Author: Simone

Sie sind Teil eines Teams und haben wiederkehrende Konflikte, Probleme oder anstrengende Auseinandersetzungen? Sie können den Kern des Problems nicht greifen? Das Vier-Seiten-Modell deckt Kommunikationsprobleme auf.

Ist-Analyse

„Wir wollen unsere Kommunikation verbessern.“ Diesen Satz hört man immer häufiger, denn es wurde endlich erkannt: Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg. Doch nur den Blick in die Zukunft zu richten, reicht nicht. Vorhandene Muster können nur analysiert werden, wenn man einen Blick in die Vergangenheit riskiert. Nur mit einer Mustererkennung kann man herausfinden, wo die Diskrepanz zwischen dem gewünschten und dem unerwünschten Verhalten in der Kommunikation liegt.

Ist-Analysen helfen Ihnen also, die Konflikt-Muster zu erkennen. Ihr Ansatz sollte daher lauten: Das Team oder eine bestimmte Gruppe analysiert gemeinsam, wie kommuniziert wird oder wie jeweils die Konflikte entstanden sind.

Ohne Mustererkennung keine Lösung

Aber wie können nun Muster in Konfliktfällen oder typisches Kommunikationsverhalten erkannt werden? Auf der Suche nach guten Analyse-Tools für Kommunikationsverhalten liefert der Blick auf einen Klassiker eine sehr gute Lösung: das „Vier Seiten einer Nachricht“-Modell nach Schulz von Thun. Diesen Klassiker werden die Meisten von Ihnen kennen, dem Konzept bereits begegnet sein. Es schlüsselt klarer als andere Ansätze die vielen Fallgruben der Kommunikation auf. Es eignet sich also hervorragend für Einzelpersonen, aber auch für die Team-Entwicklung.

Die Anatomie einer Nachricht

Jede Nachricht hat nach dem Verständnis von Schulz von Thun vier Seiten.

– Sachinhalt: Worüber informiere ich?
– Appell: Wozu möchte ich dich veranlassen?
– Beziehungshinweis: Was halte ich von dem Sender und wie stehe ich zu ihm?
– Selbstoffenbarung: Was gibt der Sender von sich selbst kund?

Ein Beispiel für das Identifizieren dieser vier Bestandteile einer Nachricht kann folgender Satz sein:
„Der Pitch ist schon am 21. September.“
Wichtig dabei ist die Berücksichtigung des Hintergrunds.
In diesem Fall: Creative Director und Führungskraft bereiten eine Agenda für einen Kundentermin vor.
Der Creative Director empfängt die Botschaft mit seinen eigenen vier Seiten. In dem vorliegenden Beispiel sind sich Sender und Empfänger über den Sachinhalt noch einig, aber den Appell interpretiert der ausführende Kollege anders („Wieso haben Sie noch nicht angefangen?“) und empfindet die Situation als Vorwurf oder als direkte Aufforderung. Also reagiert er vermutlich entsprechend gereizt.

Wie können nun diese Missverständnisse gelöst werden? Die Lösung liegt in der sogenannten Metakommunikation: „Miteinander darüber reden, wie man miteinander redet.“

Da gute Kommunikation nur dann entsteht, wenn Absicht und Verständnis deckungsgleich, also „kongruent“ sind, muss diese Metakommunikation auch im Team stattfinden. Dienlich ist ein Workshop, bei dem verschiedene Konflikte in der Gruppe besprochen werden können.

Metakommunikation in der Team-Entwicklung

Stellen Sie sich vor, Sie haben ein Team welches im direkten Kontakt mit Kunden arbeitet. Die Kollegen haben stets das Gefühl „springen zu müssen“, wenn der Kunde sich meldet. Eine starke Ausprägung ist zu erkennen: Es wird mit dem Appell-Ohr gehört. Der Wunsch als gleichberechtigter Partner behandelt zu werden und gleichzeitig immer zu springen, wenn der Kunde etwas braucht, passt nicht zusammen. Doch das ist kein seltenes Kommunikationsmuster. Es ist daher wichtig, gemeinsam festzuhalten, wie miteinander gesprochen und umgegangen werden soll.

In vier Schritten zu klarerer Kommunikation

In jedem Fall sollten Sie solche Schwierigkeiten innerhalb der Kommunikation in keinem Fall auf die leichte Schulter nehmen, sondern innerhalb eines Workshops daran arbeiten.

Schritt 1: Bekanntlich ist Erkenntnis der erste Schritt zur Besserung. Sobald Sie bemerken, die Kommunikation innerhalb des eigenen Teams oder innerhalb verschiedener Gruppen funktioniert nicht, sollten Sie sich die Zeit nehmen und sich zusammensetzen.

Schritt 2: Identifizieren Sie anhand des Modells von Schulz von Thun welche Seite der Nachricht die einzelnen Personen anspricht. Haben Sie beispielsweise einen Kollegen, der auf Appelle, Anforderungen reagiert und andere, die ausschließlich auf der Sachebene sprechen, sollten diese Personen das voneinander wissen.

Schritt 3: Klären Sie, was einzelne Personen innerhalb der Gruppe brauchen, um gut miteinander zu kommunizieren. Halten Sie fest, durch welche Maßnahmen eine Information von allen Empfängern verstanden wird.

Schritt 4: Vereinbaren Sie innerhalb des Teams Regeln der Kommunikation, mit denen alle einverstanden sind. Mit der Zeit werden diese Regeln zur Selbstverständlichkeit.

Fazit

Sie sehen: Das 4-Seiten-Modell von Schulz von Thun ist nicht nur auf Einzelfälle anwendbar, sondern lässt sich auch sehr gut auf Teams oder für das Team-Rollenverständnis übertragen. Durch die Mustererkennung wird klar, wo die Diskrepanz zwischen der Wunsch- und Ist-Rolle liegt. Ist das eigene Muster klar, so liegt der Lösungsansatz meist auf der Hand. Auch wenn das Ziel, sein Verhalten zu ändern, nicht sofort funktioniert, so ist das Bewusstsein für die eigenen Konfliktfälle doch geschärft.

Es gibt keine dummen Fragen? Von wegen. Welche Fragen ein Bewerber im persönlichen Gespräch stellt, kann über eine Jobzusage beziehungsweise -absage entscheiden. Welche Rückfragen sind gut und welche eher nicht?

Aus Sicht der Personaler hat es viel Aussagekraft, welche Fragen ein Bewerber im Rahmen des Vorstellungsgespräches stellt. Diese können ihn in ein ebenso gutes wie schlechtes Licht rücken und seine Jobchancen direkt beeinflussen. Viele Jobsuchende möchten daher auf Nummer sicher gehen und stellen überhaupt keine Fragen. Doch auch das ist nicht die Lösung. Dieses Vorgehen zeugt nämlich von mangelndem Interesse oder einer fehlenden Vorbereitung des Bewerbers auf das Zusammentreffen, was nicht gerade von Motivation zeugt. Fakt ist also: Sie sollten im Bewerbungsgespräch mindestens ein bis drei Fragen stellen. Aber welche und vor allem – welche nicht?

Diese Fragen machen sich im Vorstellungsgespräch gut

Prinzipiell sind alle jene Rückfragen empfehlenswert, welche auf Interesse, Motivation und Ambitionen des Bewerbers schließen lassen. Dazu gehört beispielsweise die Frage nach den Aufstiegsperspektiven im Unternehmen. Ebenso möglich sind tiefergehende Fragen zur Firma, den internen Strukturen oder deren Zukunftsplänen. Jedoch sollte aus den Fragen unbedingt ersichtlich sein, dass sich bereits vorab mit dem Unternehmen beschäftigt wurde. Zudem können Sie sich als Bewerber mit Fragen hervorheben, die ungewöhnlich sind und Sie als Persönlichkeit interessant machen. Ebenso natürlich jene, deren Antwort Sie tatsächlich interessiert, allerdings sollten Sie die Wirkung der Frage auf Ihr Gegenüber dabei sorgfältig prüfen. Themen wie Krankheit, Urlaub oder Geld sind daher eher als kritisch zu betrachten. Einzelheiten können diesbezüglich immer noch im Zuge der Vertragsverhandlungen geklärt werden. Wenn Ihnen das nun alles zu theoretisch klang, folgen einige konkrete Beispiele für gute Rückfragen im Vorstellungsgespräch:

– Wie werden in diesem Unternehmen Talente und Stärken gefördert?
– Welche Entwicklungsperspektiven gibt es bei Ihnen?
– Bieten Sie flexible Arbeitszeiten an und wenn ja, inwiefern?
– Wie lange war der Vorgänger in dem Bereich tätig?
– Warum ist die Stelle dann nun vakant?
– Ich habe gelesen, Sie planen aktuell die Ausdehnung Ihrer Geschäfte nach China. Würde mich das auch betreffen und wie im Detail?

Welche Rückfragen Bewerber unbedingt vermeiden sollten

Wie bereits erwähnt, sind hingegen all jene Fragen ungeeignet, die entweder von einer mangelnden Vorbereitung auf das Vorstellungsgespräch zeugen oder davon, dass Sie sich eigentlich nur für das Geld am Ende des Monats mit möglichst wenig Aufwand und einem Maximum an Freizeit interessieren. Bereiten Sie Ihre Rückfragen daher vor, sodass Sie keine spontanen Flüchtigkeitsfehler machen. Prüfen Sie Ihre Liste anschließend Frage für Frage auf deren Wirkung aus Sicht eines Personalers. Notfalls können Sie sich Rat bei der Familie, unter Freunden oder sogar von Recruitern aus Ihrem Bekanntenkreis einholen  – wenn Sie solche kennen. Ein klares „Nein“ gibt es beispielsweise für folgende Rückfragen:

– Hätte ich eine Urlaubssperre oder ab wann könnte ich mir freinehmen?
– Welche Regelungen haben Sie bezüglich einer Krankschreibung?
– Vorausgesetzt, ich werde in der Probezeit schwanger, wie würden Sie mit diesem Fall umgehen?
– Wie viel würde ich bei Ihnen verdienen?
– Ab wann kann ich mit einer Gehaltserhöhung rechnen und in welchem Ausmaß?
– Was genau macht Ihr Unternehmen eigentlich?
– In welcher Position wäre ich noch einmal tätig?
– Wird die Arbeitszeit genau erfasst?
– Was passiert, wenn man zu viele Minusstunden hat?
– Ihr Unternehmen genießt ja ein eher schlechtes Image – wie stehen Sie dazu?
– Wofür würde mir die Kündigung drohen?
– Wie lange wird Ihre Rückmeldung dauern, denn ich habe noch viele andere Vorstellungsgespräche in den kommenden Wochen?

Fazit

Ziehen Sie also bei Ihren Rückfragen stets in Betracht, welchen Eindruck Sie dem Personaler vermitteln (möchten). Dieser wünscht sich natürlich Mitarbeiter, die unbedingt in diesem Unternehmen tätig werden wollen, deshalb motiviert an die Sache herangehen und sich vorab informiert haben. Die Kandidaten sollten Interesse zeigen, den Willen zu einer langfristigen Bindung an den Arbeitgeber und dazu, für die Firma ihr Bestes zu geben – manchmal vielleicht auch auf Kosten des Privatlebens. Natürlich sollten Sie im Bewerbungsgespräch authentisch bleiben, keine Frage. Doch manchmal ist eben Reden Silber und Schweigen Gold. Tatsächlich gibt es im Vorstellungsgespräch also nicht nur dumme Antworten, sondern auch dumme Fragen. Seien Sie daher vorsichtig mit Ihren Rückfragen, aber stellen Sie solche; dann sind Sie bereits auf einem guten Weg.

Sie möchten mehr über das Thema erfahren und Bewerbungssituationen üben? Ein professioneller Coach oder Trainer kann helfen. Eine Auswahl passender Coaches und Trainer finden Sie hier. Weitere interessante Coaches und Trainer für die persönliche und berufliche Weiterentwicklung finden Sie unter diesem Beitrag.

Sie möchten in einem angespannten Dialog deeskalierend wirken − oder einen Konflikt gar nicht entstehen lassen? Dabei hat das „WANN“ und das „WIE“ eine größere Bedeutung, als Sie vielleicht denken. Erfahren Sie hier, WANN Sie aktiv werden sollten, um Ihren Gesprächspartner nicht zu verlieren. WIE und mit welcher Technik Sie dabei am besten vorgehen, lesen Sie in zwei Wochen in Teil 2 des Artikels.

Erinnern Sie sich, wann Sie das letzte Mal den Moment verpasst haben, um ein Streitgespräch zu schlichten? Meist grübeln wir noch lange nach dem Gespräch über Streitpunkte nach. In der Retrospektive erkennen wir dann, wann der wohl beste Moment gewesen wäre, um Dinge anders zu beantworten, anders zu argumentieren, anders zu reagieren.

In der Konfliktentwicklung gibt es drei wichtige Meilensteine, die wir in der Regel intuitiv deutlich spüren, jedoch meist nicht aktiv nutzen. Sie sind vergleichbar mit einem Schnellzug, der einen Bahnhof durchfährt. Wir sehen den Zug von weitem erst unklar, dann deutlich auf uns zurasen (Meilenstein 1). Er rauscht an uns vorbei, die Druckwelle bringt uns aus dem Gleichgewicht, wir suchen nach Halt, damit er uns nicht umwirbelt (Meilenstein 2) und schließlich sehen wir nur noch seine Rücklichter, die am Horizont verschwinden (Meilenstein 3). Auf einen Konflikt übertragen heißt das:

1. Meilenstein: Ein Gespräch, das harmlos erschien, entwickelt sich schleichend oder ganz plötzlich zu einem heiklen Gespräch. Wir können uns nicht erklären, woher die Irritation im Raum kommt, ahnen jedoch, dass sie nichts Gutes in sich birgt. Da wir noch unsicher über den weiteren Verlauf sind, bleiben wir passiv und beobachten. Wir sind überrumpelt.
2. Meilenstein: Die heikle Gesprächsführung entgleitet zunehmend unserer Kontrolle. Aus einer konstruktiv-entspannten Atmosphäre ist eine angespannt-destruktive Atmosphäre entstanden. Wir bemühen uns, legen mehr Druck in unsere Position, versuchen clever zu argumentieren. Den Überblick haben wir verloren und schlagen uns irgendwie durch. Wir sind überfordert.
3. Meilenstein: Wir haben die Kontrolle über die Gesprächsdynamik verloren. Das Gespräch ist mittlerweile festgefahren, erkaltet oder eskaliert. Die Emotionen aller Beteiligten sind wahrnehmbar. Wir erkennen, dass wir den richtigen Moment verpasst haben und versuchen noch zu retten, was zu retten ist. Wir sind frustriert.

Bemerken Sie, wie sich der Dialog nach innen verlagert

Den richtigen Moment für einen Richtungswechsel zu erwischen, ist eigentlich gar nicht so schwer, wenn Sie Ihrer Intuition vertrauen.

Sicher kennen Sie das: Sie sind in einem angenehmen Gesprächsverlauf. Irgendwann entwickelt sich der Dialog in eine nicht gewünschte Richtung. Plötzlich meldet sich eine Stimme in Ihrem Inneren. Der „innere Dialog“ beginnt.
Der innere Dialog ist das Gespräch, das Sie − im Dialog mit Ihrem Gegenüber − parallel auch noch mit sich selbst führen.

Gedanken kommen Ihnen in den Sinn, die Sie denken, aber nicht aussprechen. Je konfrontativer das Gespräch mit dem Gegenüber verläuft, desto stärker wird auch der Dialog im Inneren. Während Sie nach außen zu Ihrem Gegenüber eine ganz bestimmte Argumentationslinie verfolgen, spielt sich im inneren Dialog oft eine ganz andere Parallelgeschichte ab. Ihre Authentizität geht verloren, Sie schwimmen.

Nehmen Sie Impulse wahr und sprechen Sie Gedanken laut aus

Warum verschweigen wir diesen Teil des Dialogs? Es gibt viele Gründe dafür. Wir wollen unser Gegenüber nicht verletzen, wissen nicht, wie es reagiert, sind unsicher unseren eigenen Empfindungen gegenüber oder räumen uns nicht genügend Raum ein, um Unangenehmes aussprechen zu dürfen. Wir haben es oft in unserer Kindheit nicht anders gelernt.

Genau dieser Moment, in dem der innere Dialog anspringt, ist DER Moment ist, in dem es gilt, aktiv zu werden. Er ist der goldene Moment, in dem wir Souveränität beweisen könnten.

Die goldene Regel lautet: sobald der innere Dialog anspringt, sollten genau die Gedanken, die jetzt durch den Kopf gehen, die jetzt auf der Seele liegen, die Impulse aus dem Bereich des intuitiven Wissens ausgesprochen werden.

In der professionellen Konfliktbegleitung ist es die Aufgabe eines Coaches, den Beginn der inneren Dialoge aller Beteiligten zu spüren und ihn über geschickte Fragetechniken den Gesprächspartnern zu entlocken. Gelingt dies, kann das Gespräch einen anderen Verlauf nehmen.

Die Aufgabe eines Coaches besteht in der Arbeit mit Erwachsenen, die sich in konfliktären Situationen befinden, oft nicht darin, ihnen völlig Neues beizubringen, sondern Unbewusstes bewusst zu machen. Für die Klienten ist es sehr motivierend, wenn sie erkennen, dass eine Änderung des Kommunikationsverhaltens und Gesprächsverlaufes gar nicht so schwer ist, da es nicht um „neue/unbekannte“, sondern um „andere/veränderte“ Kommunikation geht

Nutzen Sie die Chance eines neuen Gesprächsverlaufes

Das Gegenüber entdeckt Neues in einer Geschichte, in einem Menschen, in einer Situation oder einem Moment. Bisher Verborgenes tritt zum Vorschein und verändert die Sicht. Ein anderer Gesprächsverlauf bedeutet dann auch ein anderes Gesprächsergebnis.

Gelingt es, den richtigen Moment zu erwischen, ist der erste wichtige Meilenstein für ein konstruktiv verlaufendes Gespräch bereits erreicht. Sie möchten wissen, wie Sie Ihre Gedanken des inneren Dialogs im nächsten Schritt möglichst gewaltfrei formulieren? Über die besten Techniken lesen Sie im Folgeartikel.

Unternehmer beweisen regelmäßig Mut – in kritischen Situationen, bei großen Investitionsentscheidungen oder wenn interne Prozesse geändert werden. Eines ist gewiss, man kann nicht jede Situation kontrollieren. Daher lautet die Devise für Chefs: Mutig sein mit System.

Mit anderen Worten: Viele Unternehmer gehen schon heute regelmäßig bei kleineren Entscheidungen ein Restrisiko ein.
Da nicht alle Entscheidungen bis ins letzte Detail geplant sein können, können weitreichende Unternehmens- und vor allem Marketingentscheidungen mit etwas Mut weiterhin auf diese Weise gefällt werden. Natürlich mit System!

Um das umzusetzen, ist Folgendes wichtig: Die Option, im laufenden Betrieb Dinge anzupassen, Maßnahmen zu stoppen oder auch hinzuzufügen. Es gibt für diese Prozesse agile Methoden, mit denen diese Vorgehensweise zur Basis der künftigen Marketingarbeit werden kann – ohne Angst vor Risiken haben zu müssen.

Die innere Risikoangst besiegen

Mal im Ernst: Eine Entscheidung erst mal zu prüfen und alle Risiken abzuklopfen, ist keine schlechte Sache. Einfacher wäre es, wenn jeder eine größtmögliche Sicherheit für Investitionen erhält. In Bereichen, in denen Erfolge messbar und nachweisbar sind, sollen unternehmerische Entscheidungen gut durchdacht sein. Doch diejenigen, die bis ins letzte Detail die Wasserdichte einer Entscheidung prüfen, werden schnell merken, dass Andere längst weiter sind – denn sie sind ein Restrisiko eingegangen und haben Mut bewiesen.

Diese Eindämmung der eigenen Möglichkeiten nennt man Paralysis by Analysis – Lähmung durch Analyse. Man katapultiert sich durch zu lange Schleifen selbst ins Aus. Solche Entscheidungsstopper gilt es also zu vermeiden. Auch das andere Extrem, Entscheidungen ausschließlich aus dem Bauch heraus zu treffen, sollte überdacht werden. Für beide Eventualitäten sollten Regulierungen etabliert werden. Unternehmen, die mit dem richtigen Augenmaß, ohne großes Zögern und mit viel Herzblut Chancen ergriffen und umgesetzt haben, legten diese Unsicherheiten ab; besiegten die Angst vor dem Risiko.

Extreme sind Nährboden für Unsicherheit

Fakt ist: Eine gut durchgeführte Analyse der Situation hilft uns, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Und unsere Erfahrung ist oft ein guter Wegweiser. Zweifel, Skepsis, und Unsicherheit sind die Folge sowohl von fehlenden als auch von zu viel Informationen. Daraus können Misstrauen, Argwohn oder gar Lähmung entstehen: der beste Nährboden für Angst. Und der Ort, an dem sich Unsicherheiten besonders gut fühlen. Beide Phänomene sind bekannt und insbesondere in der Wirtschaft weit verbreitet. Eine mögliche Lösung ist daher, eine rationale und trotzdem effiziente Entscheidungsfindung zu etablieren.

Die ständige Erreichbarkeit wird in unserer modernen Arbeitswelt zunehmend zum Problem, vor allem unter Führungskräften. Doch diese befinden sich im Zwiespalt: Viele Betroffene leiden unter dem fehlenden Abschalten, möchten aber zeitgleich ständig erreichbar sein. Wieso?

Kaum eine Entwicklung hat die Welt in den vergangenen Jahren so verändert wie die Digitalisierung. Doch jede Medaille hat zwei Seiten und demnach hat auch diese nicht nur Vorteile, sondern auch den einen oder anderen Nachteil mit sich gebracht. So angenehm das Leben mit Smartphones, Social Media und Co auch sein mag, so stressig ist es zugleich. Viele Menschen schalten wortwörtlich nicht mehr ab – weder ihr privates Handy noch das geschäftliche. Die Folge: Sie sind Tag und Nacht für ihren Arbeitgeber erreichbar, auch nach Feierabend, am Wochenende oder sogar im Urlaub. Gerade bei 18- bis 36-Jährigen ist dies enorm verbreitet; betroffen von der ständigen Erreichbarkeit sind vor allem Führungspersönlichkeiten.

„Kann“ oder ein „Muss“? Ständige Erreichbarkeit in Führungspositionen

Aus rechtlicher Sicht darf ein Arbeitgeber keine ständige Erreichbarkeit verlangen. Prinzipiell darf das (Geschäfts-) Handy also außerhalb der offiziellen Arbeitszeiten getrost ausgeschaltet werden. Doch wie immer im Leben, gibt es von jeder Regel auch Ausnahmen. Eine dieser Ausnahmen ist die Rufbereitschaft.
Jedoch ist es auch zulässig, in Arbeitsverträgen individuelle Regelungen zur Erreichbarkeit über das Geschäftshandy zu vereinbaren. In der Praxis wird diese Ausnahme vor allem bei Arbeitsverträgen für Führungspositionen genutzt. Durch das höhere Gehalt soll der Mehraufwand quasi abgegolten werden. Doch selbst wenn die ständige Erreichbarkeit nicht explizit im Arbeitsvertrag festgelegt wurde, gehört sie in vielen Unternehmen schlichtweg zum guten Ton. Wer in der Hierarchie aufsteigen möchte, ist stets erreichbar. Punkt.

Hallo „Burnout“: Die Kehrseite der ständigen Erreichbarkeit

Auf den ersten Blick ist die ständige Erreichbarkeit auch nicht weiter schlimm. Ein fünfminütiges Telefonat zerstört nicht direkt den ganzen Urlaub und das kurze Checken der E-Mails vor dem Einschlafen frisst nur wenige Sekunden Zeit. Auf den zweiten Blick hat die ständige Erreichbarkeit aber eine nicht zu unterschätzende Kehrseite. Sie verhindert das Abschalten auf einer geistigen Ebene und damit notwendige Entspannungszeiträume. Die Betroffenen sind stets ganz oder teilweise mit dem Kopf bei der Arbeit und bewegen sich dadurch auf einem ständig erhöhten Stresslevel. So fühlen sich Führungspersonen durch die ständige Erreichbarkeit gehetzt und beträchtlichen Mehrbelastungen ausgesetzt. Schlimmstenfalls führt das bis hin zu Erschöpfungszuständen, Depressionen oder einem Burnout-Syndrom.

Besonders häufig betroffen sind davon jene Führungskräfte in einer Zwischenposition zwischen Beschäftigten und höheren Vorgesetzten. Sie tragen auf der einen Seite bereits eine Menge Verantwortung, haben auf der anderen Seite aber noch nicht genügend Einfluss, um Ansprüche wie eine Einschränkung der Erreichbarkeit durchzusetzen. Sie wollen also schlichtweg nicht abschalten – aus Angst vor dem Kontrollverlust oder negativen Auswirkungen auf ihren weiteren hierarchischen Aufstieg. Sie befürchten, ein falsches Signal zu senden, wenn sie hin und wieder absent sind, und dadurch nicht weiter befördert zu werden. Wie berechtigt solche Befürchtungen sind, ist stets vom Einzelfall abhängig. Interessant ist zudem, dass viele Führungskräfte schlichtweg erreichbar sein wollen. Sie möchten überhaupt nicht „verzichtbar“ sein. Es gibt also viele Gründe, weshalb Führungskräfte erreichbar sein möchten oder müssen.

Tipps für Führungskräfte: Wege aus der Erreichbarkeits-Falle

Neben den gesundheitlichen Aspekten gibt es noch zahlreiche weitere Argumente gegen die ständige Erreichbarkeit. Negative Effekte auf das Familienleben der Betroffenen beispielsweise oder im unternehmerischen Kontext eine schlechte Vorbildfunktion. Ist der Chef ständig zu erreichen, gehen nämlich viele Mitarbeiter davon aus, dass selbiges auch von ihnen verlangt wird. Folgen wie mehr Krankheitsfälle oder eine schlechtere Arbeitsatmosphäre aufgrund des hohen Stresspegels in der Belegschaft sind dadurch alles andere als unrealistische Szenarien. Was also können Sie tun, um die Erreichbarkeit einzuschränken – egal, ob diese ausdrücklich oder nur implizit verlangt wird?

– Reflektieren Sie erst einmal Ihren eigenen Umgang mit der Erreichbarkeit. Wann und wie sind Sie erreichbar?
– Entwickeln Sie nun Zielvorgaben gemäß Ihrer eigenen Wünsche und Bedürfnisse. Wann und wie möchten Sie zukünftig erreichbar sein – und vor allem: wann nicht?
– Anschließend sollten Sie ebenfalls hinterfragen, in welchem Ausmaß Sie die stetige Erreichbarkeit von Ihren Mitarbeitern verlangen. Was erwarten Sie also von sich selbst und was von Ihrem Team?
– Analysieren Sie die Gründe für Ihre ständige Erreichbarkeit. Wird diese verlangt? Oder setzen Sie sich selbst unter Druck? Haben Sie Angst vor einem Kontrollverlust? Oder genießen Sie das Gefühl der Unverzichtbarkeit?
– Treffen Sie klare Absprachen mit Ihrem Team. Welchen Umgang mit der Erreichbarkeit setzen Sie voraus? Was erwarten Sie? Was sind Sie im Gegenzug zu leisten bereit? Wer kann und soll Sie außerhalb der Arbeitszeiten wie kontaktieren und bei welchen Problemstellungen? Welche alternativen Lösungen beziehungsweise Ansprechpartner gibt es?
– Machen Sie sich verzichtbar, indem Sie Mitarbeiter zur Eigenständigkeit ermutigen und dadurch gezielt fördern. Das verbessert das Betriebsklima und entlastet Sie Ihrerseits.
– Seien Sie ein Vorbild, indem auch Sie keine ständige Erreichbarkeit von Ihrer Belegschaft erwarten und diese bei jeder Kleinigkeit außerhalb der Arbeitszeiten kontaktieren.
– Treffen Sie zudem klare Absprachen mit Ihren Vorgesetzten. Was wird von Ihnen erwartet? Welche Regeln und Kompromisse gibt es? Können Sie für gewisse Fachbereiche oder Zeiträume eine Vertretung organisieren? Welche Verpflichtungen ergeben sich aus Ihrem Arbeitsvertrag und welche aus der im Unternehmen gängigen Praxis? Halten Sie sich unbedingt strikt an diese Absprachen!
– Planen Sie vorausschauend und stellen Sie dadurch sicher, dass während Ihrer Abwesenheit so wenig Probleme, Unklarheiten, Fragen und Co auftauchen wie möglich, welche eine Kontaktaufnahme zu Ihnen notwendig machen.
– Verteilen Sie Verantwortlichkeiten, benennen Sie zuständige Vertretungen und kommunizieren Sie klar Ihre „Gesprächszeiten“ beziehungsweise Kanäle – beispielsweise, dass Sie im Urlaub zwar erreichbar sind, jedoch nur via E-Mail und nicht telefonisch.

Prinzipiell gilt also: Je klarer Ihre Kommunikation und je besser Ihre Vorbereitung, umso weniger müssen Sie außerhalb der Arbeitszeiten erreichbar sein. Dennoch sind die Erwartungen an Führungskräfte je nach Unternehmen verschieden und sollte die Belastung zu groß werden, ohne dass Sie einen Kompromiss vereinbaren können, bleibt Ihnen auf lange Sicht leider nur eine Wahl: Entweder Sie riskieren Ihre Gesundheit durch die ständige Erreichbarkeit oder Ihre Karriere, indem Sie eben doch hin und wieder einmal abschalten!

Sie möchten mehr über das Thema erfahren und sich in Unerreichbarkeit üben? Ein professioneller Coach oder Trainer kann helfen. Eine Auswahl passender Coaches und Trainer finden Sie hier. Weitere interessante Coaches und Trainer für die persönliche und berufliche Weiterentwicklung finden Sie unter diesem Beitrag.

Viele Menschen in vermeintlich sicheren Ländern der sogenannten „Ersten Welt“ leben so, als würden sie in der Dritten Welt leben. Existenzsicherung hat Vorrang vor allem anderen. Freude, Erfüllung, Kreativität und Wachstum verkümmern. Wie entkommt man dieser Falle?

In Ländern der Dritten Welt wird das Leben vor allen Dingen davon bestimmt, die eigene Existenz zu sichern. Die Schul- und Ausbildung, sprich die Weiterentwicklung, bleibt da gehörig auf der Strecke. Somit fällt das „Gestalten“ des eigenen Lebens eher gering aus. Ein Dach, Nahrung und die Sicherung der Existenz haben Vorrang vor Entwicklung und Selbstverwirklichung.

Existenzsicherung auf höherem Niveau

Doch sieht es in Industrieländern wirklich anders aus? Lernen wir nicht von klein auf, dass Sicherheit und ein geregeltes Einkommen das Wichtigste bei der Berufswahl sind? Mit dem Ergebnis, dass auch unser Leben von dem bestimmt wird, was es zu tun gibt, um die eigene Existenz zu sichern – wenn auch auf höherem Niveau. Auch hier bleibt die Weiterentwicklung auf der Strecke. Das „Gestalten“ des eigenen Lebens fällt eher gering aus. Ein Dach, Nahrung und die Sicherung der Existenz haben Vorrang vor Entwicklung und Selbstverwirklichung. Eine verwunderliche Parallele.

Keine Zeit zum Gestalten

Ihr Bekanntenkreis ist sicher voller Menschen, die keine Zeit zum Gestalten haben, weil sie andere teure Dinge bezahlen müssen. Diese haben sie angeschafft, da der Job so viel frustet und man im „Kaufen“ wenigstens ein bisschen Freude empfindet. In Deutschland ist die Erwerbstätigenquote so hoch wie nie. Doch sind noch lange nicht alle Arbeitnehmer auch zufrieden mit ihrem Job oder ihren Lebensumständen.

Vom Flüchtling zum Reisenden

Viele Menschen flüchten aus einer beruflichen Situation in die nächste, in der Hoffnung, irgendwann (durch Zufall?) am richtigen Ort anzukommen. Sie wollen „weg von…“. Ein Reisender hingegen fühlt sich von seinem Ziel angezogen und selbst wenn er mit dem Rucksack unterwegs ist und viele Stationen bereist, so lässt er sich von einem „hin zu“ oder „da will ich hin“ auf seinen Reisen leiten. Immer freudig mit einem Ziel vor Augen.

Die Glücksforschung hat mittlerweile bewiesen, dass Ziele, die im Kontext eines „hin zu“ stehen, nachhaltig zufriedener machen als jene, die das „weniger von… oder „keine“…zum Ergebnis haben. „Keine Wartezeiten“ oder „weniger unzufriedene Kunden“ sind eben solche Ziele.

Perspektivenwechsel

Und so sollten Sie sich bei der Gestaltung Ihres Lebens nicht davon leiten lassen, was Sie bei Ihrem nächsten Arbeitgeber nicht wollen, sondern sich besser fragen: Welchem Arbeitgeber, welcher Organisation, welchen Kollegen und welcher Aufgabe möchte ich meine Zeit widmen? Wechseln Sie Ihre Perspektive; werden Sie vom Flüchtling, der „weg von“ etwas will, zum Reisenden auf dem Weg „hin zu“ etwas und gehen Sie freudig auf Ihr Ziel zu!

Das Leben besteht aus einer Aneinanderreihung von Entscheidungen. Diese werden bewusst oder unbewusst getroffen. Wenn Sie bemerken, dass Sie in Ihrem Handeln eingeschränkt sind, liegt das eventuell an falschen Entscheidungen, die sich durch Ihr Leben ziehen. Um dem Teufelskreis zu entkommen, müssen Sie sich auf die Meta-Ebene begeben.

Die Situation, sich im Kreis zu drehen und nicht voranzukommen, ist unerträglich. Es fällt aber auch nicht leicht, den gewohnten Wegen und den damit verbundenen Einschränkungen zu entkommen. Mit ein paar Tricks können Sie jedoch Ihre Entscheidungen bewusster wahrnehmen und letzten Endes auch beeinflussen.

Entscheidungen als Vernunftsentscheidungen

Treffen Sie Ihre Entscheidungen fortan auf der Meta-Ebene. Das bedeutet, dass Sie die eigene Situation aus der Ferne, von oben betrachten sollen. Sie wissen, dass man das häufig sagt, es umzusetzen ist jedoch – wie immer – deutlich schwieriger. Das Verlassen der Ich-Perspektive ist bei der Entscheidungsfindung besonders wichtig, da es darum geht, diese von Gefühlen loszulösen. Denn Gefühle sind immer Ergebnis der Entscheidungen und nicht der Auslöser.

Treffen Sie Entscheidungen mit der linken Gehirnhälfte

Bei der Entscheidungsfindung, hilft es Ihnen, wenn Sie einige Tricks des NLP anwenden. NLP, also Neuro-Linguistisches Programmieren, ist das Stichwort. Ein Stichwort, dass bereits in vieler Munde ist, nicht zuletzt da NLP ein Baukasten mit zahlreichen Möglichkeiten ist, die Kommunikation mit sich und mit anderen zu vereinfachen. Gerade da wir im Schnitt 20.000 Entscheidungen pro Tag treffen, sind einige Skills hilfreich.

Der neurowissenschaftliche Hintergrund Ihrer Entscheidungen

Wer weiß, wie das Gehirn funktioniert und so die neurobiologischen Grundbedürfnisse der Menschen kennt, der kann sein Denken und Handeln auf eine wissenschaftliche Basis stützen und vollkommen neu ausrichten.

Die Methoden des NLP berücksichtigen Ihre individuellen Denk- und Handlungsstrategien. Allein das Bewusstsein darüber, wie Sie oder Menschen in Ihrer Umgebung Denken und Fühlen gibt Ihnen einen enormen Zuwachs an Handlungs- und Gestaltungsspielräumen.

Sie können in einem Coaching Strategien und Muster aufdecken, damit Sie bestehende Formate verändert werden können und Neues entstehen kann.

Prüfen Sie Ihre Entscheidungen

Was Sie jetzt schon tun können?
Das Wichtigste ist, die bevorstehende Entscheidung einmal zu überprüfen. Dafür wird die linke Gehirnhälfte benötigt: Machen Sie sich frei von Gefühlen. Das ist daher hilfreich, dass wir oftmals gar nicht bemerken, welche Faktoren uns beeinflussen. Zum einen geschieht das unterbewusst und zum anderen neigen wir dazu, vertraute Alternativen den Vortritt zu geben.

Gerade unter Stress laufen die Prozesse automatisch ab. Das ist oftmals sehr gut (denken wir nur an Notversorgungen im Krankenhaus), kann aber auch eine denkbar schlechte Voraussetzung dafür sein, gute Entscheidungen zu treffen. In Filmen haben Sie das sicher schon gesehen: Menschen rennen weg oder erstarren. Und wer überhaupt reagiert, macht oft das Falsche.

Wenn Sie also die Zeit haben, gibt es ein paar Begrifflichkeiten, an denen Sie sich entlanghangeln können. Anhand von verschiedenen Bereichen kann eine Überprüfung durchlaufen werden, die nach sechs wichtigen Bereichen fragt (nach Robert Dilts):

– Umgebung: Wie leben Sie gerade?
– Verhalten: Welche Handlungen sind notwendig, damit die Entscheidung wirksam wird?
– Fähigkeiten: Was fehlt Ihnen noch an Fertigkeiten?
– Glaubenssätze: Was ist Ihnen wichtig im Leben?
– Identität: Wer Sind Sie?
– Zugehörigkeit: Mit wem fühlen Sie sich verbunden?

Treffen Sie Entscheidungen, mit denen Sie auch in Zukunft zufrieden sind

Wie das gehen soll? Auch hier können Sie die Vorteile der logischen Gehirnhälfte nutzen. Versuchen Sie, folgende Fragen zu beantworten:

– Wie werde ich über meine Entscheidung in 10 Minuten denken?
– Wie werde ich über meine Entscheidung in 10 Monaten denken?
– Wie werde ich über meine Entscheidung in 10 Jahren denken?
– Wie fühle ich mich bei dem Gedanken der Umsetzung meiner Entscheidung?

Wenn Sie sich an diesen Fragen orientieren, können Sie mit Ihren Entscheidungen dauerhaft zufrieden sein. Nehmen Sie sich also die Zeit, darüber nachzudenken und treffen Sie Entscheidungen nicht ad hoc.

In angemessener Form „Nein“ sagen zu können, ohne sich vor Konsequenzen zu fürchten, wünschen sich viele Arbeitnehmer. Wenn Sie Ihre Aufgaben in Ruhe erledigen wollen, ohne unterbrochen zu werden, hilft nur eins: Werden Sie präzise.

Es fällt nicht leicht, einem Kollegen eine Bitte oder eine Idee auszuschlagen. Doch häufig führen solche kleinen Hilfestellungen zur Unterbrechung der eigenen Arbeit und – schlimmer noch – dazu, dass das eigene Ziel nicht erreicht wird.

Welche Gründe halten Menschen davon ab, konsequenter mit dem „Nein“ zu sein?

Kommen Sie häufig in die Situation, sich ausgenutzt zu fühlen und das Gefühl zu haben, die Balance von Geben und Nehmen stimmt nicht mehr? Sie merken: Andere schaffen es immer wieder, Sie zu etwas zu überreden, was Sie eigentlich gar nicht tun wollen? Und dennoch sagen Sie „Ja“ und platzen innerlich eigentlich vor Wut auf sich selbst? Sie machen sich Vorwürfe, sich nicht durchgesetzt zu haben? Alles gemeinsam führt dazu, dass sie sich unter Druck gesetzt und gestresst fühlen. Wieso haben Sie nicht „Nein“ gesagt? Sie sagen sich, es hätte sowieso nicht funktioniert, da eine einfache Formulierung des „Nein“ nicht ausreicht, um akzeptiert zu werden und schon drehen Sie sich im Kreis.
Diese verschiedenen Aspekte führen dazu, dass zu wenig „Nein“ gesagt wird.

– Sie möchten andere nicht verletzen. Sie befürchten, der Kollege fühlt sich als Mensch abgelehnt und zieht sich zurück.
– Sie empfinden sich selbst als egoistisch. Sie wollen ein zugänglicher Mensch sein, der stets hilfsbereit ist. Eine Ablehnung empfinden Sie als unfair.
– Sie brauchen auch mal die Hilfe von anderen. Deshalb wollen Sie es sich nicht mit anderen verscherzen, sondern stets Möglichkeiten offenhalten.
– Sie fürchten negative Konsequenzen für Ihr berufliches Weiterkommen. Sie denken, ein „Nein“ wirkt wie „Ich schaffe es nicht, weil ich nicht kompetent genug bin“.
– Sie wollen bei allen beliebt sein. Ein „Nein“ könnte Ihrer Beliebtheit schaden.
– Die Kollegen sind sehr nett und schmeicheln Ihnen. Es fällt Ihnen schwer, einem sympathischen Menschen, der so viel von Ihnen hält, vor den Kopf zu stoßen.
– Die Kollegen akzeptieren das „Nein“ nicht und machen Ihnen Vorhaltungen. Sie scheuen diese Konfrontation oder fühlen sich rhetorisch unterlegen.
– Sie halten sich für unersetzbar. Keiner kann es so gut wie Sie. Wenn die Aufgabe dann nicht richtig erledigt ist, fällt es auf Sie zurück.

Wie Sie mit Ihrem „Nein“ souveräner umgehen

Oftmals muss es gar nicht so weit kommen, dass Sie ein klares „Nein“ aussprechen müssen. Klären Sie vorher die gegenseitigen Erwartungen und präzisieren Sie die Aufgabenstellung.
Klären Sie erst die exakten Konditionen:  Nur so erfassen Sie den Gesamtgehalt der Aufgabe und laufen nicht Gefahr, dass diese letztlich umfangreicher ist als gedacht. Wichtig ist es, nachzuhaken: Soll die Aufgabe tatsächlich sofort erledigt werden oder bleibt noch etwas Zeit? Was genau erwartet der Ansprechpartner?
Gehen Sie auf den Kollegen zu und stellen Sie Fragen. Am besten sofort bei der Bitte um Hilfe oder aber auch nachdem Sie sich einen Moment Zeit genommen haben, die Anforderungen durchzulesen, zu erfassen. So wirken Sie kompetent, ruhig und führen das Gespräch auf Augenhöhe – denn Sie sind vorbereitet und nicht überrumpelt. Folgende Fragen können bei der Gesprächsführung behilflich sein:

– „Bis wann brauchen Sie das?“
– „Was genau soll bis wann erledigt werden?“
– „Wofür brauchen Sie das?“ (Vielleicht können Sie ja andere Lösungen anbieten?)
– „Welche Aufgabe kann ich dafür zurückstellen?“

Neben den oben genannten Fragen können Sie einzelne Vorkehrungen für die nächste Situation treffen, indem Sie:

Proaktiv auf Kollegen zugehen: Kündigen Sie an, dass Sie heute an einer wichtigen Aufgabe sitzen und ungestört arbeiten möchten. Bieten Sie für etwaige Fragen ein bestimmtes Zeitfenster an.

Signale vereinbaren: Vereinbaren Sie in Ihrem Team Signale, an denen jeder erkennen kann, ob Sie oder auch andere gerade ansprechbar sind oder ob Sie ungestört Ihre Aufgaben erledigen möchten. Verdeutlichen Sie, wann Sie angesprochen werden möchten, z. B. durch Ihre offene oder geschlossene Tür oder ein Schild auf dem Schreibtisch.

Stimme und Körpersprache beachten: Wenn Sie „Nein“ sagen wollen, sollten Sie darauf achten, dass Sie es mit ruhiger Stimme und aufrechter Körperhaltung tun. Die nonverbalen Signale verraten dem Gegenüber, ob Sie hinter dem stehen, was Sie sagen oder ob Sie unsicher sind.

Sich selbst nicht in Frage stellen: Sie können von anderen keine Akzeptanz erwarten, wenn Sie Ihre Entscheidung selbst nicht akzeptieren. Geben Sie sich also innerlich die Erlaubnis auch mal etwas abzulehnen, was Ihnen nicht guttut. Machen Sie sich klar, dass Sie trotzdem kollegial und hilfsbereit sind, auch wenn Sie nicht immer „Ja“ sagen können. Lehnen Sie eine Aufgabe lieber direkt ab und nicht erst nach halber Strecke, wenn es Ihnen zu viel geworden ist. Viele Menschen tun dies erst, wenn das Fass am überlaufen ist und sind dann zu emotional und können kein klares „Nein“ mehr äußern.

Eine Begründung geben: Geben Sie eine kurze Begründung à la „Nein, weil…“. Erklären Sie aber nicht zu viel, da es sonst wie eine Rechtfertigung wirken kann. Ein „Nein“ wird noch eher akzeptiert, wenn Sie eine Alternative anbieten können, z. B. „Heute schaffe ich es nicht mehr. Sind Sie damit einverstanden, wenn ich die Aufgabe gleich morgen bearbeite?“

Üben Sie im Alltag „Nein“ zu sagen. Beginnen Sie mit Bekannten, weiten Sie dies dann auf Ihren engen Kollegenkreis aus und vielleicht wenden Sie schon bald Ihre neuen Techniken bei Ihren Kollegen an.