Category: Berufliche Herausforderungen

Das Thema Glück ist in aller Munde. Immer mehr Menschen stellen sich die Sinnfrage, suchen Halt, möchten die Komfortzone verlassen, um sich auf die Suche nach dem guten Leben zu begeben. Denn Glück ist attraktiv, erstrebenswert und doch so schwer greifbar.

Es gibt nicht das ultimative Rezept. Vielmehr gibt es in Deutschland über 80 Millionen Definitionen vom Glück. Und genauso vielseitig ist auch die Herangehensweise. Deshalb sollten wir viel öfter Zeit und Raum schaffen, dies auch zu thematisieren. Auch oder vor allem in der Arbeitswelt. Bei meiner Arbeit erlebe ich immer wieder, welche großartigen Auswirkungen es hat, wenn wir uns menschlich und auf Augenhöhe begegnen und den Fokus auf das Gute setzen. Genau das braucht unsere Wirtschaft: Ein Plädoyer für das gute Leben.

Wohlbefinden als Wirtschaftsfaktor

Es werden immer mehr Unternehmen darauf aufmerksam, dass das Wohl der eigenen Mitarbeiter essentiell ist, um wirtschaftlich nachhaltig zu agieren. In Zeiten von Digitalisierung ist der Bedarf größer denn je, den Mensch im Fokus zu behalten. Wir alle wissen, dass Stress, Überforderung, Burnout, Depression oder Schlafstörungen das Leistungsniveau rapide senken und enorme Kosten verursachen. Krankschreibungen wegen psychischer Leiden haben laut dem DAK Psychoreport ein neues Rekordniveau erreicht. Jeder vierte Mensch erlebt in seinem Leben einmal eine Phase der psychischen Erkrankung. Hier gilt es, sich menschlich zu begegnen und vor allem präventiv aktiv zu werden.

Glück hat Nebenwirkungen

Umso wichtiger sind positive Emotionen, zum Beispiel bei Veränderungsprozessen oder stressigen Phasen wie Personalknappheit. Die Positive Psychologie belegt, dass Optimismus und Dankbarkeit dazu verhelfen, Alltagsroutinen positiver wahrzunehmen, dass diese Denkweise Auszeiten in Stress- und Krisenphasen ermöglicht oder negative Gedanken relativiert, somit wird Resilienz – die psychische Widerstandskraft – aufgebaut und gestärkt. Glück hat also positive Auswirkungen auf die Gesundheit, Leistung, Motivation und Produktivität. Zufriedene Mitarbeiter sind engagierter, teamfähiger, stressresistenter, kreativer und loyaler. Das sind alles ziemlich gute Gründe, sich eingehend damit zu beschäftigen und das Glück aktiv in den Arbeitsalltag zu integrieren.

Wertschätzung bringt Wertschöpfung

Die Engagement Studien von Gallup zeigen auf, dass die emotionale Bindung an Unternehmen sehr wichtig, aber faktisch wenig vorhanden ist. 85% machen Dienst nach Vorschrift und davon haben 15% bereits innerlich gekündigt. Produktiv klingt das nicht. Immer weniger Menschen sind dazu bereit, einem Job nachzugehen, der sie krank macht oder in einer Arbeitskultur zu arbeiten, die Stress fördert. Gerade die junge Generation verlangt von der Arbeitswelt mehr als nur monetäre Vorteile, nämlich Selbstentfaltung, Sinn und Spaß. Ideelle Werte, Menschlichkeit und Freiheit sind wichtige Faktoren bei der Jobsuche geworden.

Die Frage, ob Unternehmen für das Glück ihrer Mitarbeiter verantwortlich sind, beantwortet sich also fast von selbst. Für Arbeitgeber heißt es: Wer engagierte Mitarbeiter gewinnen und halten will, muss aktiv werden und etwas bieten – in Form von gesunden Rahmenbedingungen, die es ermöglichen, gute Leistung zu erbringen. Die den Mitarbeiter Mensch sein lassen. Stärkenorientierung, Wertschätzung, Transparenz – Begeisterung wecken, das Feuer entfachen, aber ganz nach dem Motto: Für etwas brennen ohne zu verbrennen. Die Zeit ist reif und es ist wichtiger denn je, den Fokus auf das Positive zu legen und sich für das Gute einzusetzen. Wir müssen die Ellenbogen einfahren und uns wieder gegenseitig wahrnehmen und wertschätzen. Stärken statt stenkern. Die Arbeitswelt verändert sich immer schneller und dieser Kulturwandel ist ein essentieller Teil davon.

Vom passiven Erdulder zum aktiven Gestalter

Glück ist also kein „Nice to have“, sondern essentiell für eine moderne und nachhaltige Unternehmensführung. In hektischen Zeiten funktionieren wir wegen des Zeit- und Leistungsdrucks oft nach Schema F und fühlen uns im Hamsterrad gefangen, denn das sieht ja bekanntlicherweise von innen aus wie die Karriereleiter. Dem positiv entgegenzuwirken, sich auf Wichtiges zu besinnen, Fragen zu stellen und gemeinsam und kreativ an Lösungen zu arbeiten, kann richtig Spaß machen und zu enormen Ergebnissen führen.

Optimismus und eine positive Sicht auf die Dinge kann man erlernen und trainieren. Nur, wer glücklich ist, wahrgenommen und wertgeschätzt wird und einen Sinn in seinem Tun sieht, kann auch besseres leisten und über den Tellerrand hinausschauen.

 

Viele Mitarbeiter sind Experten, wenn es um die Feststellung der Schwächen ihrer Vorgesetzten geht. Doch ein schneller Jobwechsel aufgrund der Unzufriedenheit mit dem eigenen Chef will gut überlegt sein. Fast alle Chefs haben Schwächen – manche sogar sehr viele. Diese 5 goldenen Regeln helfen Ihnen, Ihren Chef zufriedener zu machen und Ihr eigenes Arbeitsverhältnis zu verbessern.

1. Regelmäßig kommunizieren
Kommunizieren Sie in angemessenen Abständen mit Ihrem Chef und bauen Sie so systematisch Feedback in Ihre Arbeitsbeziehung ein. Grundsätzlich sind für die gegenseitige Verständigung zwei Schritte von immenser Bedeutung:

1. Auftragsbestätigung
2. Abschlussmeldung

Fassen Sie daher nach einem Gespräch mit dem Vorgesetzten zusammen, worauf Sie sich verständigt haben und bitten Sie um kurze Bestätigung beziehungsweise Korrektur. Informieren Sie Ihren Chef regelmäßig über den Status der Aufgaben und schließlich über deren Abschluss.

2. Effizient vorbereiten
„Der Chef hat nie Zeit!“ – sehr oft hört man diese Klage von Mitarbeitern. Nutzen Sie die wenige Zeit, die Sie mit Ihrem Vorgesetzten verbringen können, effizient, indem Sie das Gespräch gut und professionell vorbereiten. Geben Sie schon bei der Anmeldung Ihres Gesprächs den Zweck und das Ziel an, und nennen Sie den Zeitbedarf und die Art der Unterstützung, die Sie benötigen. Professionelle Mitarbeiter gehen sogar einen Schritt weiter und liefern im Vorfeld eine Zusammenfassung mit folgenden Inhalten:

1. Problemstellung
2. Lösungsvorschläge, inklusive der jeweiligen Vor- und Nachteile
3. Lösungsempfehlung, basierend auf Ihrer Voranalyse

3. Überraschungen vermeiden
Verheimlichen Sie niemals ein Problem vor Ihrem Chef. Weihen Sie Ihren Vorgesetzten bei ersten Anzeichen eines Problems ein und lassen Sie ihn entscheiden, ob und wie sehr er hierin eingebunden sein möchte. Manche Chefs reißen das Thema sogar komplett an sich. Auch wenn das für viele Mitarbeiter schwierig ist, ist das sein gutes Recht. Versuchen Sie sich darüber also nicht zu sehr zu ärgern.

4. Niemals unterschätzen
Vor allem jüngere und/oder akademisch gut ausgebildete Mitarbeiter neigen dazu, ihren etwas älteren beziehungsweise akademisch weniger gebildeten Chef zu unterschätzen. Auch fachlich erfahrene Mitarbeiter trauen ihrem neuen Vorgesetzten oft zu wenig zu, wenn er eventuell weniger Expertise auf dem Fachgebiet vorweisen kann als sie. Sich selbst zu überschätzen und den Chef zu unterschätzen ist jedoch fast immer ein Kardinalfehler und sollte vermieden werden. Denken Sie daran, dass der Chef in der Regel am längeren Hebel sitzt.

5. Aufmerksam beobachten
Hier die letzte und gleichzeitig wichtigste Regel: Verstehen Sie, wie der Chef tickt und was seine Stärken sind. Jeder Chef ist ein Unikat und bedarf gesonderter Behandlung. Die folgenden Fragen helfen Ihnen dabei, Ihren Vorgesetzten einzuschätzen und zu verstehen:

1. Ist mein Chef ein auditiver oder ein visueller Mensch?

Die auditiven Chefs hören sich lieber Vorträge an und stellen ihre Fragen direkt an den Vortragenden. Dabei haben sie ein Gespür für Zwischentöne und wie das Gesagte gemeint ist. Sie finden detaillierte schriftliche Ausarbeitungen bürokratisch, umständlich und ermüdend. Visuelle Chefs dagegen hören weniger zu und möchten lieber die Akten studieren. Sie brauchen alles Schwarz auf Weiß in Schriftform.

2. Bevorzugt mein Chef Informationen detailliert oder kurz und knapp?

Diese Frage können Sie beantworten, wenn Sie sich zum Beispiel ansehen, wie Ihr Vorgesetzter die Teambesprechungen organisiert: Wöchentlich oder monatlich? Kurz oder lang? Detailliert oder zusammenfassend? Für die Chefs, die „kurz und knapp“ bevorzugen, sollte man das One-Pager Format benutzen und alles Wichtige auf einer Seite zusammenfassen. Dagegen sollte man bei den Chefs, die gerne ins Detail gehen, auch auf Kleinigkeiten achten und nicht nur die groben Züge liefern.

3. Wie ist die Beziehung zu meinem Chef?

Es gibt Vorgesetzte, die sich nur auf die Arbeit konzentrieren und private Details weder preisgeben noch erfragen. Andere Vorgesetzte interessieren sich auch für zwischenmenschliche Themen außerhalb des Büros. Gehen Sie auf den jeweiligen Typ mit Fingerspitzengefühl ein.

4. Wie stark will mein Chef eingebunden werden?

Möchte Ihr Vorgesetzter bei jeder Korrespondenz zu einem bestimmten Thema in Kopie gesetzt werden? Oder bevorzugt er es, nur bei kritischen Themen einbezogen zu werden? Suchen Sie ein gesundes Maß – zu viel und der Chef fühlt sich genervt; zu wenig und er fühlt sich übergangen.

Mit diesen 5 goldenen Regeln können Sie zur Verbesserung Ihrer eigenen Arbeitssituation beitragen. Konzentrieren Sie sich vor allem auf die Stärken Ihres Chefs, anstatt seine Schwächen zu bemängeln. Denn fühlt sich Ihr Chef von Ihnen unterstützt, wird er auch Sie unterstützen.

Spätestens ab dem 50. Geburtstag stoßen viele Karriereanwärterinnen und -anwärter an eine gläserne Decke. Wie entkommen Sie der Stagnation?

Ab 50 ist es aus und vorbei mit der Karriere – und zwar spätestens. Ein weit verbreiteter Mythos, der leider in vielen deutschen Unternehmen nach wie vor seine Daseinsberechtigung hat. Beförderungen oder Gehaltserhöhungen sind ab dem 50. Geburtstag eher die Ausnahme als die Regel und viel Geld in Fort- oder Weiterbildungen möchten Arbeitgeber in solch „ältere“ Arbeitnehmer häufig auch nicht mehr stecken. Die Betroffenen leiden unter dem Gefühl, wenig wertgeschätzt zu sein und nur noch mit unwichtigen Tätigkeiten die Zeit bis zum Renteneintritt zu überbrücken. Manchmal folgen in immer kürzeren Abständen Angebote zur Altersteilzeit – oder andere unmissverständliche Hinweise, dass Mitarbeiter über 50 im Unternehmen eher als eine Last betrachtet werden anstelle eines wertvollen, erfahrenen und leistungsfähigen Angestellten.

Der Fachkräftemangel erzwingt ein Umdenken, doch dieses lässt auf sich warten

Glücklicherweise gibt es einen Lichtblick namens Fachkräftemangel. Denn dieser bewirkt, dass ältere Fachkräfte für deutsche Arbeitgeber an Wichtigkeit gewinnen, während es an jungem Nachwuchs fehlt. Wo der Recruiting-Erfolg zunehmend ausbleibt, richten die Arbeitgeber ihren Blick wieder vermehrt nach innen und versuchen, interne Ressourcen zu nutzen und durch eine gezielte Förderung mit den gewünschten Qualifikationen auszubilden. Eine Win-Win-Situation, denn das wiederum bedeutet beste Karrierechancen für die Mitarbeiter und erhöht deren Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber. Auf lange Sicht wird also ein Umdenken kommen, doch bislang schreitet dieses nur langsam voran und bietet deshalb in den kommenden Jahren nur wenig Grund zur Hoffnung für Mitarbeiter 50plus.

Ist das Diversity Management reine Fassade?

Viele deutsche Arbeitgeber antworten auf den zunehmenden Fachkräftemangel derweil mit der Implementierung eines umfassenden Diversity Managements im Unternehmen. Plötzlich soll die soziale Vielfalt im Unternehmen konstruktiv genutzt werden, wo einst eher der Sinn nach Homogenität und Konformität stand. Gerade Frauen und ältere Mitarbeiter sollen in diesem Zuge zukünftig besser gefördert und mehr wertgeschätzt werden. Auf dem Papier klingt das gut und nach einem perfekten Argument für das hauseigene Employer Branding. In der Realität ist in den meisten Betrieben bislang wenig von diesem Diversity Management zu spüren. Gefördert werden nach wie vor in erster Linie junge, angepasste und karrieregeile Männer – was sich nicht nur in der Gender Pay Gap veranschaulicht.

Sinkende Gehälter verzeichnen laut einer auf Statista veröffentlichten Studie übrigens auch Mitarbeiter in den 50ern: Während das Durchschnittsgehalt von deutschen Fach- und Führungskräften mit 45 Jahren noch 57.899 Euro brutto pro Jahr beträgt, liegt es mit 50 Jahren nur noch bei 57.763 Euro und mit 55 Jahren ist es auf 56.061 Euro geschrumpft. Ein Plus für Führungskräfte gibt es erst wieder mit 60 Jahren – bei einem Durchschnittsgehalt von 58.301 Euro. Die Antwort lautet also: Ja, Diversity Management ist in den meisten Unternehmen bislang nicht mehr als eine Fassade.

Wie entkommen Mitarbeiter 50plus der Stagnation?

Während sich also männliche Mitarbeiter ab dem 50. Geburtstag häufig mit einer Stagnation ihrer Karriere und mangelnden beruflichen Perspektiven konfrontiert sehen, leiden viele Frauen unter dieser gläsernen Decke bereits in den 40ern. Eine Kündigung kommt aber für die meisten Betroffenen nicht infrage – zumal es als „Best Ager“ schwierig sein kann, eine neue Stelle mit vergleichbaren oder sogar besseren Konditionen zu ergattern. Auch das wird sich im Zuge des Fachkräftemangels glücklicherweise in absehbarer Zeit ändern und dann ist ein Jobwechsel durchaus ein sinnvoller sowie schneller Weg heraus aus dem beruflichen Stillstand. Doch welche Optionen haben Sie, wenn Sie im Unternehmen bleiben möchten?

– Gehen Sie erst einmal in die Selbstreflexion und finden Sie heraus, was Sie sich für Ihre zukünftige Berufslaufbahn wünschen: Eine Führungsposition vielleicht? Eine Weiterbildung? Eine Gehaltserhöhung? Mehr Wertschätzung? Die Möglichkeit zur Weitergabe Ihres Knowhows im Rahmen der Nachwuchsförderung und -ausbildung? Die Varianten sind vielfältig und schlussendlich wissen nur Sie selbst, was Sie eigentlich wollen.

– Ergreifen Sie anschließend die Initiative. Suchen Sie das Vieraugengespräch mit Ihrem Vorgesetzten, erläutern Sie Ihren Wunsch und machen Sie konkrete Vorschläge. Suchen Sie sich zum Beispiel eine spezielle Weiterbildung aus, die Sie interessieren würde, und legen Sie sich überzeugende Argumente zurecht, warum diese nicht nur Sie, sondern auch das Unternehmen weiterbringen wird.

– Treten Sie selbstbewusst auf. Jammern Sie nicht oder drohen gar mit einer Kündigung. Stattdessen sollten Sie wissen, welchen Mehrwert Sie für das Unternehmen bieten – Spezialwissen, Erfahrung, Führungskompetenzen, o. ä. – und diesen selbstsicher verkaufen. Gehen Sie also auf Augenhöhe in die Gespräche mit Vorgesetzten, Personalern & Co.

– Kommen Sie durch diese Gespräche nicht weiter und die Stagnation geht weiter, können Sie sich nach passenden internen Stellenausschreibungen umsehen und Ihre Bewerbung einsenden. Dadurch signalisieren Sie auf subtile Art und Weise den Willen zu einer beruflichen Veränderung und einem möglichen Jobwechsel. Allein Ihre Bewerbung kann also bereits kleine Wunder bewirken, unabhängig davon, ob sie am Ende auch mit Erfolg gekrönt ist oder nicht.

– In dieser internen ebenso wie in einer eventuellen externen Bewerbung sollten Sie sich als „Best Ager“ auf Ihre Stärken konzentrieren. Machen Sie sich Ihren Wert bewusst und schätzen Sie diesen. Denn nur, wenn Sie sich selbst respektieren, können Sie auch Wertschätzung von außen erwarten. Entkräften Sie zudem bewusst Vorurteile wie „Mitarbeiter über 50 sind weniger leistungsfähig, unflexibel sowie unkreativ“. Konzentrieren Sie sich auf Ihre Stärken – und Sie werden auch Ihre Stärke (wieder-) finden, um den Stillstand im Job endlich zu beenden.

 

Sie möchten mehr über das Thema erfahren und sich beruflich mit 50plus weiterentwickeln? Eine Liste passender Coaches finden Sie hier. Eine Auswahl weiterer interessanter Coaches zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung finden Sie unter diesem Beitrag.

Motivation ist ein immer wiederkehrendes Thema – von Mitarbeitern und Unternehmen wohl gleich viel vermisst. Mitarbeiter fühlen sich deprimiert und unmotiviert am Arbeitsplatz und Unternehmen klagen über mangelnde Einsatzbereitschaft der Arbeitnehmer. Sicher haben Sie auch schon einmal von der Motivationstheorie von Herzberg gehört – von den Hygiene- und Motivationsfaktoren. Stimmt natürlich – aber es gibt noch mehr meiner Meinung nach. Es gibt einen ganz bestimmten Schlüsselfaktor, welcher fast jeden Menschen in die Motivation kommen lässt.

Wie wir auch von Herzberg wissen, kommen viele der Hygienefaktoren von außen – wie zum Beispiel die Rahmenbedingungen, wie Arbeit gestaltet wird, die Qualität der Beziehung zu Kollegen und Führungskräften und natürlich die Bezahlung. Frei übersetzt kann man sagen, wenn die Hygienefaktoren stimmen, wird es oft nicht sonderlich honoriert. Wenn sie nicht da sind, wird sich aber viel beschwert. Ein Mangel verringert die Motivation, aber ein Plus steigert die Motivation nicht unbedingt.

Unmotivierte Mitarbeiter kosten Geld

Anders die Motivatoren wie Leistungserleben, Anerkennung, die Tätigkeit selbst und die Möglichkeit Verantwortung zu übernehmen und Wachstum zu erleben. All das trägt zur Motivation bei. Bemühte Unternehmen scheuen keine Anstrengung die Hygienefaktoren in Ordnung zu halten und etwas auf Seiten der Motivatoren, wie Gestaltungsspielraum und Anerkennung, anzubieten – in der Hoffnung die Mitarbeiter leistungsbereit und bei Laune zu halten.

Aber auch für Arbeitnehmer ist mangelnde Motivation und Unzufriedenheit am Arbeitsplatz sehr belastend – dies kann von einer leichten Frustration bis hin zu schweren psychischen Problemen führen. Eine positive und motivierte Wahrnehmung von Arbeit ist für alle Parteien wichtig – für Arbeitnehmer und Arbeitgeber gleichermaßen, wenn auch vielleicht aus anderen Gründen.

Doch was ist nun der eine Schlüsselfaktor, welche Menschen zu mehr Motivation verhelfen kann?

Motivation kommt von innen – wir sind motiviert, wenn das was wir tun dazu beträgt unsere eigenen Wünsche und Träume zu erfüllen. Wenn das was wir tun für unser eigenes Leben sinnvoll erscheint. Man kann sich selbst von außen wie auch immer versuchen sich zu motivieren – wenn es nicht mit unseren inneren Bedürfnissen und Zielen übereinstimmt, ist der Erfolg nur mäßig und auch meist sehr kurzfristig. Das gilt auch für Unternehmen – alle Bemühungen werden mehr Kosten als Nutzen bringen, wenn der Mitarbeiter mit seiner Arbeit nicht gleichzeitig auch persönliche Ziele, Wünsche und Bedürfnisse erfüllen kann.

Für Unternehmen stellt sich somit die Frage: Was braucht jeder einzelne Mitarbeiter? Wovon träumt er, was sind seine persönlichen Ziele? Und für Menschen gilt es herauszufinden, was die internen Motoren anwirft. Von was träumen Sie? Was wünschen Sie sich? Wo liegen Ihre Ziele und was brauchen Sie konkret?

Mehr Gehalt – das würde wohl kaum ein Mensch ablehnen. Doch wenn Sie mehr Geld verdienen möchten, müssen Sie es aktiv einfordern. Die Frage lautet nur: wie?

Laut einer auf Statista veröffentlichten Studie würde fast die Hälfte der deutschen Erwerbstätigen gerne innerhalb der nächsten zwölf Monate ihren Job wechseln. Die Gründe dafür sind vielfältig, doch ein Faktor führt die Liste deutlich an: 23 Prozent der Befragten wünschen sich ein besseres Gehalt und würden dafür freiwillig ihre aktuelle Anstellung kündigen. Eine als fair empfundene Bezahlung ist deshalb aus Arbeitnehmersicht essentiell für die Zufriedenheit mit dem Job – und damit auch für den Arbeitgeber hinsichtlich der Mitarbeiterbindung, des Employer Brandings & Co. Dennoch sei an dieser Stelle erwähnt, dass die 23 „unzufriedenen“ Prozent an ihrer Misere nicht immer ganz unschuldig sind.

Wer ein höheres Gehalt wünscht, muss dieses einfordern

Eine weitere auf Statista einsehbare Studie entlarvt nämlich eine der größten Schwächen deutscher Arbeitnehmer: 18,7 Prozent der Männer und sogar 25,4 Prozent der Frauen verhandeln nie über ihr Gehalt. Dies stellt nicht nur eine teilweise Erklärung für die Gender Pay Gap dar, sondern auch für die flächendeckende Unterbezahlung in vielen Branchen: Während nämlich Angestellte im Marketing, in der IT oder in der Architektur recht häufig die Gehaltsverhandlung suchen, ist dies bei sozialen Berufen, in der Pflege sowie bei Medizinern eher selten der Fall. Gerade in solchen vom Fachkräftemangel betroffenen Branchen wäre eine Verhandlung über mehr Geld jedoch mit höherer Wahrscheinlichkeit von Erfolg gekrönt.

Darauf zu warten, dass der Arbeitgeber von selbst die Bezahlung erhöht, ist hingegen ein sinnloses Unterfangen. Dies kommt – wenn überhaupt – nur in Ausnahmefällen vor, die zum Beispiel in Tarifverträgen geregelt werden. Was Sie sich also zum Thema Gehaltsverhandlung hinter die Ohren schreiben sollten, ist folgendes Fazit: Wenn Sie mehr Gehalt wünschen, müssen Sie eigenständig aktiv werden, die Initiative ergreifen und es einfordern. Es liegt also an Ihnen, eine Gehaltsverhandlung einzuberufen oder das jährliche Feedbackgespräch für diesen Zweck zu nutzen. Gleichzeitig kommt es aber nicht nur auf das „Ob“ an, sondern auch auf das „Wie“.

Tipps für eine erfolgreiche Gesprächsführung in der Gehaltsverhandlung

Wenn Sie einen Termin für eine Gehaltsverhandlung gefunden haben, bedeutet das noch lange nicht, dass Ihre Forderung auch von Erfolg gekrönt sein wird. Stattdessen müssen Sie das Gespräch sorgfältig vorbereiten und die richtige Taktik in der Gesprächsführung anwenden. Wenn Sie folgende Tipps berücksichtigen, ist das aber alles andere als ein Hexenwerk:

– Finden Sie den richtigen Zeitpunkt für die Gehaltsverhandlung. Geeignet ist zum Beispiel ein Abschlussgespräch eines erfolgreich fertiggestellten Projektes oder nachdem Sie im Feedbackgespräch Lob für Ihre Leistungen geerntet haben.

– Sie sollten also einen konkreten Anhaltspunkt vorweisen können, der eine Gehaltserhöhung rechtfertigt.

– Schreiben Sie deshalb all Ihre Leistungen in den vergangenen zwölf Monaten nieder und konzentrieren Sie sich dabei auf besondere Erfolge, aufgrund derer Ihr Verhandlungspartner theoretisch überhaupt nicht „Nein“ sagen könnte zu Ihrer Forderung.

– Legen Sie sich also konkrete Argumente für eine Gehaltserhöhung zurecht und überlegen Sie realistisch, welche Gegenargumente Ihr Gegenüber anbringen könnte. Auch diese sollten Sie logisch nachvollziehbar entkräften können.

– Werden Sie niemals emotional. Dass Sie einen Kredit für das Eigenheim abbezahlen müssen oder sich gerade in der Scheidung befinden sind keine Rechtfertigungen für eine Gehaltserhöhung. Lassen Sie also private Gründe oder Ihre persönlichen Gefühle aus dem Spiel. Verhandeln Sie hingegen auf einer sachlichen, professionellen sowie logischen Ebene und argumentieren Sie auf rein beruflicher Basis.

– Drohen Sie niemals mit einer Kündigung. Zwar mag diese Strategie vielleicht in Aufnahmefällen zum Erfolg führen, schlimmstenfalls beschädigen Sie damit aber Ihr eigenes Image und stehen plötzlich mit einer arbeitgeberseitigen Kündigung da. Sollten Sie Ihre Drohung nicht wahrmachen, obwohl Ihre Forderung einer Gehaltserhöhung abgelehnt wird, machen Sie sich zudem unglaubwürdig.

– Wenn Sie die passenden Argumente für mehr Geld gefunden haben, sollten Sie sich aber auch ein konkretes Ziel stecken. Üblich sind zum Beispiel Gehaltserhöhungen von zwei bis fünf Prozent. Bei einer internen Beförderung, vielleicht sogar in eine Führungsposition, ist auch mitunter mehr möglich. Wichtig ist, dass Sie Zahlen nennen können. Fordern Sie also exakt sieben Prozent mehr und begründen Sie diesen Wert nachvollziehbar.

– Hierbei sollten Sie nicht vergessen, dass es eine Verhandlung ist. Ihr Gegenüber wird also, selbst wenn es einwilligt, gewiss einen Gegenvorschlag anbringen und schlussendlich treffen Sie sich irgendwo in der Mitte. Wenn Sie demnach 200 Euro mehr im Monat wünschen, fordern Sie eingangs lieber eine Erhöhung von 400 Euro. Dadurch gewähren Sie sich selbst Spielraum, um Ihrem Verhandlungspartner entgegenkommen zu können, ohne dass Sie zu weit von Ihrem eigentlichen Ziel abrücken müssen. Zudem halten Sie sich die Chance offen, am Ende vielleicht sogar mit einem höheren Plus aus der Gehaltsverhandlung zu gehen als eingangs erwartet.

Viel Erfolg!

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Die Digitalisierung verändert die Arbeitswelt. Märkte werden umgewälzt, Kundenverhalten verändert sich, Kriterien für Erfolg definieren sich neu. Algorithmen übernehmen zunehmend Aufgaben. Arbeiten 4.0 wird dynamischer, crossfunktionale Teams organisieren sich selbst. Die Parameter von Führung werden neu geschrieben. Wie können Führungskräfte sich selbst befähigen, diese neuen Parameter zu beherrschen und ihren Job exzellent auszufüllen?

Agil ist der neue Treiber der Wirtschaft. Die Folge: Das System Unternehmen wird schneller. Der Arbeitsplatz auf Lebenszeit ist passé, der feste Schreibtisch bei Vielen bereits ebenfalls. Alte Führungsprinzipien überleben sich. Ober sticht nicht mehr Unter und Bottleneck-Management führt auf den Müllhaufen der Managementgeschichte.

Aber Vorsicht. Agil ist keine Wunderwaffe und kann schnell verpuffen. Dann, wenn agil „top down“ verordnet und nicht zum Mindset des gesamten Unternehmens wird. Und eben dann, wenn die Führungskraft nicht in die Lage versetzt wird, agil führen und handeln zu dürfen, aber auch zu können.

Was zeichnet agile Führung aus?

Zunächst geht es um die gleichen Kennzeichen guter Führung wie bisher auch: Mitarbeiter so zu führen, dass sie im Sinne des Unternehmens ihr Bestes geben. Wann geschieht das? Dann, wenn sich Mitarbeiter dem Unternehmen zugehörig fühlen, ihm loyal sind. Dann, wenn Menschen sich innerhalb des Unternehmens weiterentwickeln können. Und dann, wenn Mitarbeiter Wertschätzung für Person und Leistung erfahren: Menschen werden von Menschen bewegt, nicht von Algorithmen.

Was wird anders?

Drei wesentliche Faktoren: einmal die Schnelligkeit, mit denen Prozesse vorankommen müssen, zweitens die darin enthaltene Unsicherheit durch erhöhtes Risiko und drittens die zunehmende Selbstorganisation von Teams. In dieser volatilen Umgebung basiert agile Führung weniger denn je auf klassischen Management-Tools, sondern auf Persönlichkeit und Haltung.

Agile Führung setzt auf Transparenz und Kollaboration. Sie geht weg von Ego und statischer Hierarchie hin zu einem dynamischen Selbstbild. Statt kleinteiliger Kontrolle muss die agile Führungskraft ihren Mitarbeitern bei deren Selbstorganisation mehr Vertrauen entgegenbringen können. Dazu moderiert agile Führung Prozesse und ordnet sie nicht an. Heißt, sie ist mittendrin und nicht obendrüber. Agile Führung bedeutet Dienstleistung. Die agile Führungskraft wird zum Coach ihrer Mitarbeiter, um diese für ihre Aufgabe bestmöglich zu befähigen, sie also zu empowern.

Empowerment ist das Leadershipwort der agilen Stunde

Auch Führungskräfte brauchen Empowerment. Mit dem Wegfall der äußeren Strukturen − Hierarchie, Status, Sicherheit − rückt der Einzelne in den Fokus. Er wird kraft seiner Persönlichkeit zum stärksten Motor, zur wichtigsten Ressource, zum größten Potential. Die Selbstverständlichkeit der Rolle wird ersetzt durch persönliche Kompetenzen. Benötigt wird die in sich gefestigte Persönlichkeit. Laut Boris Gloger ist agile Führung der erste Managementansatz, der konsequent die eigene Person als Ausgangspunkt der Veränderung betrachtet.

Dies birgt Chancen wie Risiken, denn die größte Herausforderung in der agilen Transformation ist der Mensch selbst. So digital die Welt, die er geschafften hat, so analog, ja archaisch ist er selbst geblieben. Er agiert am liebsten nach wiederkehrenden Mustern, die Energie sparen, ihn entlasten, ihm Sicherheit vermitteln. Mit Veränderungen tut er sich schwer. Agilität liefert aber gerade keine Routine-Rezepte. Deshalb macht Agilität die Entwicklung der Persönlichkeit und ihrer Soft Skills als Orientierung und Sicherheit gebendes Fundament, als Ressourcenlieferant für ständigen Wandel zur conditio eine qua non. Selbstreflexion, Selbstdisziplin und damit Selbstführung werden unverzichtbar.

Wie kann sich die Führungskraft selbst empowern?

Führung fängt immer bei sich selbst an. Die narrative Psychologie geht davon aus, dass sich unsere persönlichen Ressourcen in der eigenen Biografie finden, in den Geschichten, die wir über unser Leben erzählen. Der Psychologieprofessor Dan McAdams hat daraus die Life-Review entwickelt, eine narrative autobiografische Introspektion. Sie gibt anhand erinnerter Geschichten aus dem eigenen Leben Aufschluss darüber, welche Muster das eigene Leben bestimmen, wo diese Muster förderlich sind, wo hinderlich und wie sie sich verändern lassen. In insgesamt fünf Kapiteln werden bedeutsame Lebenszusammenhänge reflektiert und dienen so als wichtige, individuelle Ressourcenquelle für das Anforderungsprofil an die agile Führungskraft:

Im Themenkomplex Schlüsselszenen erzählen erinnerte Geschichten, wie Entscheidungen in der Familie getroffen wurden, wie das Menschenbild war, wie der Umgang miteinander. Ob Vertrauen oder Kontrolle vorherrschten, Ermutigung oder Vorsicht. Ein Manager, der viel Kontrolle aus seinem Elternhaus erfahren hat, wird sich schwer tun mit Vertrauen. Dieses Muster zu hinterfragen und zu verändern wird eine wichtige Aufgabe sein. Ganz wichtig auch die Frage, welche Wendepunkte gab es im Leben?

Neben diesen Schlüsselszenen sind die Fragen nach dem persönlichen Wertefundament wichtig, nach der persönlichen Motivation, nach Zielen und Visionen für das eigene Leben. Eng damit verbunden ist die Frage nach der inneren Haltung, nach den eigenen Prinzipien, nach dem persönlichen Menschenbild und dem Umgang miteinander.

Agiles Führen wird sich immer durch menschliche Eigenschaften auszeichnen

Daraus schält sich die wichtigste Reflexion, die nach den beständig wiederkehrenden persönlichen Mustern und Glaubenssätzen. Ein eher zur Vorsicht, zur Absicherung tendierender Manager wird im agilen Mindset vor großen Herausforderungen und damit vor der Aufgabe stehen, dieses Muster zu verändern.

Persönliches Kommunikationsverhalten gehört ebenfalls in diesen Life Review, an dessen Ende die Frage nach den Herausforderungen steht, die im Leben schon erfolgreich gemeistert wurden und als Blaupausen für persönliche Ressourcen dienen können.

Die persönliche Reflexion dieses Life Reviews bildet eine individuelle Tool-Box, die nicht nur für agile Führung wegweisend ist, sondern auch bei herkömmlicher Führung den entscheidenden Unterschied ausmacht.

Sicher bleibt, dass Führung in digitalen Zeiten weiter notwendig sein wird. Auch Algorithmen und sich selbst organisierende Teams verlangen Steuerung. Sicher ist ebenso, dass sich agiles Führen mehr denn je durch hohe Selbstreflexion und Selbststeuerung sowie durch zutiefst menschliche Eigenschaften auszeichnet, die − noch − kein Algorithmus beherrscht: persönliche Kommunikation, Zuhören, Empathie, Wertschätzung, in sich Gefestigt sein.

Mobbing – ja oder nein? Viele Opfer sind sich unsicher. Wie also sehen typische Mobbinghandlungen aus? Der Katalog der 100+ Mobbinghandlungen bringt Klarheit.

Mobbing beginnt häufig schleichend und für das Opfer kaum merklich. Dementsprechend schwierig kann es sein, Mobbing in einer frühen Phase zu identifizieren und zu bekämpfen, bevor es zu spät ist. Mit der Zeit nimmt der Psychoterror nämlich an Häufigkeit sowie Heftigkeit zu und meist ist der Schaden beim Betroffenen dann bereits zu groß, als dass er noch einen krankheitsbedingten Arbeitsausfall oder sogar eine Kündigung abwenden könnte – trotz möglicher Unterstützung durch den Vorgesetzten. Mobbing ist daher ein Thema, welches alle Beteiligten etwas angeht: Täter, Opfer, Kollegen, Vorgesetzte und das Unternehmen als Gesamtheit. Wie also lässt es sich bereits in einem so frühen Stadium erkennen, dass Folgeschäden noch vermieden werden können?

Definition der 45 Mobbinghandlungen nach Heinz Leymann

Der Diplompsychologie sowie Pionier der Mobbingforschung Heinz Leymann unternahm als Erster den Versuch, Mobbinghandlungen zu definieren und dadurch in einem Grundlagenkatalog niederzuschreiben. Er sortierte die insgesamt 45 aufgeführten Mobbinghandlungen in fünf verschiedene Kategorien ein:

1. 1. Angriffe auf Möglichkeiten, um sich mitzuteilen
2. 2. Angriffe auf soziale Beziehungen
3. 3. Angriffe auf das soziale Ansehen
4. 4. Angriffe auf die Qualität der beruflichen sowie Lebenssituation
5. 5. Angriffe auf die Gesundheit

Laut Leymann reicht aber eine solche Handlung noch längst nicht aus, um von Mobbing zu sprechen. Es beschreibt stattdessen einen systematischen Psychoterror, bestehend aus regelmäßigen Angriffen mit zunehmender Häufigkeit sowie Heftigkeit. Wie bereits erwähnt, beginnt Mobbing in der Regel also schleichend und findet dann immer schwerwiegender sowie in kürzeren Intervallen statt. Hierbei handelt es sich in der Regel nicht immer um denselben Angriff, sondern eine Mischung unterschiedlicher Handlungen aus der gleichen oder verschiedenen Kategorien.

Welche also sind die 100+ typischen Mobbinghandlungen?

Der Diplompsychologe Dr. Axel Esser und der Rechtsanwalt Dr. Martin Wolmerath haben diesen Katalog der 45 Mobbinghandlungen nach Leymann zu Beginn des 21. Jahrhunderts erneut aufgegriffen und entsprechend der modernsten Erkenntnisse zum Thema Mobbing ergänzt. Mittlerweile umfasst er über 100 typische Mobbinghandlungen, welche sowohl für die Definition vor Gericht wichtig sind als auch für das Opfer selbst, um die Schikane erkennen und richtig einordnen zu können. Die mittlerweile zehn Kategorien sowie einige ihrer beispielhaften Mobbinghandlungen sind folgende:

1. Angriffe gegen die Arbeitsleistung und das Leistungsvermögen

– Manipulation der Arbeitsergebnisse

– Vorenthalten von Informationen, welche für die Arbeit relevant wären

– Bewusste Zuweisung von Arbeiten, welche das Opfer überfordern

– Verweigerung von Hilfe oder der gemeinsamen Arbeit

– Überraschungsangriffe wie die willkürliche Änderung von Abgabeterminen

 

2. Angriffe gegen den Bestand des Beschäftigungsverhältnisses

– Willkürliche Abmahnungen oder Kündigungen

– Blockade einer Beförderung

– Bewusstes Zurückhalten des Gehaltes beziehungsweise Arbeitsentgeltes

– Behinderung von Weiter- und Fortbildungsvorhaben

– Unterstellung von Fehlverhalten oder strafbaren Handlungen

 

3. Destruktive Kritik

– Ignorieren von Verbesserungsvorschlägen

– Demütigende und überzogene Kritik

– Ständige sowie andauernde Kritik

– Entmutigung sowie bewusstes Ausbremsen der Motivation

– Pauschale Kritik in Form einer Generalisierung

 

Angriffe gegen die soziale Integration am Arbeitsplatz

– Versetzung möglicher Bündnispartner oder Freunde

– Räumliche Isolation

– Demonstratives Schweigen beim Betreten eines Raumes beziehungsweise eines Gespräches

– Bewusstes Ausschließen von Treffen informeller oder geselliger Art

– Unterdrückung von Meinungsäußerungen des Opfers

 

5. Angriffe gegen das soziale Ansehen im Beruf

– Bewusste Verbreitung oder Weiterleitung von Gerüchten

– Demonstrative scheinbar positive Sonderbehandlung

– Bloßstellen in der betrieblichen Öffentlichkeit

– Demütigung sowie Beleidigung in der Anwesenheit Dritter

– Unterstellung einer psychischen Erkrankung

 

6. Angriffe gegen das Selbstwertgefühl

– Ruppige Art der Konversation oder Demütigung des Betroffenen

– Gezielte Ungleichbehandlung

– Übertriebene Kontrolle bis hin zur beruflichen Entmündigung

– Aufbauschen von Fehlern

– Publikation von persönlichen Schwächen

 

7. Angst, Schreck und Ekel erzeugen

– Erzeugen von Angst

– Erzeugen von Schrecken, zum Beispiel durch Spinnen im Schreibtisch

– Erzeugen von Ekel

– Einschüchterung, zum Beispiel durch körperliche Gewaltandrohung

– Anordnung, seine psychische Gesundheit ärztlich überprüfen zu lassen

 

8. Angriffe gegen die Privatsphäre

– Telefonterror nachts oder tagsüber

– Zurücknahme oder Verschiebung eines bewilligten Urlaubs

– Schlechtmachen des Opfers im privaten sozialen Umfeld

– Ängstigung oder Belästigung von Familienangehörigen

– Ständige Abwertung von Meinungen, religiösen sowie politischen Ansichten usw.

 

9. Angriffe gegen die Gesundheit und körperliche Unversehrtheit

– Bewusste Verunreinigung von Lebensmitteln

– Gewaltanwendung bis hin zu körperlichen Angriffen

– Sexuelle Belästigung

– Sabotage von Sicherheitsmaßnahmen

– Aufforderung zum Suizid

 

10. Versagen von Hilfe

– Unterlassen von Hilfeleistung

– Schuldzuweisungen und Vorwürfe gegenüber dem Opfer

– Bewusstes Ignorieren von Mobbinghandlungen

– Verharmlosen von Beschwerden bis hin zum Lächerlichmachen

– Dulden von Mobbing gegenüber dem Betroffenen

Egal, ob Sie also selbst betroffen sind oder die Situation aus der Sicht eines Dritten beurteilen möchten, zum Beispiel als Vorgesetzter oder Richter, kann der Katalog der 100+ Mobbinghandlungen nach Wolmerath und Esser eine wichtige Hilfestellung sein, wenn es um die Frage geht: „Mobbing – ja oder nein?“.

 

Sie möchten mehr über das Thema Mobbing erfahren und lernen richtig mit Mobbing umzugehen? Eine Liste passender Coaches finden Sie hier.  Eine Auswahl weiterer interessanter Coaches zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung finden Sie unter diesem Beitrag.

 

Im Arbeitsleben ist leider vieles mehr Schein als Sein. Dabei ist Authentizität nicht nur für den beruflichen Erfolg wichtig, sondern vor allem für Sie selbst. Dennoch sollten Sie nicht „zu“ authentisch sein. Wieso?

Viele Arbeitnehmer sind mehr damit beschäftigt, an ihrem Selbstmarketing zu feilen, sich in den Vordergrund zu spielen und die „richtigen“ Kontakte zu knüpfen, als sich auf ihre eigentlichen Aufgaben zu konzentrieren. Das fängt meist schon im Bewerbungsgespräch an: Eine kleine Notlüge hier und etwas Beschönigung dort. Dementsprechend hoch sind die Erwartungen der Recruiter und so beginnt meist schon am ersten Arbeitstag im Unternehmen die Aufrechterhaltung des „Scheins“ um jeden Preis.

Klingt anstrengend? Ist es auch! Je mehr sich ein Mensch Tag für Tag verstellen muss, desto größer wird der auf ihm lastende Druck. Die Schauspielerei zehrt an den Nerven und die Angst, die Wahrheit könne ans Licht kommen, kostet eine Menge Energie. Nicht selten endet eine solche Berufslaufbahn im Burnout oder einer anderen stressbedingten Erkrankung. Auf den schnellen Erfolg folgt der tiefe Fall. Aber wäre es wirklich so schlimm, wenn die „Wahrheit“ ans Licht käme – im Sinne Ihres wahren und authentischen Selbst? Jein!

Ein Plädoyer für mehr Authentizität im Arbeitsleben

Definitiv wäre eine Geschäftswelt wünschenswert, die menschlich ist und Authentizität erlaubt. Hier könnten Menschen ehrlich aufeinandertreffen und am gegenseitigen Austausch wachsen. Sie könnten über Emotionen sprechen, Konflikte offen anstatt unterschwellig austragen und Schwächen zugeben. Sie müssten nicht immer perfekt sein und könnten dennoch mit guten Leistungen nach und nach in der Hierarchie aufsteigen – ohne den Druck der Schauspielerei und dadurch auf eine gelassenere sowie gesündere Art und Weise.

Dieser Erfolg wäre deutlich nachhaltiger als er es in der Realität bei den meisten Karrieren ist. Dennoch ist eine solche Welt heute und vermutlich auch in Zukunft reine Utopie. Masken zu tragen liegt ein Stück weit in der menschlichen Natur. Hand aufs Herz: Nicht einmal gegenüber Ihren engsten Freunden oder Ihrer Familie sind Sie immer authentisch, oder?

Zudem gilt Menschlichkeit in den meisten Unternehmen nach wie vor als Schwäche. Emotionen sind im Berufsleben nicht erwünscht, stattdessen sollen Arbeitnehmer funktionieren wie Roboter, die nie jammern, krank sind oder in Konflikte geraten. Authentizität genießt daher aus Arbeitgebersicht einen schlechten Ruf und kann Ihnen im Job Perspektiven verbauen. Wer also im Beruf erfolgreich sein und in der Hierarchie aufsteigen möchte, muss Konformität leben und sich anpassen. Für Authentizität bleibt dabei nur in einem geringen Ausmaß Platz. Dennoch sollten Sie möglichst authentisch bleiben – allein schon Ihrem Seelenfrieden sowie Ihrer Gesundheit zuliebe. Wie also lautet die Lösung für dieses Dilemma?

Das Spannungsfeld zwischen „Performance“ und Authentizität

Wie bereits erwähnt, ist nachhaltiger Erfolg in der Regel nicht möglich, wenn Sie Tag für Tag in eine Rolle schlüpfen. Früher oder später wird die Fassade bröckeln und hinter der Maske kommt Ihr wahres Gesicht zum Vorschein. Besser wäre es also, sich von Anfang an nicht zu verstecken, sondern authentisch aufzutreten. Dennoch müssen Sie natürlich „performen“, Leistung erbringen und an Ihrem Selbstmarketing feilen. Leider gehen nämlich wahre Leistungsträger häufig unter, wenn sie sich nicht selbst in das richtige Licht rücken, während Trittbrettfahrer oder Angeber befördert werden, die sich richtig zu „verkaufen“ wissen.

Selbstmarketing bedeutet aber stets auch ein Mindestmaß an Beschönigung. Stellen Sie sich vor, Ihrem Chef kullerten plötzlich Tränen über die Wangen, weil er einen schlechten Tag hat, sich überfordert fühlt und auch noch in einer Ehekrise steckt. Undenkbar, oder?

Die Lösung lautet daher: Präsentieren Sie sich authentisch, aber von Ihrer besten Seite. Wahren Sie Professionalität. Lernen Sie zu unterscheiden, wann Selbstkontrolle angebracht ist und wann Sie authentisch sein können. Bleiben Sie aber jedem Selbstmarketing zum Trotz stets Ihrer Persönlichkeit treu. Dies betrifft in erster Linie Ihre Wertvorstellungen. Ein Beruf, in welchem Sie eigenem Ermessen nach unmoralisch handeln müssen, wird Sie auf Dauer unglücklich und krank machen. Seien Sie also immer professionell und nicht immer authentisch – aber so oft wie möglich.

 

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Immer mehr Firmen müssen ungeplant abgegeben werden. Meist sind fehlende Vorsorge-Maßnahmen seitens des Inhabers der Grund dafür, dass die falsche Person das Unternehmen später übernimmt. Nachdem Sie im ersten Teil erfahren haben, welche Maßnahmen Sie als Unternehmer für Ihre Gesundheit und Ihr Leben treffen sollten, gilt es im nächsten Schritt, Ihr Unternehmen für die Zukunft abzusichern.

Konkret sollten Sie sich als Geschäftsführer Ihres Unternehmens fragen:

– Was passiert in meinem Unternehmen, wenn ich nicht mehr zur Verfügung stehe?
– Ist jemand im Unternehmen in der Lage, die Geschäfte weiter zu führen?
– Hat er oder sie die notwendigen Fähigkeiten, Kompetenzen und Vollmachten, um dies zu tun?

Hinterlegen Sie alle Informationen in Ihrem Notfallhandbuch

Nach aktuellen Zahlen des DIHK haben 68% der Kammermitglieder keine angemessene Vorsorge getroffen. Ein sogenanntes Notfallhandbuch hilft Ihnen, systematisch alle für den Notfall und die Unternehmensfortführung erforderlichen Informationen zu hinterlegen. Es ist gedruckt oder als ausfüllbares PDF auf der Homepage Ihrer Industrie- und Handelskammer abrufbar. Neben den Kammern bieten auch Banken und Sparkassen Notfallhandbücher bzw. Ordner zum Ausfüllen und Hinterlegen an. Daneben existieren mittlerweile auch digitale Produkte verschiedener Anbieter.

Tipp: Bewahren Sie Ihre Notfallunterlagen einerseits sicher, andererseits so auf, dass diese im Ernstfall für Ihren designierten Vertreter schnell verfügbar sind.
Wenn sich Ihr Notfallhandbuch im Banksafe befindet, zu dem nur Sie Zugang haben, ist das sicher nicht hilfreich. Für technikaffine Unternehmer könnte auch ein digitales Vorsorge-Produkt interessant sein.

Führen Sie eine Bestandsaufnahme durch

Bei der Erstellung eines Notfallkoffers ist es hilfreich, sich bestehende Prozesse und Strukturen des Unternehmens im Hinblick auf die Beteiligung des Unternehmers anzusehen. Betrachten Sie dabei alle Bereiche der betrieblichen Wertschöpfung. Hierbei kann Sie ein externer Berater, der den Blick „von außen“ mitbringt, am besten unterstützen.

Sind alle Aufgaben und Tätigkeiten des Unternehmers identifiziert, ist zu klären, wer was im Vertretungsfall übernehmen soll. Diese Personen sind entsprechend zu informieren und mit entsprechenden Kompetenzen (Beispiel Bankvollmacht) auszustatten. Hier bietet sich die Chance, gezielt Mitarbeiter mit Potential weiterzuentwickeln und für weiterführende Aufgaben im Unternehmen zu qualifizieren.

Exkurs: Schlüsselkraft

Haben Sie in Ihrem Unternehmen Mitarbeiter, deren Ausfall oder Verlust das Unternehmen schwer treffen würde? Dann sollten Sie diese in Ihre Notfallvorsorge mit einbeziehen. Hierbei ist unter Umständen auch der Abschluss einer „Schlüsselkraft Versicherung“ – beispielsweise in Form einer Risiko-Lebensversicherung, deren Prämie vom Unternehmen bezahlt wird und das im Todesfall begünstigt ist, in Erwägung zu ziehen. Die Leistungen der Versicherung können die Kosten für ein “Interim Management” oder eine Personalakquise abdecken.

Holen Sie juristischen Rat ein

Im Fokus dieses Beitrags stehen die betrieblichen Aspekte. Trotzdem sollen hier ein paar Stichworte als Denkanstoß genannt werden, bei denen Sie sich ggfls. juristischen Rat einholen sollten:

– Unternehmertestament
Ziel: Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit des Unternehmens; realistische Grundlage für Nachfolge sowie soziale Absicherung der Familie

– Erb-und Pflichtteilsverzichtsverträge
– Ehevertrag
– Familienstiftung / Asset Protection
– Betriebliche Altersvorsorge: Besonderheiten bei Gesellschafter-Geschäftsführer beachten

Fazit

Absicherung von Unternehmen und Unternehmerpersönlichkeit ist von existenzieller Bedeutung. Sorgen Sie vor! Gegen die Prokrastination (umgangssprachlich „Aufschieberritis“) hilft Ihnen die Verpflichtung eines kompetenten Beraters, der Ihnen das gesamte Vorsorgepaket abnehmen kann, Sie entlastet und die gebotene Sachlichkeit und Vertraulichkeit mitbringt.

Das Feedbackgespräch steht meist einmal im Jahr an – manchmal sogar häufiger. Doch nicht immer sind nur die Mitarbeiter nervös, sondern auch viele Führungskräfte zeigen sich verunsichert. Wie also sollten Sie sich richtig vorbereiten?

Häufig auch als Mitarbeitergespräch betitelt, dient das Feedbackgespräch in erster Linie dem gegenseitigen Austausch zwischen Führungskraft und Angestelltem. Leider scheinen viele Vorgesetzte den Termin als Anlass für Kritik zu verstehen. Kein Wunder also, dass der Mitarbeiter häufig nervös erscheint und sich kaum traut, Fragen zu stellen, Wünsche zu äußern & Co. Ein großes Problem, denn nur ein Feedbackgespräch, das auf Gegenseitigkeit beruht, kann zielführend sein und dadurch schlussendlich die Mitarbeiterbindung stärken. Dementsprechend gewinnt das Feedbackgespräch in Zeiten des zunehmenden Fachkräftemangels nachhaltig an Bedeutung. Doch wie geben Sie richtig Feedback? Welche Rolle sollten Sie im Mitarbeitergespräch einnehmen? Und wie bauen Sie Vertrauen auf?

Ein „gutes“ Mitarbeitergespräch ist persönlich und auf Augenhöhe

Natürlich kann Kritik auch ein wichtiger Bestandteil des Feedbackgesprächs sein, doch in erster Linie beruht ein „Gespräch“ stets auf Gegenseitigkeit. Begegnen Sie dem Mitarbeiter auf Augenhöhe, gestalten Sie es individuell und zeigen Sie Interesse an seinen persönlichen Wünschen, Problemen, Zielen und Bedürfnissen. Nur, wenn ein wirkliches Gespräch zustande kommt, können beide Seiten von dem jährlichen Termin profitieren und über viele Jahre hinweg produktiv sowie zufrieden zusammenarbeiten. Wo die Kommunikation hingegen abbricht, entstehen auf lange Sicht negative Emotionen wie Frustration, Aggression oder Resignation – mit zahlreichen negativen Konsequenzen wie Krankheit, Kündigung & Co. Für eine Führungskraft ist es daher unerlässlich, sich vorab klarzumachen, welchem Zweck ein Feedbackgespräch dient, anstatt nur eine Liste mit Kritikpunkten anzulegen und diese dem Mitarbeiter an den Kopf zu knallen – in der Hoffnung, ihn durch Angst vor dem Jobverlust nachhaltig motivieren zu können. Ein schlimmer Irrtum, der leider in vielen Führungsetagen deutscher Unternehmen weit verbreitet ist. Wie aber machen Sie es „besser“?

So führen Sie vertrauensvolle sowie nachhaltige Feedbackgespräche

Das A und O eines gelungenen Mitarbeitergesprächs mit nachhaltig positiver Wirkung ist die richtige Vorbereitung. Wenn Sie mit der passenden Haltung in die Konversation gehen und konkrete Ziele verfolgen, können Sie mit regelmäßigen Gesprächen – gerne öfter als einmal pro Jahr – große Erfolge erzielen und die Mitarbeiterzufriedenheit deutlich erhöhen. Berücksichtigen Sie hierfür folgende Punkte:

– Beachten Sie die drei typischen Phasen eines jeden Mitarbeitergesprächs: Feedback, Zielsetzung, persönliche Entwicklung.

– Kritik sollte nur in der ersten Phase eine Rolle spielen und nicht ausschließlich negativ sein. Listen Sie nicht nur auf, wo der Mitarbeiter Verbesserungsbedarf hat, sondern loben Sie ihn auch und bringen Sie ihm Wertschätzung für seine guten Leistungen entgegen.

– Suchen Sie anschließend gemeinsame Ziele. Diese sollten natürlich einerseits Ihrem Interesse entsprechen und konkrete Vorgaben wie wirtschaftliche Zahlen beinhalten. Je konkreter ein Ziel, umso eher wird es erreicht. Dennoch müssen auch die individuellen Ziele des jeweiligen Mitarbeiters eine Rolle spielen.

– In der dritten Phase müssen Sie ihm daher Perspektiven bieten. Fragen Sie ihn nach seinen persönlichen Wünschen und finden Sie einen gemeinsamen Weg für die Zukunft, wie zum Beispiel eine Fortbildung, mit dem beide Parteien zufrieden sind. Erstellen Sie also in enger Zusammenarbeit einen individuellen Karriereplan für jeden Mitarbeiter. Dieser ist ein wichtiger Faktor für nachhaltige Loyalität und eine Stärkung der Mitarbeiterbindung.

– Berücksichtigen Sie also sowohl bei der Vorbereitung als auch während des Gespräches sowie danach die individuelle Persönlichkeit jedes einzelnen Angestellten. Finden Sie heraus, was ihn motiviert und nehmen Sie in der Gestaltung des Feedbackgesprächs Rücksicht auf dessen Charakterzüge. Das bedeutet: Mit sensiblen Mitarbeitern müssen Sie vorsichtiger umgehen als zum Beispiel mit dem selbstbewussten Narzissten.

– Nutzen Sie zudem „Ich-Botschaften“. Schildern Sie also Ihren Eindruck der Leistungen des Mitarbeiters mit Formulieren wie „Ich empfinde Ihre Laune manchmal als sehr gereizt und unkonzentriert. Sehen Sie das ebenso?“. Viele Führungskräfte kommunizieren leider gegenteilig: „Sie sind immer schlecht gelaunt und vermiesen das Arbeitsklima im Team!“. Achten Sie daher auf Ihre Wortwahl – denn diese macht in jeder Konversation einen großen Unterschied.

– Zeigen auch Sie sich bereit, Feedback anzunehmen. Sie wissen ja bereits, dass ein Mitarbeitergespräch auf Gegenseitigkeit beruhen sollte. Fragen Sie also auch den Gesprächspartner, ob er sich in seinem Job wohlfühlt, weshalb (nicht) oder was Sie als Führungskraft seiner Meinung nach verbessern könnten. So präsentieren Sie sich menschlich und kritikfähig, was eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter fördert – und damit die Grundlage für jede erfolgreiche Zusammenarbeit.

Wenn also die Basis stimmt, können Sie nicht nur in Feedbackgesprächen viele Probleme einfacher lösen. Begegnen Sie Ihren Mitarbeitern auf Augenhöhe, bauen Sie Vertrauen auf und nutzen Sie den Anlass für einen beidseitigen Meinungsaustausch. Belohnt werden Sie dafür mit motivierten Mitarbeitern, einem guten Arbeitsklima und einer hohen Loyalität.