Category: Berufliche Herausforderungen

Proaktivität und Eigeninitiative sind die Schlüsselqualifikationen in der modernen Arbeitswelt. Mitarbeiter, die proaktiv sind, handeln vorausschauend, entwickeln neue Lösungsstrategien und legen Einsatzwillen an den Tag. Doch manchmal ecken sie damit auch an. Woran Sie als Führungskraft oder HR-Manager proaktive Mitarbeiter erkennen und warum diese für den Erfolg jedes Unternehmens so wichtig sind, verrät das Buch „Das Konzept Eigeninitiative“. In Kooperation mit dem Campus-Verlag veröffentlicht XING Coaches + Trainer folgenden Auszug.

Eigeninitiative bedeutet, dass sich jemand über bestehende Bedingungen hinwegsetzt. Eine Aufgabe oder ein Prozess wird nicht blind übernommen, sondern man überlegt, was man optimieren kann. Man widersetzt sich dem »das wird hier schon immer so gemacht«. Eigeninitiative bedeutet somit immer einen Eingriff in Bestehendes und hat immer einen verändernden, oft auch einen innovativen Charakter. Neben solchen »technischen« Problemen produziert Eigeninitiative auch soziale Barrieren.

Kollegen wehren sich gegen Veränderungen, weil das Aufgeben von Routinen immer mit zusätzlicher Mühe verbunden ist. Vorgesetzte fürchten sich oft vor allzu selbstständigem Handeln der Mitarbeiter. Ängste, dass »sich hier jemand breitmachen möchte« und Vorwürfe der »Kompetenzüberschreitung« entstehen oft im Zusammenhang mit Eigeninitiative. Wenn Routinen infrage gestellt und dadurch Diskussionen angeregt werden, in einer Phase, in der zum Beispiel gerade ohnehin schon hoher Produktionsdruck oder hoher Workload anderer Art herrscht, werden Initiative und die damit verbundenen Ideen oft als störend, unnötig und unpassend empfunden. Die Auseinandersetzung mit neuen Ideen und Vorschlägen bedeutet meistens extra Arbeit und Zeitaufwand. Menschen, die viel Eigeninitiative zeigen, werden deshalb manchmal auch als anstrengend, aufmüpfig, nervig oder sogar als rebellisch empfunden. Eigeninitiative verlangt also einerseits, ohne Scheu Einfluss auf die Umgebung, die Arbeitsgruppe oder auf den Vorgesetzten zu nehmen und andererseits, sich durch etwaige Auseinandersetzungen und Rückschläge nicht entmutigen zu lassen.

Richtig umgehen mit hoch initiativen Mitarbeitern

Für Führungskräfte ist es wichtig, dass sie sich daraufhin überprüfen, ob es Mitarbeiter in ihrem Umfeld gibt, die sie als anstrengend/oder sogar nervenaufreibend empfinden. Falls ja, sollten sie bewusst überlegen, wie sie sich verhalten, bevor sie auf diese Menschen reagieren. Denn genau an diesem Punkt ist eine menschliche Reaktion oft die falsche. Die typisch menschliche Reaktion auf anstrengende Mitarbeiter ist oft, sich demjenigen zu entziehen, sodass einem dieser Jemand nicht auf die Nerven geht. Vorgesetzte haben die Aufgabe, die Produktion ohne Probleme aufrechtzuerhalten; sie haben selber viel um die Ohren, schnell nehmen sie einen hoch initiativen Mitarbeiter als zu anstrengend, zeitraubend und möglicherweise sogar negativ wahr und versuchen, die sprudelnde Energie irgendwie weg zu kanalisieren. Und machen genau in diesem – eigentlich menschlichen – Moment einen großen Fehler, wenn sie nicht professionell auf solche hoch initiativen Menschen eingehen. […]

Der langfristige Blick ist unerlässlich

Es ist wichtig zu wissen, dass Eigeninitiative essenziell ist für das Überleben eines jeden Unternehmens. Wenn Unternehmensspitzen und Führungskräfte das nicht verinnerlichen, haben sie keinerlei Anreiz, die kurzfristigen Unannehmlichkeiten zu ertragen und zu gestalten. Und sie werden ggf. auch im Unternehmen nicht dafür sorgen, dass entsprechende Anreize für die Mitarbeiter geschaffen werden. Langfristig betrachtet, verbessert die Initiative der Mitarbeiter Abläufe und Situationen und damit das Überleben und den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens.

Nehmen wir als Beispiel einen Produktionsmitarbeiter, der jeden Tag die gleiche Maschine bedient und an einem bestimmten Punkt immer wieder die Einstellung der Maschine manuell korrigieren muss, weil der Regler dieser Maschine fehlerhaft arbeitet. Der Arbeiter unterbricht dann fast jeden zweiten Tag den Produktionsprozess, zieht teilweise noch einen Einrichter mit hinzu und korrigiert die Einstellung. Danach kann die Produktion dann wieder weiterlaufen. So macht der Arbeiter das tagein, tagaus, denn das ist schließlich sein Job. Ein proaktiver Mitarbeiter wirft einen Blick in die Zukunft und kommt auf die Idee, dass es einen grundlegenden Reparatur- bzw. Überholungsprozess geben muss, der das Problem an der Ursache behebt, um der ständigen Korrekturbedürftigkeit ein Ende zu setzen. Das ist für den jetzigen Zeitpunkt betrachtet sicher aufwändiger und unbequemer und bedeutet zudem eine zusätzliche Investition, löst das Problem aber nachhaltig und verhindert zukünftig immer wiederkehrende Zeitaufwände und – über die Zeit hinweg kumuliert betrachtet – kostenintensivere Unterbrechungen der Produktion.

Die vielen Gesichter der Eigeninitiative

Allein die Fülle der Literatur zeigt, dass eigeninitiatives Verhalten und unterschiedliche Formen der Proaktivität im Arbeitskontext auf breites Interesse stoßen. Eigeninitiative wurde und wird aus vielen unterschiedlichen Perspektiven und Disziplinen heraus untersucht. Eigeninitiative kann sich im konkreten Fall in vielen Spielarten äußern […]. Allen Facetten der Eigeninitiative ist dabei gemein, dass das Handeln immer fokussiert und zukunftsgerichtet ist und auf Veränderungen abzielt, entweder bei sich selbst oder in der Umwelt. Um das Verständnis von hochaktivem Verhalten abzurunden, kann man sich auch vergegenwärtigen, wie das Gegenteil von Eigeninitiative – also ein stark reaktives, passives Verhalten – sich äußert: Man tut, was man gesagt bekommt, man konzentriert sich ausschließlich auf die Gegenwart und nicht auf die Zukunft, man hört auf, etwas zu verfolgen, sobald Schwierigkeiten auftreten oder man reagiert lediglich auf die Umwelt, ohne sie auch nur im Geringsten zu gestalten.

So erkennen Sie proaktive Mitarbeiter:

Mitarbeiter zeigen Eigeninitiative, wenn sie…

– aktiv nach Herausforderungen suchen.
– sich durch Möglichkeiten motiviert fühlen.
– ihnen wichtige Themen beim Management platzieren und mit Nachdruck »nach oben« kommunizieren.
– beharrlich ihre Ziele durchsetzen trotz Hindernissen und Widerständen.
– eigene Ideen und Meinung einbringen.
– Prozessverbesserungen und deren Umsetzung anstreben.
– generell Veränderungen anstreben, um Bestehendes zu optimieren oder noch nicht Bestehendes zu kreieren.
– durch frühzeitiges agieren auf Gruppen und einzelne Personen Einfluss nehmen.
– aktiv soziale Netzwerke aufbauen.
– erweitertes Rollenverständnis zeigen.
– ihre Aufgaben breiter und tiefer re-definieren.
– die Arbeit auch an die eigenen Bedürfnisse anpassen.
– ihren eigenen Job mitformen.
– eigenständig Probleme lösen.
– immer auch die Zukunftsperspektive im Blick haben.
– auch mal Regeln überschreiten bzw. sich durch Situation oder Kontext nicht einschränken lassen.
– den Status quo kritisch betrachten und herausfordern.
– mehr anbieten, als die Aufgabe es verlangt.
– sich selbstständig Feedback einholen.

 

 

Sie möchten gern weiterlesen? Das Buch “Das Konzept Eigeninitiative” von Jette Wiegel und Michael Frese ist im März 2018 im Campus-Verlag erschienen. Weitere Informationen finden Sie hier.

Der Großteil der Deutschen ist immer noch unzufrieden mit seiner Arbeitssituation. Doch nur die wenigsten nehmen ihre Unzufriedenheit als Anlass, um den Job zu kündigen. Doch wann ist es wirklich Zeit, zu gehen? Der Selbsttest hilft Ihnen bei der Entscheidung.

Mal unter uns: Wenn Sie Sonntagmittag beim Gedanken an den bevorstehenden ersten Arbeitstag der Woche ein heiteres „Warum bin ich so fröhlich?“ pfeifen, dann ist der vorliegende Artikel nichts für Sie. Kommen Ihnen dagegen nur pessimistische Gedanken in den Sinn, dann sind Sie in guter Gesellschaft. Es gibt Studien, die aussagen, dass 90% der deutschen Bevölkerung mit ihrem Job nicht im Reinen sind.

Etwa ein Drittel denkt darüber nach, den Arbeitsplatz zu wechseln. Und Studien aus der Schweiz zeigen, dass dort jeder Vierte auf Stellensuche ist. So unterschiedlich die Zahlen auch ausfallen mögen, eines wird wohl deutlich: es herrscht offenbar jede Menge Unzufriedenheit in der Arbeitswelt. Should I stay or should I go? Überstürzt die Flucht zu ergreifen, damit sind vermutlich nur wenige gut beraten. Aber wann ist es Zeit, die Zelte abzubrechen?

Lassen Sie uns ein Spiel spielen. Wer von uns die meisten der folgenden drei Punkte mit einem klaren Ja beantworten kann, hat gewonnen. Und sollte sich ernsthafte Gedanken machen.

1. Ihr Sozialleben leidet unter Ihrem Job

“Freunde sind wichtiger als die Ernährung”, so bringt es der Psychosomatiker Peter Henningsen von der Technischen Universität München auf den Punkt. Wenn der Job das soziale Leben negativ beeinflusst, gefährdet das auf Dauer nicht nur die Freude am Leben, sondern auch das Immunsystem und steigert die Wahrscheinlichkeit, eine psychosomatische Erkrankung zu erleiden. Denken Sie doch mal darüber nach, wie häufig Sie in den letzten drei Monaten lustige und tolle Abende mit Freunden erlebt oder Dinge gemacht haben, die nicht in Verbindung zu Ihrer Arbeit stehen. Eine hohe Arbeitsbelastung ist in einer Übergangsphase okay, darf aber nicht zur Gewohnheit werden. Wieviele Überstunden haben Sie im letzten viertel Jahr angesammelt?

2. Sie sind morgens immer müde, aber abends sind Sie wach

Damit sind jetzt nicht die Eulen als Gegenpol zu den morgens-schon-unanständig-fitten Nachtigallen gemeint. Sondern es spiegelt die Motivationskurve wider, also mit welchem Drive und Enthusiasmus gehen Sie Ihrer Arbeit nach. Sicher, nicht jede Woche und nicht jeder Tag sind gleich spannend und „aufregend“ – unangenehm stressige Zeiten fordern einen womöglich in Bereichen heraus, die nicht pushen, sondern an den Kräften zehren. Und ab wann ist zuviel zu viel? Die Antwort auf diese Frage können Sie sich nur selbst geben. Beobachten Sie sich doch einmal über einen Zeitraum von sechs bis zehn Wochen: wie fühlen Sie sich Montagmorgen im Vergleich zu Donnerstagnachmittag? Wieviel Energie haben Sie an einem gewöhnlichen Dienstagabend für Aktivitäten mit guten Freunden? Wann blühen Sie so richtig auf?

3. Die Werte des Unternehmens sind nicht Ihre Werte

In welchen Situationen in Ihrem beruflichen Alltag fühlen sind Sie so richtig im Flow? Vielleicht dann, wenn Sie gemeinsam im Team etwas erreicht haben? Wenn die Philosophie in Ihrem Unternehmen jedoch darauf baut, dass Konkurrenz und Wettbewerb unter den Kollegen belohnt wird, dann werden Ihnen auf Dauer die Erfolgsmomente abhandenkommen. Längerfristig betrachtet wird Ihnen das nicht nur Freude an der Arbeit nehmen, sondern auch jede Menge Energie kosten. Stellen Sie sich vor, das Unternehmen, für das Sie tätig sind, wäre mit all seinen Einstellungen und Werten ein Freund von Ihnen: würden Sie befreundet bleiben wollen?

Ihre Antworten entscheiden:

0 bis 1 Mal Ja: Nicht schlecht, Sie scheinen in einem Job tätig zu sein, der im Grunde zu Ihnen zu passen scheint und Sie zufrieden macht. Kleine „Störungen“ sind kurzfristig betrachtet erstmal nur nervig, können aber auf Dauer zu echten Problemen mutieren. Steter Tropfen höhlt den Stein. Versuchen Sie herauszufinden, was noch verbessert werden kann und auf welche Art und suchen Sie das Gespräch mit Ihrem Vorgesetzten.

2 Mal Ja: Schon nicht mehr so gut. Aber noch kein Grund, die Flinte ins Korn zu werfen. Es gibt immer was zu tun. Packen Sie es an. Analysieren Sie genau, was Ihnen Ihre Kraft raubt, was Sie unzufrieden macht, worin Sie sich nicht frei fühlen und entfalten können. Suchen und nutzen Sie dazu auch das Gespräch mit guten Bekannten (aus anderen Firmen), mit Freunden, der Familie oder mit einem Außenstehenden, wie zum Beispiel einem Coach. Seien Sie ehrlich. Seien Sie mutig.

3 mal Ja: Würden Sie einem guten Freund/einer guten Freundin empfehlen, sich bei Ihnen im Unternehmen zu bewerben?

Es gibt Sätze, mit welchen sich Bewerber im Vorstellungsgespräch selbst ins Aus schießen. Folgende elf Aussagen sollten Sie sich daher lieber verkneifen.

Viele Bewerbercoachings sagen den Teilnehmern nur, was sie machen und sagen sollten, um den Job zu ergattern. Was dabei jedoch häufig vergessen wird, ist, was ein Bewerber niemals sagen sollte. Denn schon ein einziger falscher Satz im Anschreiben oder Vorstellungsgespräch kann alle Jobchancen zunichte machen.

Folgende elf Aussagen sollten Sie deshalb niemals im Bewerbungsgespräch machen:

1. „Entschuldigen Sie meine Verspätung…“

Diese Aussage setzt voraus, dass Sie nicht pünktlich zum Vorstellungsgespräch erschienen sind. Ein echter Fauxpas, den Sie im anschließenden Dialog nur noch schwer retten können. Pünktlichkeit ist das A und O bei allen Bewerbungsprozessen.

2. „Diese gottverdammte Baustelle…“

Bei einer Verspätung hilft auch keine Ausrede. Doch diesen Satz sollten Sie sich noch aus einem zweiten Grund verkneifen: Schimpfwörter jeder Art sind bei einem Vorstellungsgespräch tabu. Sie bewegen sich schließlich in einem professionellen Kontext und sollten sich auch entsprechend verhalten sowie gepflegt ausdrücken – selbst beim angeblich so aufgeschlossenen und legeren Startup. Sie wollen schließlich nicht direkt miese Stimmung verbreiten und sich dadurch selbst unsympathisch machen!

3. „Erzählen Sie mir etwas über das Unternehmen…“

Fragen stellen ist im Bewerbungsgespräch durchaus erlaubt. Doch diese sollten intelligent formuliert sein und durchblicken lassen, dass Sie sich auf das Zusammentreffen vorbereitet haben. Eine allgemeine Frage wie jene nach den Tätigkeitsbereichen des Unternehmens impliziert hingegen völlige Unwissenheit. Fragen Sie stattdessen zum Beispiel „Ich habe gelesen, dass Sie derzeit Innovationen im Social Media Bereich planen. Das klingt interessant! Können Sie mir hierzu eventuell tiefergehende Informationen geben?“.

4. „Meine vorherige Arbeitsstelle war eine einzige Katastrophe…“

Natürlich werden Sie gute Gründe für einen Jobwechsel haben. Vielleicht gab es Konflikte mit dem Team, der Chef war cholerisch oder die Bezahlung unterirdisch. Dennoch sollten Sie niemals schlecht über frühere Arbeitgeber, Vorgesetzte, Kollegen, Personaler & Co sprechen, sondern stets diplomatisch und politisch korrekt bleiben. Ansonsten muss Ihr Gesprächspartner unter Umständen erwarten, dass Sie auch über ihn eines Tages herziehen werden. Schlussendlich werfen Sie durch Lästereien also vor allem auf eine Person ein schlechtes Licht: Sie selbst!

5. „So eine attraktive Personalerin hatte ich nicht erwartet…“

Charme in allen Ehren, doch Flirten ist im Vorstellungsgespräch absolut unangemessen. Dadurch wirken Sie aufdringlich, selbstherrlich oder sogar sexistisch – und all das möchten Sie gewiss vermeiden.

6. „Der Aussteller meines Arbeitszeugnisses konnte mich nicht leiden…“

Ihnen ist bewusst, dass Ihr letztes Arbeitszeugnis eher mittelmäßig als überzeugend ist? Dann legen Sie sich Argumente und Erklärungen bereit, die von Selbstreflexion und dem Willen zur Verbesserung zeugen. Sagen Sie zum Beispiel: „Es stimmt, dass ich in meiner vorherigen Anstellung Probleme mit dem Team hatte und eher ein Einzelgänger war. Ich habe seither aber in dem Seminar, dessen Bescheinigung ich ebenfalls angehängt habe, an meinen sozialen Kompetenzen gearbeitet und gemerkt, dass ich meine Schüchternheit in Zukunft überwinden kann und muss.“ So oder so sollten Sie niemals die Schuld auf eine andere Person schieben.

7. „Mir wird schnell langweilig, deshalb suche ich ein neues Abenteuer…“

Stagnation in der bisherigen Anstellung ist ein häufiger Kündigungsgrund und gerne dürfen Sie Ihren Wunsch nach neuen Perspektiven auf die Frage nach den Gründen für Ihre Bewerbung nennen. Doch verallgemeinern Sie die Aussage nicht, ansonsten könnte Ihr Gesprächspartner denken, Sie seien ein „Jobhopper“ und könnten das Unternehmen ebenfalls in ein bis zwei Jahren wieder verlassen – auf der stetigen Suche nach neuen Abenteuern.

8. „In welchem Gehaltsbereich bewegen wir uns…“

Das Thema Gehalt im Vorstellungsgespräch anzuschneiden, ist die Aufgabe des Personalers. Als Bewerber sollten Sie bis dahin die Füße stillhalten und – wenn überhaupt – erst ganz zum Ende des Gesprächs vorsichtig nachhaken. Sie möchten schließlich nicht geldgierig wirken und für die Gehaltsverhandlung ist auch noch nach dem Bewerbungsgespräch Zeit, wenn Sie eine Jobzusage erhalten haben und sich dem Arbeitsvertrag widmen.

9. „Wie viele Urlaubstage hätte ich in diesem Job…“

Auch die Frage nach den Urlaubstagen oder sonstigen Annehmlichkeiten hinterlässt einen unguten Beigeschmack. Als Bewerber sollten Sie sich schließlich für die Stelle interessieren und hochmotiviert sein, anstatt bereits über Ihren nächsten Urlaub nachzudenken.

10. „Ich arbeite am liebsten alleine…“

Sie sind am liebsten ungestört im Einzelbüro und arbeiten alleine vor sich hin? Diese Einstellung ist bei Recruitern nicht gerne gesehen. Ein Minimum an Teamwork ist schließlich in beinahe allen Jobs notwendig und auch im Kundenkontakt oder bei Firmenevents sollte der Personaler davon ausgehen können, dass Sie über soziale Kompetenzen verfügen und sich korrekt präsentieren.

11. „Nein, ich habe keine weiteren Fragen…“

Am Ende eines Vorstellungsgespräches wird Ihnen in der Regel Raum für eigene Fragen eingeräumt. Auch, wenn eigentlich all Ihre Unklarheiten bereits geklärt wurden, hinterlassen Sie mit mindestens einer tiefergehenden Frage einen besseren Eindruck. Sie zeugt von Interesse am Unternehmen und einer hohen Motivation. Legen Sie sich deshalb gerne vorab Fragen zurecht, welche Sie am Ende des Bewerbungsgespräches noch stellen könnten.

 

Sie wünschen sich mehr Bewerbungstipps? Ein professioneller Coach kann helfen. Eine Auswahl passender Coaches finden Sie hier. Weitere interessante Coaches für die persönliche und berufliche Weiterentwicklung finden Sie unter diesem Beitrag.

Um Ihren Gesprächspartner von einem Produkt oder einer Dienstleistung zu überzeugen, bleiben Ihnen während einer Telefonakquise meist nur wenige Minuten Zeit. Die hohe Kunst ist es, diese kurze Zeit optimal zu nutzen. Nur wie funktioniert das?

Sie wissen genau, dass es ansteht. Sie wissen auch, dass Sie es tun müssen. Das Ergebnis wollen Sie auch haben. Von Ihrem Unternehmen, den Produkten und Dienstleistungen sind Sie überzeugt. Mit der richtigen Vorbereitung und Vorgehensweise wird es einfach und kann sogar Freude machen. Die Telefonakquise.

Die Zielgruppe genau definieren

Bevor Sie mit dem Telefonieren beginnen, ist es Ihre erste Aufgabe, genau zu recherchieren, welche Zielgruppe für das Unternehmen, das Produkt oder die Dienstleistung relevant ist. Schon beim Navi ist es so. Sie müssen wissen, wo Sie hinwollen, ansonsten wird es mit der Eingabe des Zielortes unmöglich. Schauen Sie sich dafür genau an, mit welchen Branchen und Dienstleistungen in den letzten Jahren der meiste Umsatz erzielt wurde. Es kann natürlich sein, dass Ihre „Lieblingsbranche“ nicht dabei ist, aber diese „Liebhaberei“ können Sie sich für später aufheben.

Konzipieren Sie einen Leitfaden

Nachdem Sie wissen, welche Interessenten oder Kunden Sie anrufen wollen, erstellen Sie einen Gesprächsleitfaden. Das ist Ihre zweite Aufgabe. Es soll kein Leidfaden sein und ist nur für den Anfang gedacht. Eine Hilfestellung, falls es Ihnen mal die Sprache verschlägt. Denken Sie daran, der andere ist auch ein Mensch. Anstatt ein perfektes Gespräch zu hören, möchte er Sie sympathisch finden. Dazu gehören manchmal auch kleine Schnitzer. Entscheidungen werden vom Gefühl beeinflusst und haben mit Sympathie zu tun. Zusätzlich wissen Sie bitte, dass Sie vermutlich mit Ihrem Anruf stören werden. Das lässt sich nicht verhindern. Egal, wie Sie sich bemühen.

Am Anfang überlegen Sie sich bitte, was Sie wissen wollen:

1. Wer ist für Sie der richtige Ansprechpartner?
2. Wer ist verantwortlich und trifft die Entscheidungen?
3. Sind die Unterlagen angekommen und sind sie komplett oder
4. hat sich der Verantwortliche (endlich) entschieden?

Los geht’s:

– Der andere meldet sich mit Firmenname und eigenem Namen.
– Danach stellen Sie sich mit Ihrem Namen und dem Firmennamen vor.
– „Guten Tag Frau/Herr…. Mein Name ist… von der Firma…“ sagen Sie, wenn der andere Sie noch nicht kennt.

Merken Sie sich den Namen Ihres Gesprächspartners

Ihre dritte Aufgabe ist es, sich den fremden Namen zu merken. Fragen Sie nach, wenn Sie ihn nicht verstanden haben. Falls der Name merkwürdig ist: Ihr Gesprächspartner hat wahrscheinlich die meisten Scherze bereits gehört. Den Namen brauchen Sie, wenn Sie das Gespräch stoppen, eine Frage stellen oder etwas verändern wollen. Einen Namen ins Gespräch zu rufen klingt netter als zu sagen: „Hallo, hören Sie?“ Also schreiben Sie sich den Namen auf. Nach dem Gespräch können Sie ihn durchstreichen.

Sind Sie mit dem richtigen Gesprächspartner verbunden?

Die vierte Aufgabe ist es herauszufinden, ob Sie mit dem richtigen Menschen telefonieren. „Mir geht es um das Thema…Bin ich bei Ihnen richtig?“ Sehr herzlich mit dem Hausmeister zu telefonieren ist meistens Zeitverschwendung. Falls Sie woanders besser aufgehoben sind, lassen Sie sich verbinden oder die andere Telefonnummer geben. Wenn Sie mit den Worten: „Frau/Herr…hat mir empfohlen mit Ihnen zu sprechen, weil….“ klingt das kompetent. Nach diesem gekonnten Anfang erzählen Sie, um was es Ihnen geht. Das können Sie. Das ist Ihr tägliches Brot.

Treffen Sie eine konkrete Vereinbarung

Ihre fünfte Aufgabe ist es, am Ende des Gesprächs mit Ihrem Gesprächspartner eine konkrete Vereinbarung zu treffen. Die Vereinbarung, wie es weitergeht. „Ich wiederhole kurz unser Gespräch. Sie veranlassen also….“ „Frau/Herr…, wie machen wir jetzt weiter?“ „Wann soll ich mich wieder bei Ihnen melden?“

Pause lassen und seine Antwort abwarten.

Darauf reagieren Sie. Sie entscheiden, ob Sie den Vorschlag umsetzen wollen, oder nicht. Das sagen Sie ihm. Tragen Sie Ihre Vereinbarung in die Wiedervorlage oder den Terminkalender ein. Falls das zeitlich nicht klappt, rufen Sie bitte trotzdem an und verschieben den Termin. Beim nächsten Gespräch können Sie beginnen mit: „Hallo Frau/Herr…, Sie sagten bei unserem letzten Gespräch, dass ich heute um…Uhr anrufen soll.“ Damit beweisen Sie Zuverlässigkeit.

Bereiten Sie das Gespräch nach

Die sechste Aufgabe ist es, nach dem Gespräch die Entscheidung zu treffen, was Sie mit dem Kontakt machen. Werden Sie ihn selbst weiterbearbeiten, kann sich jemand anderes aus dem Team viel besser um ihn kümmern oder ist er „eigentlich“ für das Unternehmen uninteressant? Dann sagen Sie es ihm im Nachhinein, falls Sie diese Tatsache noch nicht bei dem Telefongespräch angesprochen haben.

Sie legen eine Wiedervorlage an. Das Datum, für das sich Ihr Gesprächspartner eine Kontaktaufnahme wünscht, hat er Ihnen gesagt, als Sie ihn fragten. Das tragen Sie ein. Genauso auch, was Sie besprochen haben und um welches Thema es beim nächsten Anruf geht. Somit ist Ihr nächster Anruf gut vorbereitet und Sie haben die Sicherheit, genau zu wissen, was Sie sagen wollen. Sie sind nach dem Gespräch dafür verantwortlich, das nächste Gespräch vorzubereiten und dafür zu sorgen, dass Sie sich wohl fühlen werden.

Entscheiden Sie, an welchen Tagen und zu welchen Uhrzeiten Sie zukünftig telefonieren werden. Im Laufe der Zeit wird das Telefonieren zur Gewohnheit und die anderen Personen in Ihrem Umfeld gewöhnen sich daran. Viel Freude!

Haben Sie Angst, vor vielen Menschen zu sprechen und sind vor Präsentationen stets nervös? Worauf es ankommt, um souverän und überzeugend vor Gruppen aufzutreten.

Eines vorab: Ein bisschen Lampenfieber ist gut, manchmal sogar notwendig, um die erforderliche Spannung und Konzentration aufzubauen – gerade auch dann, wenn Sie mit denselben Inhalten öfters vor Publikum stehen. Denn in diesen Fällen besteht die Gefahr, spannungslos die Inhalte abzuspulen. Störend wird es dann, wenn sich jemand aus Angst vor seinem Auftritt nicht mehr konzentrieren kann und glaubt, alles Vorbereitete vergessen zu haben.

Ob Sie souverän oder nervös und ängstlich bei einer Rede oder Präsentation oder einem Vortrag vor den Zuhörern agieren, das hängt ganz alleine von Ihnen selbst ab. Zwei Stellschrauben haben Sie hierzu insbesondere: Ihre mentale Einstellung zum Reden vor Gruppen und Ihr situatives Auftreten, das Sie durch Ihre Wortwahl, Ihre Kleidung und Ihre Körpersprache bestimmen.

Je größer das Publikum, desto geringer die Nervosität?

Provokant mag die folgende These klingen: „Je größer die Zuhörerschar, desto einfacher und problemloser ist in der Regel eine Rede, ein Vortrag, eine Präsentation.“ Weshalb ist dies so? Während in typischen (Unternehmens-)Besprechungen mit einer Teilnehmerzahl von beispielsweise acht bis zwölf in der Regel konträre Diskussionen, Fragen und oft auch unfaire Verbalattacken auf der Tagesordnung stehen, bleiben Sie davor normalerweise bei Ihrem Auftritt als Redner vor größeren Gruppen verschont – außer es gibt anschließend eine Diskussionsrunde.

Das Haupthemmnis, das einem souveränen Auftritt als Redner entgegensteht, ist häufig zunächst mentaler Natur. Wer mit der Angst vor großen Gruppen auftritt, zeigt diese Angst und Unsicherheit auf jeden Fall durch seine Körpersprache, meist zusätzlich auch durch seine Wortwahl. So entwickelt sich im Laufe der Zeit eine „Self-fulfilling-Spirale“.

Doch auch wer keine Angst davor hat, vor vielen Menschen zu sprechen, der kann zwar von seiner mentalen Stärke profitieren, aber durch sein Auftreten in der jeweiligen Situation immer noch zahlreiche Verhaltensmerkmale zeigen, die ihn dann letztendlich doch schwach „rüberkommen“ lassen.

Worauf kommt es neben der richtigen mentalen Einstellung an?

Der im wahrsten Sinne des Wortes erste Schritt dazu liegt bereits darin, wie jemand zu seinem Redestandort geht. Angekündigt, aufgerufen, aufgestanden – und dann kann der Gang zum Ort des Geschehens mit aufrechter Körperhaltung und passendem Outfit geschehen oder schlaff, mit hängenden Schultern.

Dort angekommen beginnen viele Redner viel zu früh zu sprechen – und wirken alleine dadurch schon hektisch. Wichtig ist an dieser Stelle, zuerst einmal Blickkontakt mit den Zuhörern aufzunehmen und die dadurch entstehende Pause selbst ertragen zu können. Übrigens: Immer wenn wir mit Menschen kommunizieren – auch in Verkaufs- oder Führungsgesprächen, ist die Pause ein sehr mächtiges rhetorisches Instrument, um souverän und gelassen aufzutreten. Doch sie kann von nur wenigen Menschen auch ausgehalten werden.

Beginnen und enden Sie Ihre Rede originell

Ganz essenziell sind nun die ersten Worte – und übrigens auch die letzten – Ihrer Rede, Ihres Vortrags, Ihrer Präsentation. Leider zu oft werden hier Floskeln wie „Ich darf Sie begrüßen…“ verwendet. Eine Floskel suggeriert beim Zuhörer stets: 08/15.

Wer wirklich souverän reden und (re-)präsentieren will, der nutzt eine der zahlreichen Techniken, eine Rede zu beginnen und zu beenden, die fernab vom Üblichen und fernab von Floskeln sind. Techniken, die sich trainieren lassen. Und er spricht den Beginn und das Ende stets auswendig.

Keine Angst vor Versprechern

Während des Redens unterstreichen Sie mit offenen Gesten und einer einladenden Mimik, dass Sie hinter dem Thema stehen. Viele Menschen – auch erfahrene Redner – wissen oftmals nicht, wohin mit Armen und Händen. Und wenn Sie mit Textvorlagen arbeiten (wenn, eignen sich DIN-A6-Karten), denken Sie auch dann stets daran, Ihren Zuhörern den notwendigen Blickkontakt zu schenken. Haben Sie keine Angst davor, sich zu versprechen. Das macht Sie menschlich. Perfektion weckt Aggression. Nur sollten die Versprecher nicht zu häufig vorkommen. Zur Beruhigung: Es lässt sich auch trainieren, Blackouts zu vermeiden oder so geschickt damit umzugehen, dass sie überhaupt nicht als Blackout erkannt werden.

Überzeugen Sie mithilfe Ihrer Körpersprache

Sollten Sie hinter einem Pult sprechen müssen, vermeiden Sie es, sich daran festzuhalten. Denn damit berauben Sie sich der Chance, mit Gesten zu überzeugen. Auch insofern bieten viele Mitglieder des Deutschen Bundestages oder von Landesparlamenten ein schlechtes Beispiel für überzeugendes Auftreten.

Und denken Sie bitte immer, wenn Sie eine Rede oder Präsentation oder einen Vortrag halten, an das Wort von Augustinus: „In Dir muss brennen, was Du in anderen entzünden willst.“ Ob das so ist, verrät auf jeden Fall immer Ihre Körpersprache – im Zweifel unabhängig von Ihrer Wortwahl.

Soziale Medien halten für Coaches ideale Möglichkeiten bereit, um potenzielle Kunden gezielt anzusprechen, die Reputation zu steigern und so ihr Business mit Erfolg aufzuziehen. Um mit Hilfe von Social Media Marketing als Coach erfolgreich zu werden, braucht es lediglich die richtige Strategie: wie Sie ein skalierbares und automatisiertes Coaching Business durch Social Media aufziehen.

Eine Fanpage auf Facebook oder Google+ ist schnell eingerichtet, ebenso wie ein Profil auf Instagram oder auch XING – womit schon mal die Grundvoraussetzung erfüllt wäre, sich als Coach professionell zu präsentieren. Doch allein auf Basis eines solchen Profils lässt sich kein automatisiertes und skalierbares Coaching Business erstellen. Um Ihre Interessenten, so genannte Leads zu finden, zu motivieren und schließlich zu zahlenden Kunden zu generieren, müssen Sie den Stein aktiv ins Rollen bringen.

Themenbezogene Gruppen als Einstieg zum Social Media Marketing

Den Zugang zu deinen idealen Kunden finden Sie in themenbezogenen Gruppen. Solche sind beispielsweise auf Facebook und XING zu allen Themen und aus allen Bereichen zu finden. Erstellen Sie sich im Vorfeld eine Beschreibung Ihrer potenziellen Kunden. In welchen Interessensgebieten könnte der ideale Kunde für Sie aktiv sein? Welche Themen deckt Ihr Coaching Business ab? Auf Basis dieses von Ihnen erstellten Kundenprofils sollten Sie sich eine Gruppe suchen, die möglichst viele Teilnehmer vorweisen kann, öffentlich ist und somit eine große Reichweite hat.

Wichtig ist, nicht mit der Tür ins Haus zu fallen und andere Gruppenmitglieder sofort mit Werbung zu überhäufen. Ein solches Vorgehen wird als unseriös eingestuft und generiert wenig Leads. Es ist ratsam, hier strukturiert vorzugehen:

1. Stellen Sie sich der Comunity vor. Berichten Sie über Ihren persönlichen Werdegang, Ihre Profession und Ihre Leidenschaft zu Ihrem Coaching Business. Sie sollten sowohl persönlich überzeugen wie auch professionell auftreten. Es gilt, Sie sowohl als Experten, als auch als Mensch wahrzunehmen – im Coaching Business unerlässlich.

2. Im nächsten Schritt sollten Sie Tipps geben – und zwar solche, die Ihren potenziellen Kunden einen echten Mehrwert bieten. So nehmen sie Sie als kompetenten Experten wahr.

3. Um andere Mitglieder von der Qualität Ihres Coachings zu überzeugen, ist es ratsam, freie Webinare, Informationsvideos und andere kostenlose Angebote zu unterbreiten. Das weckt die Neugier und führt dazu, dass man Ihre Leistung schätzen lernt.

4. Sind Sie in der Gruppe erst einmal dafür bekannt, dass Sie konkreten Mehrwert bieten, sollten Sie im nächsten Schritt auf “Call-to-Action” setzen: Fordern Sie Ihre Ansprechpartner gezielt dazu auf, Ihren Newsletter zu ordern, Ihre Fanpage zu besuchen oder sich für weitere Informationen auf Ihrer Webseite umzusehen.

5. An diesem Punkt haben Sie sich in der Gruppe als Experte etabliert. Nun können Sie dazu übergehen, Ihre bezahlten Coaching Angebote zu bewerben. Achten Sie jedoch immer darauf, dass Ihre Beiträge auch weiterhin eine gesunde Mischung aus kostenlosen Tipps, persönlichen Posts und Werbung darstellen.

Fanpage bzw. Profil nicht vernachlässigen

Die Fanpage bzw. das Profil ist nach wie vor wichtig, denn aus der Gruppe heraus werden Sie hier viele besuchen, um mehr über Ihr Coaching Business zu erfahren. Dafür ist es notwendig, eine möglichst professionelle und aussagekräftige Page zu generieren und permanent zu pflegen:

– Sorgen Sie für Vollständigkeit: Informationen zu Ihrem Business, Kontaktdaten, Impressum

– Profilbild und Titelbild sollten den Besucher ansprechen und Ihre Persönlichkeit repräsentieren. Denn schließlich wollen Ihre zukünftigen Kunden wissen, mit wem sie es zu tun haben.

– Nehmen Sie sich Zeit für regelmäßige Inhalte (mindestens ein- bis zweimal pro Woche). Stellen Sie sich immer wieder die Frage: Was interessiert meine potenziellen Kunden? Welchen Content würden sie mit ihren Freunden teilen? Es gilt, Likes zu generieren und durch Teilen der Beiträge die Reichweite permanent zu erweitern.

– Idealerweise setzen sich Ihre Posts aus verschiedenen Arten zusammen: Texte, Bilder, Videos, Links.

– Live-Streams und Webinare erhöhen Ihre Sichtbarkeit und Popularität.

Die Macht von Social Media nutzen

Die Macht von Social Media besteht darin, dass sich relevante und interessante Beiträge rasant verbreiten. Das sollten Sie ausnutzen, um ein Coaching Business hochzuziehen, das wie von allein potenzielle Leads generiert. Dazu müssen Sie selbst auf den von Ihnen gewählten Social Media Plattformen aktiv bleiben. Teilen Sie Ihre Beiträge, aber vernetzen Sie sich auch mit anderen Partnern und Seiten, die die gleiche Zielgruppe haben. Durch das Teilen ihrer Beiträge erweitern Sie stetig auch Ihre Reichweite und sorgen dafür, dass man sich entsprechend revanchiert und im Gegenzug Ihre Posts teilt.

Bezahlte Ads, wie das Hervorheben bestimmter Posts sind nur ab und an nötig. Am besten investieren Sie lediglich in die Beiträge, die eine sehr große Fangemeinde haben und es damit wert sind, von einer noch größeren Comunity wahrgenommen zu werden. Haben Sie auf diese Weise Ihren Einstieg ins Social Media Marketing gemeistert, wird sich Ihr Coaching Business automatisch erweitern.

Auch Führungskräfte sind nur Menschen und so kommt es manchmal vor, dass sie nicht zu 100 Prozent fair handeln. Eine neue Studie beweist jetzt aber: Für Betroffene kann das sogar zum Vorteil werden. 

Immer wieder passiert es im Arbeitsleben, dass Führungskräfte einen Mitarbeiter unfair behandeln. Manchmal steckt eine Fehlkommunikation hinter diesem Verhalten. Manchmal hat der Chef vielleicht einfach einen schlechten Tag. Manchmal wurde die Kritik vom Empfänger schlichtweg falsch aufgefasst. Gründe für solche Konflikte kann es viele geben. Aufgrund der höheren Machtposition des Vorgesetzten kommt es aber in der Regel nicht zur offenen Auseinandersetzung. Stattdessen fühlt sich der betroffene Angestellte hinterher oft frustriert oder wütend. Kommt eine solche unfaire Behandlung aber nur in Ausnahmefällen vor und ist nicht die Regel, gibt es nicht unbedingt einen Grund für negative Emotionen. Denn eine neue Studienreiheaus den USA beweist nun: Viele Führungskräfte haben durchaus ein Bewusstsein für ihr eigenes Fehlverhalten und fühlen sich anschließend schuldig. Folglich möchten sie ihren Fehler bei der betroffenen Arbeitskraft wieder gut machen, was für diese zum Karrierevorteil werden kann.

Nicht alle, aber viele Führungskräfte haben ein Schuldbewusstsein

Natürlich gibt es auch in der Chefetage schwierige – in vielen Fällen narzisstische – Persönlichkeiten, welche sich keine Fehler eingestehen möchten, sei es bewusst oder unbewusst. Dennoch sind Führungskräfte auch nur Menschen, welche sich zwar manchmal inkorrekt verhalten, dieses Fehlverhalten anschließend aber auch erkennen können. Wenn sie zum Beispiel einen Mitarbeiter bei der Beförderung übergangen oder vor den Kollegen herabgewürdigt haben, empfinden sie anschließend ein schlechtes Gewissen und den Drang, das Gleichgewicht im Sinne der Fairness wiederherzustellen. Die einen entscheiden sich in diesem Fall für eine simple Entschuldigung. Die anderen sind hingegen zu Zugeständnissen bereit oder beginnen sogar, ins andere Extrem umzuschwenken und den Mitarbeiter gezielt zu bevorzugen. Jetzt wäre vielleicht der optimale Zeitpunkt, um nach einer Gehaltserhöhung oder neuen Verantwortungsbereichen zu fragen. Vielleicht sollten Sie sich also das nächste Mal sogar freuen, wenn Ihr Chef sich falsch verhalten hat – vorausgesetzt eben, er gehört zur einsichtigen „Sorte“ der Führungskräfte.

Menschen möchten in erster Linie ihr Selbstbild bewahren

Interessant ist zudem die Erkenntnis, dass diese Bereitschaft zur Wiedergutmachung nicht aus Nächstenliebe resultiert. Stattdessen verletzen die Führungskräfte durch ihr Fehlverhalten ihr eigenes Selbstbild als fairer und bestenfalls fehlerfreier Mensch. Mit dem Versuch, das Gleichgewicht wiederherzustellen, möchten sie also ihr verletztes Selbstbild retten. Aus diesen Grund neigen vor allem Führungskräfte mit hohen Moralvorstellungen dazu, unfair behandelte Mitarbeiter anschließend zu bevorzugen. Andersherum legt ein Chef, der öfter und ohne innere Hemmungen unmoralisch handelt, ein solches Verhalten nicht, nur selten oder mit eigennützigen Hintergedanken an den Tag – aus Angst beispielsweise, dass Sie sein grobes Fehlverhalten melden könnten und dieses für ihn negative Konsequenzen nach sich zieht.

Wie sollten Sie als betroffener Mitarbeiter mit der Situation umgehen?

Was Sie aus diesen Erkenntnissen lernen können, ist folgendes Fazit: Wenn Ihr Chef Sie unfair behandelt, können Sie eine Menge über dessen Persönlichkeit erfahren. Entschuldigt er sich anschließend oder bevorzugt Sie sogar, handelt es sich um einen Menschen mit hohen Moralvorstellungen, dessen Selbstbild durch sein eigenes Fehlverhalten in die Schieflage geraten ist. Sie brauchen nun eigentlich nur noch den richtigen Moment abzuwarten, um Forderungen zu stellen oder Ihre Ziele zu verfolgen – denn dann können Sie auf den gewünschten Rückenwind hoffen.

Ignoriert Ihr Vorgesetzter sein falsches Verhalten stattdessen, haben Sie es unter Umständen mit einer unmoralischen Persönlichkeit zu tun. In diesen Fällen können sich entsprechende Vorkommnisse häufen, ohne dass Sie jemals eine Entschuldigung oder Wiedergutmachung erhalten. Somit haben Sie zwar keinen Vorteil durch die unfaire Behandlung, aber Sie haben zumindest eine wichtige Erkenntnis über Ihren Vorgesetzten gewonnen. Sollte das Fehlverhalten immer mehr zur Regel als zur Ausnahme werden und beispielsweise in Bossing enden, ist es für Sie demnach die beste Entscheidung, rechtzeitig das Feld zu räumen. Erkundigen Sie sich nach Möglichkeiten zur internen Versetzung oder ziehen Sie eine Kündigung in Betracht.

 

Soviel zu unfairen Chefs – Sie möchten lernen, welche Verhaltensweisen Ihre Karriere fördern? Ein professioneller Coach kann helfen. Eine Auswahl passender Coaches finden Sie hier. Weitere interessante Coaches für die persönliche und berufliche Weiterentwicklung finden Sie unter diesem Beitrag.

Konfliktsituationen am Arbeitsplatz führen nicht selten zu unangenehmen Spannungen, unter der die Arbeitsatmosphäre leidet. Oftmals zeigen Ihre Gesprächspartner dabei ein archetypisches Verhalten, das sich bei bestimmten Themen oder Konflikten immer wiederholt. Mithilfe der Persönlichkeitsmodelle nach Riemann/Thomann können Sie Konflikte wie diese deeskalieren. Nur wie?

Jeder Mensch hat zu sich und seinem Arbeitsplatz eine bestimmte Vorstellung. Wenn da nicht auch die Kollegen wären. Wenn Sie im Umgang mit den Mitarbeitern und Kollegen in eine Kommunikationsblockade geraten, helfen selbst die besten Tipps nicht mehr. Die Fronten sind verhärtet. Die Gesprächspartner fallen dabei oftmals in ein betimmtes Verhaltensmuster, das ihrem Typ entspricht.

Nur, wie weiß ich denn, mit was für einem Typen Mensch ich es gerade zu tun habe, und welchem Charaktertyp entspreche ich selbst überhaupt? Muss ein Mensch gleich als krankhaft eingestuft werden, weil er nicht Ihrem Ideal entspricht? Mit Sicherheit nicht!

Klärungsphase mit der Persönlichkeitsstruktur

Nach Fritz Riemann wird jeder Mensch einem der vier verschiedenen Persönlichkeitsstrukturen Nähe − Distanz − Dauer − Wechsel zugeordnet: Nähemenschen, die eher harmonisierend (personenorientiert) handeln, gehen einem Konflikt eher aus dem Weg. Sie haben Angst, nicht mehr gemocht zu werden. Distanzmenschen, die eher rationell (qualitätsorientiert) denken, dagegen verteidigen gerne ihre Position mit sachlichen Argumenten und scheuen auch nicht davor zurück, deswegen in einen knallharten Konflikt zutreten.

Dauermenschen, die eher praktisch (ergebnisorientiert) veranlagt sind, halten einen Konflikt für kindisch und suchen gerne nach einer Lösung durch Zahlen-Daten-Fakten, statt einer emotionalen Aussprache, die nötig wäre, ziehen sie es vor, nach der Ursache zu suchen. Wechselmenschen, die als eher kreativ (ideenorientiert) gelten, sind mit Vorsicht zu genießen. Durch ihre Energie und Ideenreichtum lassen sie einen gerne als Idioten dastehen. Konflikte sind für sie eher ein ausreizen der Grenzen: „wie weit kann ich gehen?“.

Die vier Tendenzen in der Arbeitswelt

Im folgenden Kapitel werden die einzelnen Erkennungsmerkmale der einzelnen Tendenzen aufgezeigt, die Sie speziell für einen Konfliktfall anwenden können. Da nicht jeder Mensch die gleiche ausgeprägte Struktur hat, variiert diese von Typ zu Typ unterschiedlich. Dies ist ein kurzer Überblick über die unterschiedlichen Typen.

1. Distanz-Tendenz

Ein harmonisches Klima wäre nett, muss aber nicht sein. Distanz-Menschen ziehen sich bei der Arbeit sowieso am liebsten zurück und arbeiten gerne für sich alleine.
Er benötigt meist einen Platz abseits vom Trubel, wenn möglich einen Einzelplatz oder Einzelzimmer. Am liebsten arbeitet der Distanz-Mensch allein. Bei nötiger Zusammenarbeit werden die Aufgaben so verteilt, dass jeder wieder für sich alleine arbeitet und dafür die Verantwortung trägt.

2. Wechsel-Tendenz

Damit Wechsel-Menschen kreativ sein und Routinearbeiten erledigen können, benötigen sie ein problemlosheiteres Klima. Sie sind eher chaotisch und unordentlich. Für Wechsel-Tendenz-Menschen ist die Zeitgestaltung wichtig. Termine und Fristen werden dadurch selten eingehalten. Durch den Einsatz ihres Charmes bagatellisieren sie vergessene Termine und bieten tolle fantastische Geschichten zur Entschuldigung an. Spontane Entscheidungen und Entschlüsse mag der Wechsel-Mensch am liebsten.

3. Dauer-Tendenz

Ein gutes Arbeitsklima ist für den Dauer-Menschen logisch aufgebaut: Hierarchie, Kompetenzabgrenzungen, Verantwortungsbereiche, Zuständigkeiten und ihre Stellvertretung, dazu transparente Entscheidungsabläufe und klare Notfall- und Konfliktregeln. Er ist das Zeitmanagement in Person. Dauer-Menschen können gut aufräumen und haben ein ausgeklügeltes und vollständiges Ablagesystem. Am liebsten haben sie alles schriftlich. Gegenseitige Kontrolle ist für sie selbstverständlich.

4. Nähe-Tendenz

Im beruflichen Kontext ist ein gutes Klima für Nähe-Menschen sehr wichtig (harmoniebedürftig). Sie möchten es sich mit niemandem verderben. Nähe-Menschen lassen sich gerne bei der Arbeit ablenken, und suchen den Kontakt zu anderen (zum Beispiel auf dem Gang). Für sie ist Effektivität wichtig, im Sinne von „zum Wohle der Allgemeinheit“.

Blicken Sie von zwei Seiten auf den Konflikt

Vielleicht waren Sie selbst in einer Situation, in der Sie sich in der Arbeit über jemanden geärgert haben oder die Fronten so verhärtet waren, dass eine weitere Zusammenarbeit unmöglich wurde. Möglicherweise lag es daran, dass Ihr Gesprächspartner aus einer der genannten Tendenzen war. Zur Erhebung eines Konflikts können Sie von zwei Seiten darauf blicken. Von innen und außen. Mit dem äußeren Kontext erheben Sie alle öffentlichen und bekannten Merkmale, die zum Konflikt beigetragen haben. Nehmen Sie dazu ein Blatt Papier (DinA4) hochkant und visualisieren Sie genau, was Ihnen zum Konflikt einfällt. War der Person Ihr Motiv bekannt und wurden alle Informationen zur Verfügung gestellt, die die Person benötigt? Distanz-Menschen z. B. haben an ihren Partner denselben qualitativhochwertigen Anspruch wie an sich selbst.

Der innere Kontext stellt einzig und allein Ihre Situation im Inneren dar. Damit sind Ihre Gefühle und Teile gemeint, die sich während des Konflikts gemeldet haben. Zuerst werden der Konfliktauslöser und die damit verbundenen Konfliktparteien in ihrem äußeren Kontext analysiert: Beobachten Sie sich und werfen Sie einen Blick von außen auf Ihr Verhalten während des Gesprächs. Fällt Ihnen dabei ein typisches Muster auf, das durch den Gesprächspartner hervorgerufen wurde? Welche typischen Äußerungen oder Sätze lösen in Ihnen einen Widerstand aus, und laden damit zum Konflikt ein?

Ganz normales Verhalten

Wir neigen gern dazu, unsere Mitmenschen nach ihrem Verhalten zu beurteilen. Zum Glück muss nicht gleich jedes Verhalten als krankhaft gewertet werden. Christoph Thomann hat die Strukturen aus der Pathologie herausgenommen und sie in den Kommunikationsalltag übertragen. Jeder Mensch trägt einen der aufgeführten Tendenzen in sich. Die eine oder andere stärker ausgeprägt, und manche nur in bestimmten Situationen. Wie äußern sich Ihre Tendenzen in der Arbeitswelt?

Nicht selten geraten Berater, Trainer und Coaches in die Situation, dass in ihren Auftragsbüchern Auftragslöcher klaffen. Dann müssen sie relativ schnell Aufträge akquirieren, um ihre Umsatzziele zu erreichen. Einige Tipps, wie Ihnen dies gelingt.

Durch Hauruck-Aktionen können Berater, gleich welcher Couleur, Versäumnisse im Marketingbereich im Bedarfsfall nur schwer ausgleichen. Denn wer jahrelang beim Marketing inaktiv war, der hat in der Regel auch kaum Marketingerfahrung. Außerdem fehlen ihm die erforderlichen Instrumente. Zum Beispiel ein personifizierter und gepflegter Adresspool. Oder Produkte, die sich als „Türöffner“ bei Neukunden eignen.

Entsprechend wirkungslos sind die meisten Nacht-und-Nebel-Aktionen im Marketingbereich – auch weil die Beratungsbereich angebotenen Leistungen keine Schnelldreher sind. Bei ihnen dauert der Kaufentscheidungsprozess oft Monate, teils sogar Jahre. Trotzdem stehen Berater immer wieder Herausforderung, recht kurzfristig Aufträge von Neukunden zu akquirieren, um ihren Lebensunterhalt zu finanzieren. Deshalb hier einige Tipps, die Sie beherzigen sollten, damit Ihre Aktivitäten zumindest eine gewisse Aussicht auf Erfolg haben.

1. Überforderten Sie Ihre Kunden nicht mit Megaaufträgen

Berater neigen beim Akquirieren von Neukunden dazu, diesen ihren gesamten Bauchladen zu offerieren. Und wenn sie Noch-nicht-Kunden ausnahmsweise mal ausgewählte Leistungen anbieten, dann wollen sie gleich solche Megaaufträge wie „die Unternehmenskultur verändern“ an Land ziehen.

Beide Vorgehensweisen sind wenig zielführend. Denn kein Unternehmen erteilt einem Berater, mit dem es keine Vorerfahrung hat, den Auftrag für ein Großprojekt, an dem sein künftiger Erfolg hängt. Anders sieht dies bei relativ risikoarmen Produkten wie einem Tagesworkshop, „Quick-Check“ oder Projektleiter-Coaching aus. Offerieren Sie also Ihren Noch-nicht-Kunden kleine, smarte Produkte, um von ihnen einen Erstauftrag zu erhalten. Ist dann eine Vertrauensbasis geschaffen, können Sie ihnen komplexere Produkte/Leistungen anbieten.

2. Setzen Sie auf „Spezialprodukte“, die auf konkrete Kundenprobleme reagieren.

Wenn Berater versuchen, Neukunden zu akquirieren, dann offerieren sie diesen meist Standardprodukte, die man auch bei Hunderten von Mitbewerbern kaufen kann. Für diese Produkte interessiert sich, salopp formuliert, niemand. Denn die meisten Unternehmen existieren seit vielen Jahren. Also haben sie auch schon Trainer, die bei ihnen zum Beispiel Führungstrainings durchführen. Oder Projektmanagement-Berater und -Coaches. Und diese tauschen sie ungern aus, wenn sie mit deren Leistung einigermaßen zufrieden sind.

Anders sieht dies bei Leistungen aus, die zum Beispiel die Personalentwicklung oder das Projektmanagement des Unternehmens abrunden oder ergänzen. Welche Produkte dies sein könnten, hier ist Ihre Phantasie und Kenntnis Ihrer Zielgruppe gefragt.

3. Analysieren Sie, bei welchen Unternehmen Sie realistische Erfolgsaussichten haben.

Die meisten Berater gehen bei der Neukundenakquise wenig zielgerichtet vor. Überlegen Sie sich, bevor Sie loslegen, genau: Bei welchen Unternehmen habe ich eine realistische Chance, einen Auftrag zu erlangen? Zum Beispiel aufgrund meiner Biografie? Oder der Projekte, die ich durchgeführt habe? Oder der Struktur der Unternehmen, für die ich bisher tätig war? Oder …?

Dies ist jedoch nur der erste Schritt. Wenn Sie Ihr „Beuteschema“ formuliert haben, sollten Sie aus den Kriterien, über die Sie Ihre Zielkunden bestimmt haben, Kaufargumente für sich ableiten – also Argumente, warum sich Ihre Zielkunden gerade für Sie und nicht für Mitbewerber entscheiden sollten. Ein solches Kaufargument kann sein: „Herr Huber, ich habe zehn Jahre multinationale Großprojekte gemanagt, die hochpolitisch waren. Deshalb …“. Oder: „Frau Mayer, unsere Büros sind nur zwei Kilometer von einander entfernt. Entsprechend schnell bin ich da, wenn …“. Oder: „Herr Wagner, ich arbeite seit 15 Jahren für Filialisten, deren Mitarbeiter weitgehend Teilzeitkräfte sind. Deshalb ….“.

4. Gehen Sie keine Umwege, sprechen Sie Ihre Zielkunden direkt an.

Viele Berater erzählen ihren Kunden „Ihr müsst aktiv verkaufen.“ Sie selbst tun dies aber nicht. Stattdessen schalten sie Anzeigen – und warten, dass potenzielle Kunden anrufen. Oder sie lancieren PR-Artikel – und warten darauf, dass Noch-nicht-Kunden sie nach deren Lektüre anrufen. Oder sie versenden Werbebriefe – und warten darauf, dass Interessenten sie kontaktieren.

Alle diese Marketingmaßnahmen sind gut und richtig, wenn Sie Ihren Markt langfristig mit System bearbeiten möchten. Wenn in Ihrem Auftragsbuch jedoch große Löcher klaffen, haben Sie für einen solchen „Schnickschnack“ keine Zeit. Dann dürfen Sie keine Umwege gehen. Dann sollten Sie direkt auf Ihre Zielkunden losgehen und bei ihnen sozusagen mit der Tür ins Haus fallen. Entweder, indem Sie tatsächlich bei Kunden, die in Ihrer Nähe ihr Domizil haben, an die Tür klopfen, oder indem Sie zum Telefonhörer greifen und zum Kunden sagen „Guten Tag, hier bin ich. Ich möchte …“.

Aktiv verkaufen kann ganz einfach sein

Viele Berater werden nun zusammenzucken, denn sie wollen auf keinen Fall wie Klinkenputzer wirken. Doch am Klinken-Putzen führt, wenn kurzfristig Aufträge her müssen, kein Weg vorbei. Doch keine Angst: Aktiv verkaufen kann ganz einfach sein. Das sei an zwei Beispielen illustriert.

Beispiel 1:

Der Inhaber eines Beratungsunternehmens in Baden-Württemberg hat ein ganz einfaches, jedoch effektives Konzept zur Neukundenakquise: „Morgens Kaffeetrinken und die Lokalzeitung lesen“. Liest er in der Zeitung zum Beispiel, dass das örtliche Kaufhaus eine neue Abteilung eröffnet, dann überlegt er sich, welche Probleme hieraus resultieren könnten. Zum Beispiel das Suchen und Integrieren neuer Mitarbeiter. Anschließend ruft er dessen Inhaber oder Geschäftsführer an und sagt zu ihm, er habe gelesen, dass sein Unternehmen eine neue Abteilung eröffne. Damit verbunden seien vermutlich folgende Herausforderungen:… Ob der Inhaber interessiert sei, sich mit ihm mal zu treffen. Und wenn der Inhaber nicht zu sprechen ist? Dann schreibt der Berater ihm einen Brief, in dem selbstverständlich auch steht: „Ich rufe Sie am …. an, um …“.

Der Vorteil dieses Vorgehens:

Der Berater:

– braucht keine aufwändigen Werbemittel,

– muss sich eigentlich nie gegen Mitbewerber durchsetzen und

– kann stets Referenzkunden vorweisen, die in der Region jeder kennt.

Beispiel 2:

Ein Frankfurter IT-Dienstleister konzentriert seine Neukundenakquise ganz auf das Gewerbegebiet Frankfurt-Niederrad, in dem Hunderte von Dienstleistern oder Verbänden ihre Büros haben. Wenn er zwischen zwei Terminen Zeit hat, klappert er gezielt Büro für Büro, Stockwerk für Stockwerk, Bürogebäude für Bürogebäude ab. Er stellt sich, sofern möglich, dem Chef des jeweiligen Unternehmens vor, wenn nicht, plaudert er mit dessen Sekretärin. Er erläutert, was sein Unternehmen macht, und dass er und seine Mitarbeiter sozusagen den ganzen Tag in dem Gebiet unterwegs sind. Deshalb seien sie bei Problemen sofort da. So erschließt sich der IT-Dienstleister Büro für Büro immer neue Kunden, ohne einen Cent in die Akquise zu investieren. Er investiert jedoch Zeit.

Gemeinsam ist diesen Konzepten:

Sie zielen darauf ab, mit den potenziellen Neukunden möglichst schnell in persönlichen Kontakt zu treten – jedoch nicht, indem die Berater mit den potenziellen Kunden Golf spielen. Nein! Sie gehen direkt auf ihre potenziellen Kunden zu und sagen: „Hier bin ich, und ich habe etwas, das ihnen einen Nutzen bietet, und das möchte ich ihnen verkaufen.“ Auch diese Klarheit und Direktheit schafft Vertrauen.

 

Zum Autor: Dieser Artikel ist Teil einer Kooperation mit Bernhard Kuntz, Geschäftsführer der PRofilBerater GmbH, Darmstadt, die Trainer, Berater und Coachs bei ihrer Selbstvermarkung unterstützt. Er ist u. a. Autor des Marketing-Ratgebers „Die Katze im Sack verkaufen“und „Fette Beute für Trainer und Berater“.

 

Die Zusammenstellung der unterschiedlichen Charaktere mit ihren Talenten sowie Schwächen legt den Grundstein für den Erfolg oder Misserfolg von Teams. Worauf also sollten HR-Manager & Co achten?

Jeder Mensch ist individuell. Jede Persönlichkeit bringt ihre eigenen Stärken und Talente sowie Schwächen und Ängste mit. Lange Zeit wurde diese Diversität im beruflichen Kontext negativ assoziiert. Als das Nonplusultra wurde die Eliminierung von menschlichen Eigenschaften wie Emotionen, Ängsten, Erschöpfung und all den Dingen, welche sie von Robotern unterscheiden, angesehen. Mittlerweile ist in den meisten deutschen Unternehmen glücklicherweise die Erkenntnis gereift, dass Menschen gegenüber Robotern oder Maschinen zahlreiche Vorteile haben – trotz, oder gerade aufgrund, ihrer Schwächen. Das Diversity Management gewinnt zunehmend an Bedeutung und wird durch aktuelle Entwicklungen wie den Fachkräftemangel weiter befeuert. Die Belegschaft in deutschen Unternehmen wird immer vielfältiger. Verschiedene Charaktere, Kulturen, Religionen, Bildungshintergründe oder auch Geschlechter treffen aufeinander, wo vor einigen Jahren vielleicht noch weiße Männer in mittlerem Alter mit abgeschlossenem Informatikstudium und christlichem Glauben den Unternehmensalltag prägten. Ein spannender Prozess, welcher ganz neue Herausforderungen an HR-Manager und Entscheider stellt – aber auch bislang ungeahnte Chancen eröffnet.

Was macht die „Diversity“ so wertvoll?

Im Gegensatz zur bis dato gepflegten Konformität, bringt die Diversität einen großen Vorteil mit sich: Die Teammitglieder verfügen nicht mehr über dieselben beziehungsweise ähnliche Stärken und Schwächen. Stattdessen können sie sich gegenseitig ergänzen und dadurch ein viel breiteres Feld abstecken. Der eine Mitarbeiter gleicht mit seinem Kommunikationstalent vielleicht das Defizit des Informatikgenies am Nachbarschreibtisch aus. So kann ein Team in viel größeren Dimensionen gute Leistungen erbringen. Jeder Mitarbeiter konzentriert sich im Sinne der Arbeitsteilung nur noch auf seine Stärken. Seine Produktivität steigt – ebenso seine Motivation und Zufriedenheit. Das Prinzip ist also gleichermaßen simpel wie logisch. Allerdings funktioniert erfolgreiches „Diversity Management“ nur, wenn solche Teams eben „richtig“ zusammengestellt werden. Worauf ist dabei zu achten?

Über welche Eigenschaften sollte jedes Team verfügen?

Diese Frage beantwortet eine Studie von Alison Reynolds und David Lewis mit folgendem Ergebnis: In erfolgreichen Teams wird mit Neugierde gearbeitet. Die einzelnen Teammitglieder sind gewillt, Verantwortung zu übernehmen. In erster Linie fühlen sich diese am Arbeitsplatz aber auf einer psychologischen Ebene „sicher“. Sie drücken ihre Meinungen, Ideen und Gedanken frei aus – ohne die Angst vor sozialen Konsequenzen wie Zurückweisung, Strafe, Erniedrigung, o. ä.

Ein solches Arbeitsklima der Sicherheit im Team zu implementieren, ist einerseits die Aufgabe der Führungskraft. Andererseits spielen Faktoren auf Unternehmensebene eine Rolle. In erster Linie sind dafür aber die Teammitglieder selbst verantwortlich und auch hierbei kommt es vor allem auf deren Zusammensetzung an. Laut Reynolds und Lewis sind in einem optimalen Team folgende Eigenschaften zu finden:

1. Gegensätzlichkeit: vorsichtig, kontrolliert, vernünftig, flexibel

2. Innovationsfreude: neugierig, experimentierfreudig, ermutigend, energisch

3. Vorsicht:nachgiebig, gehorsam, bedacht, hierarchisch

4. Einheitlichkeit: dankbar, wetteifernd, obrigkeitshörig, wohlüberlegt

Es gibt demnach vier grundlegende Persönlichkeitstypen, von welchen in jedem Team mindestens eine Person vertreten sein sollte. Innerhalb dieser vier Gruppierungen sind aber natürlich noch zahlreiche Abstufungen zu finden, schließlich ist – wie eingangs erwähnt – jeder Mensch einzigartig. Worauf es bei der Zusammenstellung von einem Team im ersten Schritt ankommt, ist möglichst viel „Diversity“ in Bezug auf Charaktereigenschaften, Stärken, Schwächen, Talenten & Co. Im zweiten Schritt sollte eine Atmosphäre der sozialen Sicherheit kreiert werden, damit alle Individuen ihre Stärken auch bestmöglich ausspielen und sich dadurch gegenseitig komplettieren können. Allerdings sollte den HR-Managern, Vorgesetzten, Teamkollegen & Co auch bewusst sein, dass gerade solche Unterschiede eine Menge Toleranz erforderlich machen, um Konflikte im Team präventiv zu verhindern. Demnach sollte bei der Personalaufwahl letztendlich auch auf eine möglichst große Offenheit der Mitarbeiter bezüglich anderer Denkmuster, Meinungen oder Herangehensweisen geachtet werden.

 

Sie möchten mehr über Diversion in Teams erfahren und lernen, wie Sie Teams am Besten zusammen stellen? Eine Auswahl passender Coaches finden Sie hier.Weitere interessante Coaches für die persönliche und berufliche Weiterentwicklung finden Sie unter diesem Beitrag.