Category: Private Coachinganlässe

Im Job: Druck und Stress. In der Freizeit: Grübeln. In dieser Situation befinden sich viele Führungskräfte. Hält dieser Zustand an, dann sind Angst und Panik oft die Folge. Welchen Anteil Sie selbst daran haben und was Sie jederzeit ändern können.

Versagensangst, Existenzangst und Angst vor Ablehnung sind die am häufigsten genannten Ängste von Führungskräften: bei der hohen Taktung an Herausforderung und Verantwortung, kein Wunder.

Angst als wichtige Emotion

Angst ist eine der wichtigsten Emotionen. Sie hat eine berechtigte Funktion. Angst darf Sie als Führungskraft nachdenklich und auch vorsichtig machen, aber nicht passiv. Wenn Sie mit Blick in die nächsten Tage schon vorausschauend mit Angst reagieren, oder die Angst Sie lähmt, Entscheidungen zu treffen, dann besteht Handlungsbedarf. Denn schnell können sich ängstliche Gedanken zu Ihrem Nachteil verselbständigen.

Das „Wie“ des Nachdenkens ist entscheidend

Zu viel sorgenvolles Denken, kombiniert mit starken negativen Emotionen verändert nachweislich die Struktur Ihres Denkens.

Stellen Sie sich vor, Sie trainieren Ihre Armmuskulatur. Statt beide Arme ausgewogen zu trainieren, arbeiten Sie mehr mit dem rechten Arm. Das Ergebnis: Die Muskulatur Ihres rechten Armes ist bald stärker ausgeprägt. Die Folge: Ihr rechter Arm ist kräftiger, Sie benutzen ihn häufiger, weil es Ihnen Vieles erleichtert. Ähnlich wie ein Muskel, den wir trainieren, funktionieren neuronale Prozesse. Gedankenpfade, die wir häufig wählen, sorgen für starke, ausgeprägte Verbindungen, die wir unbewusst immer wieder favorisieren.

Fragen Sie sich doch einmal:
In welchen Situationen reagieren Sie immer wieder mit Angst? Welche Art zu Handeln bevorzugen Sie? Welche Reaktion zeigen Sie? Sie werden feststellen, dass sich Ihre Denk- und Handlungsmuster wiederholen.

Angst als Kettenreaktion

Stellen Sie sich nun vor, Ihre Angst ist wie eine Kettenreaktion aus Dominosteinen. Sie tippen den ersten Stein an, und nacheinander kippen alle Steine um, und dasziemlich schnell und unbewusst. Was passiert hingegen, wenn Sie einen Stein entfernen und eine größere Lücke entstehen lassen? Richtig, die Kettenreaktion wird unterbrochen. Im Coaching nennt man das Musterunterbrechung. Diese Musterunterbrechung beinhaltet die Chance, einen Prozess zu überdenken und neue Richtungen einzuschlagen.

Das Gehirn von ängstlich Denkenden ist oft in die negative Richtung besser vernetzt als in die positive. Wenn Sie Ihren ängstlichen Gedankenmustern also eine neue Ausrichtung geben möchten, empfehle ich Ihnen in der nächsten beängstigenden Situation diese Fragen:
Welche ähnliche Situation haben Sie in der Vergangenheit schon einmal erfolgreich bewältigt?  Was genau haben Sie damals getan? Was hat Ihnen dabei geholfen, die Situation erfolgreich zu bewältigen? Was ist das Positive daran?

Das Wahrnehmen von Angst ist ausschlaggebend

Ihr Gehirn ist bis ins hohe Alter lernfähig und veränderbar. Wenn Sie bisher ängstlich gedacht haben, muss das nicht so bleiben. Sie bestimmen, was Sie denken.
Wichtig ist, die eigenen Angstmuster zu erkennen, innere Bilder oder auch Körperreaktionen wahrzunehmen, um dann die Kettenreaktion gezielt unterbrechen zu können. In jeder Phase unseres Lebens können wir uns entwickeln, neu positionieren und unsere Persönlichkeit um weitere Facetten bereichern. Setzen Sie im Denken einen Gegenimpuls. Dann werden Sie statt allzu ängstlich schon bald zuversichtlich denken, denn unser Gehirn kann gar nicht beides gleichzeitig denken.

Die selbstbewussten Führungsattribute

Neben Leistungsdruck sind vor allem Selbstzweifel verstärkende Angstauslöser. Da gerät man schnell in einen Teufelskreis: Stress und Druck erzeugen Angst. Angst erzeugt Stress und Druck. Reflektierten, selbstbewussten Führungskräften, die sich Ihrer Stärken, Kompetenzen und Potentiale bewusst sind, fällt es oft leichter mit Ängsten umzugehen. Sie verfügen über das nötige Maß an Sicherheit und geben ihren ängstlichen Gedanken nicht so schnell nach bzw. zu viel Raum.

Gehen wir davon aus, Sie haben Ihre Reaktionen mittlerweile eingehend geprüft und können daher in einer Situation anders reagieren.
Halten Sie für einen Moment in Ihrem Gedanken inne und versuchen Sie eine andere Denkrichtung zu verwenden. Allein dieser Moment des Innehaltens reicht aus, um eine andere Perspektive einnehmen zu können.
Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit nicht auf die Angst. “Scannen” Sie sich in der entscheidenden Situation nicht auf Körperreaktionen wie feuchte Hände oder sogar Herzrasen. Je stärker Sie die Angst fokussieren, desto größer wird sie. Konzentrieren Sie sich stattdessen auf Ihr Ziel, den Herausforderungen optimistisch und zuversichtlich zu begegnen. Vertrauen Sie auf Ihre Stärken, Ihre positiven Erfahrungen. Antistressprogramme und Entspannungstechniken sind oft sehr hilfreich, den Automatismen des Denkens mit mehr Gelassenheit zu begegnen.

Angst ist eine Herausforderung, kein Karrierekiller

Angst macht Führungskräfte menschlich und nahbar. Wichtig sind Anerkennung und Wertschätzung, die Sie sich selbst und Ihrem Umgang mit Angst geben. Damit machen Sie sich unabhängig von den Reaktionen Ihrer Mitarbeiter, Kunden, Kollegen, Vorgesetzten. Tauschen Sie sich mit anderen Personen in ähnlichen Positionen aus. Seien Sie mutig und Sie werden sehen: Sie sind nicht allein.

Eine heikle Auseinandersetzung droht zu eskalieren? Warum Sie Konflikte nur im richtigen Moment lösen können, haben Sie in Teil 1 gelesen. Diese Techniken helfen Ihnen, um gekonnt zu reagieren und den Gesprächsverlauf in eine neue Richtung zu lenken.

Es ist nie leicht, aus der Situation eines Konflikts geschickt herauszukommen. Doch folgende zwei Techniken werden es Ihnen in Zukunft erleichtern. Vorweg: Was am Anfang eventuell ungewohnt wirkt, lässt Sie nicht mehr los, wenn Sie nur einmal die entwaffnende Wirkung erlebt haben.

Technik 1: Die Dilemma-Sprache

Die Dilemma-Sprache ist Ihnen im Grunde unbewusst bereits vertraut. Oft gilt es daher nur, dieses unbewusste Wissen bewusst zu machen. Nach der Dilemma-Sprache hat ein Mensch in einer Situation unbewusst mehrere Rollen inne. Er kommuniziert nur dann authentisch, wenn er alle Rollen vertreten kann.

Beispiel Privatleben: Haben wir in einem Gespräch drei Generationen, also Großvater, Großmutter, Vater, Mutter und ein Kind, erhalten wir in Summe 16 unterschiedliche Rollen, also Blickwinkel und Emotionen, die in einem Gespräch eventuell vertreten werden wollen.

Es ist leicht nachvollziehbar, dass Haltung, Ton und Argumentationslinie zu den Eltern und zum Kind in einem heiklen Thema Unterschiede aufweisen können. Wer zwischen zwei Fronten sitzt, hat das größte Dilemma. Im Umkehrschluss ist das Erkennen dieser Dilemma-Situation allerdings auch der erfolgskritische Schlüssel zur Deeskalation.

Eine Kompetenz liegt darin, die Rollenunterschiede dem Gegenüber transparent zu machen. Sichtweisen können vom Gegenüber besser angenommen werden, wenn klar ist, aus welcher Rolle gesprochen wird.

Beispiel Arbeitsleben: Der Mitarbeiter ist gleichzeitig auch Kollege und sogar selbst Vorgesetzter. Und zusätzlich sind wir neben allen professionellen Rollen ein Mensch mit eigenen Meinungen und Empfindungen, die nicht im Einklang mit der Rolle am Arbeitsplatz stehen müssen. Die Rollenvielfalt im Privat- wie auch Berufsleben verursacht sogenannte internale Konflikte mit uns selbst, die sich zu „externalen“ Konflikten mit anderen entwickeln.

Eventuell können Sie die Sichtweise eines Mitarbeiters als Mensch durchaus nachvollziehen, jedoch in der Rolle als Vorgesetzter nicht vertreten.

Ein mediativ erfahrener Coach kann dabei helfen, Ihnen die Dilemma-Sprache näher zu bringen. Da Sie dabei nichts völlig Neues erlernen, sondern sich unbewusstes Wissen bewusst macht, ist die Lernkurve meist rasant. Ist die Dilemma-Sprache verinnerlicht, können Sie nun auf die gewaltfreie Formulierung innerhalb dieser Technik geachtet werden.

Technik 2: Je schwieriger die Botschaft , desto wichtiger die Ich-Formulierung

In der Schule lernten wir, dass sich der Esel zuerst nennt, daher gewöhnen wir es uns ab, unsere Sätze mit „Ich“ zu beginnen. Es ist verpönt und gilt als egoistisch. An die Stelle des „Ich“ tritt das „Du“. Das funktioniert, solange wir uns in einem positiven bis neutralen Dialog befinden. Sobald ein Dialog kippt, gilt diese Grundregel nicht mehr. Das Gegenteil ist der Fall.

Je heikler das Gespräch verläuft, desto mehr müssen Ihre Äußerungen in der Ich-Botschaft formuliert werden. „Du hast mich geärgert“ versus „Ich habe mich (über dich) geärgert“ – für den Hörenden gefühlt ein großer Unterschied.

Während unser Gegenüber sich durch die erste Formulierung womöglich angegriffen fühlt, kann die zweite Aussage nicht falsch interpretiert werden und stellt auch keinen Übergriff dar.

Niemand könnte auf den Satz „Ich habe mich über dich geärgert.“ erwidern, dass dies nicht stimmt. Simple Beispiele:

– „Ich bin von dir enttäuscht“ versus „Du hast mich enttäuscht“.
– „Ich bin von deinem Verhalten genervt“ versus „Du nervst“.

WANN und WIE –  so geht‘s:

1. Den Moment erwischen, in dem der innere Dialog anspringt. Lesen Sie hierzu Teil 1 des Artikels.
2. Dem eigenen inneren Dialog eine zeitlang „zuhören“ und sich klar werden, welche Rollen Sie nach der Dilemma-Sprache innehaben und vertreten müssen.
3. Die einzelnen Rollen, die sich im inneren Dialog ausdrücken, separat zu Wort kommen lassen.
4. In der Formulierung auf die Ich-Botschaften achten, je kritischer der Inhalt ist.

Wem das Umsetzen dieser vier Gesprächsregeln schwerfällt, kann dies gemeinsam mit einem Coach in kurzen Sitzungen einüben, um herausfordernde Gespräche dann souveräner zu führen.

Kritische Erfolgsfaktoren:

Nehmen Sie sich ausreichend Zeit für die Lösung eines Konfliktes. Dabei ist es wichtig, dass Sie die eintretende Entschleunigung im Gespräch aushalten können. Wiederholen Sie wichtige Gesprächsinhalte und Sätze mehrfach, um Missverständnisse zu vermeiden. Probieren Sie die Techniken aus und Sie werden merken, wie der Gesprächsverlauf eine ganz neue Wendung nehmen wird. Viel Erfolg!

Das Anstellen von neuen Mitarbeitern wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst, unter anderem von speziellen Zertifizierungen. In einigen Berufsfeldern haben diese die bisher bekannte betriebliche oder akademische Ausbildung nahezu abgelöst und werden als Voraussetzung angegeben. Warum ist diese Form so wichtig geworden und wieso sollten Sie sich zertifizieren?

Warum Zertifizierungen?

Die klassische Berufsausbildung entwickelte sich in Zeiten, in denen davon ausgegangen wurde, dass ein Beruf ein Leben lang ausgeübt wird. Der wirtschaftliche, technische und gesellschaftliche Wandel hat sich in dieser Zeit eher gemächlich vollzogen und es wurde davon ausgegangen, dass der erlernte Beruf bis zum Ruhestand ausgeführt wird. Der Quereinstieg in eine andere Branche war eher ungewöhnlich und nicht durch wandelnde Nachfrage gegeben.

Heute gibt es viele Berufsbilder, die erst in den letzten Jahrzehnten oder gar erst Jahren entstanden sind, und viele davon sind auch eher kurzlebig. Wer erinnert sich beispielsweise noch an Fotosetzer, die in den 1960er Jahren zunehmend den Bleisatz ablösten, ein Viertel Jahrhundert später dann aber ihrerseits dem Desktop-Publishing (DTP) am PC Platz machen mussten. DTP wird heute zunehmend durch Einsatz von Redaktionssystemen teilweise ergänzt oder auch ersetzt. Verbunden mit dem technischen Wandel ist auch ein Wandel von Berufsbildern, wenn neue Berufe entstehen und zu den alten dazukommen oder diese ablösen.

Zertifizierung ist die Form der beruflichen Qualifizierung, die diesem schnellen Wandel gerecht wird. Personen mit expliziten Zertifizierungen signalisieren nach außen, dass sie diesen Wandel mitgehen und nicht hinterherhängen. Ein Bild, welches Sie bei Ihrem nächsten Arbeitgeber gerne zeigen wollen. Zertifizierungen sind generell schneller zu erlangen als klassische Berufsausbildungen, dafür sind sie aber meist nur befristet gültig und müssen in dieser Zeit aktiv verlängert werden.

Was ist eine Zertifizierung?

Sicher fragen Sie sich jetzt, welche aktuellen Zertifizierungen es überhaupt gibt, um sich von Mitstreitern abzuheben und um sich als geeigneter Kandidat für ein Projekt oder einen Job vorzustellen.

Gerade im Bereich des Projektmanagement sind solche Auszeichnungen beliebt. Eine Zertifizierung, wie den Project Management Professional (PMP), der vom Project Management Institute (PMI) herausgegeben wird, erlangen Sie, wenn Sie folgende Voraussetzungen erfüllen:
– Mindestens drei Jahre (mit Studienabschluss) bzw. fünf Jahre Berufserfahrung in der Leitung von Projekten
– 35 Stunden spezifische Ausbildung (meist fünftägige Seminare)
– Nachbereitung in Form von weiteren Stunden
– Erfolgreiches Ablegen einer Prüfung

Die Prüfung ist hinsichtlich des Aufwands und der Kosten meist überschaubar, die fachlichen Anforderungen sind jedoch sehr hoch, die Prüfung anspruchsvoll. Dies führt wiederrum zu einer hohen Wertigkeit bei Arbeitgebern, und zertifizierte Projektmanager sind demnach stets gesucht.

Welche Vorteile bietet eine Zertifizierung für Unternehmen?

Die Mehrzahl von Projekten sind weniger interne sondern Kundenprojekte unter Vertrag für zahlende Unternehmen. Und hier kommen Sie als zertifizierter Mitarbeiter ins Spiel.

Unternehmen, die mit zertifizierten Projektmanagern arbeiten, können auf Projektmanager mit einem besonderen Stand im Unternehmen zählen. Zertifizierte Projektmanager helfen, lukrative und auch sonst attraktive Kundenaufträge zu gewinnen und profitabel durchzuführen.

Mit Zertifizierungen können auch sehr schön Interessens- und Qualifizierungsgebiete modelliert werden, indem man zwei oder drei Zertifizierungen kombiniert. Geeignet für Projektmanager sind dabei zum Beispiel technische Zertifizierungen als Spezialisierung, oder Zertifikate zu besonderen Verfahren wie agilen Methoden oder Risikomanagement.

Sowohl nach außen als auch nach innen können die Fertigkeiten dieser Zertifizierungen genutzt werden: Sei es für eigene, interne Projekte, oder eben, um Kundenaufträgen in der Umsetzung gerecht zu werden.

Projektmanager in internen Projekten profitieren übrigens auch von Zertifizierung in Form von besserem Standing in Diskussionen mit Kollegen aus der Linie. Unternehmen nutzen das, um das Gewicht und die Erfolgschancen ihrer internen Projekte zu steigern.

Was Sie beim Umgang mit Zertifizierungen beachten sollten

Meistens haben solche Zertifizierungen beim PMP eine begrenzte Gültigkeit von drei Jahren.

Sollte nach diesen drei Jahren eine Verlängerung gewünscht sein, so gibt es ein Punktesystem, welches Sie befolgen müssen. Die benötigten Punkte sammeln Sie, indem Sie Weiterbildungen vorantreiben, aber auch protokolliertes Lesen von Büchern wird akzeptiert. Zusätzlich zu Ihrem Standing im Unternehmen wirken sich Zertifizierungen positiv auf Ihr Gehalt aus.

Bei der Auswahl der Zertifizierung sollten Sie sich vor allen Dingen davon leiten lassen, welche Bedeutung der jeweilige Herausgeber im Markt hat. Natürlich ebenso davon, welche Interessen Sie selbst, welche Ziele Sie vor Augen haben. Schließlich ist die Zertifizierung ein starkes Hilfsmittel, dieses Interesse und die damit verbundene Qualifizierung nach außen zu kommunizieren.

Trotz allen Engagements kommen Sie nicht so recht voran? Manchmal haben Sie den Eindruck, dass sich alles gegen Sie verschworen hat? Sie sind oft müde? Ist das dann schon ein Burnout? Antworten liefert das brandaktuelle Buch “Der brennende Hamster – Arbeiten Sie noch oder qualmen Sie schon?” von Axel Berger und Thorsten Thews. Hinter dem bildhaften Titel verbirgt sich ein Ratgeber für alle, die das Gefühl haben, sich in einem Hamsterrad zu befinden und so schnell zu drehen, dass sie Feuer fangen. In Kooperation mit dem Campus-Verlag veröffentlicht das XING Coaches + Trainer-Magazin folgenden Auszug –  erfahren Sie hier, welche Persönlichkeitsstrukturen besonders anfällig für einen Burnout sind.

Bedeutung der Persönlichkeitsstruktur

»Jede Jeck es anders« – diese Weisheit aus dem Kölner Karneval lässt sich auch auf den Burnout übertragen. Die tieferliegende Ursache dieser Erkrankung ist Stress – so weit, so schlecht. Allerdings wirkt er bei jedem Hamster anders, und manche Personengruppen scheinen besonders prädestiniert zu sein, sich welchen einzufangen. Es wäre aber zu kurz gesprungen, solche Menschen als »Helfertypen« zu charakterisieren. Es ist vielmehr die innere Haltung, die darüber entscheidet, ob und wie ich dem Stress und einer darauf aufgepflanzten Frustration begegne.

Wenn ich »helfen« möchte und es mir dabei gleichgültig ist, ob ich Anerkennung, Lob oder Tadel dafür bekomme, kann mir Frust in der Regel nichts anhaben. Da ich mir selbst Anerkennung zollen kann, bin ich auf Anerkennung von außen nicht angewiesen. Das Ausbleiben einer »Belohnung« macht mir daher nichts aus, und ich helfe gerne aus intrinsischen Motiven weiter. Wenn mir jedoch die Anerkennung so wichtig wird, dass ich danach mein Handeln ausrichte, dann bin ich abhängig von der Belohnungsdroge und schnell frustriert, wenn die verdiente Belohnung ausbleibt. Frustration ist meist nicht als Auslöser eines Burnouts zu verstehen, aber sie kann in einem nennenswerten Maße zur Entwicklung beitragen.

Ein Ausflug in die Praxis:

Stellen wir uns einen Projektleiter vor, der viel arbeitet, weil er seinen Job mag. Das macht ihm nichts aus, es war ja seine freie Entscheidung, sich als Projektleiter zu melden. Stellen wir uns weiter vor, dass aus Gründen, die dieser Mensch nicht zu verantworten hat, das Projekt seit einem halben Jahr nicht so läuft wie erwartet und dadurch ein immenser Druck entsteht, denn der nächste Projektmeilenstein mit der Kundenabnahme rückt immer näher. Daraus ergeben sich logischerweise viele Stressoren, die die Arbeit anstrengend machen.

Malen Sie sich nun aus, dass unser Hamster die Schieflage seines Projektes vor der Führungsebene und seinen Projektmitarbeitern verheimlichen möchte. Seine Motivation dazu könnte sein, dass er seine Vorgesetzten nicht enttäuschen möchte (oder es keine positive Fehlerkultur in dem betreffenden Unternehmen gibt) und er seine Projektmitarbeiter nicht entmutigen will.
Diese »stille Selbstverpflichtung« birgt ebenfalls ein immenses Stresspotenzial, da ein hohes Maß an Schauspielerei notwendig ist und derjenige nicht so frei agieren kann, wie es in dieser Situation vielleicht geboten wäre. Der Stresslevel hat also bereits einen hohen Wert erreicht. Wenn wir uns nun auch noch vorstellen, dass der Kunde den erreichten Stand nicht goutiert und kein positives Feedback mehr gibt (vielleicht auch, weil in der letzten Zeit viele Arbeitsfehler unterlaufen sind), dann steigt zum Stress- auch noch der Frustlevel.

Fazit:

Der Stress in unserem Beispiel ist immer da, ob der Projektleiter nun auf Anerkennung aus ist oder nicht. Jedoch hängt es von seiner Haltung zur Belohnung (in diesem Fall durch seine Kunden) ab, ob auch noch Frustration dazukommt.

Neben der Anerkennungs- und Belohnungsabhängigkeit gibt es noch weitere Persönlichkeitsstrukturen, die die Anfälligkeit für einen Burnout begünstigen:
– der Perfektionist,
– der Idealist und
– der Ja-Sager (im Sinne von »Nicht-Nein-Sagen-Können«)

Betrachten wir diese drei Typen etwas genauer.

Der Perfektionist

Der Perfektionist behauptet von sich, die Dinge ohnehin am besten selbst erledigen zu können. In meiner Praxis höre ich dazu häufig den Satz: »Bevor ich es jemandem erklärt habe, mache ich es lieber selbst.« Daraus folgt auch, dass der Perfektionist schlecht delegieren kann und häufig Schwierigkeiten damit hat, eine Arbeit mit dem gebotenen Maß an Aufwand zu erledigen. Er leidet darunter, dass er kein Ende in seiner Arbeit findet, da er nie mit dem erreichten Ergebnis zufrieden ist. Wir kommen auf diesen Umstand noch einmal zurück, wenn wir über das Pareto-Prinzip berichten.

Der Idealist

Wenn jemand mit viel Idealismus seinen Tätigkeiten nachgeht oder zusätzlich noch diverse Ehrenämter übernommen hat, kann es sein, dass sich Enttäuschung einstellt, wenn andere Beteiligte nicht mitziehen oder sich nicht an getroffene Vereinbarungen halten. Dann kann Idealismus schnell zur Falle werden, denn die eigenen Werte treiben den Hamster geradewegs dazu, sich viel Arbeit zum Wohle anderer aufzubürden. Kommen dann noch bürokratische Hürden oder Undankbarkeit hinzu, ist Frustration nicht weit.

Der Ja-Sager

Der Begriff »Ja-Sager« wird meistens gebraucht, wenn wir einen Opportunisten beschreiben möchten. Diese Form von Ja-Sagen ist hier aber gar nicht gemeint, sondern es geht vielmehr um die Unfähigkeit, »Nein« zu sagen.

Die deutsche Sprache hat hierfür keinen Begriff. Das könnte davon kommen, dass Nein-Sagen in unserer Gesellschaft nicht populär, geradezu verpönt ist. Der Nicht-Nein-Sagen-Könner lässt sich den Schreibtisch vollpacken und kann nur ganz schwer eine Bitte, die an ihn herangetragen wird, abschlagen. Für solche Menschen ist es auch deshalb schwer, »Nein« zu sagen, weil sie damit eine persönliche Enttäuschung des anderen verbinden, manchmal sogar ernste Konsequenzen befürchten. Dabei lassen sie außer Acht, dass jedes »Ja«, wenn ein »Nein« angemessen gewesen wäre, eigentlich ein »Nein« zu sich selbst bedeutet. Und das nagt schnell am Selbstwertgefühl. Die anderen sind ja immer wichtiger und vorrangiger zu behandeln als man selbst. Dies führt einerseits durch die permanente Selbstbestrafung und andererseits durch den Eindruck, dass der Schreibtisch der anderen scheinbar immer leer ist, zu Frustration. Auch der normale Arbeitsstress bekommt weiter Nahrung, denn die übernommenen Aufgaben müssen ja neben den eigenen auch noch erledigt werden. So wird dann häufig noch gearbeitet, wenn die anderen bereits in den Feierabend gegangen sind. Und das führt dann wiederum zu mehr Frust. Und so weiter und so fort.

Sie möchten gerne weiterlesen? Das Buch “Der brenndende Hamster” von Axel Berger und Thorsten Thews ist im August 2018 im Campus-Verlag erschienen. Weitere Informationen hier.

 

Am 27. September 2018 findet in Essen das große BRIGITTE Symposium mit rund 1.000 Teilnehmerinnen statt. Unter dem Motto „Mein Leben, mein Job und ich“ wird ein umfangreiches Programm rund um persönliche und berufliche Weiterentwicklung geboten. Mit dabei: zehn XING ProCoaches.

Karriere- und Persönlichkeitsentwicklung stehen im Vordergrund

Verschiedene namenhafte Speaker und Coaches bieten ein umfangreiches Programm rund um Themen wie Selbstmanagement, Kommunikation und Konflikt sowie New Work. Auch die Formate sind vielfältig: Ob in Vorträgen, Diskussionsrunden oder in der Networking Lounge, überall treffen tolle Teilnehmerinnen auf spannende Speaker. Besonderes Highlight: XING Coaches + Trainer ist mit zehn ProCoaches für die Teilnehmerinnen vor Ort.

Speed-Coachings als Weiterentwicklungsoption

Beim Speed-Coaching auf dem BRIGITTE Symposium haben die Teilnehmerinnen jeweils 30 Minuten mit dem Coach ihrer Wahl, um individuellen Fragen und Problemstellungen rund um ihre persönliche und berufliche Weiterbildung zu besprechen.

Wie funktioniert Speed-Coaching?

Oft genügt ein Impuls, eine professionelle Perspektive, um klarer zu sehen: Im Gegensatz zu einer Beratung beschäftigt sich ein professionelles Coaching mit der Ausbildung einer individuellen Lösungskompetenz der Kundin. Die Bedürfnisse und Ziele der Teilnehmerin stehen hier an erster Stelle und werden zu Beginn des Coachings festgelegt. Der vereinbarte Zeitrahmen ermöglicht einen strukturierten Dialog, der auf die Entwicklung von Handlungsalternativen und die Gewinnung neuer Erkenntnisse abzielt.

Sie sind Teilnehmerin am BRIGITTE Symposium?
Schauen Sie sich die Schwerpunkte unserer XING ProCoaches an, die beim BRIGITTE Symposium für Sie da sind und reservieren Sie sich schon jetzt Ihren individuellen Termin:

– Angelika Ballosch
– Udo Gast
– Carsten Bollmann
– Anne-Kathrin Orthmann
– Ute Engel
– Sabine Reimers
– Frank H. Rockel
– Mario Sander
– Anna Schatz
– Rosemarie Spindler

Sie denken unabhängig vom Event über ein Coaching nach?
Ein Coaching kann interessante und motivierende Denkanstöße bieten: im privaten oder im beruflichen Umfeld. Auf XING Coaches + Trainer finden Sie zu Ihren individuellen Bedürfnissen den passenden Coach oder Trainer.

Sie sind Teil eines Teams und haben wiederkehrende Konflikte, Probleme oder anstrengende Auseinandersetzungen? Sie können den Kern des Problems nicht greifen? Das Vier-Seiten-Modell deckt Kommunikationsprobleme auf.

Ist-Analyse

„Wir wollen unsere Kommunikation verbessern.“ Diesen Satz hört man immer häufiger, denn es wurde endlich erkannt: Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg. Doch nur den Blick in die Zukunft zu richten, reicht nicht. Vorhandene Muster können nur analysiert werden, wenn man einen Blick in die Vergangenheit riskiert. Nur mit einer Mustererkennung kann man herausfinden, wo die Diskrepanz zwischen dem gewünschten und dem unerwünschten Verhalten in der Kommunikation liegt.

Ist-Analysen helfen Ihnen also, die Konflikt-Muster zu erkennen. Ihr Ansatz sollte daher lauten: Das Team oder eine bestimmte Gruppe analysiert gemeinsam, wie kommuniziert wird oder wie jeweils die Konflikte entstanden sind.

Ohne Mustererkennung keine Lösung

Aber wie können nun Muster in Konfliktfällen oder typisches Kommunikationsverhalten erkannt werden? Auf der Suche nach guten Analyse-Tools für Kommunikationsverhalten liefert der Blick auf einen Klassiker eine sehr gute Lösung: das „Vier Seiten einer Nachricht“-Modell nach Schulz von Thun. Diesen Klassiker werden die Meisten von Ihnen kennen, dem Konzept bereits begegnet sein. Es schlüsselt klarer als andere Ansätze die vielen Fallgruben der Kommunikation auf. Es eignet sich also hervorragend für Einzelpersonen, aber auch für die Team-Entwicklung.

Die Anatomie einer Nachricht

Jede Nachricht hat nach dem Verständnis von Schulz von Thun vier Seiten.

– Sachinhalt: Worüber informiere ich?
– Appell: Wozu möchte ich dich veranlassen?
– Beziehungshinweis: Was halte ich von dem Sender und wie stehe ich zu ihm?
– Selbstoffenbarung: Was gibt der Sender von sich selbst kund?

Ein Beispiel für das Identifizieren dieser vier Bestandteile einer Nachricht kann folgender Satz sein:
„Der Pitch ist schon am 21. September.“
Wichtig dabei ist die Berücksichtigung des Hintergrunds.
In diesem Fall: Creative Director und Führungskraft bereiten eine Agenda für einen Kundentermin vor.
Der Creative Director empfängt die Botschaft mit seinen eigenen vier Seiten. In dem vorliegenden Beispiel sind sich Sender und Empfänger über den Sachinhalt noch einig, aber den Appell interpretiert der ausführende Kollege anders („Wieso haben Sie noch nicht angefangen?“) und empfindet die Situation als Vorwurf oder als direkte Aufforderung. Also reagiert er vermutlich entsprechend gereizt.

Wie können nun diese Missverständnisse gelöst werden? Die Lösung liegt in der sogenannten Metakommunikation: „Miteinander darüber reden, wie man miteinander redet.“

Da gute Kommunikation nur dann entsteht, wenn Absicht und Verständnis deckungsgleich, also „kongruent“ sind, muss diese Metakommunikation auch im Team stattfinden. Dienlich ist ein Workshop, bei dem verschiedene Konflikte in der Gruppe besprochen werden können.

Metakommunikation in der Team-Entwicklung

Stellen Sie sich vor, Sie haben ein Team welches im direkten Kontakt mit Kunden arbeitet. Die Kollegen haben stets das Gefühl „springen zu müssen“, wenn der Kunde sich meldet. Eine starke Ausprägung ist zu erkennen: Es wird mit dem Appell-Ohr gehört. Der Wunsch als gleichberechtigter Partner behandelt zu werden und gleichzeitig immer zu springen, wenn der Kunde etwas braucht, passt nicht zusammen. Doch das ist kein seltenes Kommunikationsmuster. Es ist daher wichtig, gemeinsam festzuhalten, wie miteinander gesprochen und umgegangen werden soll.

In vier Schritten zu klarerer Kommunikation

In jedem Fall sollten Sie solche Schwierigkeiten innerhalb der Kommunikation in keinem Fall auf die leichte Schulter nehmen, sondern innerhalb eines Workshops daran arbeiten.

Schritt 1: Bekanntlich ist Erkenntnis der erste Schritt zur Besserung. Sobald Sie bemerken, die Kommunikation innerhalb des eigenen Teams oder innerhalb verschiedener Gruppen funktioniert nicht, sollten Sie sich die Zeit nehmen und sich zusammensetzen.

Schritt 2: Identifizieren Sie anhand des Modells von Schulz von Thun welche Seite der Nachricht die einzelnen Personen anspricht. Haben Sie beispielsweise einen Kollegen, der auf Appelle, Anforderungen reagiert und andere, die ausschließlich auf der Sachebene sprechen, sollten diese Personen das voneinander wissen.

Schritt 3: Klären Sie, was einzelne Personen innerhalb der Gruppe brauchen, um gut miteinander zu kommunizieren. Halten Sie fest, durch welche Maßnahmen eine Information von allen Empfängern verstanden wird.

Schritt 4: Vereinbaren Sie innerhalb des Teams Regeln der Kommunikation, mit denen alle einverstanden sind. Mit der Zeit werden diese Regeln zur Selbstverständlichkeit.

Fazit

Sie sehen: Das 4-Seiten-Modell von Schulz von Thun ist nicht nur auf Einzelfälle anwendbar, sondern lässt sich auch sehr gut auf Teams oder für das Team-Rollenverständnis übertragen. Durch die Mustererkennung wird klar, wo die Diskrepanz zwischen der Wunsch- und Ist-Rolle liegt. Ist das eigene Muster klar, so liegt der Lösungsansatz meist auf der Hand. Auch wenn das Ziel, sein Verhalten zu ändern, nicht sofort funktioniert, so ist das Bewusstsein für die eigenen Konfliktfälle doch geschärft.

Es gibt keine dummen Fragen? Von wegen. Welche Fragen ein Bewerber im persönlichen Gespräch stellt, kann über eine Jobzusage beziehungsweise -absage entscheiden. Welche Rückfragen sind gut und welche eher nicht?

Aus Sicht der Personaler hat es viel Aussagekraft, welche Fragen ein Bewerber im Rahmen des Vorstellungsgespräches stellt. Diese können ihn in ein ebenso gutes wie schlechtes Licht rücken und seine Jobchancen direkt beeinflussen. Viele Jobsuchende möchten daher auf Nummer sicher gehen und stellen überhaupt keine Fragen. Doch auch das ist nicht die Lösung. Dieses Vorgehen zeugt nämlich von mangelndem Interesse oder einer fehlenden Vorbereitung des Bewerbers auf das Zusammentreffen, was nicht gerade von Motivation zeugt. Fakt ist also: Sie sollten im Bewerbungsgespräch mindestens ein bis drei Fragen stellen. Aber welche und vor allem – welche nicht?

Diese Fragen machen sich im Vorstellungsgespräch gut

Prinzipiell sind alle jene Rückfragen empfehlenswert, welche auf Interesse, Motivation und Ambitionen des Bewerbers schließen lassen. Dazu gehört beispielsweise die Frage nach den Aufstiegsperspektiven im Unternehmen. Ebenso möglich sind tiefergehende Fragen zur Firma, den internen Strukturen oder deren Zukunftsplänen. Jedoch sollte aus den Fragen unbedingt ersichtlich sein, dass sich bereits vorab mit dem Unternehmen beschäftigt wurde. Zudem können Sie sich als Bewerber mit Fragen hervorheben, die ungewöhnlich sind und Sie als Persönlichkeit interessant machen. Ebenso natürlich jene, deren Antwort Sie tatsächlich interessiert, allerdings sollten Sie die Wirkung der Frage auf Ihr Gegenüber dabei sorgfältig prüfen. Themen wie Krankheit, Urlaub oder Geld sind daher eher als kritisch zu betrachten. Einzelheiten können diesbezüglich immer noch im Zuge der Vertragsverhandlungen geklärt werden. Wenn Ihnen das nun alles zu theoretisch klang, folgen einige konkrete Beispiele für gute Rückfragen im Vorstellungsgespräch:

– Wie werden in diesem Unternehmen Talente und Stärken gefördert?
– Welche Entwicklungsperspektiven gibt es bei Ihnen?
– Bieten Sie flexible Arbeitszeiten an und wenn ja, inwiefern?
– Wie lange war der Vorgänger in dem Bereich tätig?
– Warum ist die Stelle dann nun vakant?
– Ich habe gelesen, Sie planen aktuell die Ausdehnung Ihrer Geschäfte nach China. Würde mich das auch betreffen und wie im Detail?

Welche Rückfragen Bewerber unbedingt vermeiden sollten

Wie bereits erwähnt, sind hingegen all jene Fragen ungeeignet, die entweder von einer mangelnden Vorbereitung auf das Vorstellungsgespräch zeugen oder davon, dass Sie sich eigentlich nur für das Geld am Ende des Monats mit möglichst wenig Aufwand und einem Maximum an Freizeit interessieren. Bereiten Sie Ihre Rückfragen daher vor, sodass Sie keine spontanen Flüchtigkeitsfehler machen. Prüfen Sie Ihre Liste anschließend Frage für Frage auf deren Wirkung aus Sicht eines Personalers. Notfalls können Sie sich Rat bei der Familie, unter Freunden oder sogar von Recruitern aus Ihrem Bekanntenkreis einholen  – wenn Sie solche kennen. Ein klares „Nein“ gibt es beispielsweise für folgende Rückfragen:

– Hätte ich eine Urlaubssperre oder ab wann könnte ich mir freinehmen?
– Welche Regelungen haben Sie bezüglich einer Krankschreibung?
– Vorausgesetzt, ich werde in der Probezeit schwanger, wie würden Sie mit diesem Fall umgehen?
– Wie viel würde ich bei Ihnen verdienen?
– Ab wann kann ich mit einer Gehaltserhöhung rechnen und in welchem Ausmaß?
– Was genau macht Ihr Unternehmen eigentlich?
– In welcher Position wäre ich noch einmal tätig?
– Wird die Arbeitszeit genau erfasst?
– Was passiert, wenn man zu viele Minusstunden hat?
– Ihr Unternehmen genießt ja ein eher schlechtes Image – wie stehen Sie dazu?
– Wofür würde mir die Kündigung drohen?
– Wie lange wird Ihre Rückmeldung dauern, denn ich habe noch viele andere Vorstellungsgespräche in den kommenden Wochen?

Fazit

Ziehen Sie also bei Ihren Rückfragen stets in Betracht, welchen Eindruck Sie dem Personaler vermitteln (möchten). Dieser wünscht sich natürlich Mitarbeiter, die unbedingt in diesem Unternehmen tätig werden wollen, deshalb motiviert an die Sache herangehen und sich vorab informiert haben. Die Kandidaten sollten Interesse zeigen, den Willen zu einer langfristigen Bindung an den Arbeitgeber und dazu, für die Firma ihr Bestes zu geben – manchmal vielleicht auch auf Kosten des Privatlebens. Natürlich sollten Sie im Bewerbungsgespräch authentisch bleiben, keine Frage. Doch manchmal ist eben Reden Silber und Schweigen Gold. Tatsächlich gibt es im Vorstellungsgespräch also nicht nur dumme Antworten, sondern auch dumme Fragen. Seien Sie daher vorsichtig mit Ihren Rückfragen, aber stellen Sie solche; dann sind Sie bereits auf einem guten Weg.

Sie möchten mehr über das Thema erfahren und Bewerbungssituationen üben? Ein professioneller Coach oder Trainer kann helfen. Eine Auswahl passender Coaches und Trainer finden Sie hier. Weitere interessante Coaches und Trainer für die persönliche und berufliche Weiterentwicklung finden Sie unter diesem Beitrag.

 

 

Sie möchten in einem angespannten Dialog deeskalierend wirken − oder einen Konflikt gar nicht entstehen lassen? Dabei hat das „WANN“ und das „WIE“ eine größere Bedeutung, als Sie vielleicht denken. Erfahren Sie hier, WANN Sie aktiv werden sollten, um Ihren Gesprächspartner nicht zu verlieren. WIE und mit welcher Technik Sie dabei am besten vorgehen, lesen Sie in zwei Wochen in Teil 2 des Artikels.

Erinnern Sie sich, wann Sie das letzte Mal den Moment verpasst haben, um ein Streitgespräch zu schlichten? Meist grübeln wir noch lange nach dem Gespräch über Streitpunkte nach. In der Retrospektive erkennen wir dann, wann der wohl beste Moment gewesen wäre, um Dinge anders zu beantworten, anders zu argumentieren, anders zu reagieren.

In der Konfliktentwicklung gibt es drei wichtige Meilensteine, die wir in der Regel intuitiv deutlich spüren, jedoch meist nicht aktiv nutzen. Sie sind vergleichbar mit einem Schnellzug, der einen Bahnhof durchfährt. Wir sehen den Zug von weitem erst unklar, dann deutlich auf uns zurasen (Meilenstein 1). Er rauscht an uns vorbei, die Druckwelle bringt uns aus dem Gleichgewicht, wir suchen nach Halt, damit er uns nicht umwirbelt (Meilenstein 2) und schließlich sehen wir nur noch seine Rücklichter, die am Horizont verschwinden (Meilenstein 3). Auf einen Konflikt übertragen heißt das:

1. Meilenstein: Ein Gespräch, das harmlos erschien, entwickelt sich schleichend oder ganz plötzlich zu einem heiklen Gespräch. Wir können uns nicht erklären, woher die Irritation im Raum kommt, ahnen jedoch, dass sie nichts Gutes in sich birgt. Da wir noch unsicher über den weiteren Verlauf sind, bleiben wir passiv und beobachten. Wir sind überrumpelt.
2. Meilenstein: Die heikle Gesprächsführung entgleitet zunehmend unserer Kontrolle. Aus einer konstruktiv-entspannten Atmosphäre ist eine angespannt-destruktive Atmosphäre entstanden. Wir bemühen uns, legen mehr Druck in unsere Position, versuchen clever zu argumentieren. Den Überblick haben wir verloren und schlagen uns irgendwie durch. Wir sind überfordert.
3. Meilenstein: Wir haben die Kontrolle über die Gesprächsdynamik verloren. Das Gespräch ist mittlerweile festgefahren, erkaltet oder eskaliert. Die Emotionen aller Beteiligten sind wahrnehmbar. Wir erkennen, dass wir den richtigen Moment verpasst haben und versuchen noch zu retten, was zu retten ist. Wir sind frustriert.

Bemerken Sie, wie sich der Dialog nach innen verlagert

Den richtigen Moment für einen Richtungswechsel zu erwischen, ist eigentlich gar nicht so schwer, wenn Sie Ihrer Intuition vertrauen.

Sicher kennen Sie das: Sie sind in einem angenehmen Gesprächsverlauf. Irgendwann entwickelt sich der Dialog in eine nicht gewünschte Richtung. Plötzlich meldet sich eine Stimme in Ihrem Inneren. Der „innere Dialog“ beginnt.
Der innere Dialog ist das Gespräch, das Sie − im Dialog mit Ihrem Gegenüber − parallel auch noch mit sich selbst führen.

Gedanken kommen Ihnen in den Sinn, die Sie denken, aber nicht aussprechen. Je konfrontativer das Gespräch mit dem Gegenüber verläuft, desto stärker wird auch der Dialog im Inneren. Während Sie nach außen zu Ihrem Gegenüber eine ganz bestimmte Argumentationslinie verfolgen, spielt sich im inneren Dialog oft eine ganz andere Parallelgeschichte ab. Ihre Authentizität geht verloren, Sie schwimmen.

Nehmen Sie Impulse wahr und sprechen Sie Gedanken laut aus

Warum verschweigen wir diesen Teil des Dialogs? Es gibt viele Gründe dafür. Wir wollen unser Gegenüber nicht verletzen, wissen nicht, wie es reagiert, sind unsicher unseren eigenen Empfindungen gegenüber oder räumen uns nicht genügend Raum ein, um Unangenehmes aussprechen zu dürfen. Wir haben es oft in unserer Kindheit nicht anders gelernt.

Genau dieser Moment, in dem der innere Dialog anspringt, ist DER Moment ist, in dem es gilt, aktiv zu werden. Er ist der goldene Moment, in dem wir Souveränität beweisen könnten.

Die goldene Regel lautet: sobald der innere Dialog anspringt, sollten genau die Gedanken, die jetzt durch den Kopf gehen, die jetzt auf der Seele liegen, die Impulse aus dem Bereich des intuitiven Wissens ausgesprochen werden.

In der professionellen Konfliktbegleitung ist es die Aufgabe eines Coaches, den Beginn der inneren Dialoge aller Beteiligten zu spüren und ihn über geschickte Fragetechniken den Gesprächspartnern zu entlocken. Gelingt dies, kann das Gespräch einen anderen Verlauf nehmen.

Die Aufgabe eines Coaches besteht in der Arbeit mit Erwachsenen, die sich in konfliktären Situationen befinden, oft nicht darin, ihnen völlig Neues beizubringen, sondern Unbewusstes bewusst zu machen. Für die Klienten ist es sehr motivierend, wenn sie erkennen, dass eine Änderung des Kommunikationsverhaltens und Gesprächsverlaufes gar nicht so schwer ist, da es nicht um „neue/unbekannte“, sondern um „andere/veränderte“ Kommunikation geht

Nutzen Sie die Chance eines neuen Gesprächsverlaufes

Das Gegenüber entdeckt Neues in einer Geschichte, in einem Menschen, in einer Situation oder einem Moment. Bisher Verborgenes tritt zum Vorschein und verändert die Sicht. Ein anderer Gesprächsverlauf bedeutet dann auch ein anderes Gesprächsergebnis.

Gelingt es, den richtigen Moment zu erwischen, ist der erste wichtige Meilenstein für ein konstruktiv verlaufendes Gespräch bereits erreicht. Sie möchten wissen, wie Sie Ihre Gedanken des inneren Dialogs im nächsten Schritt möglichst gewaltfrei formulieren? Über die besten Techniken lesen Sie im Folgeartikel.

Unternehmer beweisen regelmäßig Mut – in kritischen Situationen, bei großen Investitionsentscheidungen oder wenn interne Prozesse geändert werden. Eines ist gewiss, man kann nicht jede Situation kontrollieren. Daher lautet die Devise für Chefs: Mutig sein mit System.

Mit anderen Worten: Viele Unternehmer gehen schon heute regelmäßig bei kleineren Entscheidungen ein Restrisiko ein.
Da nicht alle Entscheidungen bis ins letzte Detail geplant sein können, können weitreichende Unternehmens- und vor allem Marketingentscheidungen mit etwas Mut weiterhin auf diese Weise gefällt werden. Natürlich mit System!

Um das umzusetzen, ist Folgendes wichtig: Die Option, im laufenden Betrieb Dinge anzupassen, Maßnahmen zu stoppen oder auch hinzuzufügen. Es gibt für diese Prozesse agile Methoden, mit denen diese Vorgehensweise zur Basis der künftigen Marketingarbeit werden kann – ohne Angst vor Risiken haben zu müssen.

Die innere Risikoangst besiegen

Mal im Ernst: Eine Entscheidung erst mal zu prüfen und alle Risiken abzuklopfen, ist keine schlechte Sache. Einfacher wäre es, wenn jeder eine größtmögliche Sicherheit für Investitionen erhält. In Bereichen, in denen Erfolge messbar und nachweisbar sind, sollen unternehmerische Entscheidungen gut durchdacht sein. Doch diejenigen, die bis ins letzte Detail die Wasserdichte einer Entscheidung prüfen, werden schnell merken, dass Andere längst weiter sind – denn sie sind ein Restrisiko eingegangen und haben Mut bewiesen.

Diese Eindämmung der eigenen Möglichkeiten nennt man Paralysis by Analysis – Lähmung durch Analyse. Man katapultiert sich durch zu lange Schleifen selbst ins Aus. Solche Entscheidungsstopper gilt es also zu vermeiden. Auch das andere Extrem, Entscheidungen ausschließlich aus dem Bauch heraus zu treffen, sollte überdacht werden. Für beide Eventualitäten sollten Regulierungen etabliert werden. Unternehmen, die mit dem richtigen Augenmaß, ohne großes Zögern und mit viel Herzblut Chancen ergriffen und umgesetzt haben, legten diese Unsicherheiten ab; besiegten die Angst vor dem Risiko.

Extreme sind Nährboden für Unsicherheit

Fakt ist: Eine gut durchgeführte Analyse der Situation hilft uns, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Und unsere Erfahrung ist oft ein guter Wegweiser. Zweifel, Skepsis, und Unsicherheit sind die Folge sowohl von fehlenden als auch von zu viel Informationen. Daraus können Misstrauen, Argwohn oder gar Lähmung entstehen: der beste Nährboden für Angst. Und der Ort, an dem sich Unsicherheiten besonders gut fühlen. Beide Phänomene sind bekannt und insbesondere in der Wirtschaft weit verbreitet. Eine mögliche Lösung ist daher, eine rationale und trotzdem effiziente Entscheidungsfindung zu etablieren.

Die ständige Erreichbarkeit wird in unserer modernen Arbeitswelt zunehmend zum Problem, vor allem unter Führungskräften. Doch diese befinden sich im Zwiespalt: Viele Betroffene leiden unter dem fehlenden Abschalten, möchten aber zeitgleich ständig erreichbar sein. Wieso?

Kaum eine Entwicklung hat die Welt in den vergangenen Jahren so verändert wie die Digitalisierung. Doch jede Medaille hat zwei Seiten und demnach hat auch diese nicht nur Vorteile, sondern auch den einen oder anderen Nachteil mit sich gebracht. So angenehm das Leben mit Smartphones, Social Media und Co auch sein mag, so stressig ist es zugleich. Viele Menschen schalten wortwörtlich nicht mehr ab – weder ihr privates Handy noch das geschäftliche. Die Folge: Sie sind Tag und Nacht für ihren Arbeitgeber erreichbar, auch nach Feierabend, am Wochenende oder sogar im Urlaub. Gerade bei 18- bis 36-Jährigen ist dies enorm verbreitet; betroffen von der ständigen Erreichbarkeit sind vor allem Führungspersönlichkeiten.

„Kann“ oder ein „Muss“? Ständige Erreichbarkeit in Führungspositionen

Aus rechtlicher Sicht darf ein Arbeitgeber keine ständige Erreichbarkeit verlangen. Prinzipiell darf das (Geschäfts-) Handy also außerhalb der offiziellen Arbeitszeiten getrost ausgeschaltet werden. Doch wie immer im Leben, gibt es von jeder Regel auch Ausnahmen. Eine dieser Ausnahmen ist die Rufbereitschaft.
Jedoch ist es auch zulässig, in Arbeitsverträgen individuelle Regelungen zur Erreichbarkeit über das Geschäftshandy zu vereinbaren. In der Praxis wird diese Ausnahme vor allem bei Arbeitsverträgen für Führungspositionen genutzt. Durch das höhere Gehalt soll der Mehraufwand quasi abgegolten werden. Doch selbst wenn die ständige Erreichbarkeit nicht explizit im Arbeitsvertrag festgelegt wurde, gehört sie in vielen Unternehmen schlichtweg zum guten Ton. Wer in der Hierarchie aufsteigen möchte, ist stets erreichbar. Punkt.

Hallo „Burnout“: Die Kehrseite der ständigen Erreichbarkeit

Auf den ersten Blick ist die ständige Erreichbarkeit auch nicht weiter schlimm. Ein fünfminütiges Telefonat zerstört nicht direkt den ganzen Urlaub und das kurze Checken der E-Mails vor dem Einschlafen frisst nur wenige Sekunden Zeit. Auf den zweiten Blick hat die ständige Erreichbarkeit aber eine nicht zu unterschätzende Kehrseite. Sie verhindert das Abschalten auf einer geistigen Ebene und damit notwendige Entspannungszeiträume. Die Betroffenen sind stets ganz oder teilweise mit dem Kopf bei der Arbeit und bewegen sich dadurch auf einem ständig erhöhten Stresslevel. So fühlen sich Führungspersonen durch die ständige Erreichbarkeit gehetzt und beträchtlichen Mehrbelastungen ausgesetzt. Schlimmstenfalls führt das bis hin zu Erschöpfungszuständen, Depressionen oder einem Burnout-Syndrom.

Besonders häufig betroffen sind davon jene Führungskräfte in einer Zwischenposition zwischen Beschäftigten und höheren Vorgesetzten. Sie tragen auf der einen Seite bereits eine Menge Verantwortung, haben auf der anderen Seite aber noch nicht genügend Einfluss, um Ansprüche wie eine Einschränkung der Erreichbarkeit durchzusetzen. Sie wollen also schlichtweg nicht abschalten – aus Angst vor dem Kontrollverlust oder negativen Auswirkungen auf ihren weiteren hierarchischen Aufstieg. Sie befürchten, ein falsches Signal zu senden, wenn sie hin und wieder absent sind, und dadurch nicht weiter befördert zu werden. Wie berechtigt solche Befürchtungen sind, ist stets vom Einzelfall abhängig. Interessant ist zudem, dass viele Führungskräfte schlichtweg erreichbar sein wollen. Sie möchten überhaupt nicht „verzichtbar“ sein. Es gibt also viele Gründe, weshalb Führungskräfte erreichbar sein möchten oder müssen.

Tipps für Führungskräfte: Wege aus der Erreichbarkeits-Falle

Neben den gesundheitlichen Aspekten gibt es noch zahlreiche weitere Argumente gegen die ständige Erreichbarkeit. Negative Effekte auf das Familienleben der Betroffenen beispielsweise oder im unternehmerischen Kontext eine schlechte Vorbildfunktion. Ist der Chef ständig zu erreichen, gehen nämlich viele Mitarbeiter davon aus, dass selbiges auch von ihnen verlangt wird. Folgen wie mehr Krankheitsfälle oder eine schlechtere Arbeitsatmosphäre aufgrund des hohen Stresspegels in der Belegschaft sind dadurch alles andere als unrealistische Szenarien. Was also können Sie tun, um die Erreichbarkeit einzuschränken – egal, ob diese ausdrücklich oder nur implizit verlangt wird?

– Reflektieren Sie erst einmal Ihren eigenen Umgang mit der Erreichbarkeit. Wann und wie sind Sie erreichbar?
– Entwickeln Sie nun Zielvorgaben gemäß Ihrer eigenen Wünsche und Bedürfnisse. Wann und wie möchten Sie zukünftig erreichbar sein – und vor allem: wann nicht?
– Anschließend sollten Sie ebenfalls hinterfragen, in welchem Ausmaß Sie die stetige Erreichbarkeit von Ihren Mitarbeitern verlangen. Was erwarten Sie also von sich selbst und was von Ihrem Team?
– Analysieren Sie die Gründe für Ihre ständige Erreichbarkeit. Wird diese verlangt? Oder setzen Sie sich selbst unter Druck? Haben Sie Angst vor einem Kontrollverlust? Oder genießen Sie das Gefühl der Unverzichtbarkeit?
– Treffen Sie klare Absprachen mit Ihrem Team. Welchen Umgang mit der Erreichbarkeit setzen Sie voraus? Was erwarten Sie? Was sind Sie im Gegenzug zu leisten bereit? Wer kann und soll Sie außerhalb der Arbeitszeiten wie kontaktieren und bei welchen Problemstellungen? Welche alternativen Lösungen beziehungsweise Ansprechpartner gibt es?
– Machen Sie sich verzichtbar, indem Sie Mitarbeiter zur Eigenständigkeit ermutigen und dadurch gezielt fördern. Das verbessert das Betriebsklima und entlastet Sie Ihrerseits.
– Seien Sie ein Vorbild, indem auch Sie keine ständige Erreichbarkeit von Ihrer Belegschaft erwarten und diese bei jeder Kleinigkeit außerhalb der Arbeitszeiten kontaktieren.
– Treffen Sie zudem klare Absprachen mit Ihren Vorgesetzten. Was wird von Ihnen erwartet? Welche Regeln und Kompromisse gibt es? Können Sie für gewisse Fachbereiche oder Zeiträume eine Vertretung organisieren? Welche Verpflichtungen ergeben sich aus Ihrem Arbeitsvertrag und welche aus der im Unternehmen gängigen Praxis? Halten Sie sich unbedingt strikt an diese Absprachen!
– Planen Sie vorausschauend und stellen Sie dadurch sicher, dass während Ihrer Abwesenheit so wenig Probleme, Unklarheiten, Fragen und Co auftauchen wie möglich, welche eine Kontaktaufnahme zu Ihnen notwendig machen.
– Verteilen Sie Verantwortlichkeiten, benennen Sie zuständige Vertretungen und kommunizieren Sie klar Ihre „Gesprächszeiten“ beziehungsweise Kanäle – beispielsweise, dass Sie im Urlaub zwar erreichbar sind, jedoch nur via E-Mail und nicht telefonisch.

Prinzipiell gilt also: Je klarer Ihre Kommunikation und je besser Ihre Vorbereitung, umso weniger müssen Sie außerhalb der Arbeitszeiten erreichbar sein. Dennoch sind die Erwartungen an Führungskräfte je nach Unternehmen verschieden und sollte die Belastung zu groß werden, ohne dass Sie einen Kompromiss vereinbaren können, bleibt Ihnen auf lange Sicht leider nur eine Wahl: Entweder Sie riskieren Ihre Gesundheit durch die ständige Erreichbarkeit oder Ihre Karriere, indem Sie eben doch hin und wieder einmal abschalten!

Sie möchten mehr über das Thema erfahren und sich in Unerreichbarkeit üben? Ein professioneller Coach oder Trainer kann helfen. Eine Auswahl passender Coaches und Trainer finden Sie hier. Weitere interessante Coaches und Trainer für die persönliche und berufliche Weiterentwicklung finden Sie unter diesem Beitrag.