Heute arbeiten bis zu vier Generationen an einem Arbeitsplatz, geprägt von unterschiedlichen Werten und Vorstellungen. Nicht immer einfach – oft führt dies zu Konflikten zwischen den Generationen. Wie Führungskräfte mit Baby Boomern, Millennials, Generation-Z und Co. umgehen sollen und welches gemeinsames Element alle Altersklassen ein, verrät das Buch “Business Models für Teams“. In Kooperation mit dem Campus-Verlag veröffentlicht XING Coaches folgenden Auszug.
Um talentierte Mitarbeiter anzulocken und zu halten, haben Organisationen viel Mühe darauf verwendet, die verschiedenen arbeitsfähigen Jahrgänge zu analysieren – Baby Boomer, Millennials, Generation-Z- »Screenager« und so weiter – und herauszufinden, wie sie mit den Unterschieden zwischen diesen Altersgruppen umgehen sollen. Aber statt sich über Generationenunterschiede den Kopf zu zerbrechen, sollte man sich vielleicht lieber darauf konzentrieren, was diese Gruppen vereint. Jeder Generation ist ein entscheidendes übergeordnetes Element gemeinsam – ein Element, das jedem Mitarbeiter auf jeder Hierarchieebene in jedem Unternehmen zu eigen ist: die berufliche Laufbahn.
Career Collaboration
Das Schöne an beruflichen Laufbahnen ist, dass jeder eine hat! Die einen bewältigen sie ein bisschen eleganter als andere, aber die meisten sind daran interessiert, so schnell wie möglich so weit wie möglich zu kommen. Gute Vorgesetzte erkennen diesen Wunsch und gehen darauf ein, indem sie auf eine Weise helfen, wie es nur wenige Führungskräfte tun: Sie zeigen ihren Mitarbeitern, wie sie vorankommen, indem sie die Arbeit des Teams oder des Unternehmens tun. Career Collaboration ist ein wirksames Mittel für Führungskräfte, um sich die individuelle Motivation zunutze zu machen. Mit der Career Collaboration helfen Sie anderen, ihre Beziehung zur Arbeit zu gestalten, indem sie nach intrapersönlichen, interpersönlichen und marktorientierten Erkenntnissen handeln.
Die unangenehme Wahrheit ist: Die meisten Menschen üben eine mehr oder weniger zufällige Aneinanderreihung von Jobs aus, die im Laufe der Zeit hoffentlich auf ein allgemeines Motiv hinauslaufen. Kurz gesagt, die meisten Karrieren entwickeln sich eher durch Zufall als geplant. Diese passive Herangehensweise an den beruflichen Fortschritt könnte man als »Karriere aneinandergereihter Jobs« bezeichnen. Die meisten Menschen würden gerne über diese Aneinanderreihung von Tätigkeiten hinausgehen und eine Arbeit finden, die sie wirklich begeistert. Dazu brauchen sie eine übergeordnete Theorie der Arbeit – eine, die ihr berufliches Verhalten sowohl mit den Teamzielsetzungen als auch mit ihrem persönlichen Fortschritt in Verbindung bringt.
Career Collaboration bietet sowohl eine übergeordnete Theorie der Arbeit als auch die Werkzeuge, um diese Theorie in die Praxis umzusetzen. Career Collaboration überträgt die primäre Verantwortlichkeit für die Entwicklung auf den Einzelnen. Aber der Vorgesetzte gibt regelmäßig Feedback und Anleitung, um demjenigen bei der Weiterentwicklung zu helfen, indem er die Arbeit des Teams ausführt – und die des Unternehmens.
Nie gesehene Beweise direkt vor unseren Augen
Die amerikanische Gallup Corporation ist eine Forschungs- und Managementberatungsfirma, die Daten über 25 Millionen Beschäftigter weltweit zusammengetragen hat. Das Unternehmen verwendet einen einfachen 12-seitigen Fragebogen namens Q12, um die innere Bindung zu bewerten, die es als emotionales Engagement der Mitarbeiter für ihre Vorgesetzten bezeichnet. Ein Blick auf die Q12-Fragebögen von Gallup zeigt, dass fast die Hälfte der Fragen unmittelbar mit Karrierebelangen in Verbindung steht.
Separate Studien haben ergeben, dass ein Mangel an Fortschrittsmöglichkeiten der häufigste Grund ist, eine Organisation zu verlassen. Andere Untersuchungen zeigten, dass die meisten Beschäftigten der Meinung sind, Vorgesetzte und Kollegen sollten eine gemeinsame Verantwortung für die Karriereentwicklung tragen.
Die Ironie an der Sache ist jedoch: Die meisten Bindungsstärkungsprogramme, die von Beratungsfirmen angeboten werden, konzentrieren sich auf Neueinstellungen, Vorteils- und Bonusprogramme, Führungstrainings, bessere Kommunikation und häufigere Befragungen. Gewiss, keine dieser Aktivitäten verringert die Mitarbeiterbindung. Aber sie bündeln die ohnehin bereits knappen Führungsressourcen auf Aspekte, welche die entscheidende Notwendigkeit zur Career Collaboration nicht erfüllen. Nur wenige Vorgesetzte bringen ihren Leuten heutzutage bei, wie man vorankommt. Was werden Sie Ihren beibringen?
Das Career-Collaboration-System: Die drei Fragen
Drei entscheidende Fragen – ob sie nun bewusst gestellt werden oder nicht – liegen den Entscheidungen derjenigen Mitarbeiter zugrunde, die nach beruflichem Fortschritt streben. Die drei Fragen berücksichtigen das gesamte Universum an Möglichkeiten karrierebezogener Handlungen. Wenn Sie diesen Abschnitt lesen, nehmen Sie den Standpunkt eines Mitarbeiters ein, der an seinem beruflichen Fortkommen interessiert ist.
Frage 1: Ist es Zeit für einen Schritt nach oben?
Wenn Sie Ihren Beruf, Ihre Organisation und Ihre Position darin mögen – und vorankommen wollen –, ist es vielleicht an der Zeit für einen Schritt nach oben. Einen Schritt nach oben zu machen bedeutet voranzukommen, nicht notwendigerweise befördert zu werden. Für dieses Vorankommen gibt es unterschiedliche Definitionen. Für die einen bedeutet es mehr Verantwortung und höhere Bezüge. Für andere heißt es, in eine befriedigendere Position zu wechseln, unabhängig von der Hierarchie oder dem Gehalt.
Frage 2: Ist es Zeit zu gehen?
Wenn keine gute Übereinstimmung mehr mit Ihrem Beruf, Ihrer Organisation oder Ihrer Position darin besteht, könnte es Zeit sein zu gehen. Beachten Sie, dass »gehen« bedeuten kann, in derselben Organisation zu bleiben, aber eine Abteilung oder eine Position zu verlassen (oder ein Vorgesetztenverhältnis zu verändern), die nicht länger passend sind. Progressiv denkende Führungskräfte verstehen, dass ein Gespräch über die Optionen des »Weggehens« nichts mit einem Infragestellen der Loyalität zu tun haben. Gute Vorgesetzte wollen für ihre Mitarbeiter den besten Platz finden, damit sie ihr Talent entfalten können.
Frage 3: Ist es Zeit für eine Anpassung des Arbeitsstils?
Wenn Ihnen Ihr Beruf, Ihre Organisation und Ihre Position darin gefallen, Ihnen jedoch das berufliche Vorankommen fehlt, kann es an der Zeit sein, Ihren Arbeitsstil anzupassen. Beachten Sie dabei zweierlei: Erstens fällt Stagnation höchstwahrscheinlich in Ihre eigene Verantwortung und ist nicht die Schuld von jemand anderem. Zweitens ist Konkurrenz vermutlich nicht das Problem. Vielmehr ist es wahrscheinlich, dass der Stil, mit dem Sie Wert vermitteln, angepasst werden kann, um sich besser in die Gegebenheiten einzufügen. Um eine notwendige Stiländerung zu erkennen und anzugehen, sind ein gutes Feedback und Coaching notwendig.
Sie möchten gerne weiterlesen? Das Buch “Business Model für Teams” von Tim Clark und Bruce Hazen ist im Oktober 2017 im Campus-Verlag erschienen. Weitere Informationen hier.
