Category: Berufliche Herausforderungen

Nein, hier sind keine Unternehmens-Ressourcen gemeint. Oder doch! Nicht die im herkömmlichen Sinne. Mir geht es um die menschlichen, die persönlichen Ressourcen der Mitarbeiter. Einerseits. Und gleichzeitig um die ebenso wichtigen Ressourcen, die jede Führungskraft besitzt.

Wer heute  den Begriff „Ressourcen“ liest, denkt wahrscheinlich zunächst an die natürlichen Ressourcen unseres Planeten. Oder an die materiell-finanziellen Ressourcen, welche ein Unternehmen benötigt, um effizient zu arbeiten und im Markt zu bestehen. Selten wird dabei an unsere inneren Ressourcen gedacht, an all das, was wir als Menschen, als Mitarbeiter und Führungskräfte an Stärken, Kompetenzen und Fähigkeiten mitbringen. Eine im Berufsalltag sehr griffige Definition beschreibt persönliche Ressourcen als ein Denken und Handeln, welches den jeweiligen Personen zu einem guten Gefühl verhilft. Im Gegensatz zum mit negativ besetzten Gefühlen verbundenes Denken, das die Menschen runterzieht, kraftlos und so eher widerstrebende Gefühle auslöst. Es macht also einen eklatanten Unterschied, welche Gedanken eine Führungskraft und die Mitarbeiter umtreiben. Zumal das, was wir denken, direkte Auswirkungen auf die Qualität unserer Handlungen bzw. Reaktionen hat. Dauerhaft negatives Denken kann auch zu Gesundheitsstörungen wie Depressionen oder Herz-Kreislauf-Erkrankungen führen.

Selbstreflektion als wichtige Führungskompetenz

Welche Bedeutung haben nun diese in vielen Studien bestätigten Erkenntnisse für die Führungskräfte? Und wie findet eine Führungskraft die eigenen Ressourcen? Zunächst einmal geht es als Manager darum, sich selbst regelmäßig zu reflektieren:

– Zunächst: Was kann ich bereits gut, was ist meine Lieblingsfähigkeit? Wofür entwickle ich Leidenschaft? Was mögen andere an mir? Hier gilt es, Bilanz zu ziehen. Auch im privaten Bereich. Diese wichtigen Ressourcen gilt es, zu optimieren, noch intensiver in den Arbeitsalltag einzubauen.
– Wie weit sind die Grundbedürfnisse nach Anerkennung einerseits und Autonomie andererseits erfüllt? Das Ausmaß dieser Erfüllung bestimmt den Selbstwert. All das, was sie selbst dazu beitragen können, steigert ihre Ressourcen. Das sind z. B. Gefühle wie Stolz auf eigenständiges Handeln, Freude über das Erreichte und die Anerkennung durch andere. Dies wird im emotionalen Erfahrungsgedächtnis gespeichert und ist als persönliche Ressource jederzeit wieder mental abrufbar.
– Wie gehe ich mit mir um? Stelle ich am Ende eines Tages das heraus, was mir misslungen ist? Oder steht das Gelungene im Vordergrund? Rede ich im ersten Fall schlecht mit mir selbst („ Ich Schussel/blöde Kuh…“ etc.)? Und wie geht es mir dann? Oder betrachte ich im anderen Fall mich als ein Mensch, der sein Bestes gibt und auch mal Fehler machen darf? Hier bedarf es einer höheren Konzentration auf die Erfolge. Mit dieser so erzeugten Ressource können schneller und konsequenter Lösungen für die nächsten Herausforderungen angegangen werden. Oder hat Ihnen allein der Ärger über eigene Fehler oder derjenigen Ihrer Mitarbeiter schon mal wirklich geholfen?
– Welche inneren Antreiber (Sei perfekt, Sei stark, Streng dich an, Mach es allen recht, Beeil dich) fördern meine Arbeitsqualität und den Kontakt zu den Mitarbeitern? Welche behindern mich? Wenn’s eng wird: Sollten die ansonsten nützlichen Antreiber eher hinderlich sein und Stress mit sich und anderen hervorrufen gilt es, ihnen Erlauber-Gedanken entgegenzusetzen: Welche Vorteile hat denn eine Abweichung von dem Antreiber für die aktuelle Situation? In welchen Momenten habe ich mir diese Abweichung schon einmal mit gutem Gefühl erlaubt? Mit diesen Gedanken und den ihnen folgenden guten Empfindungen werden wieder neue Ressourcen produziert.
– Was sind meine Ressourcen-Tankstellen? Wo, auf welche Art und Weise, mit wem tanke ich Kraft und hole ich mir gute Gefühle her? Ob Sport, die Kinder, gute Freunde, schöne Landschaften, ein idyllischer Platz oder ein leckeres Essen… all das sind leicht zu erreichende Ressourcen für Zwischendurch. Und das Gute daran: dem Gehirn reichen schon Gedanken dazu. Innere Bilder erzeugen fast die gleichen guten Gefühle. Das kennen wir alle, wenn wir an schöne Momente aus dem letzten Urlaub denken oder einen netten Brief, oder eine freundliche Mail eines geliebten Menschen. Und die Erfahrung, dass dies auch umgekehrt klappt, kennt wohl auch jeder: Wenn wir an ein schlimmes Ereignis denken, z. B. an eine misslungene Präsentation, reichen diese Gedankenbilder aus, in uns schlechte Gefühle zu produzieren.

Letztendlich geht es darum, dass Führungskräfte – weil sie meistens eine unmittelbare Wirkung auf ihre Mitarbeiter haben – sich damit beschäftigen, ob sie sich gerade in einem guten mentalen und damit auch emotionalen Zustand befinden. Und wie sie diesen erreichen bzw. optimieren können. Wichtig ist dabei, Verantwortung für die eigenen Emotionen zu übernehmen.

Ressourcenorientiertes Beziehungsmanagement

Erst wenn Menschen sich selbst annehmen, so wie sie sind, sind sie in der Lage, mit anderen Menschen wertfrei und würdevoll umzugehen. Eine derart tragfähige Beziehungsebene mit den Mitarbeitern auf Augenhöhe ist die Voraussetzung für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, eine hohe Mitarbeiterbindung und funktionierender Agilität in Unternehmen. Wenn Führungskräfte und Mitarbeiter über ihre Beziehung und den gegenseitigen Erwartungen sprechen, kann überhaupt erst eine konstruktive Beziehung entstehen. Auf dieser Basis können die oben aufgeführten Fragen  dann auch als Leitfaden helfen, den Mitarbeiter für seine Ressourcen zu sensibilisieren.

Wir alle spüren, dass die Art und Weise, wie wir heute in den Unternehmen arbeiten, nicht mehr dauerhaft tragfähig ist. Ein Führungsverständnis, das auf Anweisen, Vorgeben und Kontrollieren ausgerichtet ist, reicht nicht mehr aus. Zahlreiche Studien, aktuelle Artikel und Vorträge lassen erkennen, dass die Mehrheit der Mitarbeitenden keine Freude bei der Arbeit hat. Unter anderem die Studien von Illmarinen zeigen die Bedeutung von Führungskräften für die Zufriedenheit, die Leistung und Gesundheit der Mitarbeitenden. Damit wird deutlich, dass Führungskräfte einen strategischen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.

Die Führungskräfte glauben und wünschen, alles unter Kontrolle zu haben. Doch in Wahrheit sind sie oft selbst erschöpft und müde vom Hinterher-Rennen und einem unendlichen Druck.

Und wie sieht das bei Ihnen aus?

In der VUCA-Welt funktioniert die „alte Führung“ nicht mehr

Unter den aktuellen VUCA-Bedingungen (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) braucht es eine andere Führung. Die Digitalisierung ist nicht nur eine technologische Herausforderung, sie stößt auch eine Kulturrevolution in den Unternehmen an. Seit Jahren entwickelt sich die Menschheit und auch das Thema Führung verändert sich. „Der Schmerz, den wir fühlen, kommt von etwas Altem, das jetzt stirbt… Während etwas Neues geboren wird.“ (Frederic Laloux, „Reinventing Organizations“, 2017) Und wie sieht nun das „neue“ Führungsverständnis aus? Was sollten Sie als Führungskräfte tun?

Stärken Sie die Ressourcen Ihrer Mitarbeiter

Neben fachlicher Kompetenz geht es vor allem um soziale und personale sowie methodische Kompetenzen. Entscheidend sind letztendlich Führungskompetenzen, die eine Ressourcenstärkung der Mitarbeitenden in den Mittelpunkt stellen – und somit die langfristige Leistungsfähigkeit der Beschäftigten über die gesamte Lebensspanne beinhaltet.

Entdecken Sie die Potentiale Ihrer Mitarbeiter

Zukünftige Arbeitswelten brauchen Führungspersönlichkeiten, die Kraft und Potentiale der Mitarbeitenden entdecken und (weiter)entwickeln. Hier geht es einerseits um die Gestaltung der Rahmenbedingungen, so dass selbstgesteuerte, eigenverantwortliche Aufgabenerledigung und darüber hinaus eine positive Bindung möglich ist. Ebenso wie um Vernetzung innerhalb der Organisation und außerhalb des Unternehmens sowie um Partizipation und Agilität unter Nutzung der sozialen Medien und digitalen Zusammenhängen.

Seien Sie Beziehungsmanager und fördern Sie damit auch die Resilienz Ihrer Mitarbeiter

Führungskräfte sind dann nicht mehr „Anführer“, sondern Beziehungsmanager und Moderator der Lösungsfindung. Das heißt es geht auch um die Resilienzstärkung eines jeden Einzelnen, d.h. die Fähigkeit, auch in schwierigen Zeiten Kräfte zu mobilisieren und entsprechend einzusetzen.

SIE sind der Manager „lebendiger Systeme“

Die stabilisierende und beruhigende Funktion der Führung wird immer bedeutsamer, da das Thema Veränderung und Anpassung wie in einem lebenden Organismus immer mehr zur Normalität werden. Je schneller sich das Rad dreht, desto wichtiger sind Verlässlichkeit und Kontinuität. Organisationen sind nicht mehr nur „Maschinen“, sondern „lebendige Systeme“ (vgl. Frederich Laloux).

3 entscheidende Punkte laut Frederich Laloux sind
– die Selbstführung (wirkungsvolle, fluide Systeme verteilter Autorität und kollektiver Intelligenz)
– die Ganzheit (Masken abnehmen, innere Ganzheit erlangen und das ganze Selbst in die Arbeit einbringen) und
– der evolutionäre Sinn (horchen und verstehen, was die Organisation ist und werden will und in welche Richtung sie sich entwickelt).

Lassen Sie Ihre Mitarbeiter selbstbestimmt und eigenverantwortlich handeln – seien Sie ein „Ermöglicher“

All das setzt Mitarbeitende voraus, die nicht nur Dienst nach Vorschrift machen, sondern aus sich heraus arbeiten wollen. Und dies wiederum ist nur zu schaffen, wenn die Mitarbeitenden das Gefühl haben, dass sie selbstbestimmt etwas bewirken und gestalten können und für einen höheren Sinn (nicht wegen Vermeidung von Bestrafung). Somit ist die Führungskraft auch Sinnstifter und Ermöglicher.

Und vor allem: Seien Sie auch Vorbild und gehen mit bestem Beispiel voran

Das heißt es geht auch um die Selbst-Führung und die eigene Resilienzstärkung, d. h. auch für Sie wird es wichtig sein, in schwierigen Zeiten eigene Kräfte zu mobilisieren und entsprechend einzusetzen. Dazu gehört auch die Fähigkeit, Grenzen zu setzen, zu wahren und zu öffnen. Vertrauen spielt bei all dem eine große Rolle: Vertrauen in die Mitarbeitenden und Vertrauen in sich selbst als “moderne“ Führungskraft. Und auch Vertrauen in die Zukunft. Die positive Folge von Führung 4.0 ist der Erhalt langfristiger Leistungsfähigkeit eines jeden Einzelnen und ist absolut erforderlich für die Sicherung der Zukunft eines jeden Unternehmen.

Wie Sie Führungs-Muffel zu Chefin oder Chef machen

Winken auch in Ihrem Unternehmen immer mehr Beschäftigte dankend ab, wenn sie auf eine Führungskarriere angesprochen werden? Steuern auch Sie auf Engpässe bei der Besetzung von Vorgesetztenstellen zu? Schon heute wachsen wegen des Mangels an Führungskräften 55 Prozent der Unternehmen weniger stark als sie könnten, weswegen viele HR-Manager auf mittlere Sicht den Führungskräftemangel sogar als noch höheres Risiko als den Fachkräftemangel einstufen. Es lohnt sich also eine Analyse, warum Mitarbeitende nicht, noch nicht oder nicht mehr für eine Führungslaufbahn zu begeistern sind

Das sind die zehn verbreiteten Typen von Führungs-Muffeln:

1. Die Unentschlossenen: Die Führungslaufbahn wird nicht grundsätzlich abgelehnt, andere Entwicklungswege oder Lebensentwürfe sind aber auch attraktiv.
2. Die Unwissenden: Meist sind sie noch nicht lange im Beruf und ihre aktuelle Tätigkeit bindet alle Aufmerksamkeit. Über Karrierewege und Förderinstrumente ihres Arbeitgebers sind sie schlecht informiert.
3. Die Ängstlichen: Sie leiden unter Minderwertigkeitsgefühlen, Selbstzweifeln, Versagensängsten, üben intensiv Selbstkritik, wollen sich nicht blamieren.
4. Die Gescheiterten: Sie sind wegen Konflikten oder Überforderung von einem anderen Arbeitgeber gekommen oder sie hatten im aktuellen Unternehmen schon einmal Probleme in einer Projekt- bzw. Führungsposition.
5. Die Frustrierten: Entweder etwas ist im Beruf entschieden nicht so gelaufen, wie sie sich das vorgestellt haben, oder sie sind als Mensch schon grundsätzlich schlecht drauf. Die emotionale Bindung an den Arbeitgeber ist gering.
6. Die Frischlinge: Unter den Berufseinsteigern gibt es solche, die neugierig und offensiv sind. Andere geben sich vorsichtig und abwartend. In beiden Gruppen schlummern Führungstalente.
7. Die Balancierten: Sie arbeiten, um zu leben. Nicht umgekehrt. Sie streben Life Balance an, wollen also alle wichtigen Bereiche ihres Lebens unter einen Hut bringen.
8. Die Ergrauten: Ältere haben neben jeder Menge Erfahrung natürlich auch jede Menge Enttäuschungserlebnisse und sind daher nicht mehr gleich Feuer und Flamme für jede neue Herausforderung.
9. Die Schüchternen: Als Nachtschattengewächse drängen sie nicht von sich aus ans Licht. Die Gründe reichen von höflichem Understatement über Minderwertigkeitsgefühle bis hin zu strukturellen Benachteiligungen („Teilzeitmutti“ usw.).
10. Die Fachlichen: Sie definieren sich über Wissen und Titel. Ihre Persönlichkeit ist eher sach- als beziehungsorientiert. Viele scheuen den Preis einer Führungslaufbahn – die zwangsläufige Entfremdung von den geliebten Sachthemen. Und so überzeugen Sie Führungs-Muffel und füllen Ihre Pipeline auf.

Die wichtigsten Instrumente kurz erläutert:

Talentmanagement: Behandeln Sie Führungstalente als einen wichtigen Stakeholder, der systematischer Identifizierung, Entwicklung, Auswahl, Platzierung und Evaluierung bedarf?

Barrierefreie Informationen: Sind die Angebote Ihres Talentmanagements im Intranet leicht auffindbar, und können alle direkten Vorgesetzten und Personalbetreuer hierzu fundiert beraten?

Life Balance: Stehen „Vereinbarkeit“, „Gesundheit“ und „Familienfreundlichkeit“ bei Ihnen nicht nur auf dem Papier, sondern werden tatsächlich gelebt – z. B. mit Arbeitszeitkonten, Auszeiten, flexiblen Arbeitszeiten, Home Office usw.?

Führungskräfte als Coach: Sind Ihre Vorgesetzten und Projektleitungen ausgebildet in Coachingmethoden, um Führungstalente wirkungsvoll begleiten und entwickeln zu können?

Mentoring/Patenschaft: Haben Sie eine attraktive Matching-Plattform, auf der Mentoren und Mentees ihre Profile einstellen und nacheinander suchen können?

Job Rotation/Enlargement/Enrichment: Setzen Sie diese Instrumente der Personalentwicklung auch für Führungstalente ein? Gibt es z. B. eine Plattform, auf der Interessierte ihre Profile einstellen und Rotations-Duos bilden können?

Coaching zur Persönlichkeitsentwicklung: Aufstiege scheitern meist nicht an mangelndem Know-how, sondern an Defiziten bzw. noch nicht erblühten Möglichkeiten in der Persönlichkeit der Talente. Verfügen Sie über ein explizites Budget für externes Coaching oder ausreichend qualifizierte interne Coaches?

Fehler-, Lern-, Feedbackkultur: Haben Sie geeignete Instrumente und Formate, damit jeder – auch die Führungstalente – regelmäßig Feedback aus einer Rundumperspektive von allen wichtigen Stakeholdern erhält?

Gesichtswahrendes Downshifting/Führen auf Zeit: Besetzen Sie Führungspositionen befristet? Eruieren Führungskräfte in regelmäßigen Abständen, ob der Chefsessel noch für Sie passt? Gibt es Prozesse für den Ausstieg aus Führung und die Rückkehr in z. B. Sachbearbeitung oder Projektmanagement?

Systematische Fehleranalyse: Ist es in Ihrem Unternehmen deshalb nicht attraktiv, Führungskraft zu werden, weil die eigentlichen Probleme und Schieflagen nicht systematisch und wirkungsvoll angepackt werden? Dann ändern Sie das schnell.

Sinnangebote: Hat Ihr Unternehmen eine klare Vision („Wohin geht es? Und warum?“) und Mission („Warum braucht man uns? Warum machen wir die Welt zu einem besseren Ort?“)? Haben Führungskräfte hierbei ausreichend Mitsprache- und Mitwirkungsmöglichkeiten?

Hochwertige Führungskräfteentwicklung, Vorbilder: Existiert ein niedergeschriebenes Führungsleitbild, das Vorgesetzten Orientierung gibt? Wird die Qualität der Führung gemessen?

Vielfältige Incentivierung: Lohnt es sich bei Ihnen finanziell, Führungskraft zu werden? Oder werden Führungskräfte anderweitig finanziell belohnt, z. B. durch außertarifliche Bezahlung, sonstige Zulagen, Vorteile in der betrieblichen Altersvorsorge usw.?

Führen in Teilzeit/Jobsharing: Gibt es „role models“ für Führen in Teilzeit – idealerweise bis in hohe Hierarchien? Sind unter diesen Vorbildern auch Männer? Können existierende Führungskräfte ihre Arbeitszeit reduzieren Sabbatjahre nehmen usw.? Wie wirkt sich dies auf die weitere Laufbahn aus?

Ausblick: Im heraufziehenden agilen Zeitalter ist Führung wichtiger denn je. Und die Chancen stehen gut, dass sie auch wieder attraktiver wird. Denn zahlreiche Führungs-Muffel können „wachgeküsst“ werden, wenn hierarchische, patriarchale und schwerfällige Unternehmen sich in Richtung agile Kultur bewegen.

Wer kennt sie nicht? Die zahlreichen Tipps, Tricks und Regeln rund um „gute Kommunikation.“

Dank Isabel Garcías Werk “Die Bessersprecher. Abschied von den größten Kommunikationsirrtümern” lernen wir, welche dieser Tricks wir ganz schnell wieder vergessen sollten. Isabel García – führende Kommunikationsexpertin Deutschlands und bekannte Podcasterin – schreibt den idealen Ratgeber für alle, die gerne gut kommunizieren möchten. In Kooperation mit dem Campus-Verlag veröffentlicht das XING Coaches + Trainer-Magazin folgenden Auszug – erfahren Sie hier von Isabel García, warum es gute Gründe gibt, ein „Aber“ zu verwenden.

Erstens nutze ich das »Aber«, um einen negativen Satz zu relativieren. Zum Beispiel: »Die Deutschen sind viel zu regelverliebt, aber einige Regeln ergeben durchaus Sinn.« Meine allgemeine negative Aussage wird durch das »Aber« entschärft. Zweitens nutze ich es auch als Humor, wenn ich einem Zuschauer augenzwinkernd sage: »Es ist ja schön, dass Sie sich in die erste Reihe gesetzt haben, aber können Sie Ihrem Gesicht mal Bescheid geben, dass Sie Spaß haben?« Diese Art von Humor grenzt, wenn ich es nicht sofort auflöse, an aggressiven Humor und wird von mir äußerst selten eingesetzt. Meistens bei Menschen, die ich gut kenne und die sofort verstehen, dass mein Satz ironisch gemeint ist.

Drittens nutze ich das »Aber«, wenn ich zwei gleichwertige Punkte gegeneinander abwäge: »Ich hätte jetzt Lust, auf dem Sofa zu liegen, würde aber auch gerne mit dem Hund rausgehen.« Da schwäche ich nichts ab, sondern überlege vielmehr, was ich nun lieber tun würde. Zeige mit den zwei Optionen den Zwiespalt auf. Ich will hier kein Plädoyer für das »Aber« halten, sondern nur darauf hinweisen, dass ein »Aber« nicht generell böse ist. Die Entscheidung, ob Sie das Wort nutzen oder nicht, liegt bei Ihnen. Und falls Sie es doof finden, dann benutzen Sie es nicht.

Es gibt viele Möglichkeiten, das A-Wort wegzulassen. Sie können »und gleichzeitig« sagen: »Ich hätte jetzt Lust, auf dem Sofa zu liegen, und gleichzeitig würde ich gerne mit dem Hund rausgehen.« Oder Sie sagen nur »und«: »Ich hätte jetzt Lust, auf dem Sofa zu liegen und würde gerne mit dem Hund rausgehen.« Beide Versionen erklären das Dilemma der Entscheidungsfindung genauso gut wie die Variante mit »aber«. Manchmal habe ich allerdings das Gefühl, dass ein »Und« nicht genau das ausdrückt, was ich sagen möchte. Um beim eben genannten Beispiel zu bleiben: »Die Deutschen sind viel zu regelverliebt, und einige Regeln ergeben durchaus Sinn.« Häh? Der Satz drückt nicht das aus, was ich sagen möchte. Darüber hinaus klingt er für mich sperrig, und ich würde ihn in einem Buch wahrscheinlich zwei oder sogar drei Mal lesen, um ihn zu verstehen. Da funktioniert »und gleichzeitig« einen Hauch besser, doch wird dadurch wieder die Aussage verändert: »Die Deutschen sind viel zu regelverliebt, und gleichzeitig ergeben einige Regeln durchaus Sinn.« Was noch gerne genutzt wird als Aber-Ersatz: »gleichwohl« und »sowohl, als auch«. Probieren wir diese beiden Formulierungen auch noch aus: »Die Deutschen sind viel zu regelverliebt, gleichwohl ergeben einige Regeln durchaus Sinn.« Damit kommen wir der Originalaussage schon näher. Letzte Variante: »Es stimmt, dass die Deutschen sowohl viel zu regelverliebt sind, als auch dass einige Regeln durchaus Sinn ergeben.« Fragen Sie mich nicht, wie lange ich gebraucht habe, um diesen Satz zu kreieren. Ist sicherlich Übungssache, und doch bleibe ich in solchen Fällen gerne beim »Aber«, damit ich genau das ausdrücken kann, was ich sagen möchte.

Es gibt allerdings einige Situationen, wo ich strikt das »Aber« vermeide: bei Feedback- und Konfliktgesprächen. Dort wähle ich penibel jedes Wort aus, weil wir in emotionalen Situationen dazu neigen, einzelne Aussagen auf die Goldwaage zu legen. Da will ich mit einem »Aber« kein Öl ins Feuer gießen. Sie hören doch schon am Anfang eines Satzes, ob jemand »aber« sagen will oder nicht. Ich erinnere mich an eine Diskussion mit einem Freund. Wir waren komplett anderer Meinung und wollten trotzdem beide ganz ruhig und sachlich darüber reden. Er setzte an, ließ das Ende des Satzes in der Luft schweben, und ich fragte dann: »Aber?« – »Kein Aber … und gleichzeitig denke ich, dass du dieses Projekt für dich angehen solltest.« In solchen Momenten frage ich mich, wo der Unterschied zwischen »aber« und dem hochgelobten »und gleichzeitig« ist. Wenn jemand »aber« denkt, ein »Aber« meint, das Gegenüber auch weiß, dass es hier um »aber« geht, dann klingt »und gleichzeitig« nur wie eine schlecht sitzende Karnevalsmaske, die über das »Aber« gestülpt wird.

Wie wäre es, wenn wir das »Aber« von der Strafbank holen und es hier und da mal nutzen? Auf eine wertschätzende Art und Weise. Natürlich nur, wenn Sie Lust dazu haben.

Sie möchten gerne weiterlesen? Das Buch “Die Bessersprecher. Abschied von den größten Kommunikationsirrtümern” von Isabel García im Oktober 2018 im Campus-Verlag erschienen. Weitere Informationen hier.

 

Wer viel mit Kunden zu tun hat, kann ein Lied davon singen. Stress mit Kunden gehört zum Tagesgeschäft. Nicht alle Kunden benehmen sich respektvoll. Als Profi wissen Sie: Nehmen Sie es nicht persönlich. Ein unzufriedener Kunde, der schimpft, gibt Ihnen die Möglichkeit, Fehler abzustellen. Einer, der nichts sagt, ist viel gefährlicher für das Unternehmen, weil er einfach irgendwann zur Konkurrenz wechselt, ohne dass man erfährt, warum. Von den Kunden leben wir ja nun mal.

Nicht immer gelingt es uns, dabei die Ruhe zu bewahren. Erst recht, wenn uns die Zeit im Nacken sitzt und wir in den Gesprächen nicht vorankommen.

Laut einer Studie der Hochschule Darmstadt sind Kunden in vielen Branchen aggressiver geworden. Das zeigt sich sowohl im persönlichen als auch im telefonischen Kontakt.

Für das Unternehmen ist es wichtig, dass die Mitarbeiter aggressives Verhalten beim Kunden abfangen und deeskalieren können. Gleichzeitig steigt dadurch auch die eigene Arbeitszufriedenheit. Ungünstiges Verhalten hingegen kann zur Verschlechterung der Kundenzufriedenheit und damit zum Imageverlust des Unternehmens führen. Dies hat wiederum Auswirkungen auf die eigene Motivation. Deeskalierende Gesprächsführung sowie ein gutes Stressmanagement sind daher wichtig, damit Sie gut mit den täglichen Anforderungen im Kundenkontakt klarkommen.

Bei Stress mit Kunden: Freundlich bleiben und innerlich kochen – auf Dauer anstrengend

Die emotionalen Anforderungen, die wir im Kundengespräch zu leisten haben, werden oft unterschätzt: Man erwartet von uns, dass wir immer freundlich sind und auf jeden Kunden so individuell wie möglich eingehen. Wir sollen die Bedürfnisse des Kunden richtig einschätzen und Verständnis für sie aufbringen, selbst wenn ein Kunde seinen Ärger an uns ablässt oder uns von oben herab behandelt. Wenn sich diese Situationen häufen, ist es auf Dauer sehr anstrengend. Wir müssen die eigenen Gefühle ständig unterdrücken: Nach außen hin freundlich bleiben und innerlich kochen.

Langfristig kann dies zu emotionaler Erschöpfung und psychosomatischen Beschwerden führen: Sie fühlen sich innerlich ausgelaugt und schlapp und haben das Gefühl, Ihre Arbeit nicht richtig zu schaffen. Sie fahren schnell aus der Haut und können nachts schlecht schlafen. Sie sind häufiger erkältet oder haben körperliche Beschwerden wie z.B. Kopfschmerzen, Rückenschmerzen, Magen- oder Darmprobleme.

Um sich davor zu schützen, ist es hilfreich, ein paar gute Anti-Stress-Strategien in den Arbeitsalltag einzubauen. Sie unterstützen Sie dabei, nach einem anstrengenden Gespräch wieder den Kopf frei zu bekommen und den Stress, der sich auch für Sie unmerklich in Stimme und Ausdrucksweise äußern kann, nicht auf das nächste Kundengespräch zu übertragen. Gleichwohl hilft es Ihnen, im Feierabend besser abzuschalten und den Frust aus Kundengesprächen nicht nach Hause mitzunehmen.

Anti-Stress-Strategien im Kundenservice

Reden hilft

Geteiltes Leid ist halbes Leid. Ein kollegialer Austausch hilft, den eigenen Frust raus zulassen und dir Erleichterung zu verschaffen. Sie stehen mit dem Problem nicht alleine da und erfahren, wie andere damit umgehen. Auch von der Seele schreiben hilft. Die negativen Gedanken sind raus und geistern nicht mehr so im Kopf herum.

Kleine Auszeiten nehmen

Kleine Pausen und der Gang in die Teeküche oder zur Toilette können helfen, etwas Abstand zu gewinnen, wenn ein Gespräch mit einem Kunden besonders belastend war. Vielleicht haben Sie die Möglichkeit, einmal das Fenster aufzureißen, sich zu recken und strecken und dabei tief durchzuatmen.

In der Mittagspause rausgehen

Wichtig ist es, in der Mittagspause den Raum zu verlassen und nicht am Arbeitsplatz zu verbringen. Wir gewinnen so Abstand zum Stresserleben – erst recht, wenn wir uns dabei richtig bewegen und frische Luft tanken können.

Wasser trinken

So können Sie sich besser konzentrieren. Bewusst einen Schluck Wasser zu trinken hilft, wieder runterzukommen. Oft vergessen wir, genug zu trinken und fühlen uns hinterher schlapp und ausgelaugt.

Abreagieren

Wenn Wut und Ärger hochkommen, hilft auch ein Knautschball oder ein Punchingball zum abreagieren. Oder Sie halten auf dem Rückweg nach Hause im Wald an und schreien einmal ganz laut. Auch Holzhacken ist eine gute Möglichkeit, die Stressenergie abzuleiten.

Muskeln kurz anspannen und loslassen

Durch Anspannung verschiedener Muskeln für ein paar Sekunden und anschließendes loslassen entspannen Sie verschiedene Muskelpartien:
– Stellen Sie sich vor den Spiegel und ziehen Sie eine Grimasse. Atmen Sie mit lauten Geräuschen durch den Mund aus und lassen Sie Ihre Lippen vibrieren: Brrrrhhh (wie ein Pferd).
– Ballen Sie die Hände zu Fäusten und halten Sie die Spannung für ein paar Sekunden an. Lassen Sie dann los.

Strecken und gähnen

Dadurch entspannen Sie viele Muskeln, die für das Sprechen wichtig sind. Die Atmung normalisiert sich und die Stimme wird ausgeglichener. Gleichzeitig bilden Sie Tränenflüssigkeit, was Ihren Augen guttut. Vor allem, wenn Sie viel Zeit am PC vor dem Monitor verbringen.

Positive Erlebnisse bewusst planen

Dabei sind es nicht unbedingt die großen Ereignisse, sondern die kleinen Dinge, die Sie zufrieden machen: Bewusst etwas Schönes kochen, einem Hobby nachgehen, einen guten Freund treffen, Musik hören, im Garten arbeiten, spazieren gehen etc..Nehmen Sie sich morgens schon drei Momente vor, über die Sie sich am Tag freuen. Unser Unbewusstes sorgt dafür, dass diese positiven Erlebnisse auch passieren.

Bewegung, Bewegung, Bewegung

Stresshormone sind dazu da, uns in Kampf- oder Fluchtbereitschaft zu setzen. Das hat über viele Jahrtausende das Überleben unserer Vorfahren gesichert. Diese Impulse entstehen immer noch in unserem Körper – jedes Mal, wenn wir unter Druck stehen. Durch Bewegung bauen wir diese Hormone in unserem Körper am besten ab. Einmal um den Block gehen oder die Treppen rauf- und runterlaufen hilft schon mal zwischendurch. Regelmäßiger Sport hilft, sowohl den akuten Stress abzubauen als auch die allgemeine Belastbarkeit zu stärken.

Das hatte ich mir anders vorgestellt. Abgehetzt kam ich zwei Minuten zu spät ins Restaurant meine Gäste warteten schon auf mich. Ich musste beobachten, wie unser Buchhalter nur schwer mit dem Programmierer unserer Kunden ins Gespräch kam. Die Frau meines Geschäftspartners stellte sich als Vegetarierin heraus. Und das im Steakhouse – na toll!

Der Brotkorb war nach 3 Minuten leergefegt, weit bevor die Vorspeisen kamen. Hatten etwa alle so einen Hunger? Die Gerichte wurden im 5 Minuten Abstand serviert. Mein Filet war bei Ankunft des Essens meines Ehrengastes inzwischen eiskalt. Super!

Ich hatte Mühe meine Serviette auf dem Schoß zu behalten. Unser Chefentwickler benutzte sie gar nicht erst. Hoffentlich hatte das nur ich bemerkt. Wir hangelten uns von einem Fettnäpfchen zum anderen. Als ich zahlte, war auch endlich meine Serviette auf dem Boden gelandet. Hoffentlich wird was aus dem Geschäft.

Damit Ihr Geschäftsessen ein voller Erfolg wird, gibt es einige Tipps für Sie:

1. Überlegen Sie, in welchem Umfeld Ihr Gast sich wohl fühlt. Lassen Sie sich auch über die Lieblingsspeisen informieren (eventuell über die Asssistenz). Ist Ihr Kunde eventuell Vegetarier oder Diabetiker?
2. Besuchen Sie mit wichtigen Kunden nur Lokalitäten, die Sie kennen und auf die Sie sich hundertprozentig verlassen können.
3. Wählen Sie einen für beide zentral gelegenen Ort und eine für den Gast günstige Zeit.
4. Stellen Sie eindeutig klar (entweder schon bei der Einladung oder bei der Menüauswahl), dass Sie der Gastgeber oder die Gastgeberin sind.
5. Erscheinen Sie 10 Minuten vor dem vereinbarten Termin und prüfen Sie die Tischreservierung.
6. Machen Sie sich bei einer größeren Runde im Vorfeld Gedanken über die Sitzordnung. Ihr Ehrengast sitzt rechts von Ihnen oder Ihnen gegenüber. Die Mitarbeiter beider Seiten sollten so platziert werden, dass fachbezogene Gespräche möglich sind – also nicht den Buchhalter zum Programmierer setzen.
7. Denken Sie daran: als Gastgeberin oder Gastgeber sind Sie Regisseur. Bei einer Gruppe von mehr als sechs Personen bestellen Sie das Essen vor, im kleineren Kreis geben Sie Ihren Gästen Empfehlungen für die Menüwahl.
8. Bestellen Sie à la carte, sollte die Auswahlzeit nicht mehr als 30 Sekunden dauern. Oder wollen Sie als unentschlossener, zögerlicher Geschäftspartner wahrgenommen werden? Besser vorher online die Speisekarte checken und eine Vorauswahl treffen.

Beherrscht man die Regeln und Sitten bei Tisch, ist es ein Leichtes sich auf den Inhalt des Geschäftstermins zu konzentrieren und effektiver, als sich Gedanken über die Kartoffeln auf dem Teller zu machen.

Die wichtigsten Etikette-Regeln am Tisch finden Sie hier:

1. Legen Sie die Serviette auf den Schoß, bevor Sie die Speisekarte zur Hand nehmen. Bei einem vorbestellten Menü in größerer Runde nehmen Sie die Serviette erst, wenn der erste Gang serviert wird.
2. Auch wenn der Hunger noch so groß ist: der Brotkorb sollte nicht schon vor der Weinbestellung leer gegessen sein. Grundsätzlich sind Brot und Butter Beilagen zur Vorspeise. Nach dem ersten Schluck Wein kann man aber schon mal zugreifen.
3. Ganz wichtig: Brot wird gebrochen, nicht geschnitten. Brechen Sie mundgerechte Stücke ab und bestreichen Sie diese dann mit der Butter. Das kleine Buttermesser bleibt übrigens immer auf dem Brotteller.
4. Das bekannte “Guten Appetit!” ist out.
5. Ob Sie bestimmte Speisen mit den Fingern essen dürfen erkennen Sie daran, dass eine Fingerschale oder ein Zitronentuch zur Verfügung stehen. Wenn nicht, müssen Sie Messer und Gabel einsetzen. Haben Sie das Besteck erst mal benutzt, darf es den Tisch nicht mehr berühren – auch nicht auf dem Tellerrand abgestützt.
6. Wird Ihnen ein Gericht mit einem Unterteller serviert, legen Sie später das benutzte Besteck auf dem Teller ab. Bitte lassen Sie auch den Suppen-, Kaffee- oder Teelöffel nicht in der Tasse.
7. Probieren Sie erst die Speisen, bevor Sie würzen. Ob es sich beim Würzen um Salz, Pfeffer oder anderes handelt, ist gleichermaßen stillos.

Üben Sie diese Dinge ruhig auch mal im privaten Umfeld, denn je öfter Sie diese kleinen Details trainieren, desto leichter fällt Ihnen einen offizielles Essen.

Kommt es trotz größter Vorsicht zu einem Malheur, bleiben Sie souverän und machen Sie keinen großen Wirbel darum. Bei einer runtergefallenen Gabel lassen Sie sich vom Kellner einfach eine Neue bringen und sollten Sie mit einem umgestoßenen Glas den Anzug Ihres Tischnachbarn treffen, entschuldigen Sie sich und bieten natürlich eine Reinigung an.

Ich bin mir sicher, Sie schaffen das schon!

oder “Wie ein Chihuahua ein Mobbing-Problem löst” oder “Wie Frau Monster, Frau Chihuahua wurde”.

Menschen reagieren auf dieselben Vorfälle auf unzählbare Weise. Das Ereignis bestimmt nicht unsere Reaktion. Die Art wie unsere Sinne Informationen wahrnehmen und speichern kann oft bestimmen, wie eine Person eine Erfahrung verarbeitet und auf sie reagiert.

Zu verstehen, wie wir die Verarbeitung sensorischer Informationen beeinflussen können, kann uns dabei helfen, Ziele des Alltags besser zu erreichen. Sehen wir uns zum Beispiel von Eva B. an. Eva hat es geschafft zu lernen, mit Frau Monster, ihrer Chefin, besser umzugehen. Sie werden die Beiden gleich kennenlernen.

Mit anderen Worten also: Die fünf Sinne – Sehen, Hören, Berührung, Geruch, und Geschmack – vermitteln Informationen an die „Seele“. Maßgeblich ist es, wie diese sensorischen Informationen von der „Seele“ verarbeitet werden, was uns dazu bringt, die Welt in einer bestimmten Weise zu interpretieren und uns dementsprechend zu verhalten, sodass wir im Idealfall unsere Ziele erreichen.

Während dieses Verarbeitungsprozesses können sensorische Informationen gelöscht, verzerrt oder generalisiert werden. Dies versetzt uns dazu in die Lage unser Leben fröhlich weiter zu leben, ohne dass sich die Sinne überladen.

So tickt unsere Neurologie; so sind wir gestrickt. Es sind nicht die Sinne die Fehlinformationen geben, sondern das, was mit den vermittelten Sinneseindrücken während des Verarbeitungsprozesses geschieht. Goethe sagte: Die Sinne trügen nicht, aber das Urteil trügt.

Die Bedeutung unserer sinnlichen Wahrnehmung zu verstehen und unseren potenziellen Nutzen daraus zu ziehen, kann uns enorm bei unseren täglichen Aufgaben helfen.

Wie? Untersuchen wir doch kurz, wie Zustände wie Wut oder Glück erschaffen werden können. Die Emotion und das Verhalten einer Person kann ein Ergebnis daraus sein, wie sensorische Informationen mental in der Sinneswahrnehmung repräsentiert sind, denn so werden Erfahrungen definiert und repräsentiert. Wenn wir das wissen, können wir vorherbestimmen, wie wir in einer gegebenen Situation reagieren.

Was bedeuten Namen überhaupt?

Wenn wir ein Ereignis erleben, sucht unsere Neurologie vielleicht nach vergangenen Erfahrungen. Das sichert unser Überleben und hilft uns dabei Fehler nicht zu wiederholen. Obwohl der Kontext einer gegebenen Erfahrung vielleicht ein anderer ist, können Sinneseindrücke für ähnliche Ereignisse abgerufen werden und beeinflussen, wie sich eine Person in der gegenwärtigen Situation verhält. Obwohl dieser Prozess eigentlich dazu gedacht ist, uns zu schützen und uns zu helfen, führt diese Reaktion vielleicht zu völlig unangebrachtem und unvorteilhaftem Verhalten.

Eine meiner Klienten, nennen wir sie Eva, hatte früher „ernste und emotional verstörende Erfahrungen“ mit ihrer Chefin. Es wurde so schlimm, dass Eva von ihr nur noch als Frau Monster sprach, anstatt sie bei ihrem Namen zu nennen. Evas Beschreibung ihrer Chefin war so graphisch und präzise, dass man schon fast den Rauch und die Flammen sehen konnte, die aus Frau Monsters Rachen, Nase und Ohren strömten. Man konnte hören, wie ihre schrille Stimme einen herunter putzt. Sie hat dann die Kritik ihrer Chefin verinnerlicht und sich im Gegenzug dann selbst beschimpft. Muss es einen wundern, bei diesen sensorischen Bildern von Frau Monster, dass Eva sowohl ihr Selbstbewusstsein als auch ihre Motivation verloren hatte, in ihrer Karriere aufzusteigen?

Dieses negative Bild hatte verheerende Auswirkungen auf Evas Gesundheit. Das Ziel war, Eva dabei zu helfen, ihre Sichtweise bezüglich ihrer Chefin neu zu gestalten. Und das mit folgender Aufgabenstellung:

„Eva, in den nächsten zwei Wochen, wann immer du über deine Chefin sprichst oder an sie denkst, möchte ich, dass du von ihr als Frau Chihuahua sprichst.“

Eva brach unwillkürlich in Gelächter aus und sagte:“Ich fühle mich jetzt schon besser.“

Das Ziel war es, Eva dabei zu helfen zu lernen, wie man negativ besetzte Menschen, Dinge und Erfahrungen umgestalten kann. Nur eine einfache Sache, wie einem vormals erschreckenden Bild einen witzigen Namen zu geben, hilft dem Gehirn anders darüber zu denken.

In der Folgesitzung beschrieb Eva ein spontanes Zusammentreffen mit ihrer Chefin Frau Chihuahua.

Während dies normalerweise ein sehr unangenehmes Zusammentreffen für Eva gewesen wäre, war Eva positiv überrascht, dass sie sich besser gegen sie hat behaupten können. Ihre negativen physischen Symptome waren fast verschwunden. Was zuvor ein negatives Zusammentreffen gewesen wäre, war jetzt, so fand Eva positiv überrascht heraus, sehr viel besser zu verkraften!

Für Eva hatte sich Frau Chihuahua automatisch verändert: Sie schien blass, kleiner und weniger überheblich. Ihre Stimme war schüchtern und kaum hörbar im Vergleich zu der von „Frau Monster“.

Es gibt gute Anzeichen dafür, dass Eva jetzt besser mit Situationen umgehen kann, die ihre Chefin betreffen.

Dies macht aus der Erinnerung keine „Lüge“ oder etwas, vor dem Sie weglaufen müssen. Es verändert lediglich Ihre Wahrnehmung von und ihre Perspektive bezüglich der Situation oder des Ereignisses, damit Sie die gespeicherte Wahrnehmung besser handhaben können. Denken Sie dran, gespeicherte Wahrnehmung ist bereits nur eine subjektive und oft verzerrte Interpretation dessen, was tatsächlich geschehen ist, und nichts weiter.

Diese Namensänderung löste eine Veränderung in Evas Wahrnehmung aus: Ihre Chefin war nicht länger ein feuerspeiendes Monster mit geblähten Nüstern, sondern sank zusammen zu einem sanftmütigen kleinen Schoßhündchen. Jetzt kann Eva ihrer Chefin besser entgegentreten und sich so besser darauf konzentrieren, ihre Karriereziele zu erreichen, was ganz oben auf ihrer Prioritätenliste steht.

In einem Projektmeeting spontan konstruktiv Ideen entwickeln oder einem Verhandlungsgespräch neuen Schwung verleihen, stellt für viele eine echte Herausforderung dar und endet leider zu oft in einer manchmal nicht nur gedanklichen Sackgasse. Schade, denn es geht auch anders.

Gerade wenn Kreativität, Lösungen oder Impulse kurzfristig gefragt sind, überrascht uns unser Kopf nicht selten mit geistiger Windstille oder lässt unsere Gedanken sich wie in einem Kreisverkehr drehen, ohne diesen verlassen zu können. Ärgerlich, hinderlich und anstrengend. Und vor allem wenig förderlich für den Erfolg.

Grübeln bis uns der Kopf raucht. Immer mehr von dem Gleichen. In den wenigsten Fällen ist dies ein geeignetes Rezept, um unsere Gedanken in neue Bahnen zu lenken oder unserem Denken mehr Fluss zu verleihen. Nur wenn wir uns bewegen, bringen wir auch wirklich Bewegung ins Spiel – körperlich, sprachlich wie mental.

1. Stehen Sie auf, wenn Sie etwas bewegen wollen

Wie auf dem Stuhl festgenagelt in einem Meeting um einen Tisch herum zu sitzen und sich ein Argument nach dem anderen an den Kopf zu werfen, das verfestigt in der Regel eher den Stillstand, als dass es etwas bewirkt. Erst recht, wenn an sich Brainstorming gewünscht ist oder Verhandlungen stocken. Nach meinem eigenen Erleben hilft es immens, diese gewohnte Spirale zu durchbrechen und sich zu bewegen. Ja, bewegen! Aufstehen. Gehen. Zeigen. Gestikulieren. Bewegen Sie sich! Unbewusst bringt es alle Beteiligten dazu, ihren Blick neu auszurichten, physisch selbst aktiv zu werden – auch ein Kopfwenden bedeutet Aktivität – und die Dinge unwillkürlich anders zu betrachten.
Damit erhalten Meetings neuen Schwung, Teilnehmer eine neue Perspektive und Standpunkte manchmal sogar einen neuen Stand-Punkt.

2. Erst reden, dann denken

„L‘idee vient en parlant“, die Ideen kommen beim Reden. Erst das Sprechen über etwas lässt die richtigen Ideen zu dessen Umsetzung entstehen, so befand es schon Heinrich von Kleist in Anlehnung an das volkstümliche Sprichwort vom Appetit der einem spätestens beim Essen kommt. Recht hat er.

Dabei geht es nicht darum zu reden um des Redens willen oder darum, andere zu belehren – sondern alleine darum, die eigenen Gedanken zu strukturieren und Klarheit zu schaffen. Es funktioniert. Eine leichte Ahnung oder eine grobe Vorstellung von etwas lässt sich alleine schon durch ihr Äußern und sprachliches Hin-und-Her-wenden zu einer konkreten Idee verändern. Mögliche Einwände von Zuhörern machen uns dabei sogar aufmerksamer und erfindungsreicher. Aus der Anstrengung heraus, die eigenen Überlegungen schlüssig darzustellen und durch neue gedankliche Verknüpfungen zu festigen, entstehen am Ende Ideen und Anregungen, von denen man vielleicht vorher selbst am wenigsten gedacht hätte, dass sie einem so einfallen würden.

3. Gefühle bringen Leben in Ihre Gedanken

„Das Parfum“, ein Buch welches im wahrsten Sinne des Wortes zum Teil atemberaubend ist. Wer es gelesen hat, bekommt eine Ahnung um die Wirkung von Sprache. Gerüche gehen einem durch die Nase, Bilder entstehen und Empfindungen stellen sich ein, obwohl man nur über sie liest. Sinne und Emotionen. Alleine durch sprachliche Virtuosität können Wohlgefühl, Schauder, Wärme oder Gänsehaut entstehen.

Um diese Effekte auch für den beruflichen Alltag zu nutzen, bedarf es jedoch nicht unbedingt einer derartigen schriftstellerischen Begabung. Es geht auch einfacher.
Nutzen Sie beispielsweise in verfahrenen gedanklichen Situationen doch öfter einmal Adjektive in dem was Sie sagen. Durch sie emotionalisieren Sie das Gesagte und unterbewusst entstehen neue Assoziationen auf einer zusätzlichen Ebene – bei Ihnen selbst wie bei Ihren Zuhörern. Wenn unser emotionales Gedächtnis es uns ermöglichen kann, Zugang zu längst vergessen geglaubten Erinnerungen zu erhalten, dann sind Emotionen ebenso gut dafür geeignet, unsere Kreativität und unseren Ideenreichtum anzuregen. Nicht umsonst spielt in kreativen Prozessen auch die räumliche Atmosphäre eine entscheidende Rolle.

Begriffe wie Sonne, Sand und Wellen lösen für sich genommen im ersten Moment nur wenig aus. Ihre spezielle Wirkung entfalten sie zumeist erst im Zusammenhang mit sie einfärbenden Attributen wie beispielsweise warm, weiß oder leise: „Die wärmenden Strahlen der Sonne, der weiße Sand unter den Füßen und die Wellen, die leise an den Strand rauschen …“ Fühlen, sehen, hören Sie es auch? Ein idealer Ausgangspunkt für eine Gedankenreise. Sinneswahrnehmungen; sie steigern unsere Aufmerksamkeit, verbinden mit Emotionen und machen uns lebendig. Einfacher können wir unsere Phantasie nicht anregen.

4. Mehr Film, weniger Fotos oder flüssig statt fest

Gedanken, Besprechung, Vereinbarung – Worttyp: Substantiv. Eigenschaften: statisch, fest und unverrückbar. Von der Wirkung her eher starr wie ein Foto, als bewegt wie ein Film. Was ist die Folge? Aus Argumenten entstehen Einwände, Druck erzeugt Gegendruck und gegensätzliche Standpunkte führen zu Stillstand. Für einen Ausweg aus einer geistigen Flaute oder einem festgefahrenen Gespräch sind Substantive sprachlich denkbar ungeeignet.

Benutzen Sie in solchen Momenten statt ihrer eher Verben, bringen Sie Bewegung in manch aussichtslos erscheinende Situation. Unterbewusst verflüssigen Verben das eigene Denken genauso wie das der anderen und setzen Prozesse in Gang, statt sie zu blockieren.
„Worüber wollen wir nachdenken?“, „Worüber wollen wir sprechen?“, „Was wollen wir vereinbaren?“ Verben dynamisieren die Sprache, beflügeln die Gedanken und führen zu besseren Ergebnissen. Versuchen Sie es. Es bringt mehr, als Sie im ersten Moment vielleicht glauben.

Die meisten traditionellen Unternehmen konzentrieren sich auf faktische Ergebnisse – Auswirkungen auf Umsatz, Wachstum und Gewinn. Das ist gut und richtig. Ich glaube jedoch, dass die Fähigkeit eines Leaders oder eines Teams, sich mit seiner inneren Landschaft zu verbinden und Freude, Zufriedenheit und Tiefe in seiner Arbeit zu finden, für den Aufbau von kreativen Führungsfähigkeiten noch wichtiger ist.

Und dass „dort, wo das innere Erleben auf seinen äußeren Einfluss trifft, dort findet die eigentliche Transformation statt“:
Wir sind nicht nur dafür gemacht, am Ende des Monat unser Gehalt zu bekommen. Diese Zeiten sind meiner Meinung nach vorbei. Wir sind soziale, intelligente Wesen, die zusammen großartige Dinge tun können. Ich denke, das ist die großartige Gelegenheit unseres Zeitgeists. Natürlich muss ich als Führungskraft oder Mitarbeiter (Erfolgs-)Ergebnisse liefern. Doch oft liegt die schwerste Arbeit darin, sich selbst zu hinterfragen, zu reflektieren und einzugestehen, dass es an der ein oder anderen Stelle auch anders geht. Besser gehen kann. Langfristiger gedacht werden muss, tiefer gegriffen, weiter gesprungen. Nur wenn wir unser Denken hinterfragen, können wir Wachstumschancen eröffnen und Wege finden, effektiv mit Menschen zu arbeiten, die anders denken.

Durch Ihre eigene Denkweise und Ihr Verhalten dominieren Sie einen großen Teil Ihrer eigenen Realität.

Sehen Sie sich zunächst den Dialog an, den Sie mit sich selbst haben: Engagieren und nähren Sie Ihre Überzeugungen oder halten Sie sich zurück? Denken Sie darüber nach, wie Sie bei der Arbeit auf einen schwierigen Umstand reagiert haben. Was sind die Fakten von dem, was passiert ist, gegenüber der Geschichte, die Sie sich selbst erzählen? Was bedeutet Transformation für Sie als Führungskraft?

„Das Ding mit dem MindSet“.

Ich kann es gar nicht oft genug wiederholen: das eigene MindSet einzustimmen ist das A und O. Alle Methoden, Techniken, Agilität, Design Thinking und wie die ganzen Säue, die so durch’s Dorf getrieben werden heißen… sind ganz wunderbare Tools, um Prozesse zu steuern. Aber ohne das richtige MindSet laufen Sie ja gar nicht erst los. Und das fängt eben mit der inneren Reflexion an.

Übrigens: Auf meiner Visitenkarte steht „Transformation beginnt mit Mut“. Trauen Sie sich?