Category: Berufliche Herausforderungen

Zwischen deutschen Arbeitnehmern sprühen die Funken. Jeder Fünfte ist oder war schon einmal in einen Kollegen verliebt. Jeder siebte Beschäftigte war bereits in mindestens einer festen Beziehung am Arbeitsplatz. In Anbetracht der Tatsache, dass die Betroffenen tagtäglich viele Stunden bei der Arbeit verbringen und dadurch kaum Freizeit bleibt, um anderweitig einen potenziellen Partner kennenzulernen, ist das wenig überraschend. Liebe im Büro ist daher ein Thema, mit welchem Sie als Führungskraft garantiert früher oder später in Ihrer Berufslaufbahn konfrontiert werden. Wie also sollten Sie damit umgehen?

Natürlich sollte im Büro die Arbeit im Vordergrund stehen. Doch schlussendlich sind Menschen eben Sozialwesen und es lässt sich nicht verhindern, dass hier und dort die Funken sprühen. Vielleicht waren Sie ja sogar selbst schon einmal von der Liebe am Arbeitsplatz betroffen. Gerade zwischen verschiedenen hierarchischen Ebenen handelt es sich dabei um ein heikles Thema. Wer eine Beziehung mit dem Chef anfängt, steht schnell unter Verdacht, diese zum eigenen Vorteil nutzen zu wollen. Gleichzeitig kann Ihnen als Führungskraft die Autorität abhandenkommen, wenn Sie plötzlich zum Tratschobjekt Nummer eins in der Kaffeeküche werden. Sollten Sie nicht selbst betroffen sein, sondern es handelt sich um eine Beziehung im Team ohne hierarchisches Gefälle, kann auch dies für Konflikte sorgen – Neid und Missgunst der anderen Teammitglieder zum Beispiel oder eine zu große Ablenkung von der eigentlichen Arbeit. Sie sehen: Liebe im Büro ist ein komplexes Thema, welches eine Menge Fingerspitzengefühl erfordert.

Können Sie die Liebe im Büro verbieten?

Nein, weder aus rechtlicher noch aus menschlicher Sicht können und sollten Sie Liebe am Arbeitsplatz verbieten. Emotionen lassen sich schließlich nicht mit dem Kopf steuern und wo sich der Arbeitnehmer unverstanden oder nicht menschlich genug behandelt fühlt, wird er unter Umständen früher oder später das Handtuch werfen. Menschlichkeit ist gerade in Zeiten des Fachkräftemangels ein wichtiger Faktor für die langfristige Mitarbeiterbindung. Selbst, wenn Ihnen die Turteleien im Büro mächtig auf die Nerven gehen, müssen Sie diese also akzeptieren. Dennoch sollten Sie Grenzen setzen.

Wo sollte die Liebe am Arbeitsplatz ihre Grenzen haben?

Sex auf der Toilette, ein Streit im Kopierraum, Turteleien im Meeting: Wenn die Mitarbeiter ihre Beziehung am Arbeitsplatz zu offen ausleben, bringt das zahlreiche negative Konsequenzen mit sich, wie
– eine sinkende Arbeitsleistung,
– negative Auswirkungen auf das Betriebsklima oder auch
– Konflikte mit den anderen Teammitgliedern.
Als Führungskraft müssen Sie also zwar die Beziehung an sich akzeptieren, können und sollten den Liebenden aber durchaus Regeln an die Hand geben.

Wie sollten Sie mit den Betroffenen umgehen?

Am besten ist es, wenn Sie das Gespräch mit dem Liebespaar suchen, sobald Sie von dessen Beziehung erfahren. In vielen, aber nicht allen Fällen werden die Betroffenen von selbst auf Sie zukommen, um Ihnen von ihrer Liebe zu berichten. Sie sollten Verständnis zeigen und das Liebespaar nach seinen Wünschen für das weitere Vorgehen fragen. Dies ist besonders dann wichtig, wenn die Liebenden in derselben Abteilung oder im gleichen Team zusammenarbeiten. Je weiter entfernt die Arbeitsplätze voneinander sind, umso weniger problematisch ist die Konstellation in der Regel. Wünscht das Liebespaar dennoch weiterhin unverändert zusammenzuarbeiten, sollten Sie das erst einmal tolerieren. Geben Sie den Betroffenen die Chance, Ihnen zu beweisen, dass sie sich trotz ihrer Liebe im Büro professionell verhalten können. Es gibt durchaus Paare, die zwischen Arbeit und Liebe trennen und die beiden problemlos vereinen können – ohne Auswirkungen auf den Arbeitsplatz. Aber was, wenn nicht? Sollten erste Konflikte entstehen oder Sie erkennen eine Beeinträchtigung der Arbeitsqualität, so
– suchen Sie das Sechsaugengespräch mit dem Liebespaar.
– sprechen Sie es auf die Verhaltensänderung sowie deren negative Konsequenzen an.
– zeigen Sie zwar Verständnis für die Emotionen der Betroffenen, doch weisen Sie darauf an, dass es am Arbeitsplatz eines professionellen Verhaltens bedarf.
– entwickeln Sie gemeinsam Verhaltensregeln für die Zukunft, zu deren Einhaltung sich die Liebenden freiwillig verpflichten.
– räumen Sie dem Paar die Chance ein, Ihnen zu beweisen, dass sie die neuen Regeln einhalten können und wollen.
– ziehen Sie die richtigen Konsequenzen, wenn dies nicht der Fall sein sollte. Suchen Sie erneut das Gespräch und schlagen Sie vor, einen der Liebenden intern zu versetzen und dadurch die Lage zu entschärfen.
– achten Sie darauf, keine willkürlichen Entscheidungen zu treffen, sondern bestmöglich die Interessen aller Beteiligten zu berücksichtigen – des Liebespaares, der Kollegen, des Arbeitgebers und von Ihnen selbst.
– greifen Sie erst dann hart durch, beispielsweise mittels Zwangsversetzung oder Abmahnung, wenn Ihnen keine andere Wahl mehr bleibt.

Was, wenn die Führungskraft selbst verliebt ist?

Sollten Sie hingegen selbst von Amors Pfeil getroffen sein, müssen Sie die Beziehung mit großer Vorsicht angehen, vor allem, wenn es sich um einen Partner auf anderer hierarchischer Ebene handelt. Wenn Führungskräfte sich wie verliebte Teenager verhalten, büßen sie ihre Professionalität ein. Unter Umständen geht der Respekt der Mitarbeiter flöten und damit auch Ihre Autorität. Es kann daher ein sinnvoller Schritt sein, die Beziehung erst einmal zu verheimlichen. Allerdings sollten Sie dann vorsichtig genug sein, dass nicht die Gerüchteküche zu brodeln beginnt. Ist eine solche Diskretion nicht (mehr) möglich, weil Sie beispielsweise außerhalb des Büros als Paar auftreten oder heiraten möchten, ist der sinnvollste Schritt, ebenfalls eine interne Versetzung in Erwägung zu ziehen. So kommt nicht der Verdacht auf, die hierarchisch niedriger gestellte Person würde karrieretechnisch von der Beziehung profitieren. Vermeiden Sie also, wenn möglich, ein direktes Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnis. Ansonsten suchen Sie zumindest ein klärendes Gespräch mit dem Team, um Missverständnisse präventiv zu verhindern. Eine Garantie, dass eine Beziehung am Arbeitsplatz nicht zu Flurfunk oder handfesten Konflikten führt, gibt es aber leider nicht. Schlussendlich müssen Sie daher jeden Fall individuell bewerten und behandeln.

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Sowohl für Arbeitnehmer als auch für Führungskräfte, Unternehmer, Selbstständige & Co ist Kommunikation das A und O für Erfolg im Berufsleben. Wer seine Konversationen positiv gestalten und sich selbst optimal präsentieren kann, ergattert die besten Jobs, die beeindruckendsten Gehaltserhöhungen oder die lukrativsten Kunden und Investoren für sein Startup. Auch bei Ihrer beruflichen Kommunikation gilt: Übung macht den Meister! Wenden Sie daher folgende sieben Tricks an, um zukünftig jede Ihrer Konversationen zu verbessern, und ebnen Sie dadurch Ihren Weg zu mehr Erfolg im Job:

 

1. Jede Konversation lebt nicht nur vom Sprechen, sondern in erster Linie vom gegenseitigen Zuhören. Ein gutes Gespräch bewegt sich in der Balance zwischen zwei Personen auf Augenhöhe, die in etwa gleich viel Zeit der Konversation für sich in Anspruch nehmen und ihrem Gegenüber aufmerksam zuhören. Genau das haben heutzutage aber viele Menschen verlernt. Sie konzentrieren sich bereits während der Gesprächspartner seinen Standpunkt erläutert darauf, was sie als nächstes sagen möchten. Dadurch schwindet ihre Konzentration, das Gesagte verpufft und ihre Antwort ist eigentlich völlig zusammenhanglos. Wenn Sie wirklich gute Konversationen führen möchten, hören Sie also aufmerksam zu und antworten Sie konkret auf die Frage oder die gesagten Worte. Allein diese Maßnahme wird all Ihre sozialen Beziehungen – seien sie beruflicher oder privater Art – deutlich verbessern.

2. Legen Sie Ihr Smartphone weg und beenden Sie jedes Multitasking. Die Digitalisierung hat nämlich dazu geführt, dass viele Menschen während einem Gespräch abgelenkt sind. Sie checken ihre E-Mails auf dem Tablet, beantworten eine WhatsApp-Nachricht auf dem Smartphone oder schreiben während dem Telefonat ihre To-Do-Liste für den nächsten Arbeitstag. Dass auch das Ihrem aktiven Zuhören im Weg steht, liegt auf der Hand. Zudem wirkt Ihr Verhalten desinteressiert und respektlos. Vermeiden Sie daher sämtliche Ablenkungen und konzentrieren Sie sich ausschließlich auf die Konversation. Sie werden merken, wie deren Qualität merklich steigt.

3. Führen Sie Konversationen wieder von Angesicht zu Angesicht. Das Smartphone ist nicht immer nur Störenfried einer persönlichen Konversation, sondern mehr und mehr Menschen – vor allem die jüngeren Generationen – führen Gespräche mittlerweile sogar lieber über digitale Wege wie Messenger-Dienste als von Angesicht zu Angesicht. Doch kein Chat, Telefon & Co der Welt kann eine persönliche Konversation ersetzen. Körpersprache, Mimik, Gestik, Tonfall…zur menschlichen Interaktion gehört viel mehr als nur das Gesagte.

4. Seien Sie aufmerksam und vergessen Sie die Schauspielerei. Viele Tipps aus dem Bereich der Kommunikation lauten wie folgt: Sehen Sie Ihrem Gegenüber in die Augen, lächeln Sie und nicken Sie in regelmäßigen Abständen. Auf gut Deutsch sollen Sie Ihrem Gegenüber also suggerieren, Sie würden diesem zuhören. Nur vielleicht sind Sie dann so darauf konzentriert, den Augenkontakt zu suchen und auszuloten, wann es Zeit für das nächste Nicken wird, dass die Konversation an Ihnen vorbeirauscht. Seien Sie stattdessen wahrhaft aufmerksam – und Sie können alle anderen Tipps vergessen. Sie sind schließlich kein Schauspieler. Wenn Ihre Aufmerksamkeit echt und nicht gespielt ist, wird Ihr Gesprächspartner das merken und positiv zur Kenntnis nehmen.

5. Konzentrieren Sie sich darauf, was Sie von Ihrem Gegenüber lernen können. Denn Sie können garantiert von jedem Menschen irgendetwas lernen und dadurch jede Konversation zu einer wertvollen machen, die über lapidaren Smalltalk hinausgeht. Gehen Sie also offen auf die Person zu. Hören sie sich ihre Meinungen, Überzeugungen und Argumente an und lassen Sie diese auf sich wirken. Versuchen Sie, diese nicht nur zu hören, sondern auch zu verstehen. Stellen Sie entsprechende Rückfragen. Auch, wenn Sie schlussendlich zu dem Ergebnis kommen sollten, dass Ihr Gegenüber in allen Belangen falsch liegt und Sie absolut nichts gemeinsam haben, werden Sie dennoch eine spannende und lehrreiche Konversation geführt haben.

6. Verwenden Sie die W-Fragen, um Ihr Gegenüber zum Erzählen anzuregen. Wer, wie, was, wann, wo, warum? Diese Wörter eignen sich hervorragend, um eine offene Frage einzuleiten. Dadurch bringen Sie die Konversation in Schwung und Ihren Gesprächspartner dazu, sich zu öffnen. Dies zieht Vertrauen und Sympathie nach sich. Wenn Sie hingegen Fragen stellen, die sich mit einem einfachen „Ja“ oder „Nein“ beantworten lassen, kommt das Gespräch schneller ins Stocken und Ihr Gegenüber verschließt sich unter Umständen mit jeder Frage mehr. Die Konversation wird für alle Beteiligten unangenehm und ihr Ergebnis ist überschaubar. Versuchen Sie daher, fortan jede Frage zu einer W-Frage umzuformulieren.

7. Fassen Sie sich kurz – aber lang genug, um alles Wichtige gesagt zu haben. Eine gute Konversation lässt sich nicht an der Länge messen. Sie können nach zehn Minuten inspirierter und klüger sein als zuvor oder nach eineinhalb Stunden gelangweilt und mit den Gedanken bereits beim Abendessen. Aktives Zuhören und Verstehen ist für Menschen unglaublich anstrengend. Also machen Sie es Ihrem Gegenüber so einfach wie möglich. Verwenden Sie kurze Sätze. Bringen Sie auf den Punkt, was Sie sagen möchten und spielen Sie Ihrem Gegenüber durch eine Frage den Ball zu, anstatt in lange Monologe zu verfallen.

 

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Fast die Hälfte der Deutschen, genau genommen 45 Prozent, sind mit ihrem aktuellen Gehalt unzufrieden. Der Wunsch nach einem besseren Einkommen ist einer der Hauptgründe für einen Jobwechsel, trotz unbefristetem Arbeitsvertrag oder anderer Annehmlichkeiten. Dabei gäbe es eigentlich ja auch noch die Möglichkeit einer Gehaltserhöhung. Doch von selbst kommt diese nur in den seltensten Fällen. Sie möchten wissen, wie Sie mehr Geld verdienen können, ohne sich eine neue Stelle suchen zu müssen? Dann lesen Sie weiter!

Das Thema Geld ist in der deutschen Gesellschaft besonders heikel. Während finanzielle Sicherheit einen hohen Stellenwert einnimmt, werden Gespräche darüber möglichst vermieden. Alle wünschen sich ein besseres Einkommen, aber niemand möchte darüber sprechen. Genau hierin liegt der größte Fehler der Deutschen. Eine Gehaltserhöhung ist zwar manchmal die Begleiterscheinung einer Beförderung, eines internen Stellenwechsels oder anderer Karriereschritte, doch kommt sie in der Praxis nur sehr selten von alleine. Oder kam Ihr Vorgesetzter schon einmal mit der ernst gemeinten Frage zu Ihnen, ob Sie sich mehr Geld wünschen? Viele Arbeitnehmer machen den Fehler, untätig auf eine Verbesserung ihrer finanziellen Situation zu warten, dabei immer mehr Frust anzustauen und eines Tages entweder zu resignieren oder den aktuellen Job an den Nagel zu hängen.

Ist ein Jobwechsel der einzig wahre Weg zu einem besseren Verdienst?

Sich eine neue Anstellung zu suchen, kann eine effiziente Möglichkeit sein, zu einem besseren Gehaltsscheck zu gelangen. Tatsächlich ist ein Jobwechsel im Normalfall mit einer Gehaltserhöhung verbunden, die meist zwischen drei und 20 Prozent liegt. Steigerungen, von denen viele Arbeitnehmer nur träumen. Während die 20-Prozent-Marke ohne berufliche Veränderung, zum Beispiel die Übernahme einer Führungsposition oder eben einen Jobwechsel, in den meisten Fällen tatsächlich ein Wunschtraum bleibt, sind Einkommensteigerungen von drei bis fünf Prozent auch so realistisch – ohne Beförderung, Abwerbung durch einen Headhunter oder sonstige große Sprünge. Genau genommen sind Gehaltssteigerungen in diesem Ausmaß in deutschen Unternehmen sogar üblich, und zwar durchschnittlich alle zwei Jahre. Wenn Sie also im Rhythmus von zwei Jahren drei, vier oder fünf Prozent mehr Gehalt beziehen, nähern Sie sich den 20 Prozent auch relativ schnell an. Allein aufgrund der Inflation ist die stetige Steigerung Ihres Einkommens unerlässlich, um nicht auf Dauer finanziell schlechter dazustehen als zu Beginn Ihrer beruflichen Laufbahn. So weit, so gut. Aber wie gelangen Sie nun zu dieser Gehaltserhöhung?

Sie müssen Gehaltserhöhungen mutiger einfordern

Ganz einfach: Sie müssen danach fragen. In der Tat ist die Lösung so simpel. Gehen Sie im Rhythmus von rund eineinhalb bis drei Jahren zu Ihrem Vorgesetzten und fordern Sie eine Gehaltserhöhung ein. Ihre Chancen stehen besser, als Sie vielleicht vermuten. Schließlich gehören Lohnsteigerungen zum üblichen Prozedere in den meisten deutschen Unternehmen – wie bereits erwähnt. Es gibt typische „Schwellen“ in Ihrem Arbeitsverhältnis, welche in der Regel eine Gehaltserhöhung nach sich ziehen. Hierzu gehört das Ende der Probezeit, die Übernahme neuer Verantwortungsbereiche oder der erfolgreiche Abschluss eines Projektes. Achten Sie also auf entsprechende Meilensteine und nutzen Sie diese als Anlass für ein Vieraugengespräch mit dem Chef. In diesem Zuge können Sie mit etwas Fingerspitzengefühl und guten Argumenten mit hoher Wahrscheinlichkeit etwas mehr Geld aushandeln.

Deutschland braucht mehr Gehaltstransparenz

Wenn es in der Theorie so einfach wäre, wieso gehen dann in der Praxis so wenige Arbeitnehmer zu ihrem Chef und fragen nach einer Gehaltserhöhung? Das Problem scheint kulturell bedingt zu sein: In kaum einem anderen Land wird so ungerne über Geld gesprochen wie in Deutschland – sowohl mit dem Arbeitgeber als auch den Kollegen oder dem sozialen Umfeld. In der Gesellschaft gilt es als Tabuthema. Viele Beschäftigte denken zudem, es sei ihnen untersagt, mit Dritten über ihr Gehalt zu sprechen – obwohl dies seit einem Urteil des Landesarbeitsgerichts Mecklenburg-Vorpommern im Jahre 2009 nur noch in Ausnahmefällen stimmt. Es scheint stattdessen die Angst davor zu sein, finanziell schlechter dazustehen als der Gesprächspartner und sich dadurch zu „blamieren“ oder die eigene Unzufriedenheit mit dem Verdienst zu fördern. Denn bekanntlich hängt die individuelle Zufriedenheit mit materiellen Dingen wie beispielsweise dem Gehalt stets von Vergleichswerten ab. Das bedeutet:

– Wenn Sie 3.000 Euro brutto pro Monat verdienen, Ihr Kollege aber nur 2.500 Euro, werden Sie tendenziell zufrieden sein.
– Wenn Sie hingegen 3.000 Euro brutto im Monat verdienen, Ihr Kollege hingegen 5.000 Euro, werden Sie ab sofort unzufrieden sein, obwohl Sie das Einkommen bis dahin als fair empfunden haben.

Dass wir Deutschen so ungerne über Geld sprechen, hat noch einen weiteren Nachteil: Viele Arbeitnehmer haben keine realistische Vorstellung von ihrem Marktwert. Je eher das Schweigen gebrochen wird, umso besser werden Sie sich zukünftig selbst einschätzen können und dadurch vielleicht endlich den Mut fassen, eine angemessene Gehaltserhöhung einzufordern. Bis die Gehaltstransparenz in Deutschland also endlich verbessert wird, bleibt Ihnen nichts Anderes übrig, als endlich aktiv zu werden und den Mut zu fassen, regelmäßig nach einer Gehaltserhöhung zu fragen.

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“Kinder muss man nicht erziehen. Denn sie machen einem sowieso alles nach”, so ein Zitat von Karl Valentin. Ich erlebe immer häufiger ein Unverständnis gegenüber der Generation Z und ihrem Verhalten am Arbeitsplatz. Aber haben sich die Anforderung der „jungen Leute“ an die heutige Arbeitswelt so sehr verändert – oder ist es nicht eher ein Problem der richtigen Kommunikation?

Vor kurzem stellte mir ein Ausbildungsleiter, ungefähr Mitte Fünfzig, eine Frage: „Sagen Sie mal, was ist denn eigentlich nur mit den jungen Leuten los? Irgendwie ticken die ganz anders, sind schnell beleidigt, wollen sich nichts sagen lassen, kriegen aber alleine nichts auf die Reihe. Wissen die denn nicht, dass Lehrjahre keine Herrenjahre sind?“

Rundumversorgung in Zeiten von Krisen, Leid und Terror

Überlegen Sie einmal, was unsere Kinder in den letzten Jahren erlebt haben, zum Beispiel ein Kind, welches 1990 auf die Welt kam, kurz nach der Wiedervereinigung und in dem Jahr, als Deutschland Fußball-Weltmeister wurden. Dieser junge Mensch, der vielleicht auch noch als Einzelkind aufwuchs, mehr als gut behütet von übervorsichtigen (“Helikopter”-) Eltern, die ihm jedes Problem lösten und dabei nur das Beste für ihn oder sie wollten. Kaum ist dieses Kind 10 Jahre alt, muss es live am Fernsehen miterleben, wie Flugzeuge in Hochhäuser fliegen und Tausende von Menschen sterben. Hört und liest in den nächsten Jahren nur noch über Krisen, egal, ob Finanz-, Griechenland-, Ukraine, oder die sogenannte Flüchtlingskrise. Auch über Online-Medien wird es im Sekunden-Takt mit Nachrichten über Krieg und Terror auf der ganzen Welt, Klimakatastrophen und das immer rauer werdende Klima bombardiert.

Gleichzeitig bekommen Jugendliche suggeriert, dass man nur gut aussehen, singen, oder tanzen muss, um viel Geld zu verdienen und gut leben zu können, zum Beispiel durch Fernsehserien wie “Germany´s Next Top Model”. Oder wenn über die Verlängerung des Vertrages von Christiano Ronaldo berichtet wird, der zukünftig 23 statt nur 18 Millionen im Jahr verdienen soll.

Die jungen Menschen kennen ihren Wert!

Aber was haben jetzt Krieg, Terror und Christiano Ronaldo mit Ihren Auszubildenden zu tun? Diese Umstände sollten uns helfen zu verstehen, warum die jungen Menschen so ticken, wie sie ticken. Was sie suchen, was sie brauchen und wie wir uns darauf einstellen sollten.

Die jungen Menschen kennen ihren Wert, sie wissen um den sogenannten Fachkräftemangel und von der demografischen Entwicklung. Die aktuelle Geburtenrate liegt bei nur noch ca. 1,5 Kindern pro Familie, vor fünfzig Jahren lag diese Zahl noch bei 2,5. Genauso die Veränderungen in den Bildungswegen: Eltern beeinflussen ihre Kinder und wollen ihnen alle Bildungs- und Berufschancen so lange wie möglich offenhalten.

Die “Weltmeister-Generation”, die ab 1990 Geborenen und von vielen auch als „Generation Z“ bezeichnet, hat die Gesetze der Marktwirtschaft verstanden und nutzt sie zu ihren Gunsten. Sie haben verstanden, dass bei hoher Nachfrage nach Arbeitskräften und nachlassendem Angebot ihr Wert steigt. Und dass man ohne größere Schwierigkeiten auch wieder einen neuen Job findet, wenn man beim aktuellen Arbeitgeber unzufrieden ist.

Auf die Wünsche richtig reagieren

Was können wir als Arbeitgeber nun tun? Die Generation Z sucht sowohl Sicherheit, als auch Entfaltungsmöglichkeiten. Möchte ihr Leben planen können, ist anspruchsvoll, wechselhaft, kann aber auch “treu” sein.

Ich empfehle daher Folgendes: Behandeln Sie Menschen, mit denen Sie zusammenarbeiten (nicht nur Auszubildende und die Generation Z), wie Sie selbst gerne behandelt werden möchten. Angemessene Bezahlung, optimal gestaltete Arbeitsumgebung und moderne Arbeitsmittel gehören ebenso dazu wie flexible Arbeitszeiten. Geben Sie der Generation Z einen Orientierungsrahmen und ein Werte-Gerüst, an dem sie sich festhalten und orientieren kann.

Lassen Sie Fehler zu und bieten Sie Hilfe an. Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter respektvoll, aber fordern Sie gleichzeitig den Respekt auch ein. Und ganz wichtig: Wertschätzung zeigen und Anerkennung geben! Lieber zu viel, als zu wenig. Ein ehrliches Lob zur richtigen Zeit kostet doch so wenig und bringt doch so viel. Gehen Sie mit gutem Vorbild voran, denn nur dann können Sie auch vorbildliches Verhalten von Ihren (jungen) Mitarbeitern erwarten.

Die Personalberatung LAB & Company hat sich in Kooperation mit Hochschule Coburg kürzlich mit der Frage beschäftigt, wie Führungskräfte in Deutschland reagieren, wenn ihre Mitarbeiter krank ins Büro kommen. Tolerieren sie die Anwesenheit trotz „Risikofaktor“, schicken sie die Betroffenen nach Hause oder empfinden sie das Verhalten sogar als löblich? Ein Blick in die Umfrageergebnisse offenbart geteilte Meinungen. Hier erfahren Sie, wie Sie als Führungskraft mit kranken Mitarbeitern umgehen sollten weshalb.

Als Führungskraft müsste Ihnen dieses Szenario bekannt vorkommen: Ein Mitarbeiter taucht spürbar krank im Büro auf, möchte aber partout nicht nach Hause gehen. Er kämpft sich durch den Arbeitstag, jammert vielleicht ein wenig und steckt schlimmstenfalls direkt die Kolleginnen und Kollegen im Team an. Am nächsten Tag flattert plötzlich doch die Krankmeldung herein – und jene zweier weiterer Mitarbeiter. So oder so ähnlich verhalten sich viele Arbeitnehmer in Deutschland, sei es aus übertriebener Motivation für die Arbeit, aus Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes oder einem schlechten Gewissen, das aus dem Verantwortungsgefühl resultiert, nicht den Teamkollegen „zur Last fallen“ zu wollen. Abgesehen davon, dass es aus menschlicher Sicht eine Qual ist, sich krank an den Arbeitsplatz zu schleppen und sich dort sechs, acht oder zehn Stunden konzentrieren zu müssen, schadet ein solches Verhalten auch dem Unternehmen.

Kranke Mitarbeiter im Büro kosten Unternehmen Milliardenbeträge

Auf rund 180 Milliarden Dollar Schaden werden die Auswirkungen des Präsentismus in den USA geschätzt. Diese Kosten resultieren aus dem Produktivitätsverlust kranker Mitarbeiter im Büro sowie der Ansteckungsgefahr weiterer Kollegen. Demnach sinkt die Produktivität eines Betroffenen 7,5-fach mehr, wenn er krank zur Arbeit kommt, als bei Fehlzeiten aufgrund einer Krankschreibung. Die Fehleranfälligkeit steigt aufgrund der mangelnden Konzentration rasant an, die Arbeitsergebnisse weisen eine schlechtere Qualität auf und die Genesung braucht in der Regel deutlich länger. Diese Faktoren führen dazu, dass ein kranker Mitarbeiter im Büro den Arbeitgeber in Deutschland doppelt bis dreimal so viel kostet wie ein Mitarbeiter mit krankheitsbedingten Fehltagen. Durchschnittlich handelt es sich dabei um rund 2.400 Euro mehr im Jahr – pro Mitarbeiter. Und das, obwohl das „Krankfeiern“ längst aus der Mode zu sein scheint.

Deutsche Arbeitnehmer bleiben immer seltener zu Hause

Laut Gesundheitsmonitor der Bertelsmann Stiftung geht fast die Hälfte der Deutschen regelmäßig krank zur Arbeit, rund 30 Prozent sogar trotz ärztlicher Krankschreibung. Während in den 80er Jahren noch rund vier bis sechs Prozent der Soll-Arbeitszeit krankgefeiert wurde, sind es mittlerweile nur noch gute drei Prozent, was durchschnittlich 7,2 Arbeitstage pro Arbeitnehmer im Jahr bedeutet. Fast die Hälfte der deutschen Beschäftigten wies im Befragungszeitraum sogar überhaupt keine Fehltage auf. Das liegt aber nicht an der Abwesenheit von Krankheit, sondern an den bereits erwähnten Faktoren wie der Angst vor einem Karriereknick oder einem übertriebenen Verantwortungsbewusstsein. Der Druck auf kranke Mitarbeiter scheint also zunehmend zu steigen – was nicht nur den Betroffenen, sondern auch dem Unternehmen schadet. Wer handeln muss, sind die Führungskräfte.

Wann sollten Führungskräfte einschreiten?

Um auf die Umfrage der Personalberatung LAB & Company und der Hochschule Coburg zurückzukommen, schicken nur zwei Drittel aller deutschen Führungskräfte Mitarbeiter nach Hause, obwohl diese ernsthaft krank sind. 17 Prozent sind der festen Überzeugung, eine häufige Krankschreibung von Mitarbeitern sei ein legitimer Kündigungsgrund. Rund zehn Prozent der Führungskräfte finden ein solches „Engagement“ sogar löblich. 26 Prozent organisieren eine Möglichkeit zur Heimarbeit für den betroffenen Angestellten, lassen ihn also dennoch arbeiten – wenn auch ohne Ansteckungsgefahr im Büro. In Anbetracht der negativen Konsequenzen für den Arbeitnehmer und die Firma, sind die Zahlen verheerend. Es scheint, als gäbe es in dieser Hinsicht bei deutschen Führungskräften Lernbedarf. Wenn ein Mitarbeiter offensichtlich krank ist, sprich fiebrig, verschnupft oder schlapp wirkt beziehungsweise über Schmerzen klagt, sollten Führungskräfte zum Schutz des Betroffenen sowie zum Wohl des Unternehmens und der anderen Mitarbeiter einschreiten. Aber wie?

Wie sich Führungskräfte kranken Mitarbeitern gegenüber korrekt verhalten

Es gilt, erst einmal das Vieraugengespräch zu suchen. Rufen Sie als Führungskraft den betroffenen Mitarbeiter in Ihr Büro und fragen Sie ihn nach einer ehrlichen Einschätzung seines Gesundheitszustandes. Gehen Sie dabei wie folgt vor:

– Erkundigen Sie sich nach dem Wohlbefinden des Mitarbeiters. Hat er nicht selbst auf sein Unwohlsein aufmerksam gemacht, sprechen Sie ihn darauf an, dass er auf Sie krank wirke und ob alles in Ordnung sei.
– Fragen Sie, ob er bereits einen Arzt aufgesucht hat und eventuell sogar über eine Krankschreibung verfügt.
– Wenn ja, ist es für Sie interessant zu wissen, weshalb er diese Krankschreibung ignoriert hat und dennoch am Arbeitsplatz erschienen ist. Hat er vielleicht Angst vor einem Karriereknick oder Jobverlust? Fühlt er sich zu sehr unter Druck, um krank zu sein? Oder möchte er sein Team nicht im Stich lassen? Dieses Nachhaken ermöglicht Ihnen, den Mitarbeiter sowie dessen Motive näher kennenzulernen und dadurch gegebenenfalls Missstände im Team zu erkennen sowie zukünftig zu beseitigen.
– Resultiert der Präsentismus zum Beispiel aus der Angst vor dem Jobverlust, sollten Sie sich um ein Betriebsklima der Sicherheit bemühen.
– Legen Sie Ihrem Arbeitnehmer nahe, nach Hause zu gehen und sich auszukurieren. Betonen Sie dabei, dass dies in Ordnung sei und nehmen Sie ihm eventuelle Ängste.
– Suchen Sie gerne auch vorsorglich die Möglichkeit, das Thema Präsentismus mit Ihrem Team zu besprechen, zum Beispiel im wöchentlichen Meeting. Erläutern Sie, wann und weshalb Mitarbeiter lieber zu Hause bleiben sollten und halten Sie auch zur gegenseitigen Achtsamkeit an. Je mehr Rücksicht und Verständnis im Team bezüglich des Themas Krankschreibung herrscht, desto besser.

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„Das Manager-Gen ist entschlüsselt.“ So lautete ein Titel der Wirtschaftswoche. Dort wird Adidas-Chef Kasper Rorsted als Prototyp für einen deutschen Manager bezeichnet. Was zeichnet ihn besonders aus? Laut Wirtschaftswoche sind das seine Zielstrebigkeit und sein Selbstbewusstsein und vor allem, dass er ein Fan des Diversity Managements ist, „das auf eine bunte Mischung von Mitarbeitern verschiedenen Alters, Geschlechts und Herkunft als Erfolgsfaktor setzt“. Rorsted wird als teamfähig, umgänglich und die Nähe zu seinen Mitarbeitern suchend bezeichnet.

 

Warum sind diese Eigenschaften so wichtig?

Die DNA erfolgreicher Führung in einer komplexen und dynamischen Welt besteht nicht nur aus visionären und entscheidungsfreudigen Managern, sondern auch aus der Fähigkeit zur Nutzung von dezentralem Know-how und Führung auf allen Ebenen und damit der Erhöhung von Entscheidungsgeschwindigkeit und Flexibilität im Umgang mit unerwarteten Einflüssen. Besonders in einem dynamischen und komplexen Umfeld, in dem Unternehmen aufmerksam die Entwicklung ihres Marktumfeldes beobachten und schnell reagieren müssen, ist es wichtig, dass Führungskräfte die richtige Haltung entwickeln, um ihre Mitarbeiter aktiv in Entscheidungen einzubinden.

 

Die drei entscheidenden Elemente dieser Haltung sind:

1. Führungskräfte sind sich ihrer Stärken bewusst, verstehen aber auch, dass sie nicht immer alles wissen können und lassen daher los, um die Kreativität ihrer Mitarbeiter aktiv nutzen. 
In einem komplexen Umfeld gibt es keine „best practice“ mehr, weil sich die Zusammenhänge zwischen Entscheidungen und ihren Konsequenzen nicht mehr vorhersagen lassen.
2. Führungskräfte schaffen ein Arbeitsumfeld, in dem unterschiedliche Stärken in Teams zur Geltung gebracht und zielorientiert integriert werden können. 
Echte Teamintelligenz kann nur entstehen, wenn Menschen voneinander lernen können und unterschiedliche Stärken und Motivationen auf einem Nährboden von Vertrauen und Toleranz gedeihen können. Nur dann können und wollen Menschen tatsächlich mehr Verantwortung übernehmen und dieser auch gerecht zu werden.
3. Führungskräfte schaffen ein Klima von ständiger Bereitschaft zur Anpassung und Veränderung. 
Kurze Experimentier- und Feedbackzyklen wie sie die agile Softwareentwicklung aus der Evolutionstheorie abgeleitet hat, müssen von den Menschen mitgetragen und aktiv weiterentwickelt werden und können nicht zentral verordnet werden.

 

Wie kann diese Haltung nachhaltig entwickelt und in die Praxis umgesetzt werden?

Wirtschaftswoche online zitiert eine Studie aus den USA, wonach Chefs im Allgemeinen durchsetzungsfähiger, Facharbeiter dafür kreativer sind. Deshalb ist es wichtig, Mitarbeiter, die eng am Markt agieren, in Entscheidungen einzubinden, bzw. diese gleich an sie zu übertragen, um möglichst schnell und kreativ agieren zu können. Nicht jedem Manager dürfte es leicht fallen, diese Haltung so einfach mit seiner Entschlussfreudigkeit in Einklang zu bringen. Es bedarf der Gestaltung von Freiräumen durch die Kapitalgeber eines Unternehmens sowie moderner Praktiken von kollegialer Verantwortungsübernahme, um Manager darin zu unterstützen, loslassen zu können. Vor allem aber geht es darum, zunächst im individuellen Coaching die eigene Führungshaltung und den Führungsstil zu reflektieren. Bin ich als Führungskraft eher kompetitiv? Welche Rolle spielt Macht in meinem Streben? Wieviel Wert lege ich auf Harmonie und Gruppenkonsens? Bin ich bereit, gemeinsame Werte und Prinzipien zu etablieren, auf deren Basis kollegiale Führung und breite Übernahme von Verantwortung möglich ist?

 

Ein Team entsteht immer erst durch ein gemeinsames Problem.

Der zweite Schritt ist das Teamcoaching. Je mehr Vielfalt in Organisationen eine Rolle spielt, desto mehr unterschiedliche Herangehensweisen an ein Problem gibt es, was zu Spannungen und Konflikten führen kann. Mit Hilfe einer individuellen Analyse der Motivationskräfte und emotionalen Widerstände von Menschen können unterschiedliche Entscheidungs- und Arbeitsstile transparent gemacht werden, was die Akzeptanz und das Vertrauen im Team enorm fördert. Auf der Basis von mehr gegenseitigem Verständnis können dann die Energiebilanz eines Teams sowie die Praxis und Werte der Zusammenarbeit reflektiert und Hebelpunkte einer Verbesserung erarbeitet werden. Grundlage dafür stellen zum Beispiel die Google-Erfolgsfaktoren für effektive Teams dar.

Um nachhaltige Veränderungsbereitschaft und –fähigkeit im Unternehmen zu etablieren, müssen der Sinn und die Intention des Unternehmens klar sein. Veränderungsbereitschaft kann nicht angesagt werden, sondern muss auf der Basis gemeinsamer Werte und Prinzipien organisch entstehen. Um Werte und Prinzipien zu entwickeln, sollten regelmäßig Möglichkeiten zur Reflektion und zur Gestaltung von Arbeitsformen genutzt werden. Moderne moderierte Großgruppenformate wie Barcamps und andere Open Space Veranstaltungen leisten hierzu einen Beitrag. Gruppen- und Teamcoachings dienen der Vertiefung und der Unterstützung des Transfers solcher Formate in einer konkreten Teamsituation.

Es sind die Menschen, die Unternehmen erfolgreich machen. Diese Erkenntnis ist nicht neu, doch mehr denn je kommt es auf Mitarbeiter an, die Entwicklungsbereitschaft und Selbstlernkompetenz mitbringen. HR kann mit persönlichen Standortanalysen entscheidende Impulse geben, um diese Haltung zu fördern. 



Obwohl die digitale Transformation noch nicht ihren Höhepunkt erreicht hat, betrifft sie bereits heute nahezu jede Branche. Mit rasanter Geschwindigkeit entwickeln sich Unternehmen weiter – in ihren Geschäftsmodellen, Organisationsformen und bei ihren Führungskulturen. Dafür brauchen sie auch Mitarbeiter mit anderen Kompetenzen zu den Themen Führung, Digitalisierung und vor allem mit einer anderen Haltung: Sie müssen Entwicklungsbereitschaft und Selbstlernkompetenz mitbringen. Nach wie vor trifft man jedoch auf Führungskräfte wie Mitarbeiter aller Hierarchieebenen, die für sich beschließen, dass die Digitalisierung in ihrem eigenen Berufsleben gerade nicht relevant ist. Besonders langjährigen Mitarbeiter haben häufig den Autopiloten eingeschaltet und sind sich ihrer persönlichen Situation im Rahmen dieser dynamischen Entwicklungen nicht bewusst.

Das Personalmanagement muss Entwicklungsmöglichkeiten schaffen

Gilt es nun also, die vorhandenen Mitarbeiter zu entlassen, um am Arbeitsmarkt andere zu suchen, die die geforderten Kompetenzen besitzen? Oder kann man die Mitarbeiter durch Weiterbildung motivieren und fit machen für die Zukunft? Weder das eine noch das andere: Natürlich ist es notwendig, dass HR ein Angebot zu relevanten Weiterbildungen vorhält. Das allein aber wird künftig nicht ausreichen. Das Personalmanagement muss einen Rollenwechsel vom Bildungsbroker hin zum Entwicklungspartner der Mitarbeiter vornehmen. Als sehr hilfreich hat sich meiner Erfahrung nach ein zweistufiges Unterstützungsprogramm erwiesen:

 

Step 1: Teamworkshop Awareness

In einem ersten Schritt wird den Mitarbeitern ein eintägiger Teamworkshop angeboten. Dieser schafft ein Bewusstsein für die wirtschaftliche Situation, die Lage im eigenen Unternehmen und die Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt. Neben Chancen und Risiken sollten im Team auch die Perspektiven für die Mitarbeiter diskutiert werden.

 

Step 2: Persönliches Coaching

Der Teamworkshop bereitet den Boden für eine persönliche Perspektivenberatung durch einen externen Coach. Diese Beratung ist freiwillig, vertraulich und ergebnisoffen:

– Wie sehen meine Chancen im Unternehmen aus?
– Was ist meine persönliche Karrieredefinition?
– Ist es gegebenenfalls sinnvoller, den beruflichen Werdegang in eine neue Branche, in ein neues Unternehmen zu lenken?
– Welche Grenzen setzt meine aktuelle Lebenssituation?
– Welche Chancen habe ich überhaupt am Arbeitsmarkt?

Indem den Mitarbeitern Perspektiven, aber auch Risiken aufgezeigt werden, wird das Bewusstsein für die Eigenverantwortung gestärkt. Wenn lebenslanges Lernen erfolgskritisch für die digitale Transformation ist, dann können nur Autonomie und Eigenverantwortung der Mitarbeiter die notwendige intrinsische Motivation erzeugen, die dazu erforderlich ist. Am Ende dieses Prozesses sollte vor allem auch eine Antwort gefunden sein auf die Frage: gehen oder bleiben? Erzeugen Sie bei Ihren Mitarbeitern ein Problembewusstsein, ermöglichen Sie das Prinzip Selbstverantwortung. Damit halten Sie die richtigen Mitarbeiter motiviert an Bord und handeln gleichzeitig kostenbewusst.

„Karriere machen“ ist ein schöne Floskel, die viele Menschen heutzutage als eines ihrer wichtigsten Lebensziele angeben würden. Für sie bedeutet das eine möglichst hohe hierarchische Position oder ein erfolgreiches eigenes Unternehmen und in der Konsequenz auch ein beachtliches Einkommen sowie Macht, Anerkennung und Beachtung. Die Gründe, einer steilen Karriere nachzueifern, können unterschiedlicher Natur sein. Während die einen die Welt verbessern möchten, wollen andere schlichtweg ihren Narzissmus ausleben. Weshalb auch immer Sie Karriere machen möchten: Mit diesen sieben Verhaltensweisen wird das garantiert nicht funktionieren!

Natürlich verläuft jede Karriere unterschiedlich und es gibt leider kein Patentrezept für den Erfolg. Während eine IT-Fachkraft andere Talente benötigt als der Verkaufsspezialist, gibt es dennoch Erfahrungswerte zu karriereförderlichen sowie karriereschädlichen Verhaltensweisen, die zumindest auf fast alle Branchen zutreffen. Der berufliche Erfolg hängt nämlich eng mit der Persönlichkeit des Betroffenen zusammen und weniger mit dessen fachlichen Qualifikationen – diese lassen sich schließlich vergleichsweise einfach durch Weiterbildungen & Co erlangen. Es gibt also eine ganze Palette an Charaktereigenschaften, über welche Sie verfügen müssen, um eine erfolgreiche Karriere zu verzeichnen. Hierzu gehören vor allem Soft Skills wie soziale Kompetenzen und ein Hang zum Selbstmarketing.

Viele Fachkräfte stehen ihrer Karriere selbst im Weg

Wenn Sie zwar fachlich hervorragend ausgebildet sind und Sie über die wichtigsten Soft Skills verfügen, Ihre Karriere aber dennoch stagniert oder nur im Schneckentempo voranschreitet, könnte dies in karrierehinderlichen Eigenschaften begründet liegen. Es kommt nämlich nicht nur auf Ihre Stärken, sondern auch auf Ihre Schwächen an. Folgende sieben Verhaltensweisen sind für die Entscheider in zahlreichen Unternehmen absolute No-Gos und lassen Sie vom „Beförderungsradar“ verschwinden:

Nummer 1: Respektlosigkeit

Respekt ist die Grundlage jeder erfolgreichen Kommunikation. Das gilt im Privatleben ebenso wie im Job. Wenn Sie Ihren Kollegen oder dem Vorgesetzten gegenüber respektlos auftreten, werden Sie niemals Führungsaufgaben übernehmen. Denn eine respektlose Führungskraft vergiftet das Arbeitsklima und bringt dadurch nicht nur für ihre Mitarbeiter, sondern auf lange Sicht auch für den Arbeitgeber echte Gefahren mit sich wie beispielsweise eine steigende Zahl an Kündigungen in Zeiten des Fachkräftemangels. Es muss wohl nicht extra erwähnt werden, dass Respektlosigkeit unsympathisch macht und ein Entscheider sich gewiss kein Kuckucksei ins eigene Nest legen möchte. Ein respektvoller Umgang, auch in Konfliktsituationen, ist daher die Grundlage jeder erfolgreichen Karriere.

Nummer 2: Schüchternheit

Das bedeutet nicht, dass Sie sich in eine „Duck-Dich-Stellung“ begeben und gemäß „Befehl und Gehorsam“ arbeiten müssen. Erfolgreiche Menschen haben durchaus eine imposante Persönlichkeit und hauen auf den Tisch, wenn es sein muss. Sie ziehen klare Grenzen und haben ein Talent dafür, sich selbst ins beste Licht zu rücken. In vielen Unternehmen gehen Sie ohne etwas Selbstmarketing schnell in der Masse unter – jeder außergewöhnlichen Leistung zum Trotz. Fleiß und Disziplin reichen in Kombination mit einer ausgeprägten Schüchternheit leider nicht für eine Karriere aus. Ein wenig Selbstdarstellung gehört schlussendlich auch dazu.

Nummer 3: Größenwahnsinn

Um das direkt klarzustellen: Selbstmarketing beziehungsweise Selbstdarstellung sind nicht mit Größenwahnsinn gleichzusetzen. Zwar ist ein gesundes Selbstbewusstsein die beste Grundlage für Ihren Erfolg, Selbstüberschätzung ist jedoch für jede Karriere eine tickende Zeitbombe. Wer dem Größenwahnsinn verfällt, wie es zum Beispiel bei einer narzisstischen Persönlichkeitsstörung der Fall sein kann, setzt damit nicht nur seine Gesundheit aufs Spiel, sondern mitunter den Erfolg der gesamten Unternehmung. In einer entsprechenden Machtstellung habe größenwahnsinnige Manager schon so manche Firma in den Ruin getrieben. Sie müssen also das richtige Maß aus Schüchternheit und Größenwahnsinn, Bescheidenheit und Selbstbewusstsein finden.

Nummer 4: Ausbeutung

Mit dem Größenwahnsinn einher geht häufig die Selbstausbeutung. Wer sich selbst keine Schwäche zugesteht oder denkt, er könne nur durch noch mehr Überstunden und noch härtere Arbeit Karriere machen, hat meist nur kurzfristigen Erfolg. Wenn Sie Ihre Ressourcen nämlich nicht schonen und bewusst einsetzen, folgt auf den schnellen Aufstieg der tiefe Fall. In der Regel ist es die Gesundheit, welche Ihnen dann früher oder später einen Strich durch die Rechnung macht. Ausreichend Schlaf, eine gesunde Lebensweise sowie ausgewogene Work-Life-Balance sollten daher fester Bestandteil Ihrer Karriere sein, um diese langfristig zum Erfolg zu führen.

Nummer 5: Trittbrettfahren

Seine Ressourcen zu schonen bedeutet andererseits nicht, faul die Füße hochzulegen und von der Arbeitsteilung der modernen Unternehmenswelt zu profitieren. Trittbrettfahrer gibt es wohl in jedem Betrieb, doch diese sind garantiert keine Anwärter auf eine Beförderung oder Gehaltserhöhung. Ebenso wenig, wie Sie alle Arbeit an sich reißen und ganz alleine erledigen müssen, sollten Sie den Begriff „Team“ mit „Toll, ein anderer macht’s“ gleichsetzen. Obwohl Leistung längst nicht der einzige Karrierefaktor sein mag, ist sie dennoch die Grundlage für Ihren hierarchischen Aufstieg. Wer also nicht zu leisten bereit ist, sollte sich von seinen hochgesteckten Zielen verabschieden.

Nummer 6: Unpünktlichkeit

Unpünktlichkeit ist der schleichende Tod für Ihre erfolgreiche Berufslaufbahn. Natürlich lässt es sich nicht verhindern, hin und wieder am Arbeitsplatz oder zu Terminen unpünktlich zu erscheinen. Dennoch sollte es sich dabei um absolute Ausnahmefälle handeln. Wer chronisch unpünktlich ist, muss nicht nur um seine Karriere, sondern schlimmstenfalls sogar um seinen Arbeitsplatz fürchten. Unpünktlichkeit wird zudem als Zeichen mangelnden Respekts und einer fehlenden Professionalität aufgefasst. Also nehmen Sie sich das Sprichwort zu Herzen: „Fünf Minuten vor der Zeit, ist des Deutschen Pünktlichkeit.“

Nummer 7: Pessimismus

Wenn Sie nicht an sich selbst glauben, wieso sollte es dann ein anderer tun? Pessimismus führt Sie in eine Abwärtsspirale aus Selbstzweifeln, mangelndem Erfolg, Ängsten, sinkendem Selbstbewusstsein und immer so weiter. Unbestritten mag die Macht des positiven Denkens in der Gesellschaft hierzulande überschätzt sein. Gleichzeitig wird jene des negativen Denkens häufig unterschätzt. Wer seine Karriere pessimistisch angeht, aktiviert dadurch den Mechanismus der selbsterfüllenden Prophezeiung. Ihre Negativerwartungen werden erfüllt, da Sie unbewusst alles dafür tun, Ihre Überzeugungen zu bestätigen. Zum Glück können Sie den Mechanismus aber auch umkehren. Wer mit einer positiven Grundhaltung, etwas Zuversicht und einem gesunden Selbstbewusstsein an die Sache herangeht, hat beste Chancen auf eine Erreichung der eigenen Karriereziele.

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High-Performer – ist das nicht ein schönes Modewort? Viele Menschen würden sich gerne selbst so betiteln. Nur auf die wenigsten trifft es am Ende wirklich zu. Gut so, denn ein Dasein als High-Performer ist alles andere als einfach. Die Studie „The burden of responsibility: Interpersonal costs of high self-control“, welche im Jahr 2015 im „Journal of Personality and Social Psychology“ veröffentlicht wurde, fand heraus, dass High-Performer auf lange Sicht in vielerlei Hinsicht unter ihren herausragenden Leistungen leiden. Ein High-Performer zu sein, ist demnach alles andere als ein anstrebenswertes Ziel. Wieso?

 

In ihrer Studie beschäftigten sich Koval, vanDellen, Fitzsimons und Ranby mit der Frage, inwiefern sich das Leben als Leistungsträger auf das persönliche Wohlbefinden auswirkt. Es stand die Theorie im Raum, dass High-Performer aufgrund ihres Erfolges in allen Lebensbereichen auf lange Sicht eigentlich glücklicher und zufriedener sein müssten als weniger leistungsbereite Menschen. Dementsprechend überraschend waren die Ergebnisse: Die Leistungen der High-Performer beeinflussen das Verhalten anderer Personen ihnen gegenüber negativ, was entsprechende Konsequenzen im Privat- sowie Berufsleben mit sich bringt. Viele High-Performer erleben ihre „Besonderheit“ deshalb früher oder später als Bürde, was sie zumindest hinsichtlich ihrer sozialen Beziehungen privater sowie beruflicher Art unzufriedener werden lässt als den „Durchschnittsmensch“ – Erfolg hin oder her.

 

Sind High-Performer wirklich erfolgreicher?

Lassen Sie uns erst einmal die Vorteile der High-Performer unter die Lupe nehmen. Die Frage, ob diese im Berufs- sowie Privatleben tatsächlich erfolgreicher seien, muss mit einem klaren Ja beantwortet werden. Wer um 4.45 Uhr aufsteht, vor der Arbeit im Fitnessstudio trainiert, im Job jeden Tag zehn bis zwölf Stunden exzellente Arbeit leistet, anschließend eine Stunde mit den Kindern spielt und sobald diese im Bett sind noch das Haus putzt und sich mit einem Freund auf ein Bier trifft, hat in der Theorie mehr Erfolg im Job, ein erfüllteres Sozialleben und eine bessere Gesundheit. In der Realität hält diese Erfolgslinie aber meist nicht lange an. Nicht ohne Grund wird Ihnen wahrscheinlich bereits beim Lesen dieses Tagesablaufs schwindelig. Über kurz oder lang macht die Gesundheit einen solch straffen Lebensrhythmus meist nicht mit. Stichwort: Burnout-Syndrom. Doch dieses Risiko der High-Performer wurde in der Studie ausnahmsweise ad acta gelegt. Vielmehr sollte es um die Frage gehen: Wenn ein High-Performer diese Leistungen sein Leben lang durchhalten könnte, welche Auswirkungen hätte dies dann auf sein individuell empfundenes Glück beziehungsweise dessen Zufriedenheit?

 

Vom Druck, ein High-Performer zu sein – und zu bleiben

Auf dem Papier hat ein High-Performer also das perfekte Leben und nicht ohne Grund wird er von seinem sozialen Umfeld meist bewundert. Erfolg im Beruf, ein stahlharter Sixpack und eine intakte Familie – all das meistern High-Performer scheinbar im Handumdrehen. Die Bewunderung des sozialen Umfelds schlägt aber nach kurzer Zeit in eine Gewöhnung um. Da es an die herausragenden Leistungen des High-Performers gewöhnt ist und dieser sie ja scheinbar mühelos meistert, beginnen die Familie, der Arbeitgeber, die Kollegen & Co immer mehr zu fordern. Sie setzen die Latte also höher und höher. Was einst „herausragend“ war, wird das neue Normal. In der Studie gaben deshalb viele High-Performer an, sich durch die Erwartungshaltung ihres sozialen Umfelds übermäßig unter Druck gesetzt zu fühlen.

 

Die drei Folgen der „High-Performance“

Um nur den sozialen Aspekt der High-Performer zu beleuchten, entstehen aus den überdurchschnittlichen Leistungen für die Betroffenen exakt drei negative Konsequenzen:

1. Die Ansprüche des sozialen Umfelds steigen. Überdurchschnittliche Leistungen werden nicht mehr anerkannt, sondern als normal vorausgesetzt. Dadurch steigt der soziale Druck, beispielsweise durch den Arbeitgeber, die Familie oder die Kollegen, während die Anerkennung der „High-Performance“ nach und nach ausbleibt.

2. Stattdessen werden High-Performer gerne ausgenutzt. Für Arbeitgeber bedeuten sie eine günstige Arbeitskraft, die zum gleichen Lohn mehr leistet. Der Ehepartner erwartet nach dem Zehn-Stunden-Tag vielleicht noch einen gründlichen Hausputz und die Arbeitskollegen entlasten sich selbst durch eine Übertragung lästiger Aufgaben auf den High-Performer – ihm fällt es ja angeblich leichter.

3. Genau darin liegt aber ein Trugschluss: Das soziale Umfeld unterschätzt den Aufwand und die Leistung der High-Performer. Was mühelos scheint, erfordert für ihn genauso viel Kraft wie für jeden anderen Menschen auch – nur, dass er eben über mehr Disziplin, Willenskraft und Durchhaltevermögen verfügt. Wertgeschätzt wird das allerdings nicht, und zwar gerade weil er es so mühelos aussehen lässt.

Zudem sind die bereits erwähnten gesundheitlichen Nachteile der „High-Performance“ nicht außer Acht zu lassen, ebenfalls Faktoren wie mangelnde Freizeit, eine unausgeglichene Work-Life-Balance, ständiger Zeitdruck und weitere negative Konsequenzen. Nun sollten Sie sich erneut fragen, ob ein Dasein als High-Performer wirklich so erstrebenswert ist, wie auf den ersten Blick gedacht? Auf den zweiten Blick werden Sie vermutlich dankend abwinken.

 

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„Alles, was digitalisiert werden kann, wird auch digitalisiert.” Wenn diese berühmte These stimmt, muss sich die Beraterbranche darauf einstellen, dass der Umbruch auch ihre Alltagspraxis erreicht. Audiovisuelle E-Coaching-Formen werden sich verbreiten – ein Trend, der nicht alle freuen wird und skeptische Fragen provoziert. Sich die Chancen, die E-Coaching bietet, aber einmal unvoreingenommen anzusehen, kann sich auch für traditionell arbeitende Berater lohnen.

 

Mobilität verändert den Coaching-Markt

Ist Präsenzcoaching einfach unersetzlich? Nun, die Telefon- und Online-Beratung hat zumindest als Zusatzangebot eine Zukunft. Die Gründe sind zunächst pragmatischer Natur: Lange Arbeitstage und Zeitverluste im Berufsverkehr erschweren es Berufstätigen, innerhalb üblicher Öffnungszeiten eine Coachingpraxis aufzusuchen. Außerdem suchen viele einen Anbieter, der nicht aus dem lokalen Umfeld stammt – nicht nur aus Diskretionsgründen, sondern weil sie einen Coach außerhalb der Region aufgrund seiner Reputation oder Spezialisierung buchen möchten.
Ganz besonders trifft das für Auslandsarbeiter zu: E-Coaching (z.B. per Videotelefonie oder Webconferencing) ermöglicht, sich in der Muttersprache beraten zu lassen. Bei starkem Unterschied der Zeitzonen ist sogar „asynchrones Coaching“ möglich: Spezialisierte Anbieter bieten dafür Dialogplattformen an, die das Fehlen von Echtzeit-Konversation versuchen zu kompensieren.

 

E-Coaching als Alternative

Der Wegfall bestimmter Verhaltensebenen, die normalerweise eine reiche Quelle für Interpretation liefern, ist auch das stärkste Argument der E-Coaching-Gegner. Für alle Telefon-Settings gilt: Körpersprache kann nicht beobachtet werden. Stimme wird zwar übertragen, aber mit Verlusten. Die Online-Video-Situation unterliegt ebenfalls typischen Beschränkungen und kann damit die Face-to-face-Beratung nicht 1:1 ersetzen. Insgesamt fehlen aus Sicht der E-Coaching-Skeptiker die „vibrations“, die nur die physische Präsenz übermitteln kann (vor allem E-Coaching abgeneigte Klienten melden Ähnliches zurück).
Die Frage „Kann Onlinecoaching dasselbe leisten wie Präsenzcoaching?“ würden viele E-Coaches allerdings als falsch gestellt bezeichnen. Nein, es leistet nicht dasselbe – es leistet, von einem gewissen Überschneidungsbereich abgesehen, etwas Anderes. Klient und Coach entwickeln andere Formen für Selbstreflexion und Feedback – in Zukunft wird es hier zu parallelen Lernprozessen kommen, um die Mankos des gewählten Mediums auszugleichen und andererseits dessen Vorteile auszureizen. Keine Frage: „It’s not for everybody“ – die junge internetaffine Designerin mit Karrierewunsch im Online-Marketing wird E-Coaching mehr goutieren als der bisher ganz „analog“ lebende Seniorchef eines Traditionsbetriebs. Es muss erforscht und erspürt werden, was individuell den höchsten Mehrwert bringt.

 

Der Klienten treiben die Veränderung voran

Fest steht: mittelfristig wird sich der Coaching-Markt massiv verändern. Bereits in unmittelbarer Zukunft wird die Zahl elektronisch gestützter Angebote in die Höhe schießen: Selfcoaching-Apps werden ungeachtet ihrer eingeschränkten Leistungsfähigkeit vermehrt nachgefragt werden. Software wird entstehen, die die gegenwärtig technisch noch problembehafteten Plattformen für audiovisuellen Echtzeitaustausch ablöst und damit die Akzeptanz des Publikums für diese Formen weiter erhöht. Nicht zu unterschätzen ist für Coaching das Potential der heute noch kaum dafür genutzten VR-Umgebungen (Virtual-Reality-Räume mit 3D-Optik, in denen Coach und Coachee vertreten durch Avatare oder in Filmsequenzen präsent sein können).
Der Markt, konkret die Klienten, werden stärker über die Entwicklung entscheiden, als klassisch orientierte Coaches es womöglich gutheißen. Wer den Trend nicht ignorieren will, für den ist auf jeden Fall „Blended Coaching“ einen Versuch wert: Präsenzcoaching wird dabei bei Bedarf kombiniert mit E-Services (wie z.B. dem Angebot von Online-Text oder Videoanalyse). Das erlaubt, zu testen, welche Erfahrungen beide Seiten damit machen. Die Chancen stehen hoch, dass die Erweiterung des Angebots speziell bei jungen oder technikaffinen Klienten als spezielles Plus vermerkt und gern genutzt wird.