Category: Berufliche Herausforderungen

Normaler Stress und Angst sind in geringem Maß wichtig für unsere nervalen und hormonellen Steuerungsmechanismen. Erhöhter Stress ist jedoch eine psychische Dauerbeanspruchung, die sogar die Herzfrequenz verändert und auf Dauer zu Gesundheitsschäden führt. Es ist also höchste Zeit, Ihre Work-Life-Balance zu optimieren!

Unser Herzschlag ist nicht exakt getaktet, sondern unterliegt Schwankungen, die als Herzratenvariablität oder Herzfrequenzvarianz bezeichnet wird. Eine hohe Varianz, also breit gestreute zeitliche Abstände zwischen den einzelnen Herzschlägen, ist ein Zeichen für psychische Stabilität und Vitalität. Starker Stress erhöht die Herzfrequenz und wirkt wegen der daraus folgenden niedrigen Herzvarianz negativ auf unser ganzes System: unser Herzkreislaufsystem, unsere Organe und besonders auf unser Gehirn. Mit diesen 5 Tipps finden Sie zurück zu einer gesunden Balance:

1. Selbstakzeptanz

Versuchen Sie, Ihre Situation zu erkennen und anzuerkennen. Lernen Sie den Wert des Scheiterns oder des Negativen schätzen. Alles hat seine gute Seite hinter dem, was geschieht. Das hört sich vielleicht eigenartig an, doch probieren Sie es mal aus. Denn dies ist der erste Schritt, um nicht in die Stressfalle zu geraten! Nicht ärgern, denn wir können gegen Sachen, die von außen auf uns einströmen, nicht viel tun. Stattdessen sollten wir stark werden in unserem eigenen Handeln und besonders in der Art, wie wir Dinge annehmen, darüber denken und reagieren.

2. Selbstmitgefühl

Achten Sie und schätzen Sie nun genau Ihre Gefühle und Gedanken. Nehmen Sie sie wahr und spüren Sie in sich hinein, wie es Ihnen geht. Sind Sie verärgert, traurig, genervt? Was löst das bei Ihnen genau aus? Arbeiten Sie dabei nicht gegen sich, sondern sagen Sie sich innerlich: Das tut mir gerade weh und ist nicht gut für mich und ich brauche hier jetzt Verständnis, Ruhe und Trost oder Unterstützung. Akzeptieren Sie: Es ist okay, dass ich gerade so fühle! Spenden Sie sich Mitgefühl und Verständnis.

3. Tipping Point erkennen

Erkennen Sie Ihre Grenzen. Machen Sie sich bewusst, was Sie ertragen und was Sie schaffen können. Seien Sie ehrlich und horchen Sie jetzt genau in sich hinein. Die zwei ersten Punkte helfen Ihnen dabei, diesen Punkt zu realisieren. Und hören Sie auf ihr Bauchgefühl. Wissenschaftlich ist mittlerweile erwiesen, dass wir uns darauf verlassen können. Wir haben unzählige Nervenbahnen im Bauch und Darm, die Informationen zum Gehirn senden. Man nennt es das Bauchhirn.

4. Unterstützungen anfragen

Lernen Sie, zu agieren und auszusprechen, was Sie wünschen. Stört Sie etwas, sagen Sie es Ihrem Gegenüber in einem ruhigen und freundlichen Tonfall. Bitten Sie den Anderen, Sie zu unterstützen, etwas zu beenden/zu lassen, falls es Sie stört (zum Beispiel lautes Telefonieren oder das Öffnen des Fensters bei Kälte). Erklären Sie Ihrem Kollegen, Bekannten oder Kind/Partner, dass es Ihnen mit der Situation gerade nicht gut geht. Fordern Sie Unterstützung ein.

5. Ruhe, Auszeit und Entspannung

Atmen Sie erst einmal tief EIN und AUS! Machen Sie eine Teepause, gehen Sie aus dem Raum oder gehen Sie einmal kurz spazieren. Eine kurze Auszeit ist Gold wert. Die Situation zu verlassen, loszulassen! Sozusagen, sich Raum nehmen. Vielleicht hilft Ihnen auch das Autogene Training: es kommt aus dem Yoga Nidra und wurde in den 1920er Jahren von einem deutschen Nervenarzt entwickelt. Autogenes Training unterstützt unsere Resilienz. Zu den positiven Wirkungen gehören unter anderem eine ganzheitliche tiefe und heilsame Entspannung, ein verbessertes Körpergefühl, Anregung der Selbstheilungskräfte und verbesserte Zusammenarbeit zwischen der intellektuellen und der intuitiven Seite. Wenn Sie schon Erfahrung im Autogenen Training haben, können Sie Ihre 5-8 Minuten Praxis machen, in einem Ruhebereich oder falls sehr erfahren, auch im gleichen Raum. Durch regelmäßiges Üben des Autogenen Trainings setzt eine Entspannungsreaktion sehr schnell ein.

Wenn Sie diese Tipps befolgen, werden Sie feststellen, wie sich Ihre Gemütslage nach und nach entspannt. Ihre Herzfrequenz verlangsamt sich und Ihre individuelle Stresstoleranz wird optimiert. Ihre Gesundheit wird es Ihnen danken!

Wenn Unternehmen schnell wachsen oder in ehemaligen Familienunternehmen eine neue Geschäftsführung eingesetzt wird, verändert sich häufig die Unternehmenskultur. Plötzlich passen die alten Werte nicht mehr. Bestehende Prozesse verlieren ihre Gültigkeit. Strukturen verhindern eine geradlinige Kommunikation und Transparenz. Erwartungen, die eigentlich klar sind, werden nicht oder nicht mehr erfüllt.

Mit den folgenden Fragestellungen bringen Sie als Geschäftsführer oder Personalverantwortlicher den Dialog und die Zusammenarbeit mit Ihren Führungskräften wieder in Gang:

1. Formulieren Sie Ihre Erwartungen an Ihre Führungskräfte
– Was soll anders werden? Was fehlt Ihnen heute? Welche Werte sind Ihnen wichtig? Was hat sich verändert?
– Sind Sie dabei ehrlich mit sich. Prüfen Sie, ob Sie sich nicht eventuell in der Rolle als Entscheider wohl fühlen und gerne zwischen den Kollegen vermitteln!

2. Beschreiben Sie Ihre Erwartungen in konkretem Verhalten
– Was genau möchten Sie bis wann, in welcher Form von wem erhalten?
– Was konkret verstehen Sie unter Eigenverantwortung und Lösungsorientierung?

3. Bauen Sie Vertrauen auf und treffen Sie Verabredungen mit den Führungskräften
– Wie stehen Ihre Führungskräfte zu Ihren Erwartungen und Werten?
– Was brauchen Sie, um zu einem Team zusammenzuwachsen?
– Wie bleiben Sie dazu im Gespräch?
– Was können Sie selbst beitragen, um die Umsetzung Ihrer Erwartungen zu ermöglichen?

4. Befähigen Sie Ihre Führungskräfte, gemäß Ihrer Erwartungen zu führen
– Welche Fähigkeiten brauchen Ihre Führungskräfte, um Ihre Erwartungen mit den Mitarbeitern umzusetzen?
– Welche Ordnung im Betrieb möchten Sie umgesetzt sehen?
– Wo geben Sie Rückendeckung durch klare Strukturen und Regeln?
– Wo möchten Sie, dass Ihre Führungskräfte konsequenter agieren?
– Wo braucht Ihr Unternehmen mehr Nachhaltigkeit?
– Wie gut sind Ihre Führungskräfte in konstruktivem Feedback oder im Ansprechen von Konflikten?

5. Kommunizieren Sie intern die Ergebnisse an alle Mitarbeiter
– Wie können Sie Ihre Erwartungen und Werte im Unternehmen für alle sichtbar machen und sie nachhaltig in Ihrer Unternehmenskultur verankern?

6. Bleiben Sie zu Ihren Erwartungen/Werten im Gespräch
– Wo und wann nehmen Sie sich Zeit zu kontinuierlichem Feedback?
– Welche Strukturen brauchen Ihr Unternehmen, um besprechen zu können, wie die weitere Entwicklung aussehen muss/soll?
– Welche Art von Feedbackgesprächen oder Beurteilungssystemen braucht Ihr Unternehmen und wie verankern Sie darin Ihre Erwartungen?

Wenn Sie auf der Basis dieser Fragestellungen mit Ihren Führungskräften und Mitarbeitern in den Dialog gehen, werden Sie auf Dauer eine Vertrauenskultur mit ehrlichen, glaubwürdigen Verhaltensweisen etablieren, die geprägt ist von offenem Feedback, Eigenverantwortung bei Ihren Mitarbeitern und klaren gemeinsamen Führungsstrukturen.

Immer mehr Arbeitnehmer wünschen sich einen Chef, der sie in Entscheidungsprozesse integriert. Studien haben gezeigt, dass kooperative Führungskräfte sogar bessere Unternehmensergebnisse erzielen. Persönlichkeitscoach Udo Gast erklärt, welche Anforderungen an Arbeitgeber in unserer digitalisierten Arbeitswelt gestellt werden.

Gemeinhin wird Führung als Fähigkeit verstanden, andere Menschen für definierte Ziele derart zu beeinflussen und zu motivieren, dass ihre Handlungen dem Erreichen eben dieser Zwecke dienen. In unserer heutigen Informationsgesellschaft hat Führung eine völlig andere Bedeutung bekommen. Entscheidungen von Vorgesetzten, sofern sie denn auf äußeren Umständen beruhen, können beispielsweise sofort überprüft werden, da sie sofort per Facebook, Twitter etc. an andere kommuniziert werden und damit eine extreme Ausbreitungsdimension haben.

 

Was ist emotionale Führung?

Der bekannte amerikanische Psychologe Daniel Goleman stellt in seinem Buch „Emotionale Führung“ die Ausgangsthese auf: „Die grundlegende Aufgabe von Führungskräften besteht darin, in den Menschen, die sie führen, positive Gefühle zu wecken.“ Laut Goleman steht vor dem Einsatz der emotionalen Führung zunächst die Ausbildung und Anwendung emotionaler Intelligenz. Die Komponenten dieser entwickelte er auf Grundlage der Theorie der multiplen Intelligenzen von Howard Gardner Goleman und machte sie an fünf Fähigkeiten fest:

– der Selbstwahrnehmung der eigenen Gefühle,
– der Selbstregulierung der eigenen Gefühle und der Motivation, d.h. einer positiven Grundhaltung (auch in schwierigen Phasen)
– der Empathie, sich in die Gefühle anderer hineinzudenken, und
– der sozialen Kompetenz, Einfluss auf andere Menschen zu nehmen, richtig mit ihnen zu kommunizieren, zu kooperieren, Konflikte durchzustehen und sie auch zu führen.

Nach Goleman besteht die Aufgabe einer Führungskraft also darin, seine Mitarbeiter auf der Gefühlsebene anzusprechen, positive Stimmungen herzustellen und damit auch optimistisch auf die Aufgabenstellung einzustimmen. Gelingt es darüber hinaus noch, die Leidenschaft bei den Teammitgliedern zu wecken, führt das zu fantastischen Ergebnissen.

 

Die drei Arten der Mitarbeiter

Die Personalauswahl erfolgt heutzutage immer häufiger anhand der Kriterien für personale oder emotionale Intelligenz. Im Wesentlichen unterscheidet man nach Professor Jörg Knoblauch, dem Personal-Vordenker für den Mittelstand, drei Mitarbeitertypen: den Miesmacher, den Mitmacher und den Mutmacher. Der Miesmacher hat schon gedanklich gekündigt, bevor er eingestellt wird, der Mitmacher kommt und geht pünktlich und verhält sich auch sonst unauffällig und der Mutmacher engagiert sich mit ganzem Herzen für sein Unternehmen und schießt die Tore für den Chef. Zugang zu zeitgemäßen Unternehmen findet nur der Typ Mutmacher.

 

Fordernde Führungsstile erzeugen Dissonanz

Gegen Ende der Fünfzigerjahre entwickelten W. H. Schmidt und Robert Tannenbaum eine Typologie alternativer Führungsstile. Dabei stellten sie ein Kontinuum von extrem autoritär bis hin zu extrem demokratisch geprägtem Stil dar. Die vier Ausprägungen der Stile sind unter folgenden Begriffen bekannt geworden: Autoritärer Stil, Konsultativer Stil (beratend), Partizipativer Stil, Kooperativ (demokratisch mit vorgegebenem Entscheidungsspielraum oder ganz frei).

Unter Anwendung der Erkenntnisse emotionaler Intelligenz entwickelte Goleman seine Resonanz erzeugenden Führungsstile. Diese Leitungsstile wirken sich auf das emotionale Klima der Organisation aus, indem sie eher Resonanz oder Dissonanz bei den Mitarbeitern erzeugen. Vier Stile, die Resonanz erzeugen, werden als visionär, coachend, gefühlsorientiert und demokratisch bezeichnet. Als fordernd und befehlend werden die dissonanten Stile bezeichnet. Die empirischen Untersuchungen belegen, dass die Führungskräfte, welche die Resonanz erzeugenden Methoden einsetzten, deutlich bessere Unternehmensergebnisse erzielten.

 

Was ist Ihr Führungsstil?

Welchen der vorgenannten Führungsstile wenden Sie in der Praxis an? Sagen Sie Ihren Mitarbeitern eher solche Sätze wie:
„Wenn hier einer entscheidet, dann ich!“ oder
„Was meinen Sie, was könnten wir nach Ihrer Erfahrung jetzt tun?“ oder gar
„Wie fühlen Sie sich mit dieser Aufgabe?“

Beim ersten Satz pflegen Sie den befehlenden Stil, beim zweiten Satz den demokratischen Stil, beim dritten den gefühlsorientierten. Aber wie sieht das bei anderen Unternehmen aus? In einer repräsentativen Studie der Personalberatung Rochus Mummert aus München geben 24 Prozent der befragten Arbeitnehmer an, dass sie einen Chef mit einem befehlenden Stil haben. Allerdings wünschen sich nur 3 Prozent der Befragten diesen Führungsstil.

23 Prozent erfahren einen coachenden Führungsstil im Unternehmen, aber doppelt so viele der Befragten wünschen sich einen solchen Chef. 10 Prozent haben einen gefühlsorientierten Arbeitgeber, 18 Prozent der Befragten wünschen sich diesen Führungsstil. 12 Prozent erwärmen sich für einen demokratischen Führungsstil, wobei sogar 13 Prozent der Befragten diesen erfahren.

„Unsere Studienergebnisse belegen eindeutig, dass Manager ihre Mitarbeiter nicht als Zielgruppen, sondern als Menschen ansprechen müssen“, sagt Dr. Hans Schlipat, Managing Director der Rochus Mummert Gruppe.

 

Mit emotionaler Führung zu besseren Ergebnissen

Kritiker werten das Konzept von Goleman als moralisierend. Auch würde ein entsprechender eindeutiger Nachweis der Korrelation von beruflichem Erfolg und emotionaler Intelligenz noch ausstehen. Allerdings bietet das Konzept trotz aller Kritik in der Unternehmenspraxis bei der Führung und im Mitarbeiterumgang viele Anregungen. Es bieten sich neue und zeitgemäße Möglichkeiten, mit Problemsituationen umzugehen, Verhaltensweisen zu beeinflussen, eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit und damit bessere Unternehmensergebnisse zu erzielen.

Stellen Sie sich vor, Sie sitzen als Coach eines schönen Morgens vor Ihrem Coachee, der in seinem Leben etwas neu oder anders machen will oder soll – was, wissen Sie nicht. Schon gar nicht, was der Anlass seines Kommens war und woran gemessen wird, ob sich der Besuch sinnvoll ist. Was tun?

Denn Sie haben leider keine Ahnung über Einstellungen, Annahmen, Vorurteile, Erfahrungen des Coachees über Sie, seine eigenen Themen und Ziele. Außerdem wissen Sie nicht, welches sein beruflicher, familiärer, gesundheitlicher Hintergrund ist. Überhaupt keine Ahnung haben Sie von seinen Ängsten, Hoffnungen, Träumen und Wünschen. Außerdem kennen Sie nicht die aktuelle Situation des Coachees, sein Wissen, seine Vorkenntnisse, seine Kompetenzen, seine Erwartungen. Sie werden als Coach also beurteilt nach Maßstäben, die Sie nicht kennen oder von denen Sie nicht wissen, ob Sie sie richtig verstehen. Und dann gibt es noch viele relevante Dinge, von denen Sie noch nicht einmal wissen, dass Sie sie nicht wissen. Wie also können Sie in einer solchen Situation überhaupt gezielt wirksam werden?

 

Entwickeln Sie eine Haltung der Demut und der Offenheit

Demut erkennt und akzeptiert aus freien Stücken, dass es etwas Unerreichbares gibt. Zu viele Faktoren beeinflussen die Entwicklung, als dass Sie alle kontrollieren könnten. Und manche Coachees haben manchmal eine erstaunliche, kaum nachvollziehbare Kompetenz im Aufrechterhalten von Problemen. Überschätzen Sie sich nicht: Sie werden weder den Coachee noch die Welt retten. Erfreuen Sie sich an kleinsten Entwicklungsschritten des Coachees auf dem Weg in seine Kraft der Verantwortung. Arbeiten Sie in Geduld und Gelassenheit.

Manchmal kommen auch ganz überraschend während des Coaching-Prozesses neue Einflussfaktoren dazu. Bleiben Sie offen und achtsam dafür. Offenheit ist die Bereitschaft, ohne Bewertung zur Kenntnis zu nehmen, ist das Staunen über das, was es nicht so alles gibt. Sie nimmt zur Kenntnis, ohne das Wissen mit einem Ideal abgleichen oder gestalten zu wollen.

Nutzen Sie Ihr ungeleitetes Interesse, ohne den Wunsch entstehen zu lassen, fehlendes Wissen durch Phantasien, unsichere Interpretationen, unplausible Annahmen oder waghalsige Hypothesen zu ersetzen. Dafür bekommen Sie ein völlig anderes, vorurteilsfreieres Bild Ihrer Umgebung, da Sie weniger (für Sie scheinbar unwichtigere) Informationen ausblenden.

Manchmal sind es homöopathische Verabreichungen und keine großen Events, die für Entwicklung verantwortlich sind. Mit einem guten Blick auf „was ist möglich?“, „inwieweit darf ich Sie irritieren?“ und „welche guten Gründe haben Sie, das Problem aufrechtzuerhalten?“ können Sie dem Coachee mit Demut und Offenheit, sprich mit Respekt vor seiner Würde und Selbstverantwortung begegnen.

„Hör auf zu lästern“ ist ein gut gemeinter Ratschlag, den man im Alltag sehr oft geben oder hören sollte. Denn egal ob im Büro, im beruflichen Kontext allgemein oder privat – gelästert wird immer und überall. Aber muss das sein? Und was sagt das eigentlich über jemanden aus? Dieser Beitrag ist im Original im Limelight-Blog von Søren Janssen erschienen.

 

Es gibt viele Synonyme

Hör auf zu lästern, hör auf zu bashen, hör auf herzuziehen, schlecht zu reden, zu klatschen, zu tratschen, abzulästern, zu höhnen, zu spötteln, zu witzeln, sich das Maul zu zerreißen. Es gibt viele Bedeutungen, und es wird viel gelästert. Aber was genau sind die Hintergründe?

 

Ein Ausdruck des eigenen Mangels

Lästern ist so gesehen ein Ausdruck des eigenen Mangels. Wer über jemanden lästert, spürt im Unterbewusstsein einen eigenen Mangelzustand. Wenn Sie sich ertappen, wie Sie über jemanden lästern, der beispielsweise in einem Gespräch besonders unverschämt herübergekommen ist, kann es sein, dass sie insgeheim selbst etwas unverschämter oder resoluter sein wollen. Viele regen sich auf, warum eine bestimmte Dienstleistung oder ein Produkt in ihren Augen zu teuer ist – und schon wird darüber gelästert. Möglicherweise ist es ein Anzeichen dafür, dass man es selbst nicht schafft, für seine eigene Arbeit ausreichend Geld zu verlangen.

Wenn Sie sich selbst ertappen, gelästert zu haben, halten Sie kurz inne und versuchen Sie herauszufinden, was der Grund für Ihre Lästerei ist. Weswegen regen Sie sich über gewisse Verhaltensweisen Ihrer Mitmenschen auf? Menschen befinden sich oft unbewusst (manchmal auch bewusst) in einer Art Mangelsituation. Das ist menschlich und weit verbreitet, aber nicht wirklich notwendig. Versuchen Sie stattdessen, Ihre Mangelgedanken zu identifizieren und zu verabschieden. Oder in Gedanken der Fülle umzuwandeln. Damit lebt es sich wesentlich leichter. Und Sie werden für Ihre persönliche Entwicklung davon profitieren.

 

Sich selbst schlechtmachen

Viele Menschen reden auch schlecht über sich selbst und hegen und pflegen gewisse negative Glaubenssätze, die sie regelrecht zum Lästern animieren, wenn sie auf andere Leute treffen. Wenn Sie schlecht über sich selbst reden oder denken, dann wird es besonders haarig. „Ich bin zu dick“, „Ich bin nicht gut genug“, „Ich schaff das nicht“ oder „Ich kann das nicht“ sind Glaubenssätze, die Sie auflösen können. Etliche negative Glaubenssätze, also innere Lästereien gegenüber sich selbst, müssen nicht sein. Auch bei inneren Lästereien ist ein viel produktiveres Ziel, den Mangelgedanken abzulegen und viel mehr in die Selbstliebe zurück zu kommen.

 

Lästern zieht Energie

Lästern ist nebenbei gesagt eine wahre Energieverschwendung. Besonders dann, wenn Sie sich richtig hineinsteigern und die negativen Aspekte und Gedanken Überhand nehmen. Oder fester Bestandteil Ihres (Büro-)Alltags werden. Sie könnten in der aufgebrachten Zeit stattdessen produktiven Dingen nachgehen, positive Gedanken pflegen oder einfach eine gute Zeit haben. Probieren Sie es einfach einmal aus.

 

Überprüfen Sie Ihr eigenes Verhalten

Denken Sie über Ihr persönliches Läster-Verhalten nach – generell und überhaupt. Sollte Ihnen das schwer fallen, führen Sie beispielsweise ein Läster-Notizbuch und schreiben sie eine Woche lang abends die Situationen des vergangenen Tages auf, in denen Sie gelästert haben. Stellen Sie sich dabei diese Fragen: Mit wem habe ich gelästert? Über wen oder was habe ich gelästert? Und wieso überhaupt? Versuchen Sie, 21 Tage lang nicht zu lästern. Was fällt Ihnen nach diesen drei Wochen auf?

Laufen zahlreiche Projekte in einem Unternehmen parallel, versäumen die wichtigsten davon oftmals ihre bestmögliche Umsetzung. Warum es so wichtig ist, Ihre Ressourcen als Unternehmen auf weniger Projekte zu bündeln und wie Sie die Neufokussierung am besten angehen.

Wir wissen aus der Aufmerksamkeitspsychologie, dass wir ohne mentale Krücken 5 +/- 2 Informationen verarbeiten können. Aus dem Dialog mit vielen Unternehmern ist dies auch die Menge an Projekten, die zeitgleich in einem mittelständischen Unternehmen vorangetrieben werden kann. Wird die Menge jedoch zu groß, blockieren Projekte zu viele Ressourcen und bremsen sich teilweise gegenseitig aus. Nur wenige Unternehmen bringen den Mut auf und scheuen nicht die Konsequenzen, dies zu ändern.

 

Beantworten Sie die “Aufräum-Fragen”

Ordnungstipp: Zählen Sie die Projekte, die parallel in Ihrer Organisation laufen. Wenn Sie eine Hand zur Verfügung hätten, welche blieben unbedingt auf dieser Hand? Welche sind demnach eben noch gut handhabbar?
Die Inventur wird damit zur Grundlage des Neuanfangs. Weitere “Aufräum-Fragen” sind: Welche strategischen Ziele haben wir? Welche Projekte zahlen ganz offensichtlich auf diese übergeordneten Ziele ein? Welche Projekte machen wir, weil wir diese einfach mal begonnen haben und uns nicht eingestehen können, dass es sinnvoller wäre, diese zu beenden?

Diese Wirkung ist bekannt unter:

„Effekt der versunkenen Kosten (sunk costs).“ H. R. Arkes & C. Blumer, 1985

Ein Teil der Kosten (der Zeit, des Aufwandes, der Energie) sind schon investiert. Diese Kosten sind sozusagen versunken. Da wir diese nicht einfach verlieren wollen, halten wir an Dingen fest, obwohl es zielführender wäre, diese zu begraben. Sie sitzen im Kino, schauen einen mäßig guten Film und in der Mitte der Vorstellung bekommen Sie eine Nachricht von einem Freund. Er könne sich genau jetzt mit ihnen treffen. Verlassen sie das Kino und „versenken“ die 8,-€ (die Hälfte des Eintritts) oder bleiben sie lieber sitzen?

 

Trauen Sie sich, einen klaren Fokus zu setzen

Sie sind selbst Unternehmer oder können über Projekte entscheiden? Lassen Sie weg, was nicht mehr Energie nach vorn bringt. Trauen Sie sich, zu entrümpeln. Sie werden überrascht sein, welche Geschwindigkeit diese aufnehmen.
Sie sind Projektleiter oder Führungskraft? Werben Sie für einen klaren Fokus. Leiten Sie Auswirkungen her. Trauen Sie sich auch, das Einstellen eigener Projekte zu denken − eine wichtige Qualität einer Projektleitung.

Es geht darum, sich die Auswirkungen seines Handelns deutlich zu machen. Das gilt auch für die Anschaffung neuer Gegenstände. Was davon brauchen Sie wirklich? Rechtfertigt der kurzfristige Lustgewinn beim Kauf den langfristigen Aufwand dafür?

 

Stellen Sie sich die “Stattdessen-Frage”

Nun denken Sie auch in die andere Richtung: Welche Projekte fehlen aktuell besonders? Was würde Sie wirklich weiterbringen? Welche Ideen wären einfach großartig, wenn Sie diese hätten? Wollen Sie nun ein weiteres Projekt oder eine neue Aufgabe dazu nehmen, empfiehlt sich vorab die „Stattdessen-Frage“: „Was lassen wir stattdessen weg?“, „Wodurch schaffen wir Platz für das Neue?“.

Zusammenfassend helfen Ihnen fünf Kerngedanken, sich auf das wirklich Wesentliche zu fokussieren:

1. Weniger ist mehr.
2. Eine Handvoll ist gut handhabbar.
3. „Fokussierter, sinnvoller und heiter“ ist besser als „höher, schneller, weiter“.
4. Verabschieden ist ebenso bedeutsam wie durchhalten.
5. Auswirkungen sind wichtig.

Der Erfolg eines Unternehmens ist oftmals das Ergebnis sorgfältiger Planung. Business Coach Christiane Schild verrät, welche Fragen Sie als Führungskraft beantwortet haben müssen, um Ihr Unternehmen zukunftsfähig zu machen.

 

Viele gute Vorsätze werden häufig nicht umgesetzt: Sie haben eine Idee und gehen dann den nächsten Schritt nicht. Welche Erfolgsfaktoren sind für Ihr Unternehmen entscheidend und wann haben Sie diese erreicht? Wie soll Ihre Idee Wirklichkeit werden? Erfolgreiche Menschen sehen bereits, wie das Ergebnis aussieht und erfüllen so ihre Ziele. Dies ist auch bekannt als selbsterfüllende Prophezeiung, nur das dies häufig negativ besetzt ist.

Erfolg kann man gestalten − formulieren Sie Ihren Markenkern. Oftmals haben Sie Ihre Unternehmens-Philosophie bereits auf Ihrer Homepage veröffentlicht und Ihre Ziele in der Jahresplanung festgesetzt. Doch wird diese Philosophie auch gelebt und wissen die Mitarbeiter, wie sie zur Erreichung der Ziele beitragen können? Gibt es womöglich einen Fachkräftemangel, einen Führungsmangel oder einen Mangel an Möglichkeiten, sich als Mitarbeiter zu beteiligen und zu entfalten?

Die folgenden Fragen nach dem Alchimedus Markencoaching helfen Ihnen, Vision und Markenradar für Ihr Unternehmen zu klären:

– Warum tun Sie das, was Sie heute tun?
– Was wäre Ihnen auch in einer wirtschaftlichen Krisensituation immer wichtig?
– Was würden Sie auch dann hochhalten, wenn es ein scheinbarer Nachteil im Wettbewerb wäre?
– Wo möchten Sie in sechs Jahren mit der Marke stehen?
– Was ist Ihr persönliches Ziel mit der Marke?
– In welchem Bereich wollen Sie zukünftig führend sein?
– Warum soll Ihnen ein Kunde in der Zukunft die Treue halten?
– Welche Kunden würden Sie sich selbst aussuchen oder wünschen?

Nach Beantwortung dieser Fragen können Sie Ihr Unternehmen nach Qualitäten, Werten und dem Kundenutzen analysieren, den Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung erbringt. Werte können für Sie die folgenden sein: gelebte Kundenorientierung, praktizierte Mitarbeiterorientierung, geschätzte Vielfalt. Qualität kann bedeuten, dass Sie eine hohe Anwenderfreundlichkeit bieten, lösungsorientiert arbeiten und belastbare Strukturen bieten. Beim Nutzen steht der Kunde im Vordergrund: Was bieten Sie ihm, das ein anderes Unternehmen nicht hat oder kann?

 

Führen Sie eine Ist-Analyse durch und setzen sich Etappenziele

Eine klare Positionierung kann nur erfolgreich sein, wenn Sie einen Umsetzungsplan erarbeiten, eine Ist-Analyse machen und sich klare Etappenziele setzen und diese auch nachhalten. Erfolgreiche Unternehmer haben Klarheit über Ihre Ziele, deren Umsetzung und die Maßnahmen, die daraus resultieren.

Klären Sie folgende Punkte ab:

Unternehmensplanung
Verfügt das Unternehmen über eine angemessene Unternehmensplanung inklusive Finanzplan und Liquiditätsplan?

Bonitätsindex
Frage für bereits bestehende Unternehmen: Liegt der Bonitätsindex bei der Creditreform unter 300, besser unter 250?

Strategieplan
Haben Sie eine Zusammenfassung der Unternehmensstrategie als sog. Executive Summary schriftlich formuliert?

Ertragslage
Sehen Ertragslage und Rentabilitätserwartungen für die Unternehmung sehr gut aus?

Wettbewerbsunterscheidung
Unterscheidet sich das Unternehmen klar vom Wettbewerb?

Zielgruppe
Verfügt das Unternehmen über lukrative Zielgruppen?

Angebotsprogramm
Verfügt das Unternehmen über ein gut abgestimmtes Produkt-/ Dienstleistungsprogramm?

Vergleichen Sie in regelmäßigen Abständen zwischen Ihrer Planung und dem Erreichten. So ist eine schnelle Reaktion auf Veränderungen und Abweichungen möglich. Sie werden sehen, wie Ihre Unternehmensplanung auf Dauer davon profitieren wird.

Viele Konflikte im Arbeitsalltag werden erst dann bearbeitet, wenn die Unzufriedenheit in der Belegschaft und der Leidensdruck bereits hoch sind. Konfliktcoach Nicola Gragert kennt die fünf häufigsten „Verschleppungsursachen“ und verrät, auf welche Warnsignale Sie als Führungskraft und Mitarbeiter achten sollten.

Ungeklärte Konflikte stören die Arbeitsatmosphäre in Ihrem Team? Ausdrücken kann sich das z.B. in einem hohen Krankenstand, ständigen zwischenmenschlichen Auseinandersetzungen oder einer wenig effizienten, freudlosen Arbeitsweise. Erkennen Sie die Warnsignale und Gründe, warum Konflikte nicht oder erst sehr spät ausgetragen werden, können Sie Streitgespräche künftig besser lösen.

 

1. Die Situation wird nicht ernst genug genommen – „Wir sind doch alle erwachsen.“

Führungskräfte verbringen bekanntlich viel Zeit mit Managementaufgaben und für die Mitarbeiterführung bleibt meist nicht genug Raum. Ärgernisse und Beschwerden der Mitarbeiter werden somit zunächst oft verharmlost, weil die Führungskraft keine Zeit oder Nerven hat, um sich mit Stimmungen oder wenig sachlich vorgetragenen Argumenten auseinanderzusetzen. Manchmal beobachtet der Chef auch einfach nicht genug oder hört nicht aufmerksam genug zu. Der Aufregung wird dann mit Sätzen begegnet wie „Wir sind doch alle erwachsen“ oder „Nun beruhigen wir uns mal wieder und arbeiten alle weiter“. Der Konflikt kocht dann jedoch weiter – höchstwahrscheinlich verdeckt, da sich die betroffenen Mitarbeiter nicht verstanden fühlen.
Es ist wichtig, die Warnsignale zu erkennen, um zu verhindern, dass sich Spannungen im Team zu handfesten Konflikten entwickeln. Deutliche Warnsignale sind, wenn Absprachen nicht mehr eingehalten werden, die Hilfsbereitschaft untereinander abnimmt oder die Einsatzbereitschaft auffällig zurückgeht. Gutes Beobachtungsvermögen und aktives Zuhören sind eine Grundvoraussetzung, um diese Signale zu erkennen. Sie ernst nehmen sollte dann die Folge sein.

 

2. Die Konflikte werden kalt ausgetragen, bestimmte Persönlichkeitstypen als schwierig bezeichnet

Viele Konfliktsituationen beginnen als sogenannte heiße Konflikte und sind von einer offenen – meist emotionalen – Auseinandersetzung gekennzeichnet. Die eigene Position wird klar vertreten, für die Gegenseite gibt es wenig bis kein Verständnis. Kommt es nach dem Streit jedoch zu keiner Lösung, weil kein Austausch über die eigentlichen Motive und Bedürfnisse folgt, kann der heiße Konflikt in einen kalten Konflikt übergehen.
Der sogenannte kalte Konflikt ist weniger eindeutig und viel subtiler in der Austragung. Es gibt keine offenen Auseinandersetzungen mehr, sondern stattdessen zeigt sich wenig motiviertes und vielleicht fast destruktives Verhalten. Es wird blockiert, manche Dinge werden verzögert und eine mehr oder weniger große Unzufriedenheit auf allen Seiten ist zu erkennen.

 

3. Die Führungskraft vermeidet Konflikte aus Sorge, dass es noch schlimmer wird

Für die meisten ist eine Konfliktsituation keine angenehme Sache. Für jemanden, der in erster Linie Harmonie anstrebt, erzeugt es sogar Angst und inneren Stress. Möchte die Führungskraft Konflikte vermeiden, wird auch die Auseinandersetzung vermieden und die Situation beschwichtigt. Mit dieser gewissen Scheu vor dem Austragen von Konflikten soll verhindert werden, dass die Situation schlimmer wird, als sie eh schon ist.
Wichtig ist hier zu verstehen, dass sich Konflikte ab einer gewissen Eskalationsstufe nicht lösen werden, wenn sie vermieden werden. Es hilft, Konflikte anders zu bewerten und sie nicht als Bedrohung, z.B. für das Teamklima, zu sehen. Es gilt zu erkennen, dass in Konfliktklärungen große Chancen zur Weiterentwicklung stecken.

 

4. Die Führungskraft hat keine Lösung und sieht dies als Schwäche an

Viele Führungskräfte sind sehr lösungsorientiert, sie sind es gewohnt, meistens schnell Antworten auf die Fragen und Probleme ihrer Mitarbeiter parat zu haben. Gibt es nun einen Konflikt zwischen Mitarbeitern, deren Positionen zunächst nicht vereinbar scheinen, kann die Führungskraft nicht sofort eine Lösung parat haben – und noch dazu wäre es auch gar nicht gut.

Für Führungskräfte ist es wichtig zu erkennen, dass sie zwar in der Verantwortung sind, eine Konfliktklärung voranzutreiben, aber dass sie nicht die Lösung finden und vorgeben müssen. Bei der Konfliktklärung geht es darum zu vermitteln, im Prozess gemeinsam eine gute Lösung zu entwickeln und auf diesem Weg eine produktive Weiterentwicklung zu erreichen.

 

5. Die Beteiligten wollen oder können nichts klären

Wenn keine Bereitschaft zur Konfliktklärung bei den beteiligten Personen besteht, gestaltet sich eine gemeinsame Klärung schwierig. Keine Bereitschaft oder kein Interesse daran, einen Konflikt zu klären, kann unterschiedliche Ursachen haben und sollte in jedem Fall respektiert werden. Es kann z.B. sein, dass Mitarbeitende innerlich schon mit der Sache abgeschlossen haben und sich aus ihrer Sicht eine Klärung nicht mehr lohnt. Dies ist meist der Fall, wenn jemand für sich die Entscheidung getroffen hat, das Unternehmen zu verlassen.

Wird eine Klärung verweigert, haben Führungskräfte nur die Möglichkeit, klare Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu treffen und dabei – wenn möglich – die Bedürfnisse der Beteiligten zu berücksichtigen. Wird in der Sache eine klare Entscheidung getroffen, kann dies im besten Fall auch die Eigenverantwortung der Beteiligten stärken. Es besteht dann die Wahlmöglichkeit, diese Entscheidung zu akzeptieren und den geplanten Weg mitzugehen oder für sich selbst einen anderen Weg zu wählen. Lösen sich schwierige Situationen nicht von selbst auf, wollen sie von Ihnen ganz bewusst geklärt werden. Gehen Sie es zielgerichtet an, und freuen Sie sich auf das Ergebnis!

Charisma – dieses „gewisse Etwas“ – ist nicht nur im Berufsleben ein wichtiger Erfolgsfaktor. Forscher sind sich sicher: Sie können Charisma lernen und trainieren. Aber wie?

Auch Sie kennen gewiss Menschen in Ihrem sozialen Umfeld, die ein „gewisses Etwas“ haben. Vielleicht wird Ihnen sogar immer wieder zurückgespiegelt, dass Sie selbst zu diesen Personen gehören. Das wäre optimal, schließlich sind charismatische Menschen nicht nur besonders beliebt, sondern in der Regel auch überdurchschnittlich erfolgreich. Doch nicht jeder ist von Geburt an mit dieser besonderen Ausstrahlung gesegnet. Es handelt sich hingegen um einen eher kleinen Personenkreis und leider geht Charisma häufig mit einer narzisstischen Persönlichkeitsstörung einher – es handelt sich also lediglich um eine Fassade. Fakt ist: Es gibt nur wenige (gesunde) Menschen mit natürlichem Charisma auf der Welt. Doch keine Sorge, wenn Sie nicht dazu gehören: „Ausstrahlung“ können Sie nämlich lernen und trainieren. So ist Ihnen doch noch der Weg zum „gewissen Etwas“ geebnet – und damit auch zu mehr beruflichem sowie sozialem Erfolg. Aber wie geht das?

Definition: Charisma ist flüchtig und vielfältig

Laut Definition handelt es sich beim Charisma um eine „von Gott geschenkte Gabe“. Charismatische Menschen verfügen über eine gewinnende Ausstrahlung, die selbstbewusst sowie sympathisch wahrgenommen wird und auf das soziale Umfeld positiv bis hin zu faszinierend wirkt. Sie ziehen andere Menschen in ihren Bann, stehen beim Betreten eines Raumes direkt im Mittelpunkt und können ihr soziales Umfeld mit ihren Ideen mitreißen. Charismatische Persönlichkeiten eignen sich deshalb besonders gut als Führungskraft – was eine, wenn auch nicht die einzige, Erklärung für die hohe Dichte an Narzissten in deutschen Führungsetagen sein dürfte. Doch wie bereits erwähnt, gibt es durchaus auch gesunde Menschen mit dem „gewissen Etwas“. Allerdings ist das Charisma keine angeborene Charaktereigenschaft. Stattdessen kann Charisma Phasen unterworfen, manchmal sogar tages- oder situationsabhängig sein. So sind Sie selbst vielleicht charismatisch, wenn Sie unter Freunden sind und sich selbstbewusst sowie wohlfühlen. Bei einer Präsentation im Job treten Sie aber plötzlich schüchtern und unsicher auf. Ein Stück weit ist Charisma also den meisten Menschen in die Wiege gelegt, nur können die einen es häufiger zur Schau tragen und die anderen eben nicht. Weiterhin gibt es unterschiedliche Arten von Charisma.

Drei beispielhafte Ausprägungen des „gewissen Etwas“

Das Charisma eines Menschen ist ebenso individuell wie dessen Persönlichkeit im Großen und Ganzen. Zur Verdeutlichung dieser Behauptung sollen die drei folgenden Beispiele dienen:

– Freundliches Charisma: Bei dem Wort „Charisma“ werden die meisten Menschen an eine besonders sympathische und lustige Person denken. Tatsächlich gibt es diese Form der Ausstrahlung: Freundlich, stets mit einem strahlenden Lächeln, empathisch, hilfsbereit und selbstbewusst. So oder so ähnlich gestaltet sich die Ausprägung des freundlichen Charismas. Sympathie kann also tatsächlich eine tragende Rolle spielen – muss sie aber nicht.

– Visionäres Charisma: Im Berufsleben, vor allem in einer Führungsposition, ist hingegen das visionäre Charisma häufig der bessere sowie schnellere Schlüssel zum Erfolg. Das wohl bekannteste Beispiel für diese Art von Charisma dürfte Steve Jobs sein. Es handelt sich also um Menschen, die einer Vision folgen und dabei verstehen, ihr soziales Umfeld mitzureißen und für die eigenen Ideen zu begeistern. Sie können in ihren Mitarbeitern, Kollegen & Co eine hohe intrinsische Motivation wecken und diese dadurch zu Höchstleistungen anheizen.

– Autoritäres Charisma: Ebenfalls in den Führungsetagen ist auch häufig das autoritäre Charisma zu finden. Es resultiert aus einer Machtstellung und dadurch aus dem Respekt des Gegenübers. Stellen Sie sich vor, Sie begegnen dem durch und durch selbstbewussten CEO oder einem bekannten Schauspieler, dessen Filme Sie lieben – wenn Ihr Respekt in diesen Situationen nicht aus Angst, sondern aus einer tiefen Bewunderung für diesen Menschen resultiert, besitzt er das sogenannte autoritäre Charisma.

Es gibt noch viele weitere Formen sowie Mischformen von Charisma, die das „gewisse Etwas“ eines Menschen prägen können. Dennoch lassen sich einige Charaktereigenschaften und Persönlichkeitszüge identifizieren, welche all diese Menschen unabhängig von der Art und Weise ihrer Ausstrahlung gemeinsam haben. Wenn Sie also selbst charismatischer werden möchten, sollten Sie sich in folgenden Bereichen weiterentwickeln:

In neun Schritten zu mehr Charisma: So verbessern Sie Ihre Ausstrahlung

1. Selbstbewusstsein: Wissen wer Sie sind, was Sie wollen, was Sie können – diese sind wichtige Faktoren Ihres Selbstbewusstseins. Charismatische Menschen verfügen über ein hohes Selbstvertrauen, ohne dieses übertrieben zur Schau stellen zu müssen. Bauen Sie daher Ihr Selbstwertgefühl auf und ziehen Sie Selbstbewusstsein aus verschiedenen Situationen im Berufs- sowie Privatleben: Hobbys zum Beispiel, beruflichen Erfolgen oder sozialer Wertschätzung.

2. Empathie: Der größte Unterschied zwischen „gesundem“ Charisma und dem gespielten eines Narzissten liegt in Ihrer Empathie. Während Narzissten nämlich weder über Einfühlungsvermögen noch über Rücksicht gegenüber anderen Menschen verfügen, resultiert das „gewisse Etwas“ genau daraus: Menschlichkeit. Bauen Sie echte Bindungen zu Ihrem sozialen Umfeld auf und üben Sie sich in Respekt, Wertschätzung sowie Hilfsbereitschaft. Bei gespieltem Charisma hingegen wird die Fassade früher oder später zu bröckeln beginnen.

3. Rhetorik: Viele Menschen mit besonderer Ausstrahlung verfügen zudem über eine emotionale Rhetorik. Sie verstehen es, nicht nur Daten und Fakten aufzuzählen, sondern ihre Mitmenschen durch ihre Wortwahl mitzureißen. Sie können Emotionen in ihrem Gegenüber wecken und Menschen bewegen – innerlich sowie äußerlich.

4. Vertrauenswürdigkeit: Das funktioniert auch aufgrund ihrer außerordentlichen Vertrauenswürdigkeit. Menschen folgen einer charismatischen Person gerne, weil sie ein tiefes Vertrauen verspüren, dass ihr Weg der richtige ist. Eine solche Vertrauenswürdigkeit entsteht vor allem aus einem Gleichklang zwischen Ihren Worten und Ihren Taten. Sie müssen für Ihr soziales Umfeld berechenbar sowie zuverlässig sein und ein klares Image haben. Lernen Sie sich selbst kennen und vor allem: Bleiben Sie sich sowie Ihren Überzeugungen, Zielen, Werten & Co in allen Lebenslagen treu!

5. Individualität: Genau das macht ein „gewisses Etwas“ aus: Stehen Sie zu Ihrer Individualität. Bleiben Sie auch in schwierigen Situationen „echt“ und tragen Sie diese Authentizität mit Selbstbewusstsein. Während viele Menschen in der Konformität verschwinden, stechen charismatische Persönlichkeiten nämlich gerade aufgrund ihrer Individualität aus der Masse heraus – und bleiben im Gedächtnis.

6. Kleidung: Diese Individualität kann sich auch in der Kleidung widerspiegeln. Das bedeutet aber nicht, dass Sie sich nun zwangsweise einen kreativen Style aneignen müssen. Wählen Sie stattdessen Kleidung, in der Sie sich wohlfühlen, welche aber trotzdem der Situation angemessen ist. Kleider machen Leute – und wer erfolgreich aussieht, wird mit höherer Wahrscheinlichkeit auch erfolgreich sein. Das ist Fakt!

7. Körpersprache: Vertrauenswürdigkeit und Selbstbewusstsein – diese Faktoren spiegeln sich auch in Ihrer Körpersprache wieder. Ein aufrechter Gang, Blickkontakt als Zeichen der Ehrlichkeit und Gesten, mit welchen Sie Ihre emotionalen Worte unterstreichen, das sind nur einige Wege zu mehr Charisma.

8. Lächeln: Dazu gehört auch ein sympathisches Lächeln. Dieses kann Ihnen viele Türen öffnen und ist einer der wichtigsten Schlüssel zu einer ganz besonderen Ausstrahlung. Allerdings sollte es sich um ein ehrliches sowie selbstbewusstes Lächeln handeln und es muss natürlich zur Situation passen. Ansonsten wirken Sie schnell unsicher und erreichen damit das genaue Gegenteil. Ein Geheimtipp an dieser Stelle ist folgender: Stellen Sie erst Blickkontakt zu einer Person her, zögern Sie eine Sekunde und setzen Sie dann Ihr strahlendstes Lächeln auf. So bezieht Ihr Gegenüber diese Reaktion auf sich und Sie wirken unmittelbar sympathischer.

9. Gelassenheit: Zuletzt besitzen charismatische Persönlichkeiten häufig eine tiefe innere Gelassenheit. Sie vertrauen in sich selbst, ihre Mitmenschen und das Leben als Ganzes. Erweitern Sie Ihre Komfortzone ständig und finden Sie innere Ruhe. In je mehr Situationen Sie sich wohlfühlen und diese Gelassenheit abrufen können, desto häufiger wird es Ihnen fortan gelingen, Ihr Charisma abzurufen und so lange wie möglich aufrechtzuerhalten – damit es eben nicht mehr nur phasen-, tages- oder situationsabhängig auftritt.

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