise „Ich darf auch Nein sagen“ oder „Ich darf auch Schwächen zeigen“.

Autorin: Marion Goess

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Karrierecheck für Frauen in Führungspositionen

Das sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren für Führungskräfte

Vom Mitarbeiter zur Führungskraft: So gelingt der Wechsel

In vielen Unternehmen hat sich eine echte Burnout-Kultur eingeschlichen. Im Gegensatz hierzu wird nachhaltige Gesundheit der Mitarbeiter zum immer wichtigeren Produktivitätsfaktor. Dieses Paradoxon erfordert einen Paradigmenwechsels im Management.

Bisher ist der Negativtrend nicht gestoppt: Psychische Erkrankungen nehmen weiter zu und führen zu Arbeitsunfähigkeit und vorzeitigem Ausscheiden aus dem Arbeitsleben, mit den dazugehörigen Folgekosten für das einzelne Unternehmen sowie auch insgesamt für die Volkswirtschaft und die Gesellschaft. Dabei hat sich eine regelrechte Burnout-Kultur in Unternehmen eingeschlichen: Die letztendlich krank machenden Einflüsse kommen hier aus den Organisationen und Unternehmen selbst und nicht aus einer falschen Einstellung des Einzelnen. Permanente Erreichbarkeit,  steigender Leistungsdruck, zunehmendes Tempo der Reorganisationen und zunehmend virtuelle Arbeitsbeziehungen greifen immer tiefer in die Lebenssituation des Einzelnen ein. Phasen der notwendigen Regeneration werden gestört. All dies führt zu einem zunehmenden Kontrollverlust.

Ein fataler Fehler, denn psychosoziale Gesundheit und damit das „System Mensch“ rückt nach Automatisierung und den Innovationen in der Informationstechnik als nächster bedeutender Wachstumsfaktor in den Fokus, so die allgemein anerkannte Theorie von Wirtschaftswissenschaftler Leo A. Nefiodow („Die sechste Kondratieff-Welle“).

Den Menschen in die Balance bringen

In Zukunft ist es wichtig, den Zusammenhang von Gesundheit und Leistung in den Fokus zu nehmen. Gesundheit heißt in dieser Betrachtung, das System Mensch ist in der Balance. Das ist die Voraussetzung für nachhaltige Leistung und der positive Gegenpol zum Burnout. Die Bedingungen dafür, nachhaltige Gesundheit im Unternehmen zu identifizieren und weiterzuentwickeln, ist die Voraussetzung dafür, Gesundheit im positiven Sinne zu nutzen, nämlich in der Ermöglichung nachhaltiger Leistung.

Diese Vorstellung des Systemzusammenhangs von Leistung und Gesundheit ist in den bisherigen Managementansätzen nicht etabliert. Wir sind es gewohnt, lediglich in den Kategorien Gesundheit und Krankheit zu denken. Provokant formuliert geht es in den bisherigen Ansätzen um das kurzfristige maximale Abgreifen von Leistung. Dieses Vorgehen kann auf Dauer weder für das Management oder die Mitarbeiter noch für die Unternehmen und Organisationen produktiv oder sinnvoll sein.

Gesundheitsbasiertes Management (GBM) als Antwort

Gesundheitsbasiertes Management führt im Gegensatz zu den herkömmlichen Ansätzen zu einer nachhaltigen Positivspirale. Das Gesundheitsbasierte Management stellt sowohl für Mitarbeiter und Führungskräfte als auch für das Unternehmen oder die Organisation eine Win-Win-Situation dar. Ein positiver Kreislauf von nachhaltiger Gesundheit und nachhaltiger Leistung entwickelt sich. Die drei Dimensionen zur Betrachtung bei der Einführung von Gesundheitsbasiertem Management:

Persönliches Leistungsmanagement und damit die gesundheitsbasierte, eigenverantwortliche Selbstführung der Mitarbeiter.

Gesundheitsbasierte Mitarbeiterführung als entscheidende Aufgabe der Führungskräfte.

Gesundheitsbasierte Unternehmenskultur mit entsprechend verankerten Strukturen und Werten.

In 7 Schritten zum gesundheitsbasierten Management

1. Lassen Sie sich professionell beraten.

2. Leben Sie die Veränderung aus Überzeugung. Es geht nicht um das Etikett „Gesundheitsgeprüft“, sondern um eine tatsächliche Veränderung der Arbeitsbedingungen.

3. Verankern Sie das Konzept im Unternehmensleitbild.

4. Beginnen Sie mit Insellösungen, gezielten Schulungen und Coachings.

5. Rollen Sie das Konzept in der Gesamtorganisation aus über Befragungen, Informationsveranstaltungen und Gesundheitszirkel.

6. Erforschen Sie Wirkfaktoren für eine gesundheitsbasierte Mitarbeiterführung und unterstützen Sie Führungskräfte individuell und durch entsprechende Unternehmensziele.

7. Binden Sie das Konzept in die Managementausbildungen ein und verankern Sie es damit im Selbstverständnis zukünftiger Führungskräfte.

Autor: Thomas Kuhlmann

Gestresste Mitarbeiter am Rande des Burnouts, fehlende Identifikation mit den Unternehmenszielen: Das ist die traurige Realität in vielen Firmen. Völlig umsonst, denn gesunde und ausgeglichene Mitarbeiter sind nicht nur zufriedener, sondern leisten auch wesentlich mehr. Wie Führungskräfte den negativen Trend mit Ihrem Führungsstil umkehren können und dies mit einfachen Mitteln gelingt, erfahren Sie hier.

Laut aktueller Studie der Bertelsmann Stiftung und der Barmer GEK fühlt sich jeder dritte Arbeitnehmer am Arbeitsplatz überfordert, etwa ein Viertel der Arbeitnehmer macht keine Pausen, jeder achte kommt krank zur Arbeit und 42 Prozent gaben an, dass das Arbeitsumfeld durch stetig steigende Leistungsziele geprägt werde.

Stress am Arbeitsplatz macht nicht per se krank, sondern Arbeit kann ganz im Gegenteil zur Gesundheit beitragen – wenn sie Sinn stiftet, anspruchsvoll aber nicht überfordernd ist und auch Entwicklungs- und Wachstumsmöglichkeiten bietet. Dies unterstützt das Konzept der gesunden Führung.

Gesunde Führung leistet mehr als herkömmliche Führungsstile

Gesunde Führung reduziert einen Teil der Belastungen und Stressoren der Mitarbeiter, motiviert diese nachhaltig, fördert die Leistungsbereitschaft und erhöht die Bindung zum Unternehmen. Sie ist ebenso ein Marketinginstrument in Zeiten des drohenden Fachkräftemangels und erhöht wirksam das Employer Branding als wichtige Voraussetzung für ein effizientes Recruiting neuer Mitarbeiter.

Gesunde Führung hat zwei Perspektiven. Zum einen die Mitarbeiterperspektive, in der sich die Führungskräfte für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter verantwortlich fühlen und auf gesundheitliche Warnsignale achten. Zum anderen die Perspektive der Selbstführung und Selbstverantwortung, in der die Führungskräfte mit ihrer eigenen Gesundheit verantwortungsvoll umgehen und auch bei sich selbst auf gesundheitliche Warnsignale achten. Sie übernehmen damit eine wichtige Vorbildfunktion, die auch die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter für ihre Gesundheit fördert.

Die Ergebnisse einer Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen zeigen, in welchem Maße eine gesunde Führung durch das Management die psychische Gesundheit im Unternehmen beeinflusst: Psychisch gesunde Mitarbeiter identifizieren sich um 54 Prozent mehr mit dem Unternehmen, fühlen sich um 23 Prozent stärker integriert, sind um 30 Prozent zufriedener und zeigen um 26 Prozent mehr Bindung als die Mitarbeiter, die mit psychischen Problemen zu kämpfen haben. Das hat vor allem Auswirkungen auf die Unternehmensleistung: Diese steigt um 15 Prozent, wenn die Mitarbeiter mental gesund sind. Negative Faktoren vermindern sich dagegen signifikant, etwa die Kündigungsabsicht (- 75 Prozent), das destruktive Engagement (- 63 Prozent) und der Resignationsgrad (- 52 Prozent). So wichtig eine gesunde Führung nach den Erkenntnissen aus der Studie ist, so groß ist noch der Nachholbedarf in den Unternehmen.

Sechs Hauptfaktoren gesunder Führung

Wenn auch Sie einen gesunden Führungsstil einführen wollen, beachten Sie folgende Punkte:

1. Vermitteln Sie Sicherheit – durch Transparenz und Berechenbarkeit in der Führung

2. Bringen Sie Ihren Mitarbeitern Wertschätzung und Feedback entgegen – durch Aufmerksamkeit, Interesse und regelmäßige Mitarbeitergespräche

3. Finden Sie die adäquater Belastung heraus –  durch Beachtung zeitlicher, mengenmäßiger und fachlicher Ressourcen, sowie Rückmeldung zu Prioritäten

4. Erzeugen Sie Sog statt Druck – durch Förderung von intrinsischer Motivation

5. Räumen Sie Handlungsspielräume ein – durch anforderungsgerechte Aufgaben und Angebot von Unterstützung

6. Schaffen Sie ein soziales Betriebsklima – durch Vertrauen und Fairness im Umgang miteinander und Förderung des persönlichen und sozialen Austauschs zwischen den Mitarbeitern

Wie auch Ihre Unternehmenskultur gesund wird

Gesunde Führung und Leistungsorientierung schließen sich nicht aus, das Konzept hat sich, wie Untersuchungen zeigen, bewährt. Gesunde Führung kann im Rahmen der Führungskräfteentwicklung vermittelt werden. Wichtig für den Erfolg ist hierbei jedoch die Einbindung in die Unternehmenskultur und das Praktizieren dieses Konzeptes auch durch die Top-Führungskräfte. Gehen diese mit gutem Beispiel voran, schafft das eine höhere Bereitschaft der Mitarbeiter, sich diesem Führungsstil anzupassen und ihn zu akzeptieren. Eine gut etablierte, gesunde Führungskompetenz kann also nicht nur die Lebensqualität der Mitarbeiter verbessern, sondern auch dem Unternehmen dabei helfen, seine Ziele zu erreichen.

Die Mehrheit der Unternehmen hat das Potenzial dieses Führungsansatzes allerdings noch nicht erkannt, weder im Hinblick auf die psychische Gesundheit im Unternehmen, noch im Hinblick auf die Leistungsfähigkeit und die Mitarbeiterbindung. Betriebe tun deshalb gut daran, eine Bestandsaufnahme durchzuführen, wie es um die Gesundheit ihrer Mitarbeiter bestellt ist und mit welchen konkreten Maßnahmen sie eine gesunde Führung etablieren können.

Die Honorarverhandlungen mit Ihren Kunden werden immer mühsamer. Die Tagsätze sinken, der Konkurrenzdruck steigt. Sie sind IT-Berater und Ihnen kommt das bekannt vor? Höchste Zeit, dass Sie sich glasklar positionieren, sich Ihre Nische erobern und nach und nach nur mehr mit Ihren Lieblingskunden arbeiten. Klingt verlockend? So gehen Sie es an!

Der Wettbewerb wird immer härter, potenzielle Kunden werden hingegen immer kundiger, können sich jederzeit online umfassend informieren und Anbieter auf Knopfdruck vergleichen. Gleichzeitig werden die Budgets knapper, Entscheidungen für den Zukauf von Dienstleistungen werden immer länger geprüft und fallen nur sehr wohl überlegt. Wie schaffen es kleine Unternehmen und selbstständige Berater in diesem aktuellen Szenario, sich erfolgreich am Markt zu platzieren und die passenden Kunden anzuziehen?

Eine Dienstleistung ist eine Dienstleistung ist eine Dienstleistung. Oder?

Unternehmen wir dazu einen kurzen gedanklichen Ausflug in die Tourismus-Branche. Stellen Sie sich vor, Sie planen ein verlängertes Wochenende in einer Kleinstadt und machen sich auf die Suche nach einem passenden Quartier. Sie finden ein paar Hotels, die sich im Großen und Ganzen nicht wirklich voneinander unterscheiden. Ähnliche Zimmer, ähnliche Ausstattung, ähnlicher Standard, ähnliches Frühstück, ähnliche Lage. Wie treffen Sie Ihre Auswahl? Anhand welcher Kriterien? Der Preis spielt höchstwahrscheinlich eine große Rolle. Denn wo es sonst keine Differenzierungsmerkmale gibt, zählt letztlich nur er.

Nehmen wir nun an, Sie sind ein leidenschaftlicher Schwimmer und würden Ihr Hobby gerne auch während Ihres Kurzurlaubs ausüben. Sie finden bei Ihrer Suche ein einziges Hotel, das über einen angemessen großen Swimming-Pool verfügt. Oder Sie sind passionierte Wein-Genießerin und entdecken ein Haus mit eigenem Weinkeller und einer umfangreichen Weinauswahl. Wären Sie bereit, etwas mehr auszugeben? Höchstwahrscheinlich ja. Denn die beiden – sehr simplen – Beispiele bieten einen eindeutigen Mehrwert, einen jeweiligen Nutzen, der sie von anderen Hotels abhebt. Einen Nutzen, der ein ganz konkretes Bedürfnis stillt. Mit der Konsequenz, dass Sie als Gast ein für Sie passendes Quartier haben und das Hotel sich über einen passenden Gast freut. Eine eindeutige Win-Win-Situation.

Die Basis für Ihren Erfolg

Zurück zu Ihrer Branche, für die dieses Prinzip ebenso gilt. Wenn Sie sich als IT-Dienstleister eindeutig von Ihrem Mitbewerb unterscheiden, mit Ihrem Angebot die speziellen Bedürfnisse Ihrer Zielgruppe befriedigen und damit einen erkennbaren Mehrwert bieten, haben Sie die besten Voraussetzungen, Ihr Business erfolgreich zu betreiben. Mehr noch, Sie haben die Chance, sich einen Namen als Experte oder Expertin in einem bestimmten Bereich oder für ein bestimmtes Thema zu machen.

Je konkreter Ihr Angebot und Ihre Zielgruppe, desto schneller kann dies gelingen. Dazu ist es nicht notwendig, neue Angebote zu kreieren, in bahnbrechende Innovationen zu investieren oder teure Marketing-Kampagnen zu starten. Vielmehr geht es darum, sich selbst klar zu werden, wofür genau Sie stehen und wie Sie das in den Köpfen Ihrer Wunsch-Zielgruppe verankern. Im Mittelpunkt steht dabei der eindeutige Nutzen, mit dem Sie die Probleme Ihrer potenziellen Kunden lösen.

Wenn Sie sich auf den Weg zu Ihrer unverwechselbaren Positionierung machen, sollten Sie sich diese Fragen stellen:

1. Meine Ressourcen: Über welche Kompetenzen verfüge ich? Auf welche Erfahrungen kann ich zurückblicken? Womit war ich bisher schon erfolgreich? Und – oft vernachlässigt – was macht mir besondere Freude? Welche Tätigkeiten motivieren mich und liefern mir positive Energie?

2. Meine Wunschkunden: Mit welchen Menschen oder Unternehmen arbeite ich besonders gerne zusammen? Zu welchen potenziellen Zielgruppen habe ich den besten Zugang? Welche Probleme und Anliegen hat meine Zielgruppe ganz konkret, die ich mit meiner Arbeit lösen kann? Wie kann ich meine potenziellen Kunden mit meinen Lösungen vielleicht sogar erfolgreich machen?

3. Der Nutzen, den ich stifte: Wie profitieren meine Kunden von meiner Arbeit, und zwar auf verschiedenen Ebenen? Zum Beispiel finanziell, emotional, physisch und spirituell.

Nützen Sie den Nutzen

Mit der Beantwortung dieser Fragen schaffen Sie die Basis für Ihre Positionierung, die Sie einzigartig und unvergleichbar macht. Und gleichzeitig die Basis für die Kommunikation nach außen ist. Ob auf Ihrer Website, in Unterlagen oder im persönlichen Gespräch: Nützen Sie den Nutzen! Ihre Kunden kaufen nicht die funktionierende IT-Landschaft, sondern effizientere Abläufe; nicht den neuesten Stand der Software, sondern das Gefühl der Sicherheit vor Cyber-Attacken; nicht das ausgeklügelte CRM-System, sondern zufriedenere Kunden.

Schauen Sie sich einmal bewusst die Kommunikationskanäle Ihres Mitbewerbs an. Kaum ein IT-Berater, kaum ein Unternehmen stellt den Nutzen seiner Dienstleistung in den Fokus der Kommunikation. Auch hier liegt also viel Potenzial, sich alleine durch die Art der Kommunikation von anderen zu unterscheiden. Dazu kommt: Mit Ihrem konkreten Angebot und dem überprüfbaren Nutzen fällt Ihnen die persönliche Kommunikation mit Ihrer Zielgruppe leichter, Verkaufsgespräche gewinnen an Substanz und Ihre Sicherheit und Ihr Selbstbewusstsein in Bezug auf Ihre Arbeit steigen Schritt für Schritt. All das zieht wiederum Schritt für Schritt Ihre Wunschkunden an, eine Erfolgsspirale setzt sich in Gang.

Ihr eigener Nutzen

Wenn Sie sich also für eine klare Positionierung am Markt entscheiden, profitieren Sie von diesen wesentlichen Faktoren:

– weniger Konkurrenzdruck
– gelassenere Preisverhandlungen
– mehr Freude am Tun

In diesem Sinne, gehen Sie es an!

Bei der Digitalisierung der Wirtschaft und Industrie 4.0 stehen oft technische Aspekte im Vordergrund. Dabei sollte man jedoch nicht die Menschen vergessen, denn erfolgsrelevant sind und bleiben die Mitarbeiter, die die Schnittstellen zum Kunden besetzen. Sie fit für die Zukunft zu machen, ist ein wesentlicher Baustein im digitalen Wandel. Die Digitalisierung der Wirtschaft wird den Verkäufer nicht überflüssig machen – im Gegenteil, er gewinnt an Bedeutung und seine Rolle wandelt sich.

Der interessierte Kunde kann heute aus einem fast unendlichen Informationspool schöpfen. Bei der Entscheidung für kleine oder große Investitionen tut er sich – wie jeder von uns – schwer, aus der Masse an Möglichkeiten die optimale herauszufiltern. Neben den hard facts, also z. B. die Kosten, treten als Entscheidungskriterien weiche Faktoren (z. B. das Image einer Firma) immer mehr in den Vordergrund. Diese geben schlussendlich den Ausschlag für den Anbieter A, B oder C.

Wichtig ist, wie gut und nachhaltig der Vertriebsmitarbeiter die Beziehung zum Kunden gestalten kann. Hier wird primär das Tätigkeitsfeld des Verkäufers – oder besser noch – des Entscheidungsberaters liegen. Unterschieden wird dabei in Zukunft stärker als bisher zwischen Vertriebsprozessen in der Konsumgüter- und der Investitionsgüterindustrie. Bei der Einstellung und Qualifizierung von Vertriebsmitarbeitern werden folgende Fähigkeiten wichtiger:

Entwicklungstrend 1: Wie Konsumgüter Vertriebler herausfordern

In der Konsumgüter-Industrie werden wir, auch wenn es um sehr hochwertige Konsumgüter und private Gebrauchsgüter wie z. B. PKW oder Multimedia Geräte geht, eher den Verkäufer brauchen, der über vielfältige Wege beispielsweise in sozialen Netzwerken, über Blogs, Internetforen oder Events seine Kunden findet und pflegt. Dieser Typus ist zugleich Marketing- und Social Media-Manager sowie Verkäufer. Ihm muss es gelingen, durch den nachhaltigen Aufbau eines positiven Markenimages und von virtuellen Beziehungen die potentielle Käufergruppe für sein Unternehmen zu gewinnen. Er muss es verstehen, auf der Klaviatur der penetranten Marktdurchdringung mit allen zur Verfügung stehenden Kommunikationsmitteln erfolgreich zu spielen. Er muss den richtigen Ton, den der Kunde vor dem Zeitpunkt seiner Entscheidung hören möchte, treffen. Er muss begeistert sein von aktueller Technik und den sich dadurch ergebenden Optionen der Direktansprache eines sehr flüchtigen Klientels. Immer auf der Suche nach neuen Wegen, um im Bewusstsein seiner Kunden dann präsent zu sein, wenn diese eine Kaufentscheidung treffen möchten.

Entwicklungstrend 2: Erfahrung und seniores Auftreten für die Investitionsgüterindustrie

In der Investitionsgüterindustrie hingegen wird die beratende seniore Vertriebstätigkeit noch stärker gefragt sein. Die Bedürfnisse der Kunden müssen ganzheitlich erfasst und in konkrete Bedarfe transformiert werden. Der Vertriebsberater versteht die jeweiligen spezifischen Branchenanforderungen und Wertschöpfungsprozesse seiner Kunden. Er weiß, wie man auf Vorstands- und Geschäftsleitungsebene überzeugend ROI`s rechnet. Business Intelligence Lösungen für Planungs- & Forecasting-Systeme unter Berücksichtigung heterogener IT Landschaften kann er ebenso standfest argumentieren, wie die Besonderheiten der Einführung von Industrie 4.0 Applikationen, z. B. in der Prozessindustrie. Hier sprechen wir über eine Kombination aus Key Account Manager der eher klassischen Art und dem technisch und kaufmännisch gut ausgebildetem Unternehmensberater. Darüber hinaus braucht dieser Typus eine starke und nachhaltige Sozial- und Beziehungskompetenz.

Coaching als Möglichkeit der Mitarbeiterentwicklung

Bei der Weiterentwicklung seiner Mitarbeiter ist generell zu überlegen, ob diese durch interne Mitarbeiter oder durch externe Trainer oder Coaches durchgeführt werden sollten. Meine Erfahrung hat gezeigt, dass eine Kombination aus beiden Varianten sinnvoll und effizient ist.  Sie bringt auf der einen Seite neues Gedankengut, neue Lösungswege und externe Erfahrungswerte in das Unternehmen. Auch erzielen externe Berater viel höhere Akzeptanzwerte bei den Mitarbeitern, da historisch gewachsene Vorbelastungen fehlen.  Auf der anderen Seite bringt die Zusammenarbeit zwischen internen Führungskräften und externen Coaches individuellen Fachbezug.  Am Ende des Tages kommt es darauf an, was die Maßnahmen generell an nachhaltigem „return on investment“  bringen.  In den meisten Fällen lohnen sich die investierten Kosten und bringen sowohl jeden Mitarbeiter, als auch das Unternehmen voran.