Category: Berufliche Herausforderungen

Die Digitalisierung hält aktuell auch im HR-Bereich Einzug, schreitet hierzulande im internationalen Vergleich aber nur langsam voran. Woran liegt das? Wo liegen die Probleme? Und wie sieht die Zukunft im Personalmanagement aus?

Kaum eine Entwicklung hat die Unternehmenswelt in den letzten Jahren so verändert wie die Digitalisierung. Das Internet, Smartphones, Social Media & Co haben nicht nur eine viel größere interne sowie externe Vernetzung im Unternehmen, einen höheren Automatisierungsgrad oder neue Marketingstrategien hervorgebracht, sondern auch gänzlich neue Arbeitsmodelle vom Homeoffice über die Remote Work bis hin zum digitalen Nomadentum. Es gibt jedoch einen Bereich, in welchem die Digitalisierung bis dato nur langsam Einzug gehalten hat. Kaum eine Sparte tut sich so schwer mit der Umsetzung neuer technologischer Möglichkeiten wie das Personalwesen. Der „HR-Software-Monitor“ von Haufe liefert geradezu erschreckende Zahlen:

– Nur rund 72 Prozent der deutschen Unternehmen nutzen aktuell Software-Lösungen für die Bereiche Personalentwicklung, Nachfolge- und strategische Personalplanung. Beim Outsourcing sind es sogar nur 20 Prozent.

– Lediglich 57 Prozent der Personalverantwortlichen schätzen den Digitalisierungsgrad im HR-Prozess als hoch bis sehr hoch ein. Es herrscht also dringend Nachholbedarf. Vor allem angesichts der Tatsache, dass 73 Prozent der Nutzer mit ihrer Talent-Management-Software äußerst zufrieden sind – wenn sie eben einmal implementiert wurde.

– Auch im Bereich der digitalen Personalakte hinken deutsche Unternehmen der technologischen Entwicklung hinterher: Zwar ist diese bei 85 Prozent der Befragten aus dem HR-Bereich offiziell schon digitalisiert, bei einem genaueren Blick besteht aber noch keine technische Integration mit anderen Prozessen. Außerdem bildet die eingesetzte Software bislang nur in den wenigsten Fällen den mit der Personalakte verbundenen Aufgabenbereich vollständig digital ab.

– Ein unterdurchschnittliches Wachstum lässt sich zudem im Bereich Compensation & Benefits beobachten. Dieses liegt bei nur rund vier Prozentpunkten bis zum Jahr 2020.

– HR-Tech wird im Outsourcing aktuell von nur etwa 20 Prozent der deutschen Unternehmen eingesetzt. 52 Prozent sind es bei der Zeitwirtschaft sowie operativen Personaleinsatzplanung.

– Das Schlusslicht bildet der Software-Einsatz in den Bereichen Onboarding, E-Learning und Recruiting.

Alles in allem lautet das Fazit also: Es ist noch deutlich Luft nach oben, was HR-Tech in deutschen Unternehmen angeht.

Datenschutz & Co: Wo liegen die Probleme im Bereich HR-Tech?

Eigentlich gäbe es also dringenden Handlungsbedarf in den deutschen Personalabteilungen. Dennoch herrscht im Umgang mit HR-Tech in vielen Unternehmen noch eine beinahe übertriebene Vorsicht. Dies hat verschiedene Gründe:

1. Einerseits macht die deutsche Gesetzgebung vielen HR-Software-Lösungen das Leben schwer. Die DSGVO hat nun erneut die Richtlinien im Bereich Datenschutz verschärft und damit HR-Tech zu einer noch komplexeren Angelegenheit gemacht als ohnehin schon. Hinzu kommen strenge Mitbestimmungspflichten für Arbeitnehmer, welche notwendige Veränderungsprozesse aber oftmals blockieren.

2. Andererseits sind die Entscheider mitschuldig. Im HR-Bereich herrscht eine große Angst vor der Veränderung. Je gravierender und langwieriger ein „Change Management“, umso geringer ist die Chance auf dessen Umsetzung. Eigentlich wäre es also zwar in vielen deutschen Unternehmen an der Zeit für eine komplette Umstrukturierung, um die digitalen HR-Tech-Softwarekomponenten zu integrieren. Bislang sehen viele Entscheider aber in erster Linie die Kosten und den Zeitaufwand. In Kombination mit der Angst vor dem Unbekannten und der Ungewissheit blockieren sie geradezu die Digitalisierung im Personalmanagement.

3. Zuletzt sind ein Stück weit auch die Startups und Investoren aus diesem Bereich schuld. Sie konzentrieren sich nämlich mitunter auf die falschen Sparten. Während in den USA die meisten HR-Tech-Startups im Recruiting ansässig sind, spezialisieren sich deutsche Anbieter vermehrt auf die Personalentwicklung und Weiterbildung. Angesichts des zunehmenden Fachkräftemangels müsste aber auch hier gerade das Recruiting im Fokus stehen.

Aus diesen Gründen scheint die Umsetzung von HR-Tech  zumindest in Deutschland irgendwie nicht so richtig in die Gänge zu kommen. Dabei müsste HR-Tech im Rahmen der Digitalisierung der nächste logische Schritt für deutsche Unternehmen sein. Finden diese nicht bald kompatible Lösungen auf dem deutschen Markt, werden sie zunehmend auf ausländische Software-Lösungen zurückgreifen. Und denken die Entscheider nicht bald um, sind viele Betriebe angesichts des Fachkräftemangels in naher Zukunft nicht mehr wettbewerbsfähig. Wohin also geht die HR-Tech-Reise für deutsche Unternehmen?

HR-Tech: Diese Trends sind für deutsche Unternehmen unverzichtbar

Egal, ob in Form von Outsourcing oder als Inhouse-Lösung: Jedes Unternehmen in Deutschland, welches auch zukünftig konkurrenzfähig bleiben möchte, muss in Zeiten des Fachkräftemangels sein Personalmanagement digitalisieren. Je länger auf HR-Tech verzichtet wird und die Entscheider sich von der DSGVO oder schlichtweg der Angst vor dem Ungewissen abschrecken lassen, umso schwieriger wird es werden, qualifizierte Mitarbeiter rekrutieren und an das Unternehmen binden zu können. Weiterhin bringt die Automatisierung mittels Software natürlich noch weitere Vorteile wie einen geringenen Kosten- und Zeitaufwand mit sich. Wohin also geht die Reise? Welche Trends dürfen Sie als HR-Manager auf keinen Fall verpassen?

1. Cloudbasierte Lösungen: Laut „HR-Software-Monitor“ werden vor allem cloudbasierte Lösungen zukünftig eine tragende Rolle spielen. Das betrifft in erster Linie den Bereich der Personaladministration mit Aufgaben wie der Entgeltabrechnung oder Verwaltung von Personalstammdaten.

2. Recruiting: Die Problematik namens Fachkräftemangel liegt auf der Hand. Am dringendsten ist deshalb die Digitalisierung im Bereich Recruiting – wie es die US-amerikanischen Unternehmen bereits vormachen. Dazu gehört beispielsweise eine umfassende Talent Management Software, um Mitarbeiter nicht nur im ersten Schritt rekrutieren, sondern auch anschließend im Unternehmen gezielt fördern und passgenau einsetzen zu können. Digitale Software stellt also im Bereich der Mitarbeitergewinnung und -bindung eine große Hilfe und damit einen angesichts des Fachkräftemangels unverzichtbaren Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz dar.

3. Potenzialmanagement: Ein weiterer wichtiger Trend lässt sich in Richtung Automatisierung von Performance Management, Talent Management und Potenzialmanagement beobachten. Auch hier liegen die Vorteile auf der Hand: Objektivität, Schnelligkeit sowie digitale Unterstützung bei komplexen Rechenvorgängen.

Alles in allem müssen deutsche Unternehmen aufpassen, dass Sie die Digitalisierung nicht verschlafen. Prinzipiell sollte auf lange Sicht das gesamte HR-Management auf den neuesten Stand der Technik gebracht werden. Wer sich jedoch zu Beginn zumindest auf die drei genannten Bereiche konzentriert, verliert nicht den Anschluss zur Konkurrenz und profitiert von den zahlreichen Vorteilen, die HR-Tech mit sich bringt. Noch ist auf der Unternehmensseite eine Menge Luft nach oben.

Seit 2004 ist das Eingliederungsmanagement im Sozialgesetzbuch vorgeschrieben. Wer den Begriff heute googelt, findet in erster Linie Hinweise zur Rechtsprechung, zu den Pflichten des Arbeitgebers und zum Datenschutz. Recht wenig findet sich allerdings über die Chancen, die das BEM für Arbeitnehmer und Arbeitgeber bietet – ist es doch ein exzellentes Mitarbeiterbindungs- und Motivationsprogramm.

Per Definition stehen im BEM die Prozesse ganz vorne. Dabei geht es doch in erster Linie um Menschen. Genauer gesagt geht es um die Beschäftigungsfähigkeit, Vermeidung erneuter Arbeitsunfähigkeit und den Erhalt des Arbeitsplatzes. Dies rechne sich für Sozialkassen und Arbeitgeber, da es Personalkosten senkt und, in Zeiten des Fachkräftemangels, das vorzeitige Ausscheiden des Arbeitnehmers verhindern kann.

Skepsis bei den betroffenen Arbeitnehmern

Meine erste Begegnung mit Eingliederungsmanagement und Stufenmodell hatte ich in der Reha über den Sozialdienst der Klinik – hier kommen die meisten Erkrankten erstmals mit der Materie in Berührung. „Zum BEM gezwungen werden die Beschäftigten nicht. Die Teilnahme ist immer freiwillig“, weist auch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales auf seiner aktuellen Internetseite hin. Allein dieser Satz kann bereits – völlig unbegründet – zu Misstrauen und Ablehnung führen.

Eine mangelnde Kommunikation verunsichert massiv. Hier kann der Arbeitgeber bereits im Vorfeld punkten, soziale Kompetenz beweisen und Vertrauen aufbauen, wenn Mitarbeiter prophylaktisch informiert werden, sei es durch Aushänge oder Intranetartikel, die auf das Angebot der Firma hinweisen. Oder – im Idealfall, durch einen persönlichen Brief an den Langzeitkranken, der auf die Angebote im Unternehmen hinweist, gute Genesung wünscht und dem noch die Broschüre „Schritt für Schritt zurück in den Job“ des BMAS beiliegt. Auf jeden Fall zeigt eine solche Geste, dass sich der Arbeitgeber auf die baldige Rückkehr seines Mitarbeiters freut und nimmt ggf. erste Berührungsängste.

5 Fehler, die Sie bei der Rückkehr Ihres Arbeitnehmers vermeiden können:

1. Mitleid

Mitgefühl ist okay. Beweisen Sie Empathie und Respekt für das Überstandene und die Rückkehr in den Job. Wenn Sie „mitleiden“ dann impliziert dies, dass der andere leidet. Vielleicht ist aber genau das gar nicht mehr der Fall. Denn wer eine schwere Krankheit überstanden hat, ist oftmals bereits aus dem Leid herausgetreten und blickt zu Beginn der Wiederaufnahme der Arbeit vielleicht sogar mit Mut und Tatkraft nach vorne. Schubsen Sie ihn nicht wieder zurück ins Leid!

2. Druck

Das BEM ist freiwillig. Es ist ein Angebot, welches dem Erkrankten hilft, wieder in den Job zu kommen und danach seine Situation verbessern soll. Aufforderungen mit konkreten Terminvorgaben trüben dieses Angebot negativ. Besser ist eine Einladung, mit Bitte um Terminvereinbarung und dem Hinweis auf absolute Diskretion und die freudige Erwartung den geschätzten Mitarbeiter bald wieder persönlich begrüßen zu dürfen.

3. Ratschläge

Auch gutgemeinte Ratschläge sind wie Schläge. Nach einem längeren Klinik- und Reha Aufenthalt ist der Mensch froh, wenn endlich nicht mehr Ärzte und Therapeuten das Sagen haben, sondern wieder selbstbestimmte Normalität eintritt.

Jedes „jetzt musst du aber auf dich achten“, „musst kürzer treten“, etc. bringt den Mitarbeiter wieder ein Stück zurück in die Opferrolle des Kranken. Wundern Sie sich daher nicht, wenn dieser darauf mit Abwehr und Rückzug reagiert.

4. Entmündigung

„Das darfst du jetzt (noch) nicht“ hat die gleiche Wirkung, wie kluge Ratschläge. Ist dieses noch mit einer Reduzierung der Befugnisse verbunden, z.B. bei Teamleitern, Schichtführern oder Führungskräften in der Wirtschaft, so wirkt sich dies nicht fördernd auf die psychische und physische Wiederherstellung aus. Schnell kann es hier zum Gefühl kommen, jetzt „zum alten Eisen zu gehören“. Zu viel Schonung durch den Chef kann in solchen Fällen dann sogar zum boreout (Unterforderung) führen.

Auch das Vorenthalten von Informationen über wichtige Veränderungen in Abläufen oder Personalien gehört dazu. Nutzen Sie das erste Gespräch daher auch für ein umfassendes Update. Eine klare Kommunikation vermeidet nicht nur Unsicherheit und Grübeln, sondern gibt Vertrauen und das Gefühl der Zugehörigkeit.

5. Überlastung

Informieren Sie auch rechtzeitig Teammitglieder und Führungskräfte über den Wiedereinstieg. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Mitarbeiter am ersten Tag der Rückkehr nicht von tausenden Emails oder unerledigten Vorgängen erschlagen wird. Die Wiedereingliederung soll dem Mitarbeiter einen geregelten Einstieg bescheren – nicht sein altes Stresslevel erreichen oder gar toppen. Es hat sich bewährt, bereits während der Krankheitsphase anfallende Arbeiten an Kollegen zu delegieren – und, falls möglich, nach Rücksprache mit dem Betroffenen – auch Leitungsfunktionen, oder falls machbar, das elektronische Postfach, weiterzuleiten – natürlich nur temporär.

Wenn der Mitarbeiter vorher ins Boot geholt wird und klar ist, dass er bei seiner Rückkehr weder auf überraschende neue Chefs oder Kollegen trifft, die ihm „seine Arbeit weggenommen“ haben, und wenn der oder diejenige weiss, dass er oder sie den alten Arbeitsplatz wieder in einem ordentlichen Zustand übernehmen kann, dann hilft dies bereits im Heilungsprozess und der Genesungsphase. Wenn bereits klar ist, dass die alte Stelle so nicht mehr ausgeübt werden kann, so sollte auch hier nicht einfach neue Tatsachen geschaffenwerden. Neue Tatsachen hat eine schwere Erkrankung und eine längere Abwesenheit von Normalität in Alltag und Beruf bereits mit sich gebracht.

Planen Sie das Neue immer gemeinsam. Mit dem erkrankten Arbeitnehmer, mit Integrationsbeauftragten, mit Spezialisten von BG oder Rentenversicherungsträger – aber immer mit dem Betroffenen.

Zurück ins Hamsterrad

Das ist eine Aussage, die ich von vielen Betroffenen in Rehakliniken gehört habe: „Nächste Woche ist die Reha rum, dann geht das Chaos wieder los, zurück ins Hamsterrad, mir graut es schon davor.“ Neben den Bemühungen des Arbeitgebers, dem Verständnis von Kollegen und Führungskräften, bietet sich ein persönliches Coaching für den Rückkehrer an. Der Coach hilft dem Betroffenen seine Situation neu zu betrachten, und ggf. seine Perspektive zu ändern. Er begleitet bei der Zielfindung zurück ins Arbeitsleben und hilft dabei, negative Denkmuster und Verhalten zu verändern.  So kann erreicht werden, dass das ursprüngliche Ziel des BEM auch erreicht wird: nämlich die Wiedererlangung der Arbeitsfähigkeit und die Vermeidung erneuter Arbeitsunfähigkeit. Dies bedeutet ein selbstbestimmtes Leben mit sicherem Einkommen für den Arbeitnehmer und damit eine höhere Motivation und Lebensqualität.

Für den Arbeitgeber überwiegen meist ebenfalls die Vorteile: die Weiterbeschäftigung eines qualifizierten, oft langjährigen Mitarbeiter. Ergo fallen keine, oder weniger Kosten für Recruiting, Neueinstellung und Einarbeitung und damit verbundenem Produktionsausfall an. Ein Coach kann dem BEM damit zusätzlich zur win-win Situation verhelfen.

Derzeit spricht alle Welt von Soft Skills und wie wichtig diese für den Bewerbungsprozess seien. Nun wird plötzlich eine andere These in den Raum geworfen: Die „Attitude“ – die Einstellung eines Bewerbers also – soll viel wichtiger sein. Was gilt also: „Attitude“ oder „Skills“?

Nicht nur im Privatleben haben viele Trends in den USA ihren Ursprung. So auch im beruflichen Kontext. „Hire for attitude“ heißt dort ein mittlerweile äußerst populäres Motto in Einstellungsprozessen. In Deutschland hat hingegen gerade erst ein Umdenken von den Hard Skills zu den Soft Skills stattgefunden. Die Bewerber passen sich an, belegen entsprechende Weiterbildungen und konzentrieren sich in Anschreiben, Lebenslauf & Co auf eine möglichst präzise sowie attraktive Präsentation ihrer Schlüsselqualifikationen. Und nun soll sich auch das schon bald wieder ändern? Ja!

Welche Bedeutung die Einstellung eines Mitarbeiters wirklich hat

Im psychologischen Kontext handelt es sich bei der Einstellung um die Bereitschaft eines Individuums, resultierend aus seinen Erfahrungen in einer bestimmten Art und Weise zu reagieren. Dies betrifft sowohl die Annahmen, Wertvorstellungen und Überzeugungen einer Person als auch deren Gefühle, Verhaltensweisen und Emotionen. Genau genommen bestimmt die „Attitude“ eines Mitarbeiters also über dessen Selbstbewusstsein, Motivation, Grundeinstellung wie Vorurteile, Konfliktfähigkeit und viele weitere Charaktereigenschaften.

Ein Stück weit ist die Frage „Attitude“ versus „Soft Skills“ also kein Entweder-oder, sondern ein Sowohl-als-auch. Die Einstellung eines Menschen steuert somit dessen Verhalten und Handeln. Dementsprechend interessant ist es für Personalentscheider, die „Attitude“ eines Bewerbers möglichst ganzheitlich zu erfassen, denn diese lässt realistische Rückschlüsse auf die zukünftige Leistung beziehungsweise das Verhalten des potenziellen neuen Mitarbeiters zu. Für Sie ist also im Umkehrschluss die Frage interessant:

Welche „Attitude“ sollten Bewerber haben?

Erst einmal dürfte es für jeden Menschen interessant sein, mit welcher Einstellung er eigentlich durch das (Berufs-) Leben geht – unabhängig davon, ob er sich aktuell auf Jobsuche befindet oder nicht. Die „Attitude“ hat nämlich nicht nur im Job großen Einfluss auf den persönlichen Erfolg. Im Sinne der sogenannten selbsterfüllenden Prophezeiung steuert die persönliche Einstellung zu großen Teilen das eigene Leben. Wer diese also zum Positiven verändert, ergattert nicht nur mit höherer Wahrscheinlichkeit seinen Traumjob, sondern verzeichnet auch in anderen Lebensbereichen mehr Erfolge. Welche ist also die „richtige“ Einstellung für Bewerber, um ihren Traumjob zu erlangen?

– Motivation spielt in diesem Kontext eine tragende Rolle. Recruiter sind stets auf der Suche nach motivierten Mitarbeitern, denn sie wissen genau: Mit ausreichend Motivation lässt sich beinahe alles erreichen – ohne Motivation quasi überhaupt nichts. Dementsprechend kann ein motivierter Bewerber, dem es aber an der einen oder anderen Stelle an Erfahrung oder Knowhow fehlt, diese Lücke durch Weiterbildungen & Co problemlos schließen. Wer seinen neuen Job hingegen ohne Motivation antritt, wird niemals gute Leistungen erbringen.

– Ein gesundes Selbstbewusstsein ist wichtig für eine souveräne Performance im Arbeitsalltag. Minderwertigkeitskomplexe können der Leistung eines Mitarbeiters ebenso im Weg stehen wie ein überzogener Selbstwert bis hin zur Arroganz. Mitarbeiter mit einem gesunden Selbstvertrauen können sich hingegen realistisch einschätzen, sie lösen Konflikte, fordern sich selbst in einem gesunden Maß heraus und übernehmen Verantwortung.

– Lernbereitschaft ist das A und O in der modernen Geschäftswelt. Sie unterliegt rasanten, komplexen sowie grundlegenden Veränderungen. Das erworbene Wissen und die Hard Skills eines Bewerbers können dadurch ohnehin in wenigen Monaten bis Jahren nutzlos werden. Wichtiger ist es, im jeweiligen Fachbereich „up-to-date“ zu bleiben, sich stetig weiterzubilden und immer wieder neu zurechtzufinden. Auf die Lernmoral kommt es also an. Deshalb lautet das Motto in vielen US-amerikanischen Unternehmen eben nicht nur „Hire for attitude“, sondern „Hire for attitude, train for skill“. Während die Grundeinstellung des Mitarbeiters also dieselbe bleibt, können und sollten sich die Skills im Laufe des Berufslebens verändern.

– Umgangsformen wie Respekt, Höflichkeit, Toleranz, Professionalität oder Konfliktfähigkeit sind wichtig, um produktiv sowie harmonisch im Team arbeiten zu können. Kein Recruiter möchte sich einen Störenfried in die eigenen Reihen holen. Die „Attitude“ findet also nicht nur im Innen statt, sondern auch im Außen – wie sich ein Bewerber präsentiert und in verschiedenen Situationen verhält.

Alles in allem gilt: Die „Attitude“ bestimmt zu großen Teilen über die Skills eines Bewerbers. Doch während diese Skills kommen und gehen, bleibt die Einstellung stets dieselbe. Aus diesem Grund ist das Motto „Hire for attitude“ tatsächlich als sinnvoll zu erachten und deutsche Recruiter könnten sich von ihren US-amerikanischen Kollegen in dieser Hinsicht eine Scheibe abschneiden.

Checkliste: Welche „Attitude“ haben Sie?

Wenn Sie sich aktuell auf Jobsuche befinden und durch Ihre „Attitude“ überzeugen möchten, müssen Sie Ihre Einstellung erst einmal analysieren. Stellen Sie sich hierfür Fragen, wie:

– Welche sind meine Ziele und Überzeugungen?

– Was kann ich, was andere Bewerber nicht können?

– Wie verhalte ich mich in verschiedenen Situationen, zum Beispiel unter Stress?

– Weshalb möchte ich bei dem betreffenden Unternehmen arbeiten?

– Woraus ziehe ich meine Motivation?

– Was bedeutet für mich Erfolg?

– Was ist mir im Leben wichtig?

– Was weckt in mir Leidenschaft?

– Was weckt in mir hingegen negative Gefühle wie Angst, Scham oder Wut?

Nach einer solchen Analyse haben Sie einerseits eine Liste Ihrer Vorzüge, welche Sie im Bewerbungsprozess als Argument für sich selbst einsetzen können. Andererseits entdecken Sie Verbesserungsbedarf à la „In welchen Punkten muss ich noch an meiner Einstellung arbeiten?“. Doch lässt sich die „Attitude“ überhaupt verändern und wie?

Wie können Jobsuchende ihre Einstellung verändern?

In der Psychologie gibt es verschiedene Möglichkeiten, eine Einstellung zu ändern – abhängig davon, wie tief diese in der Persönlichkeit verankert ist. So gibt es beispielsweise flüchtige Einstellungen, wie die Sympathie oder Antipathie gegenüber einer anderen Person, welche sich spontan ändern können. Ist die „Attitude“ hingegen tiefer verwurzelt, müssen Sie die Herkunft dieser Einstellung identifizieren. Angenommen, Sie werden unter Stress schnell panisch, könnte das aus einem zu geringen Selbstbewusstsein resultieren. Sie trauen sich vielleicht selbst nicht zu, die Situation zu meistern und schüren deshalb Ängste, die noch aus der Kindheit stammen.

Hinterfragen Sie also die Herkunft Ihrer „Attitude“ und versuchen Sie anschließend, diese gezielt in die gewünschte Richtung zu verändern. Mit etwas Übung werden so alte Synapsen im Gehirn gelöscht und neue gebildet. Nicht immer klappt das jedoch aus eigener Kraft. Suchen Sie sich deshalb unter Umständen professionelle Hilfe – beispielsweise im Rahmen einer Verhaltenstherapie.

Schlussendlich geht es bei der „Attitude“ also darum, die aktuelle Einstellung zu analysieren, zu hinterfragen und zum Positiven zu verändern. Nur dann können Sie überhaupt den richtigen Job für sich finden, in welchem Sie motiviert sowie mit Leidenschaft bei der Sache sind und Ihre Stärken optimal ausspielen können. Denn solange Sie sich noch auf die falschen Stellen bewerben, stehen Ihre Erfolgschancen schlecht und ergattern Sie den Job dennoch, werden Sie weder Spaß am Berufsalltag haben noch herausragende Leistungen erbringen. Bewerben Sie sich hingegen auf den richtigen Job mit der richtigen „Attitude“, wird die Zusage garantiert nicht mehr lange auf sich warten lassen!

Sie wollen mehr zum Thema erfahren oder suchen Unterstützung in Ihrer derzeitigen Jobsituation? Ein professioneller Coach kann helfen. Eine Auswahl passender Coaches finden Sie hier. Weitere interessante Coaches für die persönliche und berufliche Weiterentwicklung finden Sie unter diesem Beitrag.

Als Coach verkaufen Sie ein Produkt, eine Coaching-Session, ein Programm? Jein. Als Coach verkaufen Sie in erster Linie die Aussicht auf ein konkretes, lebensveränderndes Ergebnis. Online Marketing-Expertin Yuliya Martynova weiß aus eigener Erfahrung, wie wichtig es ist, soziale Medien für das Marketing zu nutzen: nach ihrem ersten Artikel hier nun weitere Gründe, wie Sie als Coach Ihre potenziellen Kunden besser erreichen.

Das Geheimnis, das es Ihnen erlaubt, Premium-Preise für Ihre Programme zu nehmen, ist die Antwort auf die Frage: Welches Ergebnis können Sie Ihren Kunden liefern? Letztendlich ist es für Ihre Kunden irrelevant, welche Methode Sie verwenden – Hauptsache, das Ergebnis stimmt.

Und es ist nicht verwerflich, denn Sie haben hart dafür gearbeitet, um die von Ihnen angewandten Methoden zu erlernen, all Ihre Zertifikate zu bekommen und dem Coaching Ihre persönliche Note zu geben. Sie können es nicht abwarten, Ihr Wissen mit der Welt zu teilen. Die Sache ist nur die, dass es Ihre Kunden nicht interessiert, mit welchen Methoden Sie arbeiten. Alles, was für sie zählt, sind die Ergebnisse, die sie mit Ihrer Hilfe erzielen können.

Kennen Sie den Wert des Coaching-Ergebnisses?

Wenn Sie wissen, welches Endergebnis Sie für Ihre Kunden erzielen können und was dieses wert ist, dann wissen Sie auch, welchen Preis Ihre Programme haben sollten.

Wie genau positionieren Sie sich bis jetzt? Was finden Sie besser? Was spricht Sie mehr an?

– „Ich bin Business Coach“ ODER „Ich helfe Unternehmen, Kunden zu gewinnen und verbessere den Verkaufsprozess ihres Produktes.“

– „Ich bin Beziehungscoach“ ODER „Ich helfe Menschen, eine glücklichere Beziehung zu führen.“

– „Ich bin Ernährungscoach“ ODER „Ich helfe meinen Kunden, sowohl eine gute Figur zu haben, als auch ihre Gesundheit zu verbessern.“

Beachten Sie die Art Ihrer Positionierung

Beides sind Positionierungen. Im zweiten Fall werden jedoch klar die Ergebnisse kommuniziert, zu denen Ihre Kunden mit Ihnen als Coach kommen – wenn sie das wirklich wollen. Diese zweite Variante kreiert Bilder im Kopf der Kunden und spricht sie auf emotionaler Ebene an – weshalb Sie bei dieser Art der Positionierung größeres Interesse generieren und Ihre Kunden mehr über das Angebot erfahren wollen.

Wenn Sie sich sicher sind, dass Sie Ihren Kunden ein gewünschtes Resultat liefern können, dürfen Sie Ihre Programme ohne schlechtes Gewissen zu Premium-Preisen anbieten. Die Endergebnisse, die Sie als Coach liefern und somit das Leben Ihrer Kunden zum Positiven transformieren, sind ihren Preis wert. Ob Sie nun Beziehungen retten, Mütter dabei unterstützen, nach der Geburt wieder ein besseres Körpergefühl zu bekommen oder jemandem dabei helfen, sein Business auf die nächste Stufe zu bringen – all das ist für Ihre Kunden unbezahlbar.

Wenn sie also ein im Grunde unbezahlbares Ergebnis erzielen können, dann erscheinen Premium-Preise gerechtfertigt. Ihre Kunden werden motiviert und aktiv an dem Programm teilnehmen, Hausaufgaben erledigen, pünktlich zu Terminen erscheinen.

Kommunizieren Sie den Wert Ihres Coachings deutlich

Die meisten Coaches wollen ihren Preis mindern, weil sie denken, es gibt keine Kunden, die Premium-Preise bezahlen. Die Wahrheit ist: Sie sind nicht gut genug darin, ihr Angebot zu verkaufen. Wenn Sie Kunden haben, die sagen, das ist mir zu teuer, dann haben Sie den Wert nicht klar genug kommuniziert. Es ist nie der Preis, der zu einer Absage führt – es ist immer der nicht fühlbare Wert.

Wenn Sie Ihr Ergebnis klar kommunizieren, werden Sie Ihre Traumkunden anziehen, die schließlich die erwünschten Resultate erzielen werden. Sie werden zusehen, wie Ihre Leistungen und Ihre Passion für Transformation und Weiterentwicklung Ihre Kunden glücklich, ausgeglichen, gesund, etc. macht.

Sie als Coach sollten heutzutage nicht einfach nur über Ihr Angebot sprechen oder einzelne Coachings zu Stundenpreisen verkaufen. Vielmehr sollten Sie Ihre Interessenten mit Geschichten über Ergebnisse, die Sie erzielen können, begeistern. Emotionen erzeugen und einen wirklichen Willen zur Veränderung inspirieren.

Eine werteorientierte Unternehmenskultur steuert nicht nur Veränderungsprozesse effektiver, sondern steigert auch die Motivation Ihrer Mitarbeiter. Hendrik Backerra, Experte für Kulturwandel in Unternehmen, verrät im Interview, was vielfältige Teams erfolgreich macht und wie Sie als Personaler und Führungskraft dazu beitragen können, eine stabile Wertekultur zu verankern.

In der Arbeitswelt 4.0 werden die Prozesse zunehmend komplexer. Ein gemeinsames Werteverständnis von Mitarbeiterteams ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für das Gelingen von Veränderungsprozessen.

Was macht für Sie eine „werteorientierte“ Unternehmenskultur aus?

Backerra: „Werte spiegeln die innere Haltung eines Unternehmens wider. Werteorientierung hat viel mit Vertrauen und Wertschätzung zu tun. Unternehmen, die eine solche Kultur pflegen, sorgen dafür, dass ein Wir-Gefühl unter den Mitarbeitern entstehen kann. Wichtig ist, dass Unternehmen Klarheit gewinnen über die tatsächlich gewünschten Kern-Werte, sie formulieren und konkret machen und diese dann durch verschiedene Maßnahmen nachhaltig implementieren.“

Warum sind Unternehmenswerte gerade in Change-Prozessen wichtig?

„Blieben früher viele betriebliche Strukturen und Abläufe über eine lange Zeit konstant, müssen sich Unternehmen heute permanent auf immer komplexer werdende Arbeitsprozesse und damit einhergehende Veränderungen einstellen. Auf die Mitarbeiter prasselt viel ein, sie bekommen immer neue Aufgaben hinzu und müssen gleichzeitig den Betrieb aufrechterhalten. Die Arbeitswelt 4.0 erfordert dynamische und agile Prozesse, und die Werte sind wie ein „Kleber“, der die Organisation zusammenhält.“

Welchen Einfluss haben Werte auf die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter?

„Mitarbeiter sind dann bereit den Wandel mitzugestalten, wenn sie sich mit den Werten identifizieren können und sie ihr Handeln als sinnhaft empfinden. Sinnhaftigkeit begünstigt die Motivation und sorgt dafür, dass Menschen einen Flow-Zustand erleben, d.h. völlig in dem versinken, was sie gerade tun. In unseren Change-Workshops gehen die Mitarbeiter auf Entdeckungsreise nach ihrem persönlichen Sinn, aber auch den Sinn ihres Unternehmens und der Aufgabe, die sie zu erfüllen haben.“

Was hindert Teams daran, an einem Strang zu ziehen?

„Eine hohe kulturelle Entropie, auch als Maß für aufgestaute Konflikte und ungelösten Frustrationen bezeichnet, führt unter anderem zu schlechteren Teamleistungen. In Beratungs-Prozessen kann u.a. der Grad an Entropie eines Unternehmens erfasst werden. Darauf aufbauend werden deren Ursachen analysiert als Voraussetzung dafür, die Entropie zu senken und sich folglich strategisch neu auszurichten. Wichtig ist, dass auch die Mitarbeiter in den Dialog über die momentan erlebte und die von allen gewünschte Wertekultur kommen, denn oftmals gibt es zwischen diesen einen Gap. Der gewünschte Wertekanon schafft eine feste Basis für zukünftige Entscheidungsprozesse.“

Welche Haltung ist notwendig, damit Ziele gemeinsam verfolgt werden?

„Eine Haltung, die durch Selbstreflexion, Achtsamkeit und offenen Austausch geprägt ist. Nur, wenn Teams sich gegenseitig unterstützen und wertschätzend miteinander umgehen, kann ein Top-Team entstehen, das gemeinsam höhere Ziele erreicht. Viele Teams sehen die Andersartigkeit der Mitglieder als Störfaktor. Erfolgreich sind aber gerade die Teams, die z.B. Strategen, Macher und Querdenker vereinen, die ihre unterschiedlichen Stärken in die Projektarbeit einbringen.“

Wie sollten solche Teams geführt werden?

„Viele Unternehmen wissen, dass sie Innovation brauchen, um neue Geschäftsziele zu erreichen. Im Praxisalltag erlebe ich jedoch, dass dem selbstbestimmten, kreativen Handeln der Mitarbeiter Vieles im Weg steht. Eingefahrene Lösungswege werden unterstützt, anstatt neue zuzulassen. Mitarbeiter fühlen sich aber gerade dann angespornt und sind leistungsfähig, wenn sie selbstbestimmt arbeiten und querdenken dürfen und dafür Anerkennung statt Kritik ernten.“

Wie kann kreatives Verhalten der Mitarbeiter gefördert werden?

„Indem die Unternehmensführung zu unkonventionellem Denken ermutigt. Das entsteht auch, wenn Mitarbeiter sich aus ihrem gewohnten Arbeitsumfeld herausbewegen und in vom Arbeitsalltag abgekoppelten Projektteams mit Mitarbeitern unterschiedlicher Funktionen Veränderungsthemen partizipativ erarbeiten. Ganz wichtig ist, dass Mitarbeiter Ansprechpartner für ihre Vorschläge finden. Ansonsten sind Ideen zum Scheitern verurteilt. Mitarbeiter – insbesondere die der neuen Generationen − wollen schlichtweg gefragt und involviert werden, von Beginn an. Sie wollen Mit-Schöpfer sein. Für sie ist es wichtig, wie sie sich in ihrem Unternehmen entfalten können.“

Was kann die Führung dafür tun, ein gemeinsames Werteverständnis zu verankern?

„Wichtig ist, dass Führungskräfte im Alltag, zum Beispiel in Meetings, Werte vorleben und sich mit ihren Mitarbeitern proaktiv darüber austauschen. Wenn sich die Kernwerte – zum Beispiel Wertschätzung und Fehlertoleranz – im gelebten Führungsverhalten widerspiegeln, dann schafft das Vertrauen und festigt die Wertekultur. Im Laufe des Prozesses werden sich Führungskräfte und Mitarbeiter bewusst, wie sie ihre Werte zum Ausdruck bringen können und erkennen dabei: Menschlichkeit und Leistung müssen sich nicht ausschließen.“

IoT, Digitale Transformation, Internet der Dinge, Industrie 4.0! Die Begrifflichkeiten sind in aller Munde. Doch für viele kleine und mittelständige Unternehmen ist die Bedeutung der Digitalisierung schwer greifbar. Mit diesen Tipps muss Ihr Unternehmen den Weg ins Internet der Dinge nicht fürchten!

Für viele Unternehmen ist das Internet der Dinge (Internet of Things, IoT) sehr schwer zu begreifen. Sie sehen keine Bedeutung des IoT für das eigene Unternehmen, oder denken sich: „Wir produzieren keine Consumer-Produkte und haben nichts mit Kühlschränken zu tun, die die Butter nachbestellen.“ Dies mag auf den ersten Blick stimmen und beruhigen.

Eine eigene digitale Strategie muss sein

Allerdings führt am digitalen Wandel kein Weg vorbei. Jeder Bereich, jede Abteilung und jedes Unternehmen wird über kurz oder lang eine eigene digitale Strategie mit einem konkreten Umsetzungsprozess benötigen. Eine digitale Strategie, um nicht von Mitbewerbern oder neuen noch unbekannten Akteuren des Marktes überrollt zu werden. Um eine Berechtigung am Markt zu bekommen oder zu behalten. Und vor allem, um die Marktführerschaft zu behalten. Dies gilt auch für Bereiche, die keinen Endkundenkontakt haben, sondern interne Kunden bedienen oder als Zulieferer agieren.

In überschaubaren Schritten ins IoT

Ein erfolgsversprechender Ansatz zur Umsetzung der Digitalisierung ist ein Ansatz der kleinen Schritte. Er beginnt bei der Betrachtung des Marktes und hilft Unternehmen, in kleinen überschaubaren Schritten den Weg ins Internet der Dinge zu finden.

Schnelle Teilumsetzung statt radikaler Transformation

Die Digitalisierung betrachtet die Bereiche Produkte (smart products), Produktion (smart factory), Informationsmanagement (big data) und den Markt (smart business model). Mit dem Ansatz der kleinen Schritte wird keine radikale digitale Transformation von 0 auf 100 mit einem hohen Investitionsvolumen und später Kapitalrendite (Return on Investment, ROI) verfolgt, sondern eine schnelle überschaubare Teilumsetzung mit schnellem ROI. Dabei wird die Digitalisierung nicht um ihrer selbst willen eingeführt, sondern um neues Business zu generieren, neue Märkte zu erreichen und Marktführerschaft zu erlangen oder zu behalten.

Hierbei ist eine Umsetzung in 5 Schritten hin zur Digitalisierungempfehlenswert:

Schritt 1: Kundenbedürfnisermittlung

Eruieren Sie, welche Bedürfnisse Ihre Kunden haben, die Sie derzeit nicht bedienen. Setzen Sie dort an, wo sich der Wettbewerb oder der Markt entscheidet: beim Kunden; beim Kundenbedürfnis. In einem Innovationsprozess ermitteln Sie beispielhaft gemeinsam mit Ihren Kunden neue Bedürfnisse des Marktes.

Schritt 2: Businessmodellentwicklung

Entwickeln Sie daraus in einem methodischen Prozess entsprechende smarteBusinessmodelle, und bewerten und priorisieren Sie diese nach zu erwartendem Markterfolg.

Schritt 3: Umsetzung

Setzen Sie das vielversprechendste Businessmodell um. Dies kann durch einen zusätzlichen Sensor in Ihrem Produkt, eine zusätzliche Schnittstelle oder eine Erweiterung der Benutzerschnittstelle erfolgen. Denkbar wäre auch eine Auswertung von einzelnen Informationen in Ihrer Produktion, von Ihrem Zulieferer oder aus Ihrem Unternehmen. Die Veränderung durch die Umsetzung sollte überschaubar in der zeitlichen Realisierung und im Investitionsvolumen sein.

Schritt 4: Validierung

Validieren Sie Ihre konkrete Umsetzung. Analysieren Sie Ihren Markterfolg. Und messen Sie Ihren ROI. Dokumentieren Sie Ihren ersten konkreten Schritt ins Internet der Dinge.

Schritt 5: Wiederholung

Nach erfolgreicher Umsetzung und eingegangenem ROI gehen Sie dann den nächsten Schritt an und schauen sich weitere Kundenbedürfnisse an. Beginnen Sie erneut bei Schritt 1.

Erweitern Sie so Ihr Business und Ihren Marktzugang in kleinen Schritten auf dem Weg ins Internet der Dinge! Ganz nach dem Motto: „Digital steps are minimal steps“. Probieren Sie es aus!

„Ich glaube an die Kraft der Kreativität und der Intuition“

Stellen Sie sich auch häufig die Frage: Was ist eigentlich Kreativität und kann man das lernen? Angelika Ballosch, freie Beraterin und Coach für integrierte Kommunikation hat die Antwort: JA! Kreativität ist DIE herausragende Eigenschaft, um den allgegenwärtigen Wandel in der Arbeitswelt zu managen. Die Hamburgerin hat es sich zur Mission gemacht, die Intuition und Kreativität auch in anderen zu erwecken und die Leistungsfähigkeit für kreative Ressourcen zu stärken. Das Gute daran? Kreativitätstechniken und kreative Führungsmethoden kann man erlernen. Im Interview gibt uns die Marketingexpertin, die unter anderem auch den Blog #creativityhacks betreibt und auf Business&She Beiträge zum Thema Kreativität veröffentlicht, einen Einblick in ihren Arbeitsalltag als zertifizierte Business-Coach.

1. Warum sind Sie Coach geworden?

Coaching ermöglicht andere Herangehensweisen an vieler Themenfelder und ermöglicht die Entwicklung neuer Perspektiven. Ich schätze die direkte Zusammenarbeit mit Menschen, ihre Entwicklung und die sich dadurch ergebenen Handlungsspielräume. Meine Coachingausbildung hat meine Tätigkeit als Beraterin sehr bereichert.

2. Wie sind Sie Coach geworden?

Ich habe eine 9-monatige Vollzeitausbildung zum Business-Coach mit anschließender Zertifizierung bei Coatrain absolviert.

3. Was wären Sie, wenn Sie nicht Coach wären?

Fotografin.

4. Was war Ihr bestes Coaching-Erlebnis? Warum?

Mein Kreativ-Coaching mit der Sparkassenakademie: So viele Augen hab ich selten zum Leuchten gebracht!

5. Was war Ihr schlimmstes Coaching-Erlebnis? Warum?

Ich habe bei einer Klientin große Ängste erlebt und gemerkt, dass ein Coaching nicht mehr reicht. Sie war aber nicht bereit für einen Schritt in Richtung Therapie. So strampelten wir lange auf der Stelle – bis ich einen „Cut“ gemacht habe. Am liebsten hätte ich ihr deutlich meine Meinung gesagt, sie hat aber nie gefragt (aus Angst wahrscheinlich) – und Ratschläge sind bekanntlich „Schläge“.

6. Wie brechen Sie das Eis beim ersten Gespräch?

Durch ein offenes Aufeinander-zu-gehen. Ich achte hierbei sehr auf meine Körperhaltung, denn die ersten Sekunden des Beschnupperns laufen unterbewußt ab.

7. Absolutes No-Go beim Coaching?

Grenzüberschreitendes Handeln: In jeder Hinsicht muss ich die Belange des Klienten respektieren, ich kann nur ermutigen, die Impulse müssen von ihm kommen. Wichtig ist auch, psychische Unwägbarkeiten einer Fachperson zu überlassen werden und zwar schon bei den kleinsten Anzeichen.

8. Ihr meistgehasstes Vorurteil gegenüber Coaches/Coaching?

Die Tatsache, dass „Coach“ ein ungeschützter Begriff ist, schürt leider Vorurteile, wie z.B. Coaches seien schlecht ausgebildet, Coaching bringe nichts etc. Schwarze Schafe gibt es überall, aber ich erlebe meistens das Gegenteil: Die Coaches in meinem Umfeld sind immer an Reflexion und Weiterbildung interessiert.

9. Was tragen Sie bei der Arbeit?

Ich bin immer eher lässig im skandinavisch-reduzierten Design unterwegs.

10. Unternehmen, Off-Site oder zu Hause? Wo coachen Sie am liebsten?

Im Unternehmen. Wenn ich Privatklienten coache, miete ich auch gern einen Raum an.

11. Worin würden Sie sich selbst gerne einmal coachen lassen?

Ich lasse mich regelmässig coachen, da sind kaum noch Wünsche offen. Wenn sich eine Lebenssituation bei mir ändert oder ich diese selbst aktiv ändern möchte, suche ich gern jemanden für 2-3 Sitzungen auf.

12. Wie nutzen Sie XING Coaches?

Ich bin als Autorin aktiv und schreibe über meinen Schwerpunkt „Kreativität in Unternehmen“. Das bringt mir sehr viele Profilaufrufe und häufig Post in meinem Nachrichtenfach. Die Artikel sind auch in meinem Blog #creativityhacks zu finden, aber die Reichweite, die ich über XING Coaches + Trainer bekomme, bekomme ich dort nicht, auch nicht über Instagram oder Facebook. So schaffe ich mir einen gewissen Bekanntheitsgrad.

Nur wer sich selbst gut managen kann, kann auch andere gut managen. Folgt man diesem Satz, ist es nach vollziehbar, dass das Thema Selbstmanagement und Selbstcoaching Hochkonjunktur, vor allem im Kontext von Führung, hat. Wie Sie von Ihren Bedürfnissen und Wünschen aus ins konkrete Handeln übergehen und Ihnen dabei ein Modell in Anlehnung an Julius Caesar hilft.

Jeder kennt die Situation, dass er etwas verändern möchte, dass er ziemlich genau weiß, wie es nicht sein sollte, eine vage Vorstellung davon hat, wo er hin möchte, wie er handeln müsste, aber an der Umsetzung hapert es seltsamerweise immer wieder. Man fühlt sich blockiert, ja sogar hilflos, bei manchen Themen sogar über eine lange Zeit.

Caesers Entscheidung als Beispiel für konsequentes Handeln

Diese Situation kannte auch der große Caesar als er mit seinen Truppen am Rubikon, einem Fluss nördlich von Florenz, stand und überlegte, ob er den römischen Senat in Rom angreifen sollte. Sicher machte es sich Caesar nicht leicht mit seiner Entscheidung, letztlich aber kam er ins Handeln und mit den berühmten Worten “alea iacta est”, “Die Würfel sind gefallen”. Mit seinen Legionen überschritt er nun den Rubikon in Richtung Süden und machte sich auf nach Rom. Die Folgen sind allgemein bekannt. Dieser Ausspruch steht heute noch für Entscheidungen, die ein ganz bewusstes und konsequentes Handeln nach sich ziehen.

Entscheidungen treffen nach dem Rubikonmodell

Das Rubikonmodell nach Grawe (Grawe, 1998 S. 71)* gilt heute als wichtiges und funktionales Selbstmanagementmodell, das die Entstehung einer inneren Struktur von den Bedürfnissen bis hin zum konkreten Handeln aufzeigt und helfen kann, schwierige Entscheidungssituationen handlungsreif zu machen. Das Modell setzt sich aus folgenden fünf Schritten zusammen:

1. Bedürfnis: Unbewusste, vorbewusste Impulse
2. Motiv: Erfassen, bewusst werden, erkennen, wünschen, wägen
3. Intention: Bewusstes Wollen, Handlungsziel entwickeln, Entscheidung treffen
4. Präaktionale Vorbereitung: Planen, Ressourcen und Möglichkeiten eruieren
5. Handeln: Umsetzen, üben, sichern durch Wiederholen, bis die Handlung stabilisiert ist

Sie spüren ein Bedürfnis in Hinblick auf Veränderung

1. In der ersten Phase spürt man als Führungskraft oft ein meist noch unklares Bedürfnis im Hinblick auf eine Veränderung, zum Beispiel mit einem „schwierigen“ Mitarbeiter zu reden oder für die Meetings mehr Disziplin im Team zu fordern. Oft ist das Bedürfnis in dieser Phase noch nicht ganz klar oder auch noch nicht richtig bewusst.

Sie wägen mehrere Motive gegeneinander ab

2. Erst mit der Zeit bildet sich in der zweiten Phase daraus ein konkretes Motiv, z. B. möchten Sie mehr Führung zeigen, eine nicht akzeptable Situation in Ordnung bringen. Oft weiß man aber in dieser Phase noch nicht genau, was man genau tun möchte. Außerdem gibt es immer mehrere Motive, die sich manchmal gegenseitig auszuschließen scheinen. Dabei stehen z. B. Motive wie Harmonie, die Mitarbeiter nicht zu demotivieren, Konflikten aus dem Weg zu gehen, im inneren Spannungsfeld.

In dieser zweiten Phase sind die Menschen sehr mit dem Abwägen aller Motive beschäftigt. Mit Kopf und Bauch versucht man eine Entscheidung herbeizuführen. Manchmal dauert das Abwägen lange, aber irgendwann sind die Prioritäten dann klarer und es entsteht idealerweise ein Gefühl und eine Bewusstheit der Entschlossenheit: Sie tun etwas für sich und Ihre Führungsrolle und auch für die Verbesserung von Disziplin im Team und sorgen damit für eine bessere Teamleistung.

Sie setzen ein konkretes Handlungsziel fest

3. Dies ist der eigentliche Schritt über den Rubikon. Nach diesem Schritt liegt in der Phase drei das, was der Mensch gern tun möchte, in einem neuen Reifestadium vor, als Intention. Es wird ein nun ein konkretes Handlungsziel definiert. Jetzt wird nicht mehr abgewogen, sondern es wird nach einer Lösung und Maßnahmen gesucht: Wie, wann und wo können Sie mit dem Mitarbeiter Klartext reden? Wie bringen Sie das Disziplinthema in Ihr Team ein?

Sie treffen konkrete Vorbereitungen

4. In der vierten Phase geht es dann um „präaktionale Vorbereitung“ und die Entwicklung von konkreten Ausführungsmöglichkeiten: „Ich werde einen Gesprächstermin mit dem Mitarbeiter in meinem Büro vorgeben und von Anfang an die Gesprächsregeln festlegen. Ich werde deutlich sagen, dass ich hier nicht als Kollege, sondern als Führungskraft rede. Ich achte bewusst darauf, dass ich die Steuerung des Gesprächs in meinen Händen behalte. Ich atme vor dem Gespräch tief durch und mache mir bewusst, dass es in Ordnung ist, das Gespräch so zu führen. Ich werde das Thema Disziplin ganz oben auf die Prioritäten-Liste des nächsten Meetings setzen. Ich werde die Zeit nehmen, die es braucht, damit alle sich äußern können und verstehen, worum es mir geht. Ich behalte die Moderation in meiner Hand und achte auf Regeln und Zeitmanagement. Ich werde konkrete Commitments am Flip Chart visualisieren.”

Sie unternehmen eine konkrete Handlung

5. Nun geht es an die, nun gut vorbereitete bewusste und gezielte, Umsetzung, sprich konkrete Handlung, des Selbstcoachingvorhabens im Umgang mit dem Mitarbeiter oder dem Team. Je grundlegender ein Thema für das persönliche Selbstmanagement ist, z. B. eben mit schwierigen Personen oder Führungsautorität ist (siehe Beispiele), desto öfter ergeben sich Möglichkeiten, die gezeigten Handlungen auf andere Situationen zu übertragen und den Rubikon immer leichter zu überschreiten. Übung macht auch hier den Meister.

Nutzen Sie das Modell für Ihr Selbstcoaching

Der Rubikonprozess als Selbstcoachingtool unterstützt den bewussten Umgang mit sich selbst und den Situationen und Herausforderungen, die oft scheinbar schwer zu bewältigen sind. Es ist immer auch gerade dann hilfreich, wenn es um Themen wie Unsicherheit, Souveränität, Auftreten, Durchsetzungsvermögen, Setzen von Prioritäten, Grenzen setzen, Verändern persönlicher hinderlicher Muster wie „Ich muss immer perfekt sein“ etc. geht. Im Sinne von Selbstcoaching ist die Reflektion des Rubikonmodells eine Chance, die persönliche Weiterentwicklung anzugehen.

*Grawe K. (1998) Psychologische Psychotherapie, Hogrefe: Göttingen