Author: matthias

Burnout-Chefs leben auf der Überholspur und reißen ihre Mitarbeiter gleich mit sich. Peter Buchenau liefert Ihnen einige nicht ganz ernst gemeinte Führungsempfehlungen. Heute: Wie Sie als Chef kommunizieren sollten, damit Ihre Mitarbeiter im Burnout landen.

Behalten Sie wesentliche Informationen für sich

Wissen ist Macht! Das ist das Erfolgsrezept der Anti-Chefs. Je mehr Wissen und Kenntnisse Sie haben und desto weniger Informationen Ihre Mitarbeiter haben, umso mehr steigt die Unverzichtbarkeit. Sie geben auf keinen Fall Ihr Wissen preis, denn Wissen abgeben, Andere stärken – nein, das gehört sich nicht. Schlussendlich haben Sie sich ja auch Ihren Wissensschatz über Jahre hinweg angeeignet. Ihnen hat ja auch keiner geholfen. Mit unzähligen Überstunden haben Sie sich nach getaner Arbeit weiterentwickelt, um sich unersetzbar zu machen. Und geben Sie doch zu, es ist ein tolles Gefühl von Mitarbeitern, anderen Vorgesetzten und auch Kunden gebraucht zu werden.

Seien Sie immer erreichbar: Ihre Belegschaft braucht Sie

Früher mussten Sie als Chef noch richtig überlegen, wie erreichen mich meine Mitarbeiter zum Beispiel während den Ferien? Sie hinterließen vorsorglich die Telefonnummer Ihres Hotels oder Kongresszentrums. Sie schauten jeden Morgen, jeden Abend und in jeder Pause am Informationsboard vorbei, ob jemand eine Nachricht für Sie hinterlassen hat und wenn ja, dann kam innerlich ein Gefühl von Souveränität, Narzissmus und Stolz bei Ihnen auf.

Heute ist das viel einfacher und bequemer. Gehören Sie auch zu diesen Chefs die im Sommer an einem ruhigen Sandstrand liegen, den Blick immer auf Ihr Smartphone gerichtet? Das ist gut so, denn vorbereitet zu sein, falls ein Anruf kommt, ist für Sie extrem wichtig. So haben Sie sich natürlich vorher vergewissert, dass Ihre Assistenz Ihnen jeden Morgen und Abend einen Bericht schreibt, was tagsüber in Ihrer Abteilung oder in ihrem Unternehmen passiert ist. Und wenn dann das Smartphone endlich klingelt, triumphieren Sie. Sie werden gebraucht. Ihr Wissen, Ihre Kompetenz und Ihre Weisheit sind gefragt. Natürlich erheben Sie die Stimme, jeder am Strand soll mitbekommen, dass Sie ein Burnout-Chef sind. Selbst schuld, wenn die anderen Strandbesucher nicht so wichtig sind und nicht kontaktiert werden. Sie sind wichtig, Sie haben die Informationen, die Ihre Mitarbeiter benötigen. Sie sind unersetzbar denn Sie sind ja der Burnout-Chef.

Streuen Sie Gerüchte

Gerüchte sind die hohe Kunst, Mitarbeiter besonders gut zu motivieren. Sobald Sie auf dem Flur der Managementetage etwas wahrnehmen, was den Hauch eines Gerüchtes hat, kommunizieren Sie das sofort ungefiltert und mit eigener Interpretation an Ihre Mitarbeiter weiter. Gerade für Ihre Mitarbeiter ist es besonders wichtig über jedes kleine Detail, über jede Aktivität, sei diese auch noch so unwichtig für ihre jeweilige Aufgabe, informiert zu werden. Offene Transparenz zum Team ist ein weiteres wichtiges Gebot des Anti-Chefs.

Gerade in unsicheren Zeiten, in unternehmerischer Schieflage, bei Personalknappheit und bei Überstunden sind Gerüchte Gold wert. Ihre Mitarbeiter werden es Ihnen danken und an Ihren Lippen kleben. Jedes Gerücht, jede überflüssige Information, jeder kommunikative Strohhalm ist stets besser als gar keine Information. Oder wollen Sie von Ihren Mitarbeiter zu hören bekommen: „Unser Chef gibt uns keine Informationen – darüber wussten wir nicht Bescheid“. Nein, auf keinen Fall. Sie kommunizieren alle Informationen an alle Ihre Mitarbeiter weiter, egal ob Sie diese Informationen für wichtig oder unwichtig erachten, denn niemand in Ihrem Team, niemand Ihrer Mitarbeiter und auch niemand Ihrer Kollegen soll jemals zu Ihnen sagen: „Das ist mir neu, das habe ich so nicht gehört!“ Nur mit einer vollständigen, lückenlosen Kommunikation, angereichert mit Ihrer eigenen Interpretation, damit auch alle Ihre Mitarbeiter die Information richtig verstehen, gibt Ihnen die Sicherheit ein exzellenter und transparenter Kommunikator zu sein.

Machen Sie keine klaren Ansagen

Klare Ansagen sind des Burnout-Chefs Tod. Denn bei klaren Ansagen wüsste ja jeder Mitarbeiter, was er bis wann und wie zu tun hat. Die Aufgaben wären klar definiert, so dass die Mitarbeiter die Tätigkeiten problemlos selbstständig zu voller Zufriedenheit im Sinne des Unternehmens erledigen könnten. Ja richtig, im Sinne des Unternehmens, aber auch in Ihrem Sinne? Haben Sie sich das gut überlegt? Schlussendlich könnte ja einer Ihrer Mitarbeiter das Lob einfahren, die Früchte des Erfolges aus Ihrer Sicht unverdient ernten. Das können Sie auf keinen Fall zulassen. Zu viel haben Sie schon in Ihre Karriere investiert, dass schließlich ein Anderer an Ihnen vorbeizieht. Um diese Situation erst gar nicht aufkommen zu lassen, greift der Burnout-Chef auf die Strategie der unklaren Ansagen zurück. Eindeutig zweideutige Anweisungen heißt die Zauberformel. Formulieren Sie daher Aufgaben immer so geschickt, dass diese mindestens auf zwei Arten verstanden werden können. Sollen doch ihre Mitarbeiter entscheiden, welche die richtige Variante ist. Am Ende müssen Sie die Aufgaben ja sowieso selbst erledigen. Komplettes Chaos schaffen Sie, wenn es Ihnen gelingt die verschiedenen Varianten noch zu vermischen. Das erfordert geschicktes unüberlegtes Handeln, aber da haben Sie ja genügend praktische Erfahrung.

Spaß an der Arbeit ist der größte Motivator zu Bestleistungen. Wie im Leistungssport treiben zwar auch Frustration und Angst an, dabei wird aber nur circa die Hälfte des Leistungspotenzials abgerufen. Was für ungenutzte Ressourcen! Stellt sich Ihnen da nicht auch die Frage, wie Sie mehr als 80 % des Leistungspotenzials von Ihren Mitarbeitern geschenkt bekommen?

Das unternehmerische Leben ist extrem schnelllebig und anspruchsvoll geworden. Häufig wird dieser Druck ganz bewusst oder auch unbewusst in die Belegschaft gegeben. Individuelle Angstreaktionen sind dadurch denkbar.

Neurowissenschaftler zeigen inzwischen ganz deutlich auf, dass der Mensch unter Angstgefühlen nicht mehr in der Lage ist, vernünftig zu denken. Es gelingt ihm nicht mehr, sich in andere hineinzuversetzen, Handlungen zu planen, die Folgen einer Handlung abzuschätzen oder kreative Problemlösungen zu finden. Was für ein Verlust für Unternehmen! Aus diesem Blickwinkel erscheint das Ziel „Spaß an der Arbeit zu haben“ alternativlos. Aber wie können Sie als Führungskraft dazu beitragen?

Vorbild Führungskraft

Sei ein Vorbild! Ist die Führungskraft selbst zum Beispiel unklar, frustriert, zögernd oder unsicher, spiegelt sich ihr Verhalten bald in den Mitarbeitern wieder. Auch sie werden dann frustriert oder unsicher. So werden die Handlungsmuster der Führungskraft zu einer festen Routine unter allen Mitarbeitern. Wenn man diesen Zusammenhang sehen kann, dann gewinnt Selbstreflexion im Kontext „Leistungspotenzial steigern“ enorm an Bedeutung.

Führungskräfte sollten wissen, dass das eigene Leben kein unbeschriebenes Blatt Papier ist. Persönliche und im Führungsalltag relevante Themen erzeugen Resonanzen in den eigenen Mitarbeitern und hinterlassen damit gravierende Spuren im Unternehmensalltag. Ein Phänomen, das noch nicht in der breiten Masse bekannt ist.

Selbst gefangen in starren Mustern

Das Denken, die Emotionen und Handlungen von Menschen in Organisationen sind häufig familiendynamisch belastet. Menschen agieren dadurch unbewusst dysfunktional in starren Mustern, erkennen diese aber selber nicht und fühlen sich in ihnen trotzdem gefangen. Das heißt, sie würden gerne aus immer wiederkehrenden unangenehmen Situationen ausbrechen, schaffen es aber nicht. Das Umfeld erlebt die zu beobachtenden Verhaltensweisen meist als unsinnig, nicht nachvollziehbar oder auch als nicht notwendig.

Einige Beispiele für solche Situationen:

– Immer wiederkehrende Konfliktsituationen.

– Man stößt immer wieder an Grenzen oder auf Herausforderungen, die man gerne überschreiten oder annehmen möchte, aber aus unerklärlichen Gründen tut man es nicht.

– Man ist unentschlossen bei wichtigen Entscheidungen.

– Man fühlt sich ausgebrannt, energielos und hat über das „Warum“ keine Klarheit.

– Man kann nicht gut für sich selbst sorgen.

– Unpopuläre, aber notwendige Maßnahmen bereiten großes Unbehagen.

– Man hat oft Schuldgefühle.

– Man ist perfektionistisch oder kontrolliert viel; leidet darunter, aber kann es nicht verändern.

– Man will es allen recht machen.

 

Nur wer neugierig auf sich selbst ist, kann wachsen

Diese und andere Themen können auf Verstrickungen im eigenen Familiensystem hindeuten. Wenn diese persönlichen familiendynamischen Belastungen in Coachings gefunden, sichtbar gemacht und ausgesprochen werden, dann kann man immer wieder erleben, wie befreit Coachees sind. Problemsituationen verändern sich, Fragen verschwinden, vorher unmöglich erscheinende Handlungsoptionen können plötzlich gedacht und gelebt werden. Viele fühlen sich ausgeglichener, entspannter und kraftvoller.

Die Betreffenden entdecken neue Leichtigkeit im Arbeitsleben und sind motiviert für anstehende Herausforderungen. Einzige Voraussetzung: Der Coachee ist neugierig oder interessiert, sich selbst besser zu verstehen und hat Vertrauen zum Coach.

Wer andere bewegen will, der muss sich selbst bewegen

Führungskompetenz fängt ganz klar bei jeder Führungskraft selbst an und sollte gefördert und gefordert werden. Denn Führungskräfte mit Spaß am Führen hinterlassen ihre Spuren: Diese Auswirkungen auf Teams und Unternehmen sind durchaus erwünscht.

 

Viele Mitarbeiter haben ein falsches Bild von den Aufgaben ihres Vorgesetzten. Wie können Sie ihnen als Chef klar machen, dass Sie nicht dem Klischee entsprechend den ganzen Tag in sinnlosen Konferenzen sitzen oder Golf spielen während der Arbeitszeit? Verbessern Sie die Kommunikation zwischen sich und den Mitarbeitern.

Eine Führungskraft behauptete im Coaching: „Als Chef ist man dazu da, von den Mitarbeitern für blöd gehalten zu werden.“ Das kann nicht sein! Natürlich ist es für die Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters entscheidend, dass er sich wohl fühlt und mit der Führungsqualität des direkten Vorgesetzten zufrieden ist. Um eine emotionale Bindung zur Arbeit aufzubauen, sind das Arbeitsumfeld und der Vorgesetze wichtige Faktoren.

Führungskräfte als Produktivitätskiller?

Es scheint gerade „in“ zu sein, Führungskräfte zu beschuldigen, sie würden die Produktivität des Unternehmens eher behindern als vorantreiben. Die direkten Vorgesetzten, die unteren Management-Ebenen, vermitteln in den meisten Fällen jedoch nur ein falsches oder ungenaues Bild von ihren Aufgaben.

Manches negative Feedback würde wohl relativiert, wenn die Mitarbeiter mal einige Wochen oder gar Monate die Chef-Rolle übernehmen müssten.

Es ist leicht, seine Vorgesetzten anonym zu beschuldigen und sie dafür verantwortlich zu machen, nicht richtig motiviert zu sein. Die meisten Mitarbeiter sind aber wohl froh, nicht selbst Chef zu sein. Besser man schafft sich sein eigenes kleines Reich. Wenn es gut läuft, schreibt man sich den Erfolg selbst zu und wenn etwas schief läuft, ist der Chef verantwortlich.

Mitarbeiter haben viel zu hohe Ansprüche

Ein Abteilungsleiter betreut meist zwölf Mitarbeiter – oder mehr! Jeder Mitarbeiter beansprucht, dass der Chef voll für ihn allein da ist. „Mein Chef redet nicht mit uns! Nur einmal im Jahr beim Personalgespräch.“ Das stimmt doch gar nicht. Man hat doch täglich miteinander zu tun, oder?

Der größte Fehler der Chefs: Sie machen bei den vielen Alltagsgesprächen nicht deutlich, dass sie sich aufmerksam mit dem Mitarbeiter beschäftigen, wenn sie mit ihnen sprechen. Dabei verkaufen Chefs sich und ihre Leistungen oft ziemlich unter Wert.

3 Fälle: Immer ein Kommunikationsproblem

Der 60-jährige Geschäftsführer (Diplom Ingenieur) einer Stahl verarbeitenden Firma, der seinen Mitarbeitern endlich erzählte, wie viele Neuentwicklungen er für das Unter-nehmen schon patentiert hat, und wie er auf Kongressen und Messen für den Erfolg des Unternehmens arbeitet. Die Mitarbeiter hatten sich beschwert, dass er „nie“ Zeit für sie hatte. Ergebnis: Große Wertschätzung der Mitarbeiter. Jetzt übernahmen die Führungskräfte erst wirklich ihre Rolle.

Der 45-jährige Kundendienstleiter. Beschwerde seiner 20 Mitarbeiter: „Sie haben nie Zeit für Gespräche!“ Dabei war er oft 12 Stunden pro Tag im Büro oder unterwegs bei Kunden. Als erfahrenster Ingenieur im Team war er immer zur Stelle: im Einsatz für Mitarbeiter und Kunden, um Probleme zu lösen und Projekte zu koordinieren. Nachdem er in einer „Regierungserklärung“ (so nannten es die Mitarbeiter spaßhaft) den Mitarbeiter erklärt hatte, wie er seine Rolle als Führungskraft und als Professional sieht, was seine Stärken und Schwächen sind und was die Mitarbeiter von ihm erwarten können, konnte er zusammen mit ihnen Spielregeln für Kommunikation und Zusammenarbeit im Team vereinbaren und sogar zwei Teamleiter einsetzen. Sie konnten ihn von vielen Aufgaben entlasten und ihn frei machten für Gespräche mit Mitarbeitern.

Eine 35-jährige Kreative wurde vor circa sechs Monaten von einem anderen Unternehmen kommend zur Leiterin eines bestehenden Kreativ-Teams in einer Werbeagentur befördert. Sie meinte, dass sie nun endlich ihre Ideen verwirklichen könne. Doch ihre Mitarbeiter hatten selbst Ideen und der Großkunde auch. Zusätzlich hatte ihr Chef ihr aufgetragen, dass sie die Prozesse im Team und zu den Kunden effizienter gestalten soll: „Du schaffst das. Wenn nicht du, wer sonst!“ Auch hier: Mitarbeiter klagen darüber, dass sie keine Zeit habe für Gespräche, das alles geändert werde, dass alles so schnell sein müsse. Druck von oben und von unten. Sie meinte, keine Zeit für ein Team-Meeting zu haben, um ihre Rolle und ihre Situation zu erklären und Vereinbarungen treffen zu können: „Ich muss mich erst einmal freischwimmen!“ Ob sie das schafft?

Die erste Frage im Coaching jeder Führungskraft sollte sein: „Wissen Ihre Mitarbeiter überhaupt, was Sie alles für die Firma tun und darüber hinaus tun (müssen)?“ Ein einfacher Hinweis, dass die Mitarbeiterkommunikation verbessert werden sollte reicht oft nicht aus. Hilfreicher sind konkrete Themenvorschläge für Gespräche.

Daher der Tipp: Informieren Sie Ihre Mitarbeiter über …

– Ihre Rolle als Führungskraft

– Ihre Projekte und Aufgaben und deren Ergebnisse

– Ihre eigenen Stärken und Schwächen

– Ihre Erwartungen an Sie

– Unterstützung, die Sie erwarten

– Vereinbaren Sie Spielregeln für Kommunikation und Kooperation im Team

– Lassen Sie Ihre Mitarbeiter Führungserfahrung als Stellvertreter oder Projektleiter machen.

– Klären Sie mit Ihrem Chef und mit Ihren Kollegen die gegenseitigen Erwartungen und Rollenverständnisse und vereinbaren Sie effizientere Prozesse.

Wir wollen alle eine ideale Führungskraft sein, lernen es aber selten oder nie. Perfekt ist niemand, das ist klar. Trotzdem versuchen wir täglich so nah wie möglich daran zu kommen, damit alle Beteiligten zufrieden sind. Doch was sind nun die wichtigsten Fähigkeiten einer idealen Führungskraft?

 

Die ideale Führungskraft kann zuhören.

Nur wer gut zuhören kann, ist in der Lage, tatsächlich wahrzunehmen, was der Kunde oder die Mitarbeiterin wirklich will. Denn Kommunikation besteht aus vielen anderen Facetten als nur dem gesprochenen Wort. Der simple Fakt ist, dass noch nie jemand irgendetwas gelernt hat, indem er sich selbst beim Reden zuhörte.

 

Die ideale Führungskraft kann motivieren und begeistern.

Autoritärer Führungsstil ist schon lange out. Als Chef müssen Sie heutzutage Ihre Mitarbeiter durch Führungsgespräche motivieren und begeistern. Besonders wichtig in Projekten, in denen der Projektleiter nicht unbedingt hierarchisch vorgesetzt ist. Das ist nicht immer einfach, aber notwendig. Es gibt Methoden, die dafür erfolgreich und schnell eingesetzt werden können, zum Beispiel die Instant Influence Methode von Michael V. Pantalon.

 

Die ideale Führungskraft hat Humor.

In einem Gespräch in einem Wok-Bistro kam ich mit einem Busfahrer ins Gespräch, der am Nebentisch saß. Er erzählte von seinem Alltag und klagte ein bisschen über den täglichen Schulbetrieb. Ich konnte mir nur allzu gut vorstellen, was er meinte.

Einen Bus zu führen, in dem Kinder und Jugendliche nach Schulschluss ihren Stress und Frust abbauen. Bestimmt nicht leicht!

Ich sagte ihm: „Ja, ich unterrichte auch junge Leute. Allerdings sind sie etwas älter. Aber trotzdem, auch dafür braucht es viel Humor. Neben einer gesunden Konsequenz.“

Er wurde nachdenklich und antwortetet: „Ja, da haben Sie Recht. Humor brauch´ ich.“ Und es erschien ein Lächeln in seinem Gesicht.

 

Die ideale Führungskraft schätzt andere Menschen.

Von meiner NLP-Ausbildung sind mir natürlich einige „Formate“, also die klar strukturierten, schrittweisen Anleitungen für die Interaktionen geblieben. Aber das Wichtigste war und ist „Würdigen, würdigen, würdigen!“ Mit Würdigung verschaffen Sie sich einen Zugang zur anderen Person. Erst dann können Sie sie wirklich erreichen. Damit zeigen Sie, dass Sie den anderen Menschen sehen und so akzeptieren, wie er ist. Dann kann er Ihnen vertrauen und sich öffnen.

 

Die ideale Führungskraft hat Freude am Wachstum des Anderen.

Wenn eine Führungskraft den Erfolg seiner Mitarbeiter nicht anerkennt oder den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin nicht hochkommen lässt, ist das eindeutig eine Schwäche dieser Person.

Große Menschen haben das nicht nötig. Große Leader freuen sich über die Erfolge und geben positives Feedback! Denn…

 

Die ideale Führungskraft ist ein Vorbild.

Eine Führungskraft ist immer ein Vorbild. Kommt der Chef oder die Chefin immer unpünktlich zu Sitzungen, wird es das Team mit der Zeit auch tun. Jeder, der vorne steht, und ist die Gruppe noch so klein, wird automatisch zum Vorbild. Dessen sollte sich eine Führungskraft immer bewusst sein. Das betrifft nicht nur das Verhalten der Führungskraft, sondern auch ihre Kleidung oder der Zustand ihres Arbeitsplatzes. Um nur ein paar Komponenten zu nennen.

 

Die ideale Führungskraft hat Werte und Ziele.

Ja, das Mindset der Führungskraft ist natürlich auch wichtig.

„Wer sich zu groß fühlt, um kleine Aufgaben zu erfüllen, ist zu klein, um mit großen betraut zu werden.“, sagte schon Buddha.

Wenn die Ziele des Vorgesetzten nur auf schnellen Profit ausgerichtet sind, werden sich Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die auf Qualität und Fairness setzen, schwer unter ihm tun.

 

Die ideale Führungskraft weiß genau, was sie vom Team erwartet.

Das können ganz unterschiedliche Dinge sein. Die eine Führungskraft erwartet einen ordentlichen Arbeitsplatz, der andere ist die Qualität der Arbeit äußerst wichtig. Deshalb sollten Leitlinien in der Zusammenarbeit existieren, die die Führungskraft mit dem Mitarbeiter durchspricht. So können Absprachen über Zielerreichung, Termineinhaltung, Fehlermeldung, etc. erstellt und priorisiert werden. Der Mitarbeiter kann ja nicht hellsehen. Ihm muss gesagt werden, auf was genau Sie als Führungskraft bei seiner Arbeit besonderen Wert legen.

 

Die ideale Führungskraft hilft Ihren Mitarbeitern, erfolgreich zu sein.

Da Sie wiederum als Führungskraft Ihre Mitarbeiter beurteilen müssen, können Sie Ihren Mitarbeitern dabei helfen, erfolgreich zu sein. Das tun Sie, indem Sie sagen, was Sie als Chef genau wollen und es kommunizieren. Was genau sind Ihre Erwartungen an Ihre Mitarbeiter? Hierbei geht es um Werte und um Ziele. Aber es geht hauptsächlich auch um Verhalten. Ihr Verhalten und das erwünschte Verhalten Ihrer Mitarbeiter.

 

Die ideale Führungskraft setzt im Tagesgeschäft die richtigen Prioritäten.

Als ideale Führungskraft schaffen Sie es, im Tagesgeschäft die richtigen Prioritäten zu setzen und souverän mit Fehlern, Konflikten und Emotionen umzugehen. Und der Vorgesetzte einer Führungskraft? Natürlich haben Sie als Führungskraft wieder einen Chef über sich oder den Kunden, der Sie bewertet. Natürlich macht es auch dort Sinn, zu erfahren, was Ihr Chef oder Ihr Kunde von Ihnen erwartet.

Deshalb ist es zu empfehlen, dass Sie sich bei einem neuen Job oder bei einer neuen Abteilung zu allererst mit den Schlüsselaufgaben dieser Position identifizieren und diese dann zeitnah mit dem Vorgesetzten besprechen. Dasselbe gilt ja auch für den Kunden. Im Angebot werden die einzelnen Schritte nach einer ersten Besprechung möglichst genau beschrieben.

So können die Erwartungen des Vorgesetzten oder des Kunden schon früh mit den tatsächlich gewünschten Aufgaben abgeglichen werden. Damit können Sie sie erfüllen und gelten in seinen Augen als gute Führungskraft oder guter Mitarbeiter. Diese Klärung sollte bei einer neuen Position eine der ersten Aufgabe sein. Sonst stochern Sie im Dunkeln, auch wenn Sie alle anderen gut gemeinten Führungsprinzipien erfüllen.

 

Fazit

Natürlich ist eine Führungskraft keine eierlegende Wollmilchsau, sondern ein ganz normaler Mensch. Aber das Ideal hilft, einige besondere Fähigkeiten zu trainieren. Denn: Welches Teammitglied möchte nicht erfolgreich sein oder welcher Auftragnehmer möchte nicht genau wissen, was von Ihm erwartet wird? Sind Sie eine ideale Führungskraft?