Category: Berufliche Herausforderungen

Können Sie sich oft nicht entscheiden? Haben Sie schon oft eine Entscheidung bereut? Dann hat Philipp Meissner gute Nachrichten für Sie: Gute Entscheidungen kann man lernen. In seinem Buch „Entscheiden ist einfach“ liefert der Entscheidungsforscher sieben konkrete Strategien für souveränes Handeln, auch und gerade bei Entscheidungen von großer Tragweite. In Kooperation mit dem Campus-Verlag veröffentlicht das XING Coaches + Trainer-Magazin folgenden Auszug, der  einen weitverbreiteten Denkfehler bei Entscheidungen beleuchtet.

Der IKEA-Effekt: Selbstgemachtes bevorzugt

Ein weiterer wichtiger Denkfehler wurde nach einem großen und sehr bekannten schwedischen Möbelhaus benannt. Es ist der sogenannte IKEA-Effekt.

Fast jeder hat schon einmal etwas bei IKEA gekauft. Wenn auch Sie zu den vielen Kunden von IKEA gehören, dann haben Sie mit Sicherheit schon einmal ein mehr oder weniger interessantes Erlebnis mit dem Aufbau der gekauften Möbel gehabt. Teilweise sind es einfach zu viele verschiedene Teile, und der Aufbau entwickelt sich zu einer größeren Herausforderung als gedacht. Aber gerade deshalb fühlen wir uns richtig gut, wenn das Möbelstück am Ende fertig zusammengebaut ist. Wir haben unser kleines (oder großes) Projekt abgeschlossen.
Wir sind dann besonders stolz auf das Ergebnis, denn schließlich haben wir es ja selbst aufgebaut und somit entstehen lassen.

Der IKEA-Effekt beschreibt nun die Tendenz, dass wir Dinge, die wir selbst hergestellt oder gebaut haben, als deutlich besser einschätzen als vergleichbare Produkte. Kunden sind sogar bereit, für selbst kreierte Produkte mehr Geld zu bezahlen. Dies liegt daran, dass wir das fertige Möbelstück als Zeichen unserer eigenen Kompetenz wahrnehmen und deshalb dessen Wert zu hoch ansetzen.

Im Rahmen einer Studie haben Forscher um Michael Norton von der Harvard Business School Teilnehmer gebeten, Möbelstücke von IKEA aufzubauen, Origami aus Papier zu falten und Lego-Bausteine zusammenzubauen. Alle Teilnehmer waren Anfänger und hatten in den einzelnen Bereichen keinerlei Erfahrung oder besondere Begabung. Trotzdem bewerteten die Teilnehmer ihre Werke am Ende als genauso gut wie die von Experten. Das gleiche Phänomen gibt es beim Essen. Wenn wir ein Gericht selbst gekocht haben, schmeckt es uns viel besser, als wenn wir das gleiche Gericht in einem Restaurant essen.

Auch wenn es schön ist, selbst zu kochen, und Spaß bringt, als Heimwerker das Haus zu modernisieren: Der IKEA-Effekt kann uns blind machen für das Potential und die Qualität anderer Lösungen und so zu schlechten Entscheidungen führen. Leider ist das aber noch nicht das Ende der schlechten Nachrichten. Denn Denkfehler beeinflussen neben unserer Selbstwahrnehmung auch die Art und Weise, wie wir die Umwelt um uns herum einschätzen…

Sie möchten gerne weiterlesen? Das Buch „Entscheiden ist einfach“ von Philipp Meissner ist im Februar 2019 im Campus-Verlag erschienen. Weitere Informationen hier.

 

In meinem Artikel „Wunderwaffe Mentaltraining“ habe ich bereits ein wenig über dieses Thema gesprochen. Heute möchte ich die Zeit nutzen, um ein wenig mehr in die Tiefe zu gehen.

Wir wissen also, dass Mentaltraining bereits im Profisport seit Jahren eingesetzt wird. Dort müssen die Athleten immer wieder über ihre Grenzen hinausgehen. Sie  benötigen eine sehr gute körperliche Leistungsfähigkeit, Ausdauer, Reflexe, starken Willen und sollten Niederlagen nicht als solche wahrnehmen, um nicht danach den Anschluss zu verlieren. Bei vielen Größen des Sportes erleben wir, dass nach sehr schweren Unfällen die Sportler nach kürzester Zeit wieder Hochleistungen erbrachten. All das wäre ohne ein gezieltes Mentaltraining nicht möglich. Was sagt uns das? Nicht nur die körperliche Leistung, sondern auch der Erfolg fängt im Kopf an. In anderen Worten, mit unserem Gedankten erschaffen wir unsere Realität. Esoterischer Schwachsinn meinen Sie? Ich werde Sie nun vom umgekehrten Fall überzeugen:

Wir wissen bereits, dass unser Gehirn kein „Wahr“ oder „Falsch“ kennt.  Ein Beispiel:

Bitte schließen Sie jetzt Ihre Augen und atmen einige Male tief in den Bauch ein und wieder aus. Sie werden erkennen, dass Sie sofort ruhiger werden. Nun stellen Sie sich eine saftige, reife Zitrone vor. Sehr gut. Stellen Sie sich diese Zitrone mit allen Sinnen vor. Wie riecht Sie? Wie fühlt sie sich an? Welche Farbe hat die Zitrone? Stellen Sie sich vor, wie die Zitrone zwischen Ihren Händen hin- und her gerollt wird. Sehr gut. Nehmen Sie sich die Zeit um in diese Vorstellung hinein zu tauchen. Dann stellen Sie sich vor, wie die Zitrone auseinander geschnitten wird. Sie sehen, wie reif diese ist, und der Saft tropft heraus. Nun nehmen Sie diese Zitrone und pressen Sie aus. Sie trinken nun einen großen Schluck von diesem frisch gepressten Zitronensaft.

Haben Sie bemerkt was geschehen ist? Bei manch einem hat sich vielleicht das Gesicht verzogen und Sie schmeckten die Zitrone. Manch einer hatte einen vermehrten Speichelfluss – doch auch wenn Sie nichts geschmeckt oder gefühlt haben ist das OK.

Obwohl wir die Zitrone nicht wirklich getrunken haben, erkannte unser Gehirn diese und erteilte den Befehl zum vermehrten Speichelfluss.

Überzeugt?

In dieser Art werden z. B. auch Konfliktsituationen trainiert. Wobei der Trainer immer „nur“ einen Trainer verkörpert – das Resultat erwirkt jeder durch sich selbst. Denn wie im körperlichen Training, wirkt das Mentaltraining nur, wenn es regelmäßig trainiert wird.  So können auch Ziele definiert werden.

“Der Weg des Zieles” ist eine Technik indem der Unternehmer darauf trainiert wird sein persönliches Ziel zu erkennen und dieses Ziel dann an seine Mitarbeiter weiterzugeben. Ein orientierungsloser Mitarbeiter wird nie hundertprozentig motiviert sein. Geld ist bereits lange kein effektiver Motivationsfaktor mehr, sondern vielmehr ist die persönliche Wertschätzung im Betrieb wichtig geworden. Nicht mehr als Nummer zu gelten sondern als Max, Franz und Helena wahrgenommen zu werden: Das zählt.

Was meine ich damit konkret?

Stellen Sie sich Folgendes vor:  Sie haben einen Betrieb vielleicht neu übernommen, die Mitarbeiter sind bereits seit Jahren in dem Betrieb, und neue Strukturen werden vehement abgelehnt. In diesem Betrieb wissen die Mitarbeiter nicht wohin das Ziel gehen soll. Generell, wenn man fragen würde,  was das Ziel des Chefs ist,  werden Sie wahrscheinlich “Umsatz zu kreieren” antworten. Doch wie viel warum und wieso – darauf wird niemand eine Antwort wissen. Der Einfachheit stellen wir uns vor, es geht um ein Restaurant:

Sie legen im Restaurantbereich Ihre Umsatzzahlen auf, und lassen die Mitarbeiter somit täglich oder wöchentlich an den Verlauf teilhaben. Sie wissen wie viel Umsatz zu erzielen ist. Sehr schnell werden Sie die Eigeninitiative von diesen Mitarbeitern erleben, denn sie haben das größte Geschenk ihres Chefs bekommen: “Vertrauen”.  Vielleicht unterstützen Sie dieses Vertrauen mit verschiedenen Trainingsmodulen oder einmal einen gemeinsamen Abend.

Alleine durch diese simple Methode werden Sie bemerken, dass in Ihrem Restaurant eine gesunde, allerdings freundschaftliche Rivalität aufkommen wird.  Jeder einzelne hat nun das Gefühl ein Teil einer großen „Sache“ zu sein, und wird seinen Beitrag leisten. Am Monatsende werden Sie motivierte Mitarbeiter sehen.  Ein Tipp von mir: Schlagen Sie die Ideen Ihrer Mitarbeiter nicht gleich in den Wind, denn ich garantiere Ihnen, die werden kommen, sobald die Mitarbeiter eigenständig werden – sie werden Ideen bringen, da sie ein Ziel erreichen möchten. Hier wiederum fängt Mentaltraining an. Das ist nur ein kleiner Auszug was Training bewirken kann.

Für mich persönlich ist allerdings der Faktor Stress, den es ja zur Genüge gibt, noch viel wichtiger. Die Selbstreflektion, Entspannungsübungen und die Batterie aufladen zu können, so dass die Mitarbeiter oder der Unternehmer im gleichen Trott von Januar bis Dezember arbeiten können, ohne dass sie nach Monaten ausgelaugt sind, ohne dass der Kunde oder der Kollege zynische Antworten bekommt. Obwohl – das wird es natürlich immer geben.

Wir sind was wir denken – mit den Gedanken schaffen wir unsere Realität. Wenn wir also unseren Mitarbeiter lernen, die Dinge anders zu sehen, andere Standpunkte einzunehmen, erwirken wir automatisch eine Stressreduzierung. Geben Sie den Mitarbeitern die Möglichkeit den Stress abzubauen – Sie fördern nicht nur die Persönlichkeitsentwicklung und die Stressreduzierung sondern erleben einen glücklichen motivierten Mitarbeiter und ein motivierter Mitarbeiter ist sehr viel wert.

Training des Geistes – also Mentaltraining bedeutet für mich nicht alles rosa zu sehen, doch den Weg des Zieles auf mehrere Perspektiven anzusehen – und in den negativen Aspekten des Lebens das Positive zu erkennen: Menschen, Mitarbeiter zu motivieren ohne den Fokus zu verlieren. Der Führungsebene ein herzliches Miteinander zu lernen, damit die Seele und das Herz im Betrieb ein (Wieder-)Einkehren hat. Motivierte Mitarbeiter sind unbezahlbar, denn mit ihnen können Sie den Mount Everest besteigen.

Das Zeitalter des digitalen Wandels zeichnet sich vor allem durch eine immer dynamischere Welt aus. Unternehmen haben keine Planungssicherheit mehr. Mit Hilfe digitaler Technologien entstehen komplexe Wertschöpfungsnetzwerke, die nur noch flexibel zu steuern sind.  

Wie soll ein Unternehmen darauf reagieren? Die Antwort, die Sie in Vorträgen oder Veranstaltungen zu hören bekommen ist, „werde agil“. Ein schöner Begriff, der die meisten aber zunächst orientierungslos zurücklässt. Schauen wir uns also an, was sich genau dahinter verbirgt und in wieweit Agilität tatsächlich der Schlüssel zum Erfolg in einer digitalisierten Welt ist.

Ein Verfahren der Softwareentwicklung für produzierende Unternehmen

Agilität bedeutet nichts anderes als „Beweglichkeit“. Agile Organisationen zeichnen sich also durch eine hohe Wandlungsfähigkeit aus und stehen mit ihrer Umwelt im Austausch, um unvorhergesehene Ereignisse oder neue Anforderungen frühzeitig zu erkennen. Wichtig ist hierbei, dass eine agile Organisation nicht passiv reagiert, sondern sich aktiv auf mögliche Änderungen vorbereitet.

Dies stellt viele Organisationen vor große Herausforderungen, zumal vor allem in der produzierenden Industrie optimierte Prozesse bis ins kleinste Detail festgelegt sind, die keine Änderung oder Störung zulassen. Dennoch hat sich das Verfahren einer agilen Entwicklung aus der Softwareindustrie mittlerweile in vielen Bereichen etabliert. Im agilen Verfahren der Softwareentwicklung ist der Weg zum Produkt der Entscheidende, das Entwicklungsteam ist jederzeit bereit, alle Zwischenergebnisse wieder in Frage zu stellen. Dadurch ist es möglich, Fehlentwicklungen frühzeitig aufzudecken und darauf aufbauende Probleme zu vermeiden. Ein wesentliches Merkmal einer agilen Organisation ist also, anstelle einer umfassenden Prozessplanung und Dokumentation den Fokus auf das Produkt und die Leistung, also das Ergebnis zu lenken.

Reaktion auf externe Einflüsse ist entscheidend für eine Produktion der Zukunft

Ein großer Vorteil dieses ständigen Hinterfragens ist, dass die Unternehmen widerstandsfähiger gegenüber externen Krisen sind. Diese Widerstandsfähigkeit ist eine der Schlüsselfähigkeiten von Organisationen in einem dynamischen Marktumfeld. Während in klassisch organisierten Unternehmen eine Ablaufstörung im Zulieferprozess die gesamte Produktion von Unternehmen zum Erliegen bringt, können agile Unternehmen schnell reagieren.

Mit agilen Fähigkeiten kommen die Potenziale neuer Produktionstechnologien erst richtig zum Tragen. Für eine Produktion in Losgröße 1, die den individuellen Kundenbedürfnissen gerecht wird, sind neue Fertigungsverfahren (z. B. 3D Druck) und modular miteinander vernetzte Fertigungsmaschinen in einer Smart Factory essentiell.

Disruption zu Lasten der Qualität?

Durch Agilität erreichen Unternehmen Ziele oftmals schneller und idealerweise fehlerfrei. Eine Herausforderung ist agile Unternehmenssteuerung aber für das Qualitätsmanagement. Dieses ist in seiner klassischen Ausprägung ebenfalls prozessorientiert und ist damit nicht in der Lage, agile Ansätze zu berücksichtigen. Die Reaktion der Qualitätsmanager ist folglich, dass sie Disruption und agile Prozesse ablehnen mit Verweis auf die fehlenden Kontrollstandards.

Für Unternehmen bedeutet dies, dass sie ihr Verständnis von Qualitätsmanagement neu definieren müssen. Davon ausgehend, dass ein agiler Prozess bestimmten Regeln folgt und klare Rollenverantwortung hat, rücken die Mitarbeiter in den Fokus.

Der Mensch im Mittelpunkt, Kreativität für agile Prozesse nutzen.

In Organisationen ohne Agilität werden Prozesse definiert und Werkzeuge zum Einsatz gebracht. Dabei ist die wertvollste Ressource einer Organisation der Mensch, mit seiner Kreativität und der Fähigkeit sich zu vernetzen, kann er selbst auf außergewöhnliche Situationen reagieren und eine neue Lösung erarbeiten. Selbst in ausweglos erscheinenden Situationen, wie bei der Mission der Apollo 13, als 3 Astronauten in einem defekten Raumschiff gefangen waren, ist gelungen eine völlig neue Lösung zu erarbeiten, die letztendlich die Rettung ermöglichte.

Kern dieser Erarbeitung war der Einsatz individueller Kreativität kombiniert mit intensiver Interaktion. Ein weiteres wichtiges Merkmal war der hohe Druck in dem Projekt, da das Leben der Astronauten konkret in Gefahr war. An diesem Beispiel kann jedes Unternehmen lernen, dass sie den Mitarbeitern /innen die Möglichkeit der Interaktion geben müssen, um noch bessere Ergebnisse zu erzielen. Druck entsteht wiederum durch einen  Zeitrahmen und die Qualität wird um einen Prozessverantwortlichen sichergestellt.

Es geht für agile Unternehmen darum, Zukunftspläne zu erstellen und damit den Mitarbeitern Raum für eine Zukunftsorientierung einzuräumen. Aus Sicht der Unternehmensleitung bedeutet das, die Entscheidungswege zwischen Mitarbeiter und Führungskräften zu verkürzen. Nutzen Sie die technologischen Möglichkeiten, die es heute softwaregestützt für die Unternehmensorganisation gibt. Besinnung auf die eigenen, in der Vergangenheit angesammelten Stärken ist der Kern für die Fähigkeit der Weiterentwicklung.

Fazit – wer agil sein möchte, fängt heute damit an

In einem AgilEcosystem haben vor allem die Unternehmen gute Chancen, die ihre Organisationskultur auf agiles Arbeiten anpassen. Das fängt bei der Führung an, die in der Lage sein muss, die Wandlungsfähigkeit der Organisation zu stärken und geht bis zu jedem einzelnen Mitarbeiter, der sich aktiv mit seiner Kreativität in die Unternehmensentwicklung einbringen soll. Im agilen Unternehmen gibt es keinen einzelnen Verantwortlichen, sondern nur das erfolgreiche Unternehmen mit vielen guten Mitarbeitern, die Verantwortung für (Teil-)Ergebnisse übernehmen.

Was heißt das konkret für Sie als Unternehmer? Fangen Sie noch heute damit an! Ein erster Ansatzpunkt könnten die zahlreichen Meetings sein. Gestalten Sie diese wie agile „Sprints“, kürzen Sie diese um 50% und geben Sie jedem die Chance, kurz über die Hindernisse zu sprechen, die ihm zur Erfüllung der Aufgabe im Wege stehen zu benennen.

Achtsam Führen begründet sich zunächst einmal in der Haltung, die wir uns selbst und anderen entgegen bringen. Durch Innehalten, Selbstreflektion und echtes Interesse am Gegenüber können wir Achtsamkeit entwickeln. So entstehen neue Ansätze in der Führung unserer Unternehmen.

Im Alltag vieler Unternehmerinnen und Unternehmer nimmt Schnelligkeit, Hektik und Entscheidungsdruck rapide zu. Dies verhindert oft, Aufgabenstellungen mit Weitblick zu lösen, Zukunftskonzepte zu entwickeln und den wahren Ursachen von Problemen auf den Grund zu gehen. Reagieren statt agieren ist die Konsequenz. Unternehmer fühlen sich nicht mehr als Gestalter der Zukunft ihres Unternehmens, sondern als Getriebene. Achtsam führen hat für sie keine Bedeutung mehr.

Der Mangel an Achtsamkeit führt zu einem Mangel an Respekt

Der Mangel an Achtsamkeit in Unternehmen führt zu einem Verlust an Respekt und Achtung gegenüber anderen. Mitarbeiter, Geschäftspartner und Lieferanten werden nur noch als Glied in einer Wertschöpfungskette und nicht mehr als Mitmenschen gesehen.

„Ich bin der festen Überzeugung, dass wir mit mehr Achtsamkeit gegenüber uns selbst, dem Anderen und der Umwelt die meisten der uns aktuell beschäftigenden Probleme lösen können.“

Achtsam führen bedeutet echtes Interesse für den Anderen

Achtsamkeit beginnt damit, dass wir aufmerksam zuhören und beginnen, den Anderen als Mensch zu sehen. „Aufmerksam zuhören“ klingt sehr einfach, doch viele Menschen sind dazu mittlerweile nicht mehr in der Lage. Sie reden lieber von sich selbst. Achtsam Führen bedeutet dem Gegenüber wohlwollend und zugewandt zu begegnen. Dazu gehört auch, sich wirklich für ihn und das, was er sagt, zu interessieren und sich selbst, seine eigenen spontanen Gefühlsreaktionen, Meinungen und Vorurteile zurückzustellen.

Achtsam führen bedeutet sinnvoll zu führen

Achtsam Führen heißt auch, „anwesend“ sein. Dies gilt insbesondere für Routineaufgaben, also gewohnheitsmäßige Handlungen. Im weiteren Sinne können wir dazu die regelmäßigen Meetings, das Erstellen von Reports, das Verfassen von E-Mails und das Posten von Nachrichten in den sozialen Medien zählen. Oft stelle ich in Unternehmen fest, dass Handlungen dieser Art ohne Sinn, als reines Ritual vollzogen werden, statt beendet, wiederbelebt und aufgefrischt zu werden. Achtsam führen bedeutet somit auch, sich den Sinn einer Gewohnheit zu vergegenwärtigen und ihn wachzuhalten. Alles, was wirklich wichtig ist, verdient achtsam vollzogen zu werden.

Was ist wirklich wichtig?

Es ist jedoch erstaunlich, wie wenig Zeit wir auf die Klärung wesentlicher Zukunftsfragen verwenden. Im Verhältnis zu anderen Beschäftigungen, etwa der Lösung alltäglicher Probleme besteht ein Defizit. Obgleich es das wesentliche Ziel all unserer Bemühungen ist, das Unternehmen sicher in die Zukunft zu führen, kümmern wir uns auffällig wenig um das, was die Grundlage für die Zukunft des Unternehmens darstellt: die Klärung der Frage nach dessen Sinn. Warum gibt es uns als Unternehmen, was ist der Sinn unseres Handelns?

Achtsamkeit entsteht aus unserer inneren Haltung

Achtsam Führen bedeutet letztendlich, auf etwas zu achten und Achtsamkeit, Achtung vor sich selbst, den Mitarbeitern und Geschäftspartner und generell vor anderen Menschen zu haben. Es heißt auch Respekt und Verständnis zeigen, etwas oder jemanden wichtig zu nehmen, Ehrfurcht und Demut – all das hängt miteinander zusammen. Achtsam Führen bezeichnet unsere innere Haltung, die das Andere oder die Anderen als das gelten und sein lassen, was sie sind – in ihrer ganzen Eigen- und Andersartigkeit. In der Selbstreflexion über unsere Art zu führen werden wir letztendlich uns selbst zu einem Gegenüber. Dieses Gegenüber, das wir selbst sind, verlangt von uns dieselbe Achtung, Aufmerksamkeit, Anerkennung, Sorge, Pflege und Förderung.

Unterbrechen Sie die Spirale der Unachtsamkeit

Durch Momente des Innehaltens und der Meditation können Sie die Spirale der Unachtsamkeit unterbrechen. Sie erleben, wie sie mit Ruhe und Phasen der Stille zu anderen Entscheidungen kommen. Mit Abstand vom Alltag und zum „Kopfkino“ werden Sie sich besser über ihre aktuelle Situation im Klaren. Mit Achtsamkeit schaffen Sie einen bewussten Abstand zu gewohnten und übereilten Emotions-, Gedanken- und Reaktionsmustern. Mithilfe von Meditation reduzieren Sie Stress und Druck und eröffnen sich neue Freiräume für andere Ansätze in der Führung Ihres Unternehmens.

 

Mit Eigenheiten konfrontiert zu werden, ist selten ein angenehmes Gefühl. Oft bildet man eine Mauer um sich, indem man den Konflikt automatisch als persönlichen Angriff wertet. Hier zeige ich Ihnen, wie Sie konstruktive von negativer Kritik unterscheiden und den Ausgang eines Konflikts im Zweifel für die eigene, positive Entwicklung verwenden können.

Distanz einnehmen.

Wenn Sie mit Ihren eigenen Fehlern und Schwächen konfrontiert werden, ist das nie angenehm. Die normale Reaktion hierauf ist es, dass man sich verteidigt, rechtfertigt oder gar zum Gegenangriff übergeht. Dies ist zwar „menschlich”, aber nicht unbedingt förderlich. Lassen Sie sich daher nicht von den Gefühlen, die diese Kritik in Ihnen auslöst, überrennen. Sehen Sie vielmehr das Feedback als konstruktive Kritik mit der Chance, daran zu wachsen.

Keine Rechtfertigung.

Sobald man auf Fehler aufmerksam gemacht wird, ist es einfach einen Umstand oder gar andere dafür verantwortlich zu machen. Das Problem hierbei ist, dass Sie damit zeigen, dass Sie nicht bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Sinnvoller wäre es, die Kritik erst einmal anzunehmen und diese dann sacken zu lassen.

Richtig Zuhören.

Die Menschen warten nur darauf, endlich zu Wort zu kommen, um sich dann umgehend zu verteidigen oder ähnliches und vergessen hierbei, sich auf das Gesagte zu fokussieren. Richtiger wäre, dass Sie Ihren Feedback-Geber erst seine Sicht der Dinge erläutern lassen und Sie sich dabei auf die einzelnen Punkte, die beanstandet oder kritisiert werden, konzentrieren. Was stört die Person und warum?

Fragen Sie nach.

Sehr oft kommt es vor, dass die Frequenz, auf die sich der Feedback-Geber und Feedback-Nehmer befinden, nicht dieselbe ist. Daher ist es sinnvoll, sollten Sie das Gesagte Ihres Feedback-Gebers nicht nachvollziehen oder verstehen können, nachzufragen. Bitten Sie ihn, die beanstandeten Punkte weiter auszuführen und genauer zu definieren. Sagt der Feedback-Geber zwar, was ihn stört, jedoch nicht, was Sie verbessern könnten, bitten Sie ihn um Verbesserungsvorschläge.

Einfordern von Spielregeln.

Fordern Sie Spielregeln ein – denn nur so können Sie Ihren Feedback-Geber, sollte er Sie ungerechtfertigt kritisieren oder gar persönlich werden, auf die gemeinsam festgelegten „Spielregeln” hinweisen. Kein Mensch muss sich für einen Fehler anbrüllen und gar „fertig machen” lassen. Kochen die Emotionen hoch, sollte das Gespräch zu einem späteren Zeitpunkt fortgesetzt werden.

Sie entscheiden, wie viel Feedback Sie annehmen.

Beachten Sie, bei jedem Feedback erhalten Sie „nur” die Meinung des Feedback-Gebers. Vergleichen Sie daher diese mit Ihrer Sicht (Selbstwahrnehmung / Fremdwahrnehmung). Überlegen Sie dann ehrlich: Hat der Feedback-Geber vielleicht recht und in welchen der besagten Punkte? Werde ich mich oder meine Arbeit verbessern, wenn ich seine Sichtweise teile und Vorschläge annehme? Fruchtbar wird Feedback erst dann, wenn derjenige, der es erhält, die Bereitschaft mitbringt, sich zu verändern.

Dankbarkeit für Kritik ist keine Schwäche.

Dankbar dafür sein, dass mir jemand meine Fehler vorhält – geht’s noch?! – werden Sie vielleicht jetzt sagen. Aber bedenken Sie: Es erfordert sehr viel Mut zu kritisieren. Denn auch Ihr Feedback-Geber weiß, dass diese Situation für Sie unangenehm ist. Trotzdem hat er das Gespräch gesucht und drückt damit sein Interesse an der weiteren Zusammenarbeit mit Ihnen aus.

Die richtige Körpersprache.

Gehen Sie mit einer offenen Körpersprache (gerader Oberkörper – offen die Hände auf dem Tisch präsentieren) ins Gespräch. Verschließen Sie nicht die Arme vor Ihrem Körper oder ähnliches, da eine solche Haltung auf Verschlossenheit und/oder Ablehnung hindeutet.

Es gibt Menschen, die strikt daran glauben, dass Emotionen keinen Platz im Berufsalltag haben und vorzugsweise in das Privatleben und die Freizeit gehören.

Sie sind davon überzeugt, Dinge sachlich und strukturiert anzugehen. Eben keine emotionalen, sondern vernünftige und rationale Entscheidungen zu treffen. „Nur das bringt uns voran und nicht aus der Bahn.“ Äußerungen wie diese kennen viele Personen aus ihrem betrieblichen Umfeld.

Aber stimmt das denn so genau?

In Anzeigen suchen Unternehmen ambitionierte, motivierte und sogar leidenschaftliche Mitarbeiter, die sich über die reine Aufgabenerfüllung hinaus begeisterungsfähig für ihre Arbeit, die Produkte und das Unternehmen zeigen. Im beruflichen Umgang wollen wir aber vielleicht lieber keine so leidenschaftlichen Kollegen und Mitarbeiter.

Wie bekommen wir beides unter einen Hut?

Also einerseits vernünftig und dann wieder begeisterungsfähig? Der Widerspruch steckt im Detail.
Warum ist der Umgang mit Emotionen so schwierig? Sind sie denn so unberechenbar? Wollen wir uns nur den positiven Emotionen zuwenden? Positive Nachrichten? Erfolgsmeldungen? Oder lieber gar keine?

Mancher hält es mit den Emotionen auch sehr vorsichtig: „Wenn ich mich nicht zu sehr freue, werde ich auch nicht zu sehr enttäuscht.“ Solche und ähnliche antrainierte Verhaltensweisen sind dabei keine Seltenheit.

Wie gehe ich damit um, wenn mein Gegenüber wütend ist? Oder gar traurig, wenn ich eine weniger schöne oder kritische Nachricht übermitteln muss? Sehr unangenehm.

Temperament sind nicht gleich Emotionen

Menschen, die spontan und temperamentvoll auf Ereignisse reagieren, gelten häufig als emotional. Menschen, die eher ruhig und verschlossen wirken, denen wird die Emotionalität oft abgesprochen. Auch hier finden Denkfehler statt. Ruhigere Kollegen haben möglicherweise eine bessere Impulskontrolle, aber deswegen nicht weniger Emotionen!

Das Erkennen von Emotionen funktioniert im Millisekundenbereich und das, bevor sie ins Bewusstsein gelangen. Daher wird bei unangenehmen Themen auch gerne der Blickkontakt abgebrochen. Dennoch sind sie unmittelbar in der Mimik vorhanden. Von Freude lassen wir uns meist gerne anstecken, es sei denn, die Freude des anderen ist für uns nachteilig.

Oder haben Sie, wenn sie selbst betroffen sind, aus Selbstschutz gelernt, sich ihre Emotionen möglichst zu verkneifen und zu unterdrücken? Das ist langfristig eher ungesund.

Ein Dilemma?

Ja, in gewisser Weise schon. Emotionen haben mit Bewegung zu tun „e-motion“. Wenn wir uns bewegen, dann ist es zu bestimmten, meist positiven Emotionen hin oder von bestimmten Emotionen weg, weil sie uns unangenehm sind. Das ist unsere primäre Triebfeder.

Das bedeutet also: Wenn wir etwas mit positiven Emotionen verbinden, wenden wir uns dieser Aufgabe / Person zu. Wenn wir dabei negative Emotionen haben, wenden wir uns ab oder erledigen die Aufgabe mit Widerwillen oder stoischer Routine. Das kann sich auf Personen, Produkten, Projekten und Ereignisse und Entscheidungen beziehen.

Wenn wir ignorieren, dass wir mit Emotionen etwas gut und mit Begeisterung nach vorne bringen können, verschenken wir viel Potenzial und erkennen nicht, wo mögliche Stolpersteine und Bremsklötze liegen. Haben wir dauerhaft mit Aufgaben zu tun, die uns keine Freude bereiten, liegt die innere Kündigung nahe.

Was kann man tun?

Um damit gut und wirksam umzugehen, braucht es die Aufmerksamkeit, diese Emotionen zu erkennen. Das ist der Einstieg in die Führung mit Emotionen. Das bedeutet nicht, dass die Führungskraft ständig mit sprühender Freude auftritt, sondern auf die Emotionen der Mitarbeiter achtet, diese lernt wahrzunehmen.

Die nächste Phase ist das Formulieren von Emotionen. Das wird in unserer Arbeitswelt häufig nicht gut trainiert. Eine Sprache zu finden, die es zulässt, Gefühle auszudrücken, ohne dafür diskriminiert zu werden.

Emotionen aussprechen zu können, heißt eine Brücke zu schlagen, mit Kollegen und Mitarbeiten in Verbindung zu kommen. Das ermöglicht Kritik- bzw. Feedback-Gespräche wirksam zu führen und auch an Freude teilhaben zu können und Begeisterung weiterzutragen.

Es erleichtert Entscheidungen zu finden, die von einer breiteren Basis getragen werden können.

Und es ermöglicht durch einen guten Austausch, frühzeitig eine Eskalation von Konflikten zu vermeiden.

Das schafft ein vertrauensvolles und wirksames Miteinander.

Der weise Buddha hat uns einen Satz hinterlassen, der heute unser Thema bildet: „Wir sind, was wir denken. Mit unseren Gedanken formen wir die Welt.“ Und formen auch uns, unsere Leitbilder, unser Führungsverhalten. Dabei ist das Führungsverhalten von Männern und Frauen gar nicht so unterschiedlich.

Weil aber seit Buddha männliche Führung selbstverständlicher ist als die weibliche Führung, blockieren sich Frauen auf dem Weg zum Erfolg häufig selbst. Psychologische Metastudien zeigen, dass Frauen, häufig bedingt durch ihre Sozialisierung, einen deutlich höheren Anspruch an sich selbst, an die eigene Leistung und an den eigenen Auftritt stellen als ihre männlichen Kollegen.

Hatten Sie schon einmal mit destruktiven Denkmustern bei sich selbst zu kämpfen? Mit Fragen wie „Bin ich auch gut genug?“, Bin ich nett genug?“, „Bin ich fleißig genug?“

Wenn Sie in sich hineinhören und mit einer dieser Fragen zu kämpfen hatten, haben Sie Ihr Potenzial in diesem Moment blockiert, Ihre Chancen selbst gemindert. Das muss nicht sein, denn wir können negative Denkmuster überwinden und durch positive ersetzen. An dieser Stelle kommt meist die Ausrede: „Ich bin eben so. Menschen ab einem gewissen Alter können sich nicht mehr verändern.“ Dagegen steht eine ganz neue Erkenntnis. Zwar ist im Alter von etwa 35 Jahren die Persönlichkeit zu 95% gefestigt, aber die aktuelle Gehirnforschung hat bewiesen, dass unser Gehirn Gedankenmuster auch durch Übung ändern kann. Diese Fähigkeit hat einen Namen: Neuroplastizität.

Und wie funktioniert das? Denken Sie in neuen Alternativen, denken Sie positiv, treffen sie neue Entscheidungen, verbannen Sie negative Gedanken. Verlassen Sie herkömmliche Denk- und Handlungsmuster. Diese Schritte sollten Sie mindesten einige Wochen täglich bewusst wiederholen, solange bis das Gehirn neue Denkstrategien als Denkgewohnheiten abspeichert. Durch diese Veränderung zum positiven Denken entwickeln sich bei Ihnen neue neuronale Schaltkreise, das Gehirn programmiert sich um hin zu einer positiveren Lebensrealität.

Zum ersten Selbstzweifel „Bin ich gut genug?“ Frauen schätzen sich oft viel schlechter ein, als sie wirklich sind, während Männer sich meist überschätzen, es fehlt den meisten Frauen wirklich nicht an Kompetenz, sondern an Konfidenz. Dagegen hilft es, ein ganz eigenes Mantra zu entwickeln und sich vor jedem Projekt in Erinnerung zu rufen: „Ich bin richtig gut!“ Arbeiten sie mit diesem kleinen Satz daran, Ihr Selbstvertrauen zu verstärken und das mindestens drei Wochen lang.

Seien Sie nett, wenn Sie nett sein wollen, aber nicht als lächelndes Perpetuum mobile. Seien Sie einfach fair, transparent und ehrlich, mit Ihren eigenen Werten werden Sie authentischer empfunden als die ewige Strahlefrau. Ihre Mitarbeiter und Kollegen werden Sie garantiert nicht unsympathisch finden und noch besser: sie werden Respekt vor Ihnen haben.

Auch der Anspruch, fleißig zu sein, ist nur die Erfüllung einer Sekundärtugend. Lassen Sie sich nicht jede Arbeit aufbürden, nur weil andere diese nicht machen wollen. So landen Sie nicht in der Führungsqualifikation, sondern im Hamsterrad. Effizienter ist es, Ressourcen klug und wirtschaftlich einzusetzen. Und lernen Sie auch, ganz charmant „Nein“ zu sagen. Das verhilft Ihnen zu deutlich mehr Souveränität.

Natürlich sind diese Ratschläge so simpel wie selbstverständlich, aber nur die tägliche Übung macht die Meisterin. Darum ist jeder Tag Ihr Tag. Fangen Sie also gleich heute an. Der Erfolg folgt.

Sie bedeutet nichts anderes als Führen auf Augenhöhe, Verantwortung nehmen, Sicherheit geben und Vorbild sein – Grundprinzipien, die schon immer galten.

Haben Sie sich auch schon gefragt, worin das Geheimnis erfolgreicher Menschen und Unternehmen besteht?

Manchmal habe ich das Gefühl alle ringen nach Glück, Erfolg und Selbstverwirklichung. Dazu sind schon tausende Ratgeber und Bücher geschrieben worden. Trotzdem gibt es immer mehr Menschen, die psychisch krank werden.

Warum soll ich mich nun auch noch dazu äussern, habe ich mich gefragt. Vielleicht weil mich das Thema seit meiner Kindheit begleitet. Meine Eltern waren Unternehmer und schon meine Grosseltern. Sie waren innovativ, fortschrittlich und sie lehrten mich, Erfolg kann jeder haben. Vorausgesetzt er oder sie haben einen klaren Plan und setzen diesen auch akribisch um. Man soll sich nicht vom Weg abbringen lassen. Wir verlieren uns allzu oft und zu schnell in Kritik. Eine Idee oder ein Projekt wird tot gesprochen bevor sie und/oder es richtig geboren sind. Eine gut dosierte Risikofähigkeit ist vonnöten.

Ich habe aber auch gelernt, dass man agil sein muss, um Erfolg zu haben. Doch wer für sich beansprucht, dauerhaft erfolgreich zu sein, braucht mehr als einen guten Plan und Risikofähigkeit. Die Welt bewegt sich. Es wäre dumm zu glauben, dass man auf die immer gleiche Art und Weise erfolgreich ist. Nur weil wir mit einer guten Idee oder Vision angefangen haben, heisst das nicht, dass wir damit enden werden. Wenn der Markt die Idee nicht oder nicht mehr aufnimmt und wir keinen wirklichen Mehrwert schaffen, verlieren wir schnell den Boden unter den Füssen; auf dem wir vielleicht einst voller Optimismus vorangestürmt sind.

Dazu gehört, dass man sich ständig hinterfragt und reflektiert. Dass man den Kurs auch ändern kann und bereit ist, dem Markt und den Kunden das zu geben, was sie gerade brauchen. Das gesamte Wachstum entsteht durch Wertschöpfung. Schlussendlich werden wir immer am Beitrag an andere und die Gesellschaft belohnt.

Heute stehen Organisationen und Unternehmen vor der Frage, wie sich ihre Geschäftsmodelle und Führungsstrukturen in Bezug auf die Digitalisierung zukunftsfähig gestalten lassen. Etwas habe ich in meiner langjährigen Führungserfahrung gelernt. Es braucht Mut die Aufgaben und Verantwortung vollständig an Mitarbeitende zu delegieren. Ein Grundbedürfnis von Menschen aller kulturellen Schichten ist dem auch gegenübergesetzt – nämlich das Bedürfnis nach Sicherheit. Besonders in agilen Zeiten suchen Menschen Halt. Führung ist anspruchsvoller geworden. Es gilt die Balance zu halten zwischen Verantwortung nehmen und Verantwortung geben. Es bedeutet, Fehler zu erlauben und gemeinsam nach Lösungen zu suchen. Freiräume so zu gestalten, dass Mitarbeitende im Rahmen ihrer Möglichkeiten und Stärken arbeiten können. Alle grossen Erfolge beruhen schlussendlich auf Teamleistungen. Je höher jemand aufsteigt, desto mehr hängt sein oder ihr persönlicher Erfolg von der Teamleistung ab. Kluge Leader wissen, Erfolg gehört einem nie alleine, hingegen die Verantwortung für Fehler schon. Es ist ähnlich wie im Fussball, der Coach legt die Strategie mit dem Team fest. Dann kann er nur noch von aussen zuschauen und leicht intervenieren. Der Coach hat die Verantwortung und die Macht, die Spieler ihren Fähigkeiten und Stärken gemäss richtig einzusetzen. Mit seinen Entscheiden steht er auch nicht immer oben auf der Beliebtheitsskala, Kritik gilt es auszuhalten. Als Führungskraft stehen wir alle im Rampenlicht unabhängig davon, ob wir es lieben, die volle Aufmerksamkeit zu haben oder nicht. Es braucht Hartnäckigkeit, Zielklarheit, Ausdauer und im richtigen Moment die Fähigkeit des Loslassens und des Kurswechsels. Die Kritik reflektieren wir besonnen und verbessern dort, wo es angebracht ist. Der Erfolg gehört allen, gefeiert wird gemeinsam.