Category: Berufliche Herausforderungen

Sie wurden nach einer Bewerbung zum Vorstellungsgespräch eingeladen. Voller Tatendrang üben Sie mögliche Antworten auf Fangfragen ein, recherchieren über Ihren potenziellen neuen Arbeitgeber, legen am Tag der Wahrheit einen Wahnsinns-Auftritt hin, reden wie ein Wasserfall und – ärgern sich eine Woche später über eine standardisierte Absage-Mail. Mit den drei folgenden Instrumenten setzen Sie sich garantiert von der Masse der Bewerber ab.

1. Die große Lüge des Storytellings

Derzeit lesen wir überall von der „Geheimwaffe“ Storytelling. Mitreißen sollen wir unser Gegenüber, mit spannenden Geschichten und lehrreichen Anekdoten. Dumm nur, wenn sich unsere zurechtgelegten Storys als regelrechte Luftnummern erweisen, weil die geschulte Personalerin sie sofort als mühevoll antrainiertes Überzeugungsmittel entlarvt. Dazu eine kleine Analogie aus unserem Alltag: Nehmen wir an, Sie gehen zum Zahnarzt, weil Ihre Weisheitszähne schmerzen und Sie denken, dass diese gezogen werden müssen. Nun erklärt Ihnen der Arzt detailreich, wie er damals als Klassenbester den begehrten Studienplatz an der renommierten Universität bekommen hat, an der er seinen Abschluss als Zahnmediziner gemacht hat – und zwar „mit Auszeichnung”. Dann fährt er fort, indem er erzählt, dass er über fünf Jahre Erfahrung beim Ziehen von Weisheitszähnen hat und dass er regelmäßig Weiterbildungen zum Thema „Weisheitszähne ziehen“ besucht. Er beendet seinen Vortrag schließlich damit, dass er Ihnen verdeutlicht, dass Zahnmedizin seine große Leidenschaft ist und dass er mit einiger Begeisterung einen Blog über die verschiedenen Prozeduren des Weisheitszahn-Ziehens betreibt.

Nun versetzen Sie sich noch einmal in die Situation des bevorstehenden Weisheitszähne-Ziehens. Der Zahnarzt reagiert diesmal jedoch folgendermaßen: Er lächelt und bittet Sie sogleich, ihm zu zeigen, wo es Ihnen weh tut und warum Sie der Meinung sind, dass die Weisheitszähne gezogen werden müssen. Er stellt ein paar weitere Fragen, setzt sich und erklärt Ihnen genau, wie das Ziehen der Weisheitszähne vonstattengeht.

Zu welchem Zahnarzt würden Sie gehen?

Während der Zahnarzt im ersten Szenario sich damit brüstet, wie gut er qualifiziert sei und welch renommierte Ausbildung er genossen habe, demonstriert der Arzt in Szenario zwei sein Expertenwissen.

Und damit kommen wir zum ersten Machtinstrument im Bewerbungsgespräch: Don’t tell it, but show it! Demonstrieren statt erzählen heißt die Devise. Finden Sie einen Weg, Ihr Expertenwissen zu demonstrieren, und ersparen Sie sich und anderen die Lobhudeleien auf sich selbst.

2. Wer am meisten redet, verliert

Wenn Sie der erste Rat noch nicht schockiert hat, dann wird es dieser sicherlich tun: Sprechen Sie im Vorstellungsgespräch weniger als die Hälfte der Zeit! Ideal wäre etwa eine 40/60-Aufteilung. Aber, Moment – steht nicht in vielen Bewerbungsratgebern, dass wir herausstellen sollen, wie qualifiziert und wie toll wir sind? Und sollen wir nicht detailliert von unseren Erfahrungen im Projektmanagement bei Firma XY, einem richtigen Global Player, erzählen? Die Antwort ist: Das steht doch alles in Ihrem Lebenslauf. Wenn jemand mehr über Ihre Erfahrung und Ihre Person wissen möchte, so wird er Sie danach fragen. Und nur dann sollten Sie auch darüber sprechen.

Halten Sie sich in etwa an die 60 Sekunden-Regel. Geben Sie präzise Antworten, die nicht länger als eine Minute sind. Kommunizieren Sie relevante Fakten und kommen Sie auf den Punkt.

Personaler führen sehr viele Bewerbungsgespräche und nichts langweilt sie mehr, als ausschweifende Geschichten, die kein Ende finden. Können Sie sich an den letzten Abend erinnern, den Sie mit einem richtigen Selbstdarsteller verbracht haben? Mit jemandem, der Ihnen endlose Geschichten aus seinem spektakulären Leben erzählt und Sie selbst nicht einmal zu Wort kommen lässt? Kann in einer solchen Situation ein echter Austausch relevanter Fakten stattfinden?

Tappen Sie also nicht in die Quasselfalle. Kommunizieren Sie präzise relevante Fakten.

3. Spielen Sie den Ball elegant zurück

Damit sind wir beim letzten Machtinstrument. Bisher fühlen sich alle Tipps gar nicht so mächtig an? Das ist Absicht, und genau deshalb sind sie unglaublich wirkungsvoll. Es sind keine Haudrauf-Taktiken, sondern Strategien für effektive Kommunikation. Die drei Machtinstrumente erlauben uns eine neue Perspektive auf den Bewerbungsprozess. Ausschweifendes Prahlen ist out. Präzises Demonstrieren ist in.

Und mit diesem dritten Instrument lernen Sie, das Bewerbungsgespräch (wie übrigens jedes andere Gespräch) als Dialog zu begreifen, bei dem ein echter Daten-Austausch stattfindet. Ein gelungener Dialog kann mit folgendem Muster angestoßen werden:

Frage (Personaler) – Ihre Antwort – Ihre Gegenfrage inkl. Übergabe des Rederechts.

Mit diesem simplen Muster übergeben Sie das Rederecht immer wieder zurück an Ihr Gegenüber, nachdem Sie eine Frage beantwortet haben. Es entsteht eine elegante Gesprächskette, die zu einem echten Dialog führt.

Beispiel:  

Frage (Personaler): „Erzählen Sie mir von einer Zeit, als Sie mit in einem suboptimalen Team arbeiten mussten.“

Ihre Antwort: „Bei meiner vorigen Firma haben wir überwiegend in Teams gearbeitet. Das war ein Kernbestandteil der Unternehmenskultur. Ich habe in vielen Teams mitgearbeitet, manche davon waren sehr gut, andere dagegen nicht so effektiv.“

Ihre Gegenfrage inkl. Übergabe des Rederechts: „Erreicht Ihre Firma Ihre Produktivität hauptsächlich durch Teamarbeit?”

Personaler: „Ja, bei uns wird tatsächlich viel durch Teamarbeit erreicht. Bei uns arbeiten meist sechs bis acht Personen in einer Projektgruppe zusammen.”

Sie: „Das trifft sich gut, ich schätze Teamarbeit sehr und arbeite gerne in Teams dieser Größe. Wie legen Sie normalerweise die Personalbesetzung innerhalb der Teams fest?”

Ab diesem Zeitpunkt haben Sie einen echten Dialog erreicht und den Grundstein für ein überzeugendes Vorstellungsgespräch gelegt, das weder zur Selbstdarstellerei, noch zum Verhör mutiert. Ganz nebenbei demonstrieren Sie dadurch echte Führungsqualitäten, indem Sie den Gesprächsverlauf entscheidend mitbestimmen. Machen Sie von den drei „Machtinstrumenten“ in Ihren Gesprächen regen Gebrauch und genießen Sie Ihre Zukunft als besonders angenehmer und interessanter Gesprächspartner.

Ständig werden wir abgelenkt, springen von einer Aufgabe zur anderen und werden dabei immer nervöser. Das ist heute der Normalzustand. Wie können wir uns vor Störungen schützen und lernen, wieder ganz bei der Sache zu sein?

Sie haben sich auf diesen Text gestürzt wie ein Ertrinkender im endlosen Ozean der unerledigten Dinge, der ein kleines Boot entdeckt, das Rettung verspricht. Sie sind wild entschlossen, ihn zu Ende zu lesen, weil Sie hoffen, den ultimativen Tipp zu bekommen, wie Sie die vielen offenen Vorgänge, die Sie angefangen haben, endlich geregelt bekommen. Hoffnungsvoll lesen Sie weiter. In Ihnen taucht der verwegene Gedanke auf, ob es nicht effektiver wäre, den Schreibtisch zu Ende aufzuräumen, statt einen Text darüber zu lesen, wie Sie es eventuell schaffen, den Schreibtisch aufzuräumen. Sie wischen den Zweifel heroisch beiseite, aufräumen können Sie immer noch. Doch dann spüren Sie ein komisches Ziehen in der Magengegend: Ihr Magen funkt „Hunger“.

Sie gehen in die Küche mit dem Vorsatz, sich ein Käsebrot zu schmieren. Beim Weg dorthin fällt Ihr Blick auf die Kiste mit dem Altpapier, die Ihr pubertierendes Kind entgegen der Absprache morgens doch nicht hinuntergetragen hat. Wenn man nicht alles selbst macht, schimpfen Sie und sehen sich verwundert dabei zu, wie Sie die Kiste die Treppen hinunterwuchten. Auf dem Rückweg vom Altpapiercontainer öffnen Sie noch schnell den Briefkasten und fischen diverse Werbezettel heraus, darunter einen Prospekt eines Autohauses. Dabei fällt Ihnen ein: Der Wagen muss zum TÜV! Dieser Gedanke lässt Sie schnell nach oben zum Telefon eilen – ohne die leere Altpapierkiste, die Sie vor dem Briefkasten abgestellt haben. Auf die Schnelle finden Sie die Telefonnummer der Werkstatt nicht.

Sie gehen online, suchen nach der Nummer, da fällt Ihnen siedend heiß ein, dass Ihre Freundin Geburtstag hat, und Sie rufen sie statt der Werkstatt an. Danach gehen Sie in die Küche und fragen sich, was Sie eigentlich dort wollten. Ach ja, das Käsebrot. Und jetzt sitzen Sie etwas erschöpft wieder auf dem Sofa, vor sich diesen Text, den Sie offenbar in einem früheren Leben, so kommt es Ihnen jedenfalls vor, mal angefangen haben. Falls Sie sich in dieser Beschreibung auch nur ansatzweise wiederfinden: Willkommen im Club der frustrierten Multitasker, die verzweifelt versuchen, das ständige Ausfransen der Aufmerksamkeit zu verhindern, und daran scheitern.

Die Hälfte der Zeit sind wir nicht da

Dass die Gedanken sich vom gegenwärtigen Moment lösen und in die Zukunft oder Vergangenheit abschweifen, ist normal. Wir geben uns gerne der Illusion hin, Herr oder Herrin unserer Gedanken zu sein, aber tatsächlich wandert unser Geist bis zu 50 Prozent unseres Wachlebens und führt uns überall hin, nur nicht dahin, wo wir aktuell sein wollen. Die Hälfte der Zeit sind wir nicht da. Was im Buddhismus schon lange als „Affengeist“ bekannt ist, nennt die moderne westliche Forschung mind wandering. Zahlreiche Untersuchungen zeigen, dass der spontan wandernde Geist sich messbar negativ auf die Stabilität unseres geistigen Arbeitsspeichers auswirkt. Möglicherweise schwächt er auch unsere geistige Autonomie, die Fähigkeit, unsere inneren Handlungen zu kontrollieren.

Thomas Metzinger, Professor für theoretische Philosophie an der Johannes-Gutenberg-Universität in Mainz, beschäftigt sich nicht nur als Forscher mit dem Phänomen des wandernden Geistes. Er versucht auch selbst, alltagspraktische Wege zu finden, die Dinge, die er sich vorgenommen hat, zu Ende zu bringen und den ständig auftauchenden inneren Attacken, die ihn wegreißen wollen, zu trotzen. Er steht morgens früh auf, meditiert und versucht dann, sich in den ersten drei Arbeitsstunden konzentriert und konsequent einer anspruchsvollen Aufgabe zu widmen. In dieser Zeit verordnet er sich strikte Onlineabstinenz. Als ich ihn treffe, hat er um 11 Uhr bereits eine komplizierte Doktorarbeit aus Australien gelesen, für die er ein Gutachten schreiben muss.

„Sobald man zum ersten Mal online ist, und sei es nur, um kurz in die Nachrichten zu schauen oder Mails abzufragen, zerfällt die Aufmerksamkeit und innere Stabilität.“ Danach sei es sehr schwer, wieder eine zielgerichtete Konzentration aufzubauen, weiß Metzinger aus eigener Erfahrung: „Bin ich mal online, ist mein Arbeitstag eigentlich gelaufen.“ Dieses erfrischend ehrliche Bekenntnis entlastet und verstört zugleich. Denn wie soll man wichtige Dinge zu Ende bringen, wenn sogar ausgewiesene Experten damit Schwierigkeiten haben? Offensichtlich brauchen wir eine geradezu heroische Haltung, den tausend Ablenkungen zu widerstehen, und müssen uns wie Odysseus am Mast festbinden, um uns nicht vom Gesang der virtuellen Sirenen verführen zu lassen, die uns ständig zurufen: „Lies mich! Leite mich weiter! Speicher mich ab! Druck mich aus! Bewerte mich! Buch mich! Vergleich mich! Like mich!“

Spätestens nach elf Minuten sehnen wir uns nach einer Unterbrechung

Der Stressreport Deutschland 2012 der Bundesanstalt für Arbeitsschutz kommt zu dem Ergebnis, dass rund 44 Prozent der Befragten häufig ihre Arbeit unterbrechen müssen. Bei einer älteren, aber immer noch gültigen Studie, bei der Arbeitnehmer an ihrem Arbeitsplatz gefilmt wurden, zeigte sich, dass sie durchschnittlich nach elf Minuten unterbrochen wurden. Das Telefon klingelte. Jemand klopfte an die Tür. Eine wichtige Mail mit dem Vermerk „Eilt“ poppte auf. Doch bei genauerer Analyse zeigte sich, dass die Hälfte der Unterbrechungen selbst erzeugte Unterbrechungen waren. „Wenn tatsächlich mal niemand an die Tür klopft und man in Ruhe arbeiten könnte, unterbricht man sich selbst und checkt völlig sinnlos den Kontostand oder schaut nach den neuesten Nachrichten“, beschreibt Thomas Metzinger dieses Phänomen.

Er erklärt sich diese Tendenz zum einen damit, dass das Gehirn extrem schnell lernt und sich an die Umwelt anpasst. Die Erfahrung, nach elf Minuten unterbrochen zu werden, führt zu einer inneren Vorhersage, die dafür sorgt, dass das Erwartete eintritt – wenn nicht durch eine äußere, dann eben durch eine innere Unterbrechung, die einen zur Maus oder zum Smartphone greifen oder in die Teeküche laufen lässt. Doch um den Ursachen der inneren Attacken auf die Spur zu kommen, müsse man noch etwas tiefer schauen und sich mit dem Aspekt der Gier beschäftigen. „Wir sind gierig nach kleinen Neuigkeiten, die uns sofort mit einer Dopaminausschüttung im Gehirn belohnen. Unsere Gier nach Unterhaltung und Abwechslung untergräbt unsere geistige Autonomie und lässt uns ständig Dingen, Informationen, Zielen und Erlebnissen hinterherlaufen, die uns von außen angeboten werden und die wir fast alle eigentlich nicht brauchen, um ein gutes Leben zu leben.“

In den neuen medialen Arbeitswelten bringt unbewusste Gier uns in einen Teufelskreislauf, der uns am Ende des Tages erschöpft und frustriert darüber klagen lässt, dass wir nichts geschafft haben. „Die neuen Medien bieten tolle Ablenkungsmöglichkeiten. Doch ständig machen wir die kränkende Erfahrung, dass wir uns nicht konzentrieren können und stattdessen abschweifen. Diese Einsicht müssen wir verdrängen, weil sie zu beschämend ist, also lenken wir uns noch mehr ab“, beschreibt Metzinger den Kreislauf. Wenn wir immer wieder erleben, dass wir unsere geistige Autonomie verlieren und das Gegenteil von dem tun, was wir eigentlich tun möchten, schwächt das unsere Selbstwirksamkeit. „Wir erleben uns als ohnmächtig unserem eigenen Geist gegenüber. Wenn wir uns dieser Erfahrung stellen, müssen wir uns eingestehen, dass es kein einheitliches, kein wirkliches Selbst gibt und wir unbewussten Mechanismen ausgeliefert sind. Und weil das niemand wahrhaben will, machen wir Witze über unser ständiges Abschweifen und retten uns in Selbstironie.“

Aufmerksamkeit funktioniert wie ein Muskel

Was die Sache noch komplizierter macht: Es sind nicht nur die unsinnigen und überflüssigen Ablenkungen, die es uns schwer machen dranzubleiben. Im Internet warten auch großartige Vorträge, spannende Artikel und tolle Musik. Einen Arbeitsplan zu verfolgen ist vergleichbar mit einer Diät. Wir haben uns vorgenommen, konsequent bei Obst, Reis und Gemüse zu bleiben, müssen aber den ganzen Tag an Regalen voller Köstlichkeiten vorbeigehen und die Finger davon lassen. Sich die Schwierigkeit dieser Aufgabe klarzumachen kann helfen, das eigene Scheitern mit Selbstmitgefühl zu kommentieren und kreative Wege zu finden, trotzdem zum Ziel zu kommen.

Zum Schluss noch eine gute und eine schlechte Nachricht: Aufmerksamkeit funktioniert wie ein Muskel. Wir können sie trainieren. Der nachweislich beste Weg ist Meditation. Denn Meditation erhöht, wie Metzinger sagt, die geistige Autonomie, indem wir uns bewusst werden, was gerade passiert, und unseren Ablenkungsmechanismen auf die Schliche kommen. Die schlechte Nachricht: Üben müssen wir täglich.

Quelle: Diese Veröffentlichung ist Teil einer Kooperation mit der Verlagsgruppe Beltz. Der Beitrag ist erschienen in Psychologie Heute Nr. 6/2017, Seiten 18 bis 22.

Digitalisierung und Generation Y verlangen einen Paradigmenwechsel von Führung: Weg von Methoden und hin zur Person. Diese neue Art von Führung lässt sich in 6 Schritten umsetzen, die Karriere-Coach Ulla Wiegand erklärt.

Ein Blick auf die heutige Arbeitswelt zeigt: Die Digitalisierung krempelt Märkte um und definiert die Kriterien für Erfolg neu. Schneller und vernetzter, risikofreudiger und selbständiger sind die Parameter der Zukunft. Viele Unternehmer arbeiten heute schon mit Teams virtuell über Zeit- und Raumgrenzen hinweg. Die Folge: alte Führungsprinzipien überleben sich und flache Hierarchien treten an ihre Stelle. Mit dem Wegfall der äußeren Strukturen – Status, Sicherheit, Job auf Lebenszeit – rückt der Einzelne in den Fokus. Die einzelne Persönlichkeit wird zunehmend der stärkste Motor, die wichtigste Ressource und das größte Potential.

Zeitgleich strebt die selbstbewusste Generation Y in den Arbeitsmarkt. Vielfach erzogen und sozialisiert in partnerschaftlicher Augenhöhe, hinterfragt sie Führungsverhalten kritisch. Diese Generation fragt nach der Sinnhaftigkeit und sie erwartet Kommunikation auf Augenhöhe.

Eine neue Art von Führung ist notwendig

All dies verlangt von Führung einen Paradigmenwechsel. Dieser bedeutet nichts weniger als die Abkehr von der Allmacht des Führungsstatus „Ober sticht Unter“ sowie dem unbedingten Glauben an Führungswerkzeuge und Methodenkoffer. Es ist die Verabschiedung einer Subjekt-Objekt-Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, die meint, mit dem richtigen Führungs-Werkzeug den Mitarbeiter schon zu Recht biegen zu können. Führung 4.0 beinhaltet die Hinwendung zu einem authentischen Beziehungsmanagement auf Augenhöhe.

Der personzentrierte Ansatz des amerikanischen Psychologen Carl Rogers ist die Ausgangsbasis für das Beziehungsmanagement von heutiger Führung. Für Carl Rogers sind Menschen Beziehungswesen und nur in einer konstruktiven Beziehung kann sich Entwicklung konstituieren. Dies gilt für alle Bereiche, in denen Menschen miteinander zu tun haben. Die Philosophie ist nicht neu, sie entfaltet aber erst jetzt ihre volle Wirkung. Das Adjektiv „personzentriert” sagt es bereits: fokussiert auf die Person, nicht die Methode, konzentriert auf den Mitarbeiter als Subjekt.

Sechs Schritte für erfolgreiche Führung

Rogers hat seinerzeit sechs Bedingungen für eine funktionierende Beziehung formuliert. Übertragen auf Führung bewirken folgende Schritte ein erfolgreiches Beziehungsmanagement seitens der Führungskraft:

1. Im Kontakt sein

Konzentrieren Sie sich im Gespräch voll und ganz auf Ihren Mitarbeiter. Lassen Sie sich nicht durch Telefonate oder Tätigkeiten anderer Mitarbeiter ablenken. Alles Störende wird ausgeblendet. Raum, Zeit und Aufmerksamkeit gehören dem Gesprächspartner.

2. Vorurteilsfrei sein

Der Mitarbeiter muss sein Anliegen in einer respektvollen Atmosphäre äußern können. Er sollte sich nicht fürchten müssen, einen Kopf kürzer gemacht zu werden. Die gute Führungskraft hört zu, unterbricht weder vorschnell mit eigenen Lösungen, noch stülpt sie dem Mitarbeiter die eigene Zielmatrix über. In einem respektvollen Gespräch kann eine gemeinsame Lösung gefunden werden.

3. Verstehen wollen

Hören Sie zu und heraus, was der Mitarbeiter wirklich möchte, warum ihm etwas wichtig ist, was seine eigentliche Motivation, sein wirkliches Anliegen dahinter ist. Erst wenn die Führungskraft den Mitarbeiter verstanden hat und nicht vorschnell aus ihrer eigenen Sicht urteilt, kommt es zu einer wirklich tragfähigen Lösung.

4. Kongruent sein

Sie sind klar mit sich, haben sich reflektiert, Sie wissen was sie wollen und können das auch äußern. Sie müssen sich nicht hinter Statusspielen verstecken. Agieren Sie authentisch und glaubwürdig in Ihrer Funktion und Rolle als Vorgesetzter.

5. Wertfrei kommunizieren

Die Sprache einer Führungskraft sollte wertfrei sein. Beschreiben Sie das Verhalten des Mitarbeiters, ohne den Mitarbeiter als Person zu be- oder entwerten. Beziehen Sie sich immer auf konkrete Beobachtungen des Verhaltens, wenn Sie kommunizieren. Die Körpersprache ist dabei mit den verbalen Äußerungen synchron.

6. Beziehung konstruktiv gestalten

Der Mitarbeiter muss das Verhalten der Führungskraft als konstruktiv wahrnehmen können. Nur so fühlt er sich ernst genommen und auf Augenhöhe behandelt. Dies wird ihn in die Lage versetzen, der Argumentation der Führungskraft zu folgen, selbst wenn diese nicht in ihrem Interesse ist.

Das bietet der neue Führungsansatz

Um kein Missverständnis aufkommen zu lassen: Beziehungsmanagement heißt trotz allem zu führen und mitunter unbequeme Entscheidungen zu treffen. Auch die Generation Y will geführt werden. Sie schaut nur genau hin: ist es Führung um der Hierarchie willen oder ist sie echt, funktioniert sie, ist sie glaubwürdig, ist sie verlässlich und wie wird sie kommuniziert? All dies sind wichtige Faktoren, die in einer authentischen Beziehung deutlich werden.

Das Bestechende am personzentrierten Ansatz: er verlangt kein schweres Methoden-Gepäck, sondern bietet auf wirkungsvolle Art und Weise den wichtigen Zugang zu seinem Gegenüber. Dieser Ansatz wird sich, regelmäßig angewendet, nach und nach zu einer Haltung entwickeln, die überall einsetzbar ist, nachhaltig wirkt und eine positive Führungsbeziehung etabliert. Aber auch hier gilt: es gibt diesen personenzentrierten Ansatz nicht zum Nulltarif. Er erfordert von der Führungskraft Eigenreflexion, gute Selbstführung und die Bereitschaft, als Person sichtbar zu werden und sich nicht hinter Führungsstatus und Methodenkoffern zu verstecken.

Eine Unart macht sich breit: Ein Vorgesetzter, der in die laufenden Prozesse hereingrätscht, meint es in vielen Fällen gut. Doch gut gemeint bedeutet eben nicht gleich gut gemacht.

Der Chef wollte doch nur das Beste

Ein Klassiker ist, dass Sie mitten im Vertriebsprozess von Ihrem Chef aufgefordert werden, nun endlich den Auftrag mit der finalen Abschlussfrage beim Kunden abzuholen. Erfahrene Vertriebler und erfolgreiche Key-Accountmanager sind jedoch diejenigen, die wissen, wann der beste Zeitpunkt gekommen ist, um dem Kunden in seiner Entscheidungsfindung auf die Sprünge zu helfen. Da der Chef aber aus guten Gründen Druck macht, wird aus dem scheinbar Besten – dem schnelleren Auftragseingang – im Nachgang häufig ein Problem. Weshalb? Weil der Kunde spürt, dass er noch Zeit für eine wirklich überzeugte Entscheidung gebraucht hätte.

Der Chef wollte doch nur „Welpenschutz“ gewähren

Ein neuer Kollege ist an Bord. Alle freuen sich, weil nun endlich die tatkräftige Unterstützung in Aussicht ist. Während Sie im Team fast automatisch herausfinden welche Aufgaben Sie abgeben können, grätscht ihr Chef rein und sagt: „Bitte achten Sie darauf, dass nicht zu viele Aufgaben neu verteilt werden“. Die Folge ist, dass der „Welpenschutz“ von schwachen Leistungsträgern ausgenutzt wird, während starke Leistungsträger sich von dieser Art der Bevormundung genervt fühlen. Der Chef signalisiert nämlich dem Anderen damit, dass er weiß, was für einen selbst gut ist. Leistungsträger können für sich selbst sprechen und sich auch klar abgrenzen, wenn es zu viel werden sollte.

Der Chef grätscht Ihnen ins Projekt herein

Die Rollen sind klar definiert. Sie sind der Projektleiter und haben ein Projektteam. Ihre Verantwortung ist es das Projekt und die Teammitglieder nach allen „Regeln der Kunst“ des Projektmanagements zu steuern. Der Start ist gemacht und Sie wissen, dass die Stormingphase (Tuckman Modell – Teambildung) kommen wird. Es ist soweit! Erste Konflikte, Auseinandersetzungen und Streitigkeiten kommen auf und ein Teammitglied geht direkt zum Chef. Der Chef entscheidet, wie die Aufgaben erfolgen sollen; nach seinem eigenen Gusto. Fazit: Verwirrungen im Projekt!

Was können Sie tun, wenn der Chef reingrätscht?

Suchen Sie das persönliche Gespräch und zeigen Sie klar und deutlich auf, welche Folgen diese gut gemeinte, aber nicht gut gemachte „Einmischung“ hat. Ein guter Chef wird sofort erkennen, dass er einen Führungsfehler gemacht hat und daraus für die Zukunft lernen. Ein anderer Chef spielt die Sache herunter und sagt: „Ach, das ist doch alles nicht so schlimm“. Wenn dem so sein sollte, dann ist es für Sie an der Zeit konsequent zu Handeln; nicht mehr zu reden. Ein Coach unterstützt Sie gerne, wenn konsequenter Handlungsbedarf in eigner Sache besteht.

Die Chance zur Veränderung nutzen: So lautet die Devise, um Prozesse zu optimieren und das Unternehmen auf eine erfolgreiche Bahn zu führen. Change lautet das Stichwort. Viele Führungskräfte reagieren aber erst, wenn sich Anzeichen einer Krisensituation abzeichnen. Im Idealfall allerdings installieren Vorgesetzte einen permanenten Veränderungsprozess, um optimale Strukturen zu schaffen. Wichtig wird es dabei sein, bestimmte Regeln einzuhalten. Dr. Constatin Sander, Business-Coach und Autor des Buches „Change! Bewegung im Kopf“, erklärt in sieben Schritten, worauf beim Veränderungsprozess zu achten ist.

1. Stoppen: Den Autopilot ausschalten

Sie müssen den Autopiloten ausschalten, um die gängigen Muster zu unterbrechen. Wer immer nur seinen Reflexen folgt, sucht auch nur die auslösenden Reize dazu und nimmt nichts mehr wahr, was sich jenseits seines Wahrnehmungshorizontes bewegt. Nur so können Sie den Blick weiten. Also: Stoppen und Pause machen.

2. Innehalten: Achtsames Beobachten

Achtsamkeit braucht den Separator, wie es im NLP so schön heißt. Achtsamkeit braucht einen Atemzug und Entschleunigung. Öffnen Sie Ihre Augen und Ohren. Hören und sehen Sie, was gerade in Ihrer Umgebung passiert. Sammeln Sie Informationen, beleuchten Sie diese kritisch, stellen Sie Fragen. Dr. Otto Scharmer, Buchautor und Senior Lecturer an der MIT Sloan School of Management, spricht von der „Öffnung des Denkens“.

3. Umwenden: Empathisch sein

Hier geht es über die rein faktische Wahrnehmung hinaus, um das Hineinspüren in sich selbst und in andere. Wie geht es Ihnen, welche Empfindungen haben Sie momentan? Welche Gefühle spüren Sie bei anderen? Scharmer bezeichnet dies als „Öffnung des Fühlens“. Dieser Schritt ist wichtig, um mit uns selbst und anderen Menschen in Kontakt zu treten, Vertrauen aufzubauen sowie konstruktiv und produktiv miteinander zu kommunizieren.

4. Loslassen: Die Zukunft wachsen lassen

Was ist Ihre Mission, worin sehen Sie Ihre Aufgabe? Was erscheint Ihnen sinnvoll? Der Berater und Wissenschaftler Scharmer spricht vom „Presencing“. Es handelt sich um ein Kunstwort aus presence (Gegenwart) und sensing (wahrnehmen). Gemeint ist die Gegenwärtigung der Zukunft.

5. Hervorbringen: Das Neue verdichten

Hier geht es anfangs noch nicht um einen konkreten Plan, sondern um eine sinnbildliche Vorstellung der Zukunft. Entwickeln Sie eine Vision, und leiten Sie daraus wiederum Strategien und Ziele ab.

6. Testen: Das Neue erproben

Konstruieren Sie einen Prototypen. Testen Sie das Neue. Sie werden wahrscheinlich feststellen, dass Nachbesserungen erforderlich sind. Sie erleben Erfolge, aber auch Rückschläge. Lassen Sie sich in dieser Phase vor allem nicht durch die notorischen Zweifler von ihrem Ziel abbringen.

7. Performing: Das Neue auf den Weg bringen

Neues verändert das System und wird vom System modifiziert. Diese Erfahrung macht jeder, der ein neues Produkt auf dem Markt platziert ebenso wie Führungskräfte, die soziale Strukturen und Prozesse verändern wollen. Change ist wie das Surfen auf stürmischer See. Man tanzt im Dialog mit den Wellen und mit dem Wind und wird im Idealfall eins mit den natürlichen Elementen.