Category: Berufliche Herausforderungen

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In 7 Schritten zum Hochleistungsteam

Veränderungen einführen ist einfacher gesagt als getan: Im Führungsteam gibt es häufig unterschiedliche Ansichten darüber, mit welcher Strategie vorzugehen ist. Im besten Fall muss das gesamte Team in den Prozess einbezogen werden, weiß Business-Coach Eberhard Schmidt, und zeigt sieben Schritte auf, mit denen auch Ihr Team zu Höchstleistungen kommt.

 

Mit diesen sieben Schritten klärt das Team, wie der momentane Stand (IST) aussieht, wo die Reise hingehen soll (SOLL), und wie es vom IST zum Soll kommen möchte. Dabei ist wichtig, die Schritte in der vorgegebenen Reihenfolge durchzugehen, da sie hierarchisch angeordnet sind.

1. Inspirierender Sinn

Die Frage, die es an dieser Stelle zu klären gilt, ist: Sind wir ein starkes Team mit einem klaren Leitbild und hohen Erwartungen an unsere Leiter, die Kollegen und an uns selbst? Bei diesem Thema geht es darum, was den Chef morgens aus dem Bett zieht. Warum sollten er und seine Mitarbeiter stolz darauf sein, für dieses Unternehmen arbeiten zu dürfen? Heutzutage reicht es nicht mehr, ein Unternehmen zu führen, nur um Geld zu verdienen. Es geht mindestens darum, zufriedene Kunden zu bedienen. Ein Unternehmen, für das qualifizierte Nachwuchskräfte heutzutage arbeiten wollen, hat nicht nur begeisterte Kunden, sondern schafft auch einen Mehrwert für das größere Ganze. Der Punkt ist der: je klarer das Führungsteam sich mit diesen Fragen auseinandersetzt und je ausgerichteter es auf ein engagierendes Leitbild zuarbeitet, umso leichter wird es fallen, die entsprechenden Strategien zu entwickeln und die übrigen Mitarbeiter dafür zu begeistern.

2. Präziser Fokus

Verstehen wir unsere gegenwärtige Situation und haben wir alle Ressourcen auf das mögliche zukünftige Ziel ausgerichtet? An dieser Stelle ist es wichtig, den nackten Tatsachen ins Auge zu sehen: Wie sehen uns die Kunden? Wie stellt sich das Unternehmen im Vergleich zu den Wettbewerbern dar? Fühlen sich die Mitarbeiter durch die derzeitige Unternehmenskultur „empowered“, eigene Verbesserungsvorschläge effektiv umzusetzen? Es ist wichtig, als Führungsteam eine klare und gemeinsame Sicht auf die „Lage der Nation“ zu bekommen. Wenn der Ist-Stand geklärt ist, geht es um die Frage, wie man vom IST zu einem für alle klar definierten SOLL-Stand gelangen kann und wie die begrenzten Ressourcen am sinnvollsten darauf ausgerichtet werden können.

3. Wirkungsvoller Mindset

Denken und handeln wir mit Führungsverantwortung und inspirieren uns selbst und andere? Jetzt geht es ans Eingemachte. Hier muss die Führungskraft nicht nur bereit sein, sich von seinem Führungsteam das anzuhören, was ihm bisher vielleicht nur seine Frau sagen durfte. Sondern er muss – genauso wie die Mitglieder seines Führungsteams – darüber hinaus die Bereitschaft mitbringen, sich auf Grund des erhaltenen Feedbacks weiterzuentwickeln. Die Bereitschaft zur persönlichen Weiterentwicklung wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor auf dem Weg zum Hochleistungsteam. Wie sehr bringt das Führungsteam „Leadership“ zum Ausdruck und unterstützt sich gegenseitig darin, besser zu werden? Durch den Aufbau einer Feedbackkultur wird es möglich, dem selbst gesetzten Ziel näher zu kommen.

4. Richtige Rollen

Haben unsere wichtigsten Aktivitäten und Entscheidungen klare Eigentümer, die für Lösungen und deren Umsetzung verantwortlich sind? Die Verantwortung für die unterschiedlichen Bereiche im Unternehmen sollte richtig auf mehrere Schultern aufgeteilt werden. Die Vorstellungen zur Erfüllung der Kundenwünsche sehen Entwicklung, Vertrieb und Lieferung oft unterschiedlich. Ein Rollensystem zu entwickeln, dass diese Verantwortlichkeiten im Sinne des Unternehmenserfolges so organisiert, dass innovative Lösungen zum Normalfall werden, ist an dieser Stelle gefragt.

5. Effektive Zusammenarbeit

Kennen wir unsere gemeinsamen Aufgaben und arbeiten wir mit klaren Regeln und Absprachen effektiv zusammen? Nachdem ein Rollensystem geschaffen wurde, das den obigen Ansprüchen genügt, gilt es zu klären, wie die Rollen zusammenarbeiten. Das heißt, es muss geklärt und gelebt werden, wie gemeinsam Entscheidungen getroffen oder Konflikte gelöst werden.

6. Kundenorientierte Strategien

Propagieren wir klare Strategien, um aus der Sicht unserer Rollen für das Ganze erfolgreich zu sein? Erst an dieser Stelle macht es Sinn, über Strategien nachzudenken. Denn erst, wenn in den vorangegangenen Schritten eine gewisse Ausrichtung erreicht wurde, kann eine Strategie entwickelt werden, die dann auch gemeinsam umgesetzt wird. Hat ein Team gelernt, kooperativ zusammenzuarbeiten, kann eine gemeinsame Fokussierung auf die Lösung der erkannten Engpässe nachhaltig umgesetzt werden.

7. Konsequente Umsetzung

Kommunizieren wir eine erfolgsorientierte Ausrichtung und liefern Resultate, die Vertrauen und Zuversicht geben? Je klarer sich das Führungsteam über den eingeschlagenen Weg ist, desto klarer wird die Kommunikation ins Unternehmen. Die Mitarbeiter machen die Erfahrung, dass die Führungsmannschaft eine Strategie hat, entsprechende Schritte umsetzt und erste Erfolge erzielt. Damit fällt es allen leichter, mit Eigeninitiativen den eingeschlagenen Weg zu unterstützen. Die Zuversicht in die angestrebte Veränderung wächst und macht es möglich, Motivation und Leadership aus dem Führungsteam auf die gesamte Mannschaft zu übertragen.

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10 Tipps für kluge Chefs: So machen Sie aus Ihren Mitarbeitern Mitdenker

Mitarbeiter erwarten von ihren Vorgesetzten oft klare Vorgaben, wie sie ihre Aufgaben erledigen sollen. Kluge Vorgesetzte erziehen ihr Team zum Mitdenken. Sie nehmen die Mitarbeiter in die Verantwortung – um sich Freiräume für die eigene Tätigkeit zu schaffen. Business-Coach Jens Taubel hat 10 Tipps, wie das gelingt.

 

Tipp 1: Zuhören

Schenken Sie Ihren Mitarbeitern in Gesprächen Aufmerksamkeit. Hören Sie gezielt auf das, was nicht gesagt wird.

Tipp 2: Beobachten

Achten Sie auf Gestik, Mimik und Körperhaltung im Dialog mit den Mitarbeitern. Beobachten Sie, wie die Mitglieder im Team untereinander kommunizieren. Passen die Aussagen zu ihrer Körpersprache?

Tipp 3: Machen Sie den Test

Geben Sie gezielt Informationen in unterschiedliche Flussrichtungen und überprüfen Sie, wann und wie diese bei dem entsprechenden Mitarbeiter angekommen sind.

Tipp 4: Hinterfragen Sie.

Sowohl der Überbringer als auch der Empfänger können Informationen manipulieren. „Das hat der mir so aber nicht gesagt!“ Achten Sie also auf die Zwischentöne und formulieren Sie im Gespräch präzise.

Tipp 5: Wer mit wem?

Skizzieren Sie für sich einen Plan, welcher Mitarbeiter mit wem häufig und intensiv spricht und wie viel Zeit verbringt. Analysieren Sie ebenso, wer mit wem kaum oder gar nicht in Kontakt steht.

Tipp 6: Warum nicht?

Recherchieren Sie anschließend, die Motive. Falls möglich, ermitteln Sie, wann es beispielsweise zu einem Streit zwischen Mitarbeitern kam sowie worum es ging. Sprechen Sie den Konflikt gegebenenfalls offen an und fragen Sie, weshalb er nicht beigelegt werden konnte.

Tipp 7: Abstellen

Bieten Sie den Beteiligten eine Lösung an. Völlig klar: Das ist ein schwieriger Schritt, der Energie (er wird Sie aussaugen), Zeit und Motivation bindet. Es lohnt sich. Permanente Auseinandersetzungen unter Kollegen innerhalb einer Abteilung und im Unternehmen schaden.

Tipp 8: Teamkultur

Besprechen Sie mit Ihrem Team, wie die Kollegen miteinander umgehen, wie sie kommunizieren und arbeiten. Verpflichten Sie alle, gemeinsam erarbeitete Regeln einzuhalten – und ermahnen Sie jeden, selbst bei kleinen und unbedeutenden Verfehlungen.

Tipp 9: Hören Sie sich keine Probleme an!

Manche Mitarbeiter stellen immer weiter Fragen – statt selbst zum guten Ergebnis zu kommen. In diesen Fällen kann eine Zusatzaufgabe Wirkung zeigen. Beispiel: Der Betreffende erstellt einen Bericht. Er erledigt einen nicht so angenehmen Kundenauftrag – je nach Aufgabengebiet. Es sollte sich um eine für ihn unliebsame Tätigkeit handeln, die rund 30 bis 60 Minuten der Arbeitszeit in Anspruch nimmt und einen fixen Abgabetermin hat. Irgendwann wird der Mitarbeiter bemerken, dass sein Arbeitsspektrum steigt, wenn er zu viel fragt, statt zu erledigen. Neben dem wichtigen Effekt, dass die Mitarbeiter so an Ihren eigenen Lösungsvorschlägen und Ideen arbeiten, verschwindet die Ausrede, der Vorgesetzte hat das so gewollt.

Tipp 10: TUN Sie es ab jetzt.

Erfolg hat 3 Buchstaben!

Handeln Sie sofort – mit welchen Punkt fangen Sie an?

 

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Neues vom Burnout-Chef: Individualität war gestern

Burnout-Chefs leben auf der Überholspur und reißen ihre Mitarbeiter gleich mit sich. Peter Buchenau liefert Ihnen einige nicht ganz ernst gemeinte Führungsempfehlungen. So treiben Sie Ihre Mitarbeiter garantiert ins Burnout. Heute: Warum eine Corporate Identity nicht beim Firmenlogo endet.

Achten Sie auf strikte Kleiderordnung

Bei den Männern im Unternehmen haben Sie es recht einfach. Anzug, Hemd und Krawatte sind nach wie vor Standard. Schließlich sollen ja die anderen Chefs sehen, dass speziell Ihre Abteilung ganz loyal hinter dem Unternehmen und den Firmenfarben steht. Ja klar, es gibt verschiedene Menschentypen, verschiedene Hautfarben und Teints, aber wir sind hier nicht auf einem Maskenball. Was denken Sie ist wichtiger, dass der Anzug zum Teint des Mitarbeiters passt oder zu den Firmenfarben?

Achten Sie bei den Damen strickt darauf, dass die Kleider-Etikette bewahrt wird. Ungeschminkt, unfrisiert und ohne knallig lackierte Fingernägel geht gar nicht. Auch hier könnte der Burnout-Chef darüber nachdenken, dass die Nägel der Damen ebenfalls in den Firmenfarben lackiert werden. Gleichbehandlung ist ja eines seiner höchsten Prinzipien, das hatten wir schon. Corporate Identity perfekt gelebt. Jeans, Leggings, Turnschuhe, Ballerinas oder gar Birkenstock-Latschen sind absolut tabu. Ihre Mitarbeiter haben schließlich Kundenkontakt. Daher ist es zwingend notwendig, dass Ihre Männer Anzug mit Krawatte und Ihre Damen Schuhe mit Absätzen nicht unter 8 cm zu tragen haben. Gerne darf der Rock etwas kürzer und die obersten Knöpfe der Bluse geöffnet sein. Die alte Vertriebsregel: „Sex sells more than Competence“ hat nach wie vor Gültigkeit am Markt. Nutzen Sie diese Regel als Burnout-Chef für Ihren Unternehmenserfolg.

Gleiches sprachliches Muster in der Außenkommunikation

Gerade für neue Mitarbeiter ist es extrem wichtig, dass diese peinlichst genau wissen müssen, wie sie außerhalb Ihrer Abteilung und auch außerhalb des Unternehmens kommunizieren und auftreten müssen. Sie als Burnout-Chef können es sich auf keinen Fall leisten, dass sich eigenständige und kreative Abweichungen einschleichen. Es geht hier um das Image Ihrer Abteilung und wer weiß besser über die Geschicke Ihrer Abteilung Bescheid, als Sie selbst?

Daher habe Sie bereits alles Nötige veranlasst, was, wie und mit wem Ihre Mitarbeiter zu kommunizieren haben. Sie haben in fleißiger Kleinarbeit ein 96-seitiges Handbuch erstellt, welches die Kommunikation und das Auftreten zu anderen Kollegen innerhalb des Unternehmens aber außerhalb Ihrer Abteilung regelt. Die wichtigen Sätze werden durch Sie als Chef stetig aber unregelmäßig in Form von Tests abgefragt. Sie als Chef müssen ja stets über den Wissenstand und Loyalität Ihrer Mitarbeiter informiert sein. Auch regelt das Handbuch eine einheitliche Sprache und Ausdrucksweise zu allen Personen, möglichen Kunden und Pressekontakten außerhalb des Unternehmens.

Hier wird auch stark unterschieden, handelt es sich um einen persönlichen Kontakt oder um ein Telefonat. Gerade beim Telefonat ist es extrem wichtig, dass sich Ihre Mitarbeiter immer korrekt melden. Anbei ein Beispiel: „Guten Tag, mein Name ist Kleist Sinnlos, ich bin Ihr Ansprechpartner in der Abteilung von Bruno Burnout, dem Leiter im Unternehmensbereich Kreativität und Aktivität der Firma „Du mich auch GmbH“. Was darf ich für Sie tun?“ So wird nicht nur der Anrufer stilgerecht begrüßt, sondern der Anrufer erfährt auch automatisch Ihren Namen und zugleich die Information, dass Sie als Chef ganz klar die Fäden in der Hand halten. Natürlich ist die Nennung Ihres Namens bei jedem Anruf für Sie persönlich ein wesentlicher PR- und Markengewinn. In der Außenkommunikation brauche ich natürlich nicht erwähnen, dass die Kontakte zu Journalisten und zu der Presse, nur Ihnen als Chef vorbehalten bleiben. Denn Medienaufmerksamkeit ist ausschließlich Chefsache.

Der Firmenwagen

Immer mehr gehören Firmenwagen zum Image von Unternehmen und Mitarbeitern. Oft sind diese auch Lohnbestandteil des Arbeitsvertrages. Als Burnout-Chef ist es Ihre Aufgabe sicherzustellen, dass jedem Mitarbeiter ein dem jeweiligen Berufsstand angepasstes, standesgemäßes Firmenfahrzeug zur Verfügung gestellt wird. Unter keinen Umständen dürfen der Fahrzeugtyp und die Fahrzeuggröße nur annähernd an die Größe Ihrer Luxuslimousine herankommen. Selbst für ein ungeschultes Kundenauge muss sofort klar und deutlich anhand Ihres Fahrzeugs erkennbar sein: Sie sind der Chef.

Verzichten Sie zusätzlich bei der Ausstattung der Firmenfahrzeuge auf die Sonderausstattungen. Wer braucht denn heute schon eine Klimaautomatik, einen ergonomisch geformten Fahrersitz oder gar ein Navigationsgerät? Sie haben ja auch noch den Straßenatlas von 1979 im Fahrzeug. Ihre Mitarbeiter sollen natürlich lernen Straßenkarten zu lesen, schließlich kann die Navigation mal ausfallen. Es versteht sich von selbst, dass das Firmenlogo groß auf den Seiten und am Heck angebracht ist. Auf der einen Seite unterstreichen Sie damit den Markenwert Ihres Unternehmens, da sie überall sichtbar ist und auf der anderen Seite erziehen Sie somit Ihre Mitarbeiter zu einem anständigen und ordnungsgemäßen Fahrverhalten. Damit steigern Sie natürlich wieder den Markenwert Ihres Unternehmens. Denn, nur mal angenommen, einer ihrer Mitarbeiter fährt immer wieder zu schnell, zu risikoreich oder dem angepassten Straßenverkehr zu gefährdend, dann können Sie sicher sein dieses zu erfahren. Jeder Verkehrsteilnehmer kann sich in der Regel ein großes Logo am Fahrzeug merken. Nummernschild leider nicht immer. Da Sie peinlichst darauf achten, dass Ihre Mitarbeiter die Fahrtenbücher akribisch führen, lässt es sich für Sie ganz leicht herausfinden, wer der Fahrzeugrüpel war. Diesen können Sie dann zu Rechenschaft ziehen.

Natürlich können Sie auch jedes Firmenfahrzeug mit einem Fahrzeugortungssystem versehen. Damit können Sie dann auch nachprüfen, ob, wie und wie oft Ihr Mitarbeiter Pause gemacht hat oder ob dieser unberechtigterweise kurz zum Bäcker oder Getränkemarkt gefahren ist.

Und wieder mal bewahrheitet sich der Spruch: „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser!“

 

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„Ich Depp…“: So sehr schaden Ihnen negative Selbstgespräche

Wer kennt ihn nicht? Diesen Moment, in dem etwas schief geht und man zu sich selbst sagt: „Ich Depp, das war jetzt echt keine Glanzleistung.“ Oft schenken wir solchen Gedanken oder Selbstgesprächen keine große Aufmerksamkeit. Doch es lohnt sich durchaus mal genauer hinzuhören: Selbstgespräche sind nämlich keineswegs nur etwas, das „seltsame Leute“ tun.

In unseren Gedanken senden wir uns selbst Botschaften – mal mehr, mal weniger freundlich, auf jeden Fall fast ununterbrochen. Schätzungsweise 70% unserer täglichen Denkleistung dreht sich um uns selbst und um unser Verhalten. Gemeint ist der sogenannte Self-Talk:

– in Form unserer Gedanken,

– in Sätzen, die wir zu uns selbst sagen und

– in Äußerungen anderen gegenüber, in denen wir etwas über uns sagen.

Was viele nicht wissen: Die Art und Weise, wie wir mit uns selbst kommunizieren, nimmt großen Einfluss auf unser Wohlbefinden sowie auf unsere Motivation. Leider formulieren wir Self-Talk oft negativ oder sogar respektlos. Wir kritisieren uns oder schimpfen auf uns selbst. Klar, dies hat Folgen wie Unsicherheit, Selbstzweifel, Entmutigung und am Ende Unzufriedenheit. Das Problem: Die inneren Botschaften laufen oft unbewusst ab.

So verändern Sie produktiv Ihren Self-Talk

Schritt 1: Nehmen Sie den Self-Talk wahr und schreiben Sie eine „Playlist“.

Beginnen Sie damit, mehrfach am Tag innezuhalten und darauf zu achten, was Sie über sich denken und was Sie anderen über sich erzählen. Das beginnt beim ersten Gedanken morgens beim Blick in den Spiegel: „Oje, sehe ich heute schlimm aus.“. Negativ wirken sich ebenso Sätze zu Freunden oder dem Chef aus: „Im Rechnen war ich sowieso schon immer unfähig.“ Schreiben Sie am besten alles auf. So entsteht Ihre „Playlist“. Ihnen fällt so automatisch auf, dass bestimmte Sätze oder Gedanken immer wieder auftauchen – vielleicht auch in leicht abgewandelter Form.

Tipp: Achten Sie darauf, welche Sätze und Gedanken sich in Ihrer Playlist häufiger wiederholen. Diese innere Schallplatte gilt es zu stoppen.

Schritt 2: Hinterfragen Sie Self-Talk und stoppen Sie die Selbstsabotage.

Angenommen, Sie haben einen unaufgeräumten Kleiderschrank und sagen über sich: „Ich bin ein unordentlicher Mensch.“ Stellen Sie sich kritisch die Frage: Stimmt das? Ist dies wirklich wahr? Wenn nur der Kleiderschrank unaufgeräumt ist, sind Sie eigentlich noch kein unordentlicher Mensch. Vermeiden Sie also jegliche Verallgemeinerungen und prüfen Sie alle Sätze Ihrer Playlist auf Wahrheitsgehalt.

Schritt 3: Verändern Sie Ihren Self-Talk und üben Sie Mitgefühl.

Es gibt eine einzige Regel, die Ihnen hilft Ihren Self-Talk zu verändern: „Don’t say anything to yourself that you wouldn’t say to anyone else.” Heißt: Was Sie nicht einem anderen sagen würden, sollten Sie auch nicht zu sich selbst sagen. Stellen Sie sich vor, Sie sprechen mit einem Kind oder ihrem besten Freund. Würden Sie ihnen gegenüber die Kritik so hart äußern: „Schau dir mal deinen Fehler an, das war jetzt wirklich dumm von dir. Wie blöd kann man sein?“ Vermutlich formulieren Sie eher: „Ok, das war jetzt ein Fehltritt – das passiert, aber davon geht die Welt nicht unter. Lass uns mal schauen, wie wir das wieder gerade rücken.“ Üben Sie also Mitgefühl mich sich selbst anstatt sich unbewusst durch innere Monologe selbst permanent zu kritisieren.

3 weitere Tipps für den Alltag

– Achten Sie darauf, Handlungen nicht auf sich als Person zu beziehen. Beispiel: „Ich bin unfähig, vor anderen zu sprechen“. Wandeln Sie den Satz ab: „Wenn ich vor einer größeren Runde sprechen soll, bin ich oft sehr aufgeregt, wodurch ich auch schon mal Fehler mache.“

– Nutzen Sie die kleine Intervention „noch“. Beispiel: „Ich habe keinen Job.“ Präzisieren Sie: „Ich habe NOCH keinen Job. Ich bewerbe mich pro Woche auf mindenstens drei Stellenausschreibungen.“ Kleben Sie ein Post-It an eine gut sichtbare Stelle in Ihrer Wohnung oder neben den Spiegel: Darauf steht nur das eine Wort „noch“. Das erinnert permanent daran, dem Unterbewusstsein eine neue, positive Nachricht zu senden.

– Mit negativen Aussagen verletzten Sie sich selbst und darunter leidet Ihr Selbstwert. Sagen Sie sich selbst öfter Aufbauendes und Wertschätzendes. Lächeln Sie sich selbst öfter mal zu, wenn Sie sich kurz beim Händewaschen im Spiegel betrachten. Auf diese Weise bauen Sie Selbstzweifel Schritt für Schritt ab und Selbstvertrauen auf.

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Coaching vs. Beratung – eine Frage der Perspektive

Dr. Geertje Tutschka ist seit fast 20 Jahren Rechtsanwältin. Und zusätzlich seit über fünf Jahren Coach im Bereich Karriereentwicklung und Kanzleientwicklung. Der Switch zum Legal Coaching war für sie mehr als ein Positionswechsel: ein Perspektivenwechsel. Doch jetzt fragt sie sich: Bin ich heute also Berater-Coach, coachender Berater, nur Berater oder Coach?

Und diese Frage stellen sich sicherlich auch Berater jeder Branche: Steuerberater, Unternehmensberater, Lebensberater, Erziehungsberater. Sie „coachen“- und zwar ohne genau zu wissen, WAS und WIE sie das tun was sie tun, sondern quasi aus dem Bauch heraus. Pure Beratung findet also schon lange nicht mehr statt. Berater sollen heute alles sein: Strategen, Manager, Kommunikationsexperten, Superstars, Schauspieler, Leader, Macher, Psychologen und ein guter Freund…

Das Beratungsgeschäft stirbt

Es sieht sich einem Strukturwandel gegenüber, der viele ängstigt. Warum ist das so? Liegt es an den Kunden, die immer anspruchsvoller werden? Ja und nein: Eine der größten Errungenschaften des 20. Jahrhunderts ist, dass Wissen heute jeder jederzeit überall kostenfrei abrufen kann. Wer braucht noch einen Berater, bei dem  erst ein Termin gebucht und der bezahlt werden muss, um hinterher nur einen Ausschnitt der relevanten Informationen zu erhalten – gefiltert durch die individuelle Brille des Beraters? Algorithmen und Software können heute in Sekundenbruchteilen tausende von Informationen abgleichen, um die für mich passende Lösung in kürzester Zeit parat zu haben. Wer heute also noch auf den Verkauf von “Wissen” baut, hängt der Zeit hinterher.

Der “Faktor Mensch” wird stärker in den Vordergrund treten

Universitäten, Verlage und Berater müssen daher umdenken und ihr Businesskonzept neu gestalten. Nicht das Was, die Information,  wird zukünftig wichtig sein, sondern das Wie. Statt Beratung und Lehre werden die Kunden Coaching, Mediation, Betreuung und sogar Management einfordern. Und die persönliche Beziehung, die eben nicht austauschbar ist, wird immer wichtiger werden.

Coaching wird in Beratung und Lehre Einzug halten und dort individuelles Lernen und Begleiten professionalisieren. Für die Coachingbranche heißt das, die Nachfrage nach “spezialisiertem” Coaching wird steigen. Die Ursprungsqualifikation und Erfahrung – und über 80 Prozent aller Coaches sind Akademiker mit jahrelanger Berufserfahrung – wird immer wichtiger werden. Was heute lediglich als Eintrittskarte in den Kundenkreis und für Arbeiten auf Augenhöhe dient, wird zukünftig vollwertig neben der Qualifikation zum Coach stehen. Die jeweils individuelle Kombination wird zum USP.

Coaching kann Beratung sinnvoll ergänzen

Einzelne Branchen machen es bereits vor: keine Unternehmensberatung arbeitet heute mehr ohne Coaching. Es gehört zum Standardrepertoire ganzheitlicher professioneller Beratungsdienstleistung. Denn nicht selten ist der Kunde zu Beginn oder aber auch in der Mitte des Weges schlicht noch nicht bereit, bestimmte notwendige Schritte zu erkennen oder umzusetzen.

Wann Coaching eingesetzt wird, zu welchem Zweck und in welchem Rahmen entscheidet dabei allein der Kunde. Wichtig von Seiten des Coaches und Beraters ist allein, dass Coaching ebenso professionell erfolgt wie die Beratung selbst, das heißt mit einer soliden Ausbildung und anerkannten Zertifizierung sowie profunder Erfahrung. So wie Sie eben auch in anderen Dienstleistungsbereichen – wie beispielsweise im Tourismus – dasselbe hohe Niveau in allen Bereichen eines Vier-Sterne Hotels erwarten – in der Küche ebenso wie im Zimmer und beim Service.

Wenn mich heute also jemand fragt, ob ich nun Berater-Coach, coachender Berater, nur Berater oder Coach sei, dann antworte ich: Es kommt darauf an. Und zwar allein auf den Kunden, was dieser braucht und was dieser möchte. Ich bin serviceorientierter Dienstleister und kann mit der Erweiterung meiner Kompetenzen meinen Klienten einen Mehrwert bieten. Je nach Bedarf also Beratung oder Coaching.

 

Am 24./25. November 2017 laden Frau Dr. Geertje Tutschka und der ICF in München zum „Coaching-Tag 2017“, einer Kombination aus Fach- und Weiterbildungskongress für Coaches, Coachinginteressierte, Kunden, Personaler und Unternehmen. Weitere Informationen zu Programm und Anmeldung finden Sie hier.

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Frauen, macht euch groß: 7 Tipps für erfolgreiches Selbstmarketing

Frauen werden durchschnittlich schlechter bezahlt als Männer und sind in Führungspositionen seltener vertreten. Die Frauenquote ist nur eine Maßnahme von vielen, dies ändern zu wollen. Doch es geht viel einfacher – mit einem effektiven Selbstmarketing, weiß Karriere-Coach Julia Peters.

 

Untersuchungen zufolge hat unsere Fachkompetenz gerade mal 10% Anteil daran, ob wir beruflich weiterkommen oder nicht. Image trägt weitere 30% und Sichtbarkeit sogar riesige 60% dazu bei.

Doch wir Frauen sind so gut ausgebildet wie noch nie – die Abgangszahlen der Universitäten belegen das eindrucksvoll. Wieso schaffen es dennoch so wenige von uns bis in die Chefetage?

Sheryl Sandberg, COO von Facebook schrieb vor einigen Jahren Ihren Bestseller Lean In: Ein Aufruf an Frauen, sich einfach reinzuhängen und nicht zu warten, bis man vielleicht entdeckt wird. Genau da setzt das Selbstmarketing an.

 

Selbstmarketing sorgt für Sichtbarkeit

Am Anfang steht immer die Erarbeitung eines eigenen Selbstmarketing-Konzeptes. Das finden viele Frauen sehr bereichernd – ein Boost für das Selbstwertgefühl. Im Kern steht dabei die Arbeit an und mit den eigenen Stärken. Vielen Frauen wird dann erst so richtig bewusst, was sie alles können und schon geschafft haben. Darüber hinaus können Sie aber auch einfache, kleinere Maßnahmen ergreifen, um im Job positiv aufzufallen und hervorzustechen.

 

7 praktische Selbstmarketing-Maßnahmen

1. Bleiben Sie im Gespräch: Für ein Mittagessen oder für Kaffeedates mit den wichtigen Leuten; die Pause tut auch Ihnen gut. Mindestens einmal die Woche und regelmäßig. Es bleiben zwar ein paar E-Mails liegen – doch es lohnt sich, im Gespräch zu bleiben.

2. Pflegen Sie ihr Profil auf XING: Das müssen Sie nur einmal machen, und ihre professionelle Visitenkarte steht. Achten Sie außerdem auf ein gutes Foto. Und pflegen Sie Ihre Kontakte und eigenen Angaben regelmäßig. Denn ein gepflegtes Profil zieht viel mehr Aufmerksamkeit auf sich, als ein veraltetes.

3. Planen Sie: Wenn Sie sich für ein besonderes Projekt oder einen Vortrag mit großer Visibilität melden möchten, machen Sie das mit Augenmaß und Vorlauf. Planen Sie ihre Zeit gut und lassen Sie sich Puffer, damit Sie auch wirklich die nötige Leistung bringen können. Im Scheinwerferlicht sollte Frau nicht straucheln.

4. Sprechen Sie mit dem Chef: Haben Sie regelmäßig Termine mit Ihrem Vorgesetzten? Wenn Sie es einrichten können, sollten Sie das tun. Berichten Sie dann vor allem von Erfolgen und bieten Sie Lösungen an.

5. Bewahren Sie Haltung: Eine aufrechte Körperhaltung signalisiert Stärke und macht Sie größer.

6. Loben Sie andere: Und zwar ehrlich, schlicht und authentisch. Es wird ohnehin zu wenig gelobt im Büro. Der Gelobte freut sich und verbindet dieses schöne Gefühl mit Ihnen.

7. Kleiden Sie sich passend: Vielleicht haben Sie bestimmte Vorlieben, mit denen Sie einen speziellen Stil entwickeln können. Gut sind immer leicht kombinierbare Sachen mit einem optischen Highlight: Eine markante Brille, auffällige Ohrringe oder ein Farbklecks. Finden Sie heraus, was Ihnen steht und gleichzeitig schnell und unkompliziert zu stylen ist. Und vor allem: Fühlen Sie sich wohl in Ihrer Kleindung, denn das strahlen Sie dann auch aus.

 

Das Wichtigste ist jedoch, dass Sie sich trauen und einfach loslegen. Vielleicht fühlt sich das am Anfang noch ungewohnt an. Mit der Zeit werden Sie jedoch die Selbstsicherheit immer weiter aufbauen und haben so zunehmend selbst in der Hand, was andere über Sie denken sollen – so steuern Sie Ihren Erfolg aktiv!

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Introvertierte Mitarbeiter auf der Überholspur

Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie in der Personalarbeit auf einen eher introvertierten Mitarbeiter treffen, liegt bei 30 bis 50 Prozent. In den Augen vieler Personaler sind diese Mitarbeiter wie gemacht für eine qualifizierte Mitarbeit an Fachthemen. Doch viele ambitionierte Introvertierte möchten gerne Karriere im Management machen. Was können Sie also tun, um einen introvertierten Mitarbeiter auf diesem Weg zu fördern?

Introvertierte Mitarbeiter unterscheiden sich von ihren extrovertierten Kollegen in der Art, wie sie Aufgaben angehen und Unvorhergesehenes handhaben. Nutzt ein introvertierter Mitarbeiter seine Stärken, dann kann er dieselben Karriereziele erreichen, wie seine extrovertierten Pendants. Mit diesen drei Schritten bieten Sie einem introvertierten Mitarbeiter die Unterstützung auf seinem Weg ins Management.

Schritt 1: Unpassende Angebote aussortieren

Viele Trainingsprogramme sind auf extrovertierte Teilnehmer zugeschnitten. Vor allem, wenn der inhaltliche Fokus darauf liegt, besser zu organisieren, zu strukturieren oder zuzuhören. Als ohnehin guter Planer und empathischer Zuhörer kann sich ein introvertierter Mitarbeiter in diesen Programmen nur schwer wiederfinden. Für ihn wäre es interessanter zu erfahren, wie er bei Networking-Veranstaltungen neue Kontakte knüpft und in Verkaufsgesprächen mit Fragetechniken punkten kann.

Schritt 2: Typgerechte Angebote auswählen

Weiterbildungsangebote, die sich speziell an Introvertierte richten, haben oftmals das Ziel, Ihre Mitarbeiter extrovertierter zu machen. Was theoretisch verlockend erscheint, scheitert jedoch an der Umsetzbarkeit. So wird es Ihrem Mitarbeiter – auch mit noch so viel Übung – schwer fallen, an Networking-Veranstaltungen viele Gespräche zu initiieren. Ihm kommen jedoch Methoden entgegen, die ihn dabei unterstützen, selbst angesprochen zu werden und leichter in die Gespräche zu finden, in denen er sich wohlfühlt.

Schritt 3: Introvertierte Führungsstile entwickeln und fördern

Hat Ihr Mitarbeiter die nächste Hierarchiestufe erfolgreich erreicht, können Sie ihn dabei unterstützen, einen eigenen Führungsstil zu entwickeln. Ermutigen Sie Ihren Mitarbeiter dazu, authentisch zu führen. Typische Elemente introvertierter Führung sind zum Beispiel wertschätzendes Feedback, motivierende Einzelgespräche und lösungsorientierte Delegation. Stellen Sie gemeinsam ungeschriebene Gesetze – wie das extrovertierte Management-Ideal – in Frage. Durch die typgerechte Auswahl von Entwicklungsangeboten schaffen Sie mehr Raum für die persönliche Entwicklung von introvertierten Mitarbeitern und machen so nebenbei Ihr Unternehmen zu einem noch attraktiveren Arbeitgeber.

 

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Komplizierte Digitalisierung oder schöne neue Coaching-Welt?

Die Digitalisierung der Arbeitswelt beeinflusst Coaching auf zweierlei Arten: Einerseits führt sie derzeit zu einem vermehrten Coaching-Bedarf, da die erhöhte Komplexität des Arbeitsalltags neue Herausforderungen mit sich bringt. Andererseits führt die noch immer zunehmende Digitalisierung dazu, dass eine brancheninterne Debatte darüber entfacht ist, das Coaching selbst zu digitalisieren. Folgen Sie diesem Trend?

Der Zeitfaktor spielt für die Kunden eine wesentliche Rolle – vor allem dann, wenn die Aufgabenkomplexität steigt. Wäre es da nicht für viele Coachees ein Vorteil, nicht den Ort wechseln zu müssen, um Coaching in Anspruch zu nehmen?

Big Data durch Coaching 4.0?

Steuern wir auf Coaching 4.0 zu – die Verarbeitung und Nutzbarmachung unterschiedlicher Daten aus dem Coaching für Unternehmen? Wird „der gläserne Coachee“ entstehen, der sich in all seinen Facetten offenbart, die dann wiederum an die zahlenden Unternehmen weitergegeben werden? Keinesfalls! Denn Vertraulichkeit und Diskretion sind die Grundvoraussetzungen des Coachings und gewinnen mit zunehmender Managementebene und Seniorität sogar noch mehr an Bedeutung. Und gerade das Topmanagement entdeckt soeben Coaching für sich und beansprucht zielgruppenorientiert, maßgeschneiderte Lösungen und Formate.

Digitalisierung des Coaches?

Entsteht eine „Robocoach“, der seinen Kunden online via Chat 24/7 zur Verfügung steht? Klänge für viele Kunden sicherlich nicht schlecht: Sie können bequem von zu Hause aus zu jeder erdenklichen Tages- und Nachtzeit Coaching in Anspruch nehmen! Dieses Vorgehen wäre jedoch vielleicht für Tipps, Tricks und Ratschläge im Sinne von FAQs interessant –  systemisch-lösungsorientiert Coachingansätze leben aber vom aktiven Zuhören, Empathie und Prozessorientierung! Dafür ist ein Chat völlig ungeeignet, da dies Bewusstsein erfordert.

Wir brauchen jedoch nicht einmal Anleihe bei Science-Fiction-Filmen wie etwa „Transcendence“ (2014) zu nehmen, um zu folgender Idee zu gelangen: Lässt sich möglicherweise im digitalen Zeitalter das Bewusstsein des Coaches im Internet hochladen? Als allgegenwärtiger Coach-Avatar, digitaler Coach-Klon – eine Vervielfachung des eigenen Coaching-Stils? Für viele Coaches sicherlich ein Wunschtraum, denn so könnte man sicherstellen, dass das Coaching im eigenen Sinne vor sich geht. Jedoch würde das Kunden vielfach eher abschrecken oder Angst machen, als nützlich erscheinen. Lieber doch nicht! Außerdem ginge diese Maßnahme auf Kosten der menschlichen Vielfalt, die sich auch auf Coachseite über Kommunikationsstil, Methodenmix, Perspektive, Wertesystem, Einstellungen, Erfahrungen etc. zeigt. Alles, das für den Kunden im Coaching wirklich in der Weiterentwicklung nützlich ist! Es bleibt also auch hier wohl beim „Lieber doch nicht“!

Digitalisierung des Settings

Eine Digitalisierung des Settings klingt ebenfalls spannend: Ganz einfach und praktisch Terminbuchungen via Internet vornehmen, Coaching-Settings mit Virtual Reality Glasses (VR-Brillen) durchführen, welche die Anfahrt ersparen bzw. Coaches weltweit zugänglich machen. Und wenn dazu die Qualität der Hologramme stiege, sodass tatsächlich Methoden wie Visualisierungen, Aufstellungsarbeit, Zielvisualisierungen, EMDR/geführte Augenbewegungen oder andere durchführbar wären, dann wäre das tatsächlich ein Gewinn für Coach und Kunden. Denn nur durch die Methodenvielfalt können Effizienz und Nachhaltigkeit realisiert werden.

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Neue Führung: So meistern Sie den Spagat zwischen Chef und Coach

Ziele setzen, kontrollieren, sanktionieren, Mitarbeiter zu Höchstleistungen motivieren: Das sind primäre Aufgaben des Chefs. Gleichzeitig aber sind Führungskräfte auch gefordert, die Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu fördern und sie zu coachen. So meistern Sie den Spagat, Vorgesetzter und Coach zugleich zu sein.

 

Die Führungskraft ist zuerst dem Unternehmen verpflichtet. Zu den wichtigsten Tätigkeiten gehört es,

– Ziele zu setzen,

– zu delegieren,

– zu motivieren,

– zu fördern und zu  fordern,

– zu kontrollieren, zu belohnen oder gegebenenfalls sogar zu sanktionieren.

Der Coach aber sieht sich ausschließlich seinem Klienten verpflichtet. Er

– beobachtet und stellt Fragen,

– er zeigt sich ergebnisoffen,

– er ist neutral und wohlwollend.

Auch die Positionen sind grundsätzlich unterschiedlich: Mitarbeiter sind den Führungskräften hierarchisch unterstellt, während sich der Coach und sein Klient grundsätzlich auf Augenhöhe gegenüber stehen.

 

7Tipps dazu, wie Sie den Zielkonflikt lösen und beiden Positionen gerecht werden

1. Wichtig ist es, dass die Unternehmensführung hinter dem Konzept „Die Führungskraft als Coach“ steht. Heißt: Sie brauchen einen klaren Auftrag und ein entsprechendes Führungsleitbild.

2. Tragen Sie im Kalender ein, zu welchen Zeiten Sie Ihre Mitarbeiter als Coach begleiten. Reservieren Sie etwa eine Stunde pro Woche oder Monat für jedes Mitglied im Team.

3. Lassen Sie sich vorab selbst coachen. Nur dann sind Führungskräfte in der Regel ausreichend sensibilisiert und erfahren, um Mitarbeitern Ängste zu nehmen. Außerdem arbeiten Sie in einem solchen Prozess intensiv an der eigenen Reflexionsfähigkeit.

4. Sprechen Sie mit den Mitarbeitern offen über ihre Rollen und die damit zusammenhängenden Verhaltensmuster bzw. Pflichten. Wichtig ist, dass Sie beide Klarheit haben, wo Sie sich befinden.

5. Die methodische Kompetenz muss durch ein geeignetes Trainingsprogramm aufgebaut und ggfs. bedarfsorientiert erweitert werden. Zum Beispiel kann zu Beginn ein 2-tägiges Basistraining mit Übungsmöglichkeiten sinnvoll sein.

6. Ehrlichkeit ist die Basis für eine coachende Führungsbeziehung. Sind die Ergebnisse von vornherein klar, hat die Führungskraft eine eigene Lösung oder gibt es aus anderen Gründen keine Entscheidungsfreiheit, sollte auf keinen Fall ein „Pseudo-Coaching“ durchgeführt werden.

7. Das Ziel des Coachings muss für Führungskraft und Mitarbeiter zu Beginn feststehen. Es ist empfehlenswert jeweils ein SMARTes Ziel zu definieren, an dem dann gearbeitet und auch der Erfolg gemessen wird. Wichtig: Ziele können sich im Prozess verändern.

 

Fazit: Die Führungskraft ist und bleibt Führungskraft. Allerdings kann sie mit einer coachenden Haltung und einem fundierten Repertoire an Werkzeugen die Vorteile des Coachings nutzen, und letztendlich dadurch die  Ziele (eigene, wie die des Unternehmens) besser erreichen. Ganz nebenbei unterstützt sie ihre Mitarbeiter bei der persönlichen Entwicklung und dem Ausbau einer erhöhten Problemlösungskompetenz.

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Führung ist Beziehung: So optimieren Sie die Zusammenarbeit

Beziehungsprobleme sorgen nicht nur im Privaten für Krach. Auch Unstimmigkeiten im beruflichen Miteinander wirken sich auf die Zufriedenheit und die Motivation der Mitarbeiter aus. Wie Sie die Beziehung zu Ihren Mitarbeitern wieder verbessern können, erklärt Ihnen Rainer Herlt.

Wenn ein Großteil der Mitarbeiter zum Dienst nach Vorschrift neigt, wird dafür oft die fehlende soziale Kompetenz der Vorgesetzten verantwortlich gemacht. Gleichzeitig zeigt sich in der Gesellschaft eine neue Individualisierung. Mitarbeiter wollen mit ihren Kompetenzen und Fähigkeiten mehr gesehen werden und diese eigenständiger einsetzen. Führungskräfte stoßen viel häufiger als früher an ihre eigenen Grenzen, angesichts dieser immer komplexer werdenden Arbeitsstrukturen.

Mit Widerständen richtig umgehen

Anzeichen nicht funktionierender Beziehungen zeigen sich oft in Dissonanzen in Form von mehr der weniger offen geäußerten Widerständen („Ja aber“, „das geht nicht…“) und subtil gezeigtem Abwehrverhalten. Nicht selten entstehen so latente oder sogar offene Konfliktsituationen, die ein effektives Handeln stark behindern.

Jeder Widerstand ist ein Symptom für ein nicht erfülltes persönliches Bedürfnis. Meistens wird versucht, diese Widerstände zu entkräften, indem beispielsweise Führungskraft und Mitarbeiter lediglich ihre individuellen Sichtweisen auf Basis der Faktenlage wiederholen. Im weiteren Verlauf verweist dann der Vorgesetzte meist auf zwingende Notwendigkeiten von Aufgaben und Strategien. Der Widerstand seitens des Mitarbeiters wird dadurch größer und im nächsten Schritt drohen Konsequenzen. Diese Vorgehensweise hat sicherlich in manchen Situationen Erfolg und ihre Berechtigung. Viel öfter trägt allerdings diese Reaktion auf Widerstände nicht zu einer wirklich nachhaltigen Zusammenarbeit bei.

Kommunikation ist die Lösung

Was also tun? Das Beste ist, über genau das reden. Und das bedeutet, die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter bei Gesprächen in den Vordergrund zu stellen. Beide müssen über Führen und Geführt-Werden sprechen. Das erfordert eine andere, eine neue Haltung.

– Führung bezieht ihre Wirksamkeit nicht mehr aus Position und Status, sondern aus dem ernsthaften Bedürfnis, miteinander im Sinne der Unternehmensziele zusammen zu arbeiten – so einvernehmlich wie möglich.

– Beiderseitiger Respekt und Akzeptanz entsteht aus der Fähigkeit, miteinander ehrlich über die gegenseitigen Erwartungen, Wünsche, Zweifel, und Befindlichkeiten zu sprechen.

– Autorität wächst aus der Bereitschaft, zuzuhören, andere Ideen als Optionen zu betrachten und der Abkehr von der vermeintlichen Unfehlbarkeit. Das bedeutet einen sicher schwierigen Spagat zwischen Konsensbereitschaft und Durchsetzungsfähigkeit.

Mut zur Veränderung

Nicht nur die Führungskräfte müssen sich ein ganzes Stück weit aus ihrer von der Unternehmenskultur reservierten „Exklusivrolle“ herauswagen. Auch Mitarbeiter müssen ihre von der Leitkultur geschaffene Empfängerrolle aufgeben und Stück für Stück Verantwortung für ihren Status, ihre Situation und Emotionen übernehmen.  Und beide müssen sich genau über diese Aufteilung unterhalten.

Führungsbezogene Mitarbeitergespräche mit „Notfallplänen“

Um den skizzierten neuen Gegebenheiten und Ansprüchen gerecht zu werden, ist es zunächst notwendig, top-down eine neue Führungskultur gemäß der neuen Haltungscharakteristika zu formulieren. Das geht nicht von heute auf morgen. Gleichzeitig können, sozusagen bottom-up, Führungskräfte und Mitarbeiter ihre Jahresgespräche eigenständig so gestalten, dass diese Prinzipien einfließen. Letztendlich geht es doch darum, durch eine neue Beziehungsgestaltung, Kooperation sowie Aufgaben- und Zielmanagement im Sinne des Unternehmens zu optimieren. Für das Gelingen tragen beide Seiten die Verantwortung.

Anregungen für mögliche Fragen

In der Vorbereitung der Gesprächsinhalte können folgende Fragen hilfreich sein, die die Beteiligten zunächst einmal für sich beantworten:

Führungskräfte

– Was brauche ich vom Mitarbeiter, um ihn optimal zu führen.

– Was kann ich dazu beitragen, was kann der Mitarbeiter von mir erwarten?

– Was sind meine wichtigsten Ressourcen dazu?Aus welchen positionsunabhängigen Gründen sollte sich der Mitarbeiter von mir führen lassen?

 

Mitarbeiter

– Was benötige ich von der Führungskraft, um optimal geführt zu werden?

– Was kann ich dazu beitragen, was kann die Führungskraft von mir erwarten?

– Welche meiner Ressourcen möchte ich (stärker) einsetzen und das auch mitteilen?

– Was an meiner Person könnte eine gute Führung behindern?

Mitarbeiter und Vorgesetzte sprechen dann so offen und authentisch wie möglich über diese Fragen. So entwickeln Sie eine Beziehung auf Augenhöhe und vereinbaren deren Eckpunkte.

Gleichzeitig besprechen sie „Notfallpläne“: Wie gehen wir damit um, wenn Erwartungen der einen oder anderen Seite nicht erfüllt werden (können)? Gute Beziehungen benötigen Vertrauen als „Brennstoff“. Wenn beide offen über ihre Werte und Bedürfnisse sprechen, erhöht dies die Chance, dass Vorgesetzte und Mitarbeiter für ihre Aufgaben und Ziele wirklich brennen, weil sie an deren Gestaltung und Kontrolle beteiligt werden und sich bei der Umsetzung gegenseitig besser vertrauen.

Fazit

Diese neuen Führungs- und Gesprächskultur erfordern Veränderungen aller Beteiligten in Haltung und Verhalten. Bisher gab es unendlich viele Coachingangebote für Führungskräfte, aber selten Seminare für Mitarbeiter zu diesem Thema. Warum? Weil das der bisher hierarchisch geprägten topdown-Kultur entsprach. Die Beziehungspartner blieben außen vor. Zukünftig müssen sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter zu diesem Prozess befähigt werden.