Author: Marion Henig

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Kompetenzgerangel und Orientierungslosigkeit: So setzen Sie jede Fusion in den Sand

Warum misslingen Fusionen, die auf dem Papier nach einer garantierten Erfolgsgeschichte klingen? Es hapert meist an der Post Merger Integration, weiß Business-Coach Ulf D. Posé, der für uns die Mechanismen des Scheiterns beleuchtet und Auswege aufzeigt.

Alles ist richtig und gut gelaufen. Die Unternehmen passen zusammen. Die Due Diligence war präzise. Die Anpassung der Administration, der Abläufe wurde reibungsarm umgesetzt. Die unterschiedlichen Geschäftsprozesse werden immer mehr vereinheitlicht. Die definierten Synergieeffekte finden sukzessive statt. Die Kostensenkungspotentiale sind erfasst und werden umgesetzt. Die Geschäftsführung hat frühzeitig informiert, der Stellenplan wurde sauber kommuniziert. Die einzelnen Milestones wurden exakt beschrieben im Konsens mit den Beteiligten…

Eigentlich klingt das nach einer Erfolgsgeschichte. Und doch läuft der Integrationsprozess nicht rund. Es kommt zu Konflikten, zu Reibereien, zu Kompetenzgerangel. Das Tempo der Umsetzungsmaßnahmen lässt nach. Dieser Effekt ist bei vielen Fusionen zu beobachten. Was aber ist passiert?

Die kommunikative Zusammenführung der Belegschaften aus zwei Unternehmen gelingt nur suboptimal. Trotz aller sachlichen Aufmerksamkeiten bleibt der gewünschte Erfolg bei einer Fusion letztendlich aus. Weil es nicht gelingt, die unterschiedlichen Kulturen beider Unternehmen konfliktarm miteinander zu verschmelzen.

Fusionsrisiko: Wenn die Zusammenarbeit nicht rund läuft

Das größte Fusionsrisiko liegt in den Formen der Zusammenarbeit nach der Fusion. Diese wird durch sehr persönliche, individuelle Interessen und Befürchtungen dominiert. Mitarbeiter wissen oft nicht, wie sich die Fusion konkret auf Ihre Arbeit auswirkt. Das führt zur Vorsicht und einer abwartenden Haltung. Die beiden Kulturen, das sogenannte Corporate Behavior, die Formen des Miteinander-Umgehens versuchen sich gegeneinander zu behaupten. Bei Fusionen wird zumeist fast alles und jeder in Frage gestellt. Das erzeugt Ängste.

– Es geht um die Angst, sich total umstellen zu müssen auf Entwicklungen, die noch unbekannt sind.

– Es geht um eine mögliche Umbesetzung oder Abstieg in der Hierarchie.

– Es geht um den möglichen Verlust des eigenen Arbeitsplatzes, den Verlust an Privilegien, den Verlust an Einflussmöglichkeiten.

– Vielleicht geht es auch um einen unerwünschten Konkurrenzkampf um eine neue Funktion.

Die Folge solcher Ängste sind ein schlechter werdendes Betriebsklima und eine sinkende Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Es stellt sich Orientierungslosigkeit ein, die über Gerüchte kompensiert wird. Die Mitarbeiter beschäftigen sich mehr mit ihren eigenen Sorgen und Ängsten. Dadurch fehlt Ihnen die Zeit und Bereitschaft, sich um Kunden zu kümmern.

Wie die Post Merger Integration gelingt

Genau hier greift eine professionelle Post Merger Integration, sinnvollerweise begleitet durch einen Coach als neutrale Person. Im Mittelpunkt stehen die systematische Identifikation der Integrationsrisiken und deren Abbau im täglichen Miteinander.

1. Unternehmenskultur analysieren

Zunächst wird geklärt, wie die Unternehmenskultur beider Companies ausschaut, welche identitätsstiftenden Merkmale die Fusionspartner haben, welche wesentlichen Merkmale des informellen Miteinanders vorherrschen und welche Führungsstile in beiden Unternehmen gepflegt werden. Mit dieser Analyse wird die Basis gelegt für einen mitarbeiter- und unternehmensorientierten Entwicklungsprozess.

2. Mitarbeiter im Blick behalten

Der zweite Bereich betrifft die sogenannten WEIBs, dahinter verbergen sich Werteinstellungen, Erwartungen, Interessen und Bedürfnisse. Die tatsächlich gelebten Wertvorstellungen der Mitarbeiter werden erfasst, unterschiedliche Erwartungen, Interessen und Bedürfnisse ermittelt. Gerade hier ist Aufmerksamkeit gefordert, denn nicht wenige Fusionen gehen deswegen schief, weil diese sozialen Felder nicht zusammenpassen oder die WEIBs des einen Unternehmens die WEIBs des anderen versuchen zu beseitigen oder zu ersetzen. Die WEIB`s werden trotzdem bleiben. Sie wirken nur undercover weiter.

3. Das Miteinander klären

Der dritte Bereich betrifft die Kommunikationsformen. Wie werden Entscheidungen gefällt, wie wird mit Konflikten/Spannungen umgegangen und welche Sanktionskultur existiert?

Sind all diese Erkenntnisse zusammengetragen, gelingt es in der Regel, einen erfolgreichen Entwicklungsprozess einzuleiten, der zu den erwünschten Effekten einer Fusion führt, und ein neues, fusioniertes Corporate Behavior zu gestalten. An diesem Punkt lohnt es sich, den Belegschaften gegenseitig die Historie der Unternehmen zu erklären. Wie sind beide Unternehmen entstanden, welche Erfolgsfaktoren sind bisher wesentlich gewesen, wie ‚ticken‘ die anderen.

Ein weiterer Schritt ist, zu verdeutlichen, warum die Fusion sinnvoll ist. Schon Nietzsche meinte, nur wer ein Warum kennt, versteht und erträgt jedes Wie. Was soll besser, anders werden? Was sind unsere Erfolgsfaktoren der gemeinsamen Zukunft? Welche Potenziale sollen verstärkt werden, welche Potentiale sollen gehoben werden, welche Chancen sind realistisch/unrealistisch?

Mitarbeiter benötigen immer eine Orientierung. Vor der Fusion war die sicher in beiden Unternehmen unterschiedlich. Nun gilt es, diese zusammenzuführen. Dazu ist eine Bestimmung neuer, gemeinsamer Orientierungsleitlinien erforderlich. Was ist unser gemeinsames, neues Führungsverständnis, wie wird zukünftig geführt, welche Grundsätze begleiten uns zukünftig?

Meist sind die informellen Kommunikationsformen in Unternehmen stärker als die formellen. Vornehmlich bei Entscheidungsprozessen ist bei Fusionen sicher darauf zu achten, wie wird zukünftig kommuniziert, wie gestalten wir zukünftig die Entscheidungsfindung, wie fällen wir zukünftig Entscheidungen.

Besondere Aufmerksamkeit sollten Unternehmen dem Konfliktmanagement schenken, da durch Unsicherheit über die zukünftige Entwicklung durchaus jede Menge Spannungen entstehen können. Fragestellungen, die zu klären sind: Wie identifizieren wir zukünftig Konflikte/Spannungen, wie lösen wir zukünftig Konflikte/Spannungen, wie gestalten wir unser Sanktionsmanagement?

Nach meiner langjährigen Erfahrung vernachlässigen Unternehmen vornehmlich die Bereiche Kommunikation, Konfliktbewältigung und konsequente Förderung des Betriebsklimas. Sie sollten systematisch und professionell bearbeitet werden. Das macht die Post Merger Integration rund und komplett. Dabei helfen Informationsveranstaltungen zur Unternehmenshistorie, Fusionsgründen, Chancen und Risiken, eine gute Ermittlungsarbeit zu WEIB´s, Ängsten und Sorgen, Workshops zu Leitlinien und Kommunikationsformen inkl. Konfliktmanagement und einer Begleitung der wichtigsten Führungskräfte durch Coaching. So haben fusionierende Unternehmen die Chance, den Integrationsprozess im Bereich des Coporate Behaviors optimal zu gestalten. Die erwarteten Synergieeffekte finden dann auch tatsächlich statt.

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Führungspersönlichkeit entwickeln: So werden Führungskräfte fit für den Wandel der Arbeitswelt

Der Druck auf Führungskräfte wächst. Unsere Welt wird komplexer, vernetzter, immer schneller und immer unberechenbarer. Dieser Trend erfordert spezielle Führungskompetenzen, die am wirkungsvollsten über eine gezielte Entwicklung der Führungspersönlichkeit aufgebaut werden können.

Eine der zentralen Herausforderungen für Führungskräfte wird zukünftig sein, vom Handeln mehr ins Beobachten zu gehen. Gleichzeitig müssen sie einen intelligenten Umgang mit Nichtwissen entwickeln, lernen, wie Prozesse, Strukturen, Personen und Kultur ineinandergreifen. Dies erfordert neue Kompetenzen.

Es geht unter anderem um die Kunst zu beobachten, fokussierte Wahrnehmung, Achtsamkeit im Umgang mit sich selbst und mit anderen, Prozessorientierung, Improvisation und Problemlösungskompetenz auf allen Ebenen. Diese Kompetenzen können Führungskräfte nicht in einem Seminar oder in Trainings lernen, denn nicht das Erlernen neuer Konzepte, Instrumente und Tools führen hier weiter. Es geht vielmehr um das Arbeiten an der individuellen und einzigartigen Führungspersönlichkeit.

Diese gezielt und systematisch weiterzuentwickeln, ist ein komplexer Prozess. Viele versuchen es, kommen aber nicht wirklich weiter. Die Persönlichkeit ist sehr stabil und ausdauernd, sie zu ändern erfordert eine Reihe von Bedingungen und Faktoren.

Worauf es ankommt

Vor allem braucht es ein Programm, das eine tiefgreifende Reflexion und Entwicklung der eigenen Person wirkungsvoll und systematisch unterstützt. Ein zentrales Element eines solchen Programmes ist ein gezieltes Einzelcoaching, das an der Einzigartigkeit jedes Einzelnen ansetzt, diese zu erkennen hilft und dann ermöglicht, die Persönlichkeit zielgerichtet und ganzheitlich weiter zu entwickeln. Damit solch ein Coaching erfolgreich wird, müssen Führungskräfte aber auch wagen, sich auf die Erkundung und Entwicklung von etwas ganz Neuem an sich selbst einzulassen.

Persönlichkeitsentwicklung proaktiv steuern

Die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit ist ein lebenslanger Prozess. Stellt sich nur die Frage: Lässt man diesen Prozess einfach geschehen, was meist dazu führt, das sich alte Muster weiter verfestigen? Oder will man ihn bewusst angehen und gestalten und damit Neues zulassen? Für mich als Begleiter diesen Entwicklungsprozesses ist es immer wieder faszinierend zu sehen, welche beeindruckenden Fortschritte zustande kommen und welche Energie bei den Einzelnen erzeugt wird, die sie für sich selbst und für ihre Verantwortung in ihren Unternehmen nutzen können.

Diese Art von Entwicklung macht Führungskräfte in einer sehr grundlegenden Art fit für die Herausforderungen von morgen.

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Darf ein Coach Ratschläge erteilen?

Coaching ist ungleich Beratung. Dieses Dogma greift zu kurz, findet Business Coach Kurt Frehe, der zu einem verantwortungsvollen Umgang mit beratenden Elementen im Coachingprozess aufruft. Hier sein Lösungsansatz.

„Ich hatte gehofft, Sie können mir sagen, was ich machen muss, um aus diesem Mist raus zu kommen“, antwortete neulich ein Vertriebsgeschäftsführer auf meine Frage, woran er in dieser Coaching-Sitzung arbeiten wolle. Wenn solch ein inhaltlicher Rat erbeten wird, weisen seriöse Business Coaches die Intention ihrer Klienten respektvoll zurück. Sie versuchen stattdessen, den Klienten bei der Entwicklung einer eigenen Lösung zu fördern. Und das aus gutem Grund: Ein inhaltlicher Ratschlag oder sogar ein Lösungsvorschlag ist immer Teil der Welt des Coaches. Und damit nicht der des Klienten. Aber so einfach ist die Sache nicht.

Ob sich Business Coaching ausschließlich auf den Erkenntnisprozess des Klienten konzentrieren soll oder auch inhaltliche Beratung enthalten darf, wurde vielfach diskutiert und publiziert. Hin und wieder begegnet man dabei der manchmal dogmatisch geäußerten Ansicht von Berufskollegen „Coaching ist ungleich Beratung – Punkt.“. Meiner Ansicht nach greift das zu kurz – und ich möchte damit die Aufmerksamkeit auf eine besondere Verantwortung lenken, derer sich Coach und Klient in der Coachingbeziehung bewusst sein müssen. Denn Coaches können – angelehnt an Paul Watzlawick – nicht NICHT kommunizieren.

Komplette Objektivität ist nicht möglich

Ein Coach ist grundsätzlich unfähig, seine eigenen Werte und Glaubenssätze aus dem Coaching heraus zu halten. Zur Erläuterung verweise ich auf die „fünf Axiome der Kommunikationstheorie“ von Paul Watzlawick (1921 – 2007, österreichisch-amerikanischer Kommunikationswissenschaftler), in welchen er die wesentlichen Zusammenhänge zwischen Kommunikation, Verhalten und Beziehung beschreibt. Angewendet auf eine Business Coaching-Situation erklären diese, dass ein Coach immer auch seine eigenen Haltungen, Ansichten sowie Meinungen einbringt, sei es verbal oder nonverbal, und den Klienten damit stimuliert. In der Regel geht dies unbewusst von statten. Sollte ein Coach dies jedoch bewusst einsetzen, ohne den Klienten entsprechend einzubeziehen, muss er sich den Vorwurf der Manipulation machen lassen.

Klienten erwarten inhaltliche Beratung

Dazu kommt, dass sich Klienten häufig einen Berater wünschen, der ihnen einen Ausweg aus ihrer schwierigen Situation weist. Um diesen Wunsch richtig einordnen zu können, muss man sich die Situation vor Augen führen, in der sich Klienten zu Beginn eines Coachings befinden:

– Sie stecken in einer handfesten Herausforderung, für welche sie aktuell keine Lösung haben. Einige Versuche, das Problem in den Griff zu bekommen, sind bereits gescheitert.

– Häufig ist der Vorgesetzte und/oder die HR Abteilung involviert. Neben dem eigenen Anspruch stehen sie also unter einer Art wertenden Beobachtung durch wichtige Stakeholder.

– Zeit ist kostbar: Das jeweilige Problem ist bereits eskaliert, bzw. steht unmittelbar davor. Daraus entsteht Druck auf eine schnelle Lösung.

Was wäre in einer solchen Stresssituation willkommener, als ein glaub- und vertrauenswürdiger Experte, der das Problem richtig identifiziert und aus seiner eigenen Erfahrung eine wirksame Lösung dafür in petto hätte? Die Verführung ist zu groß, um diese Variante nicht in Betracht zu ziehen.

Professionelle Verantwortung wahren

Coaches handeln indes unverantwortlich, wenn sie dem Klienten unreflektiert ihre eigenen Lösungen präsentieren. Nicht nur, dass sie sich damit in eine Art Lieferanten-Rolle bringen – sie werden zu einem Dienstleister, der Lösungen verkauft. Ohne Auftrag und ohne Rückgaberecht. Sie ignorieren aber vor allem ihre professionelle Verantwortung, den Klienten bei der Entwicklung eigener Lösungswege zu unterstützen. Eigene neue Denk- und Verhaltensmuster sind in der Umsetzung wesentlich belastbarer und wirken nachhaltiger, als externe Ratschläge. Weil sie vom Klienten selbst entwickelt, durchdacht, ausprobiert und implementiert werden – und deshalb als stabile Orientierung für die Zukunft einfach glaubwürdiger sind.

Den richtigen Hut aufsetzen

Gleichwohl verfügen Coaches mit eigener Management-Erfahrung über wertvolle Assets, die sie im Sinne des Klientenerfolgs einsetzen können: Ihre eigene erfahrungsbasierte Sicht auf das Thema kann Referenzrahmen, ein varianzbildender Aspekt oder auch wertschätzende Stabilisierung für den Klienten sein. Berücksichtigt man dessen oben geschilderte angespannte und häufig instabile Situation, kann der Coach damit wesentlich zur Lösung des Problems beitragen.

Entscheidend ist jedoch, dass er seine externe Sicht jederzeit deutlich als inhaltlichen Hinweis markiert – und damit unmissverständlich von seiner Rolle als Prozessbegleiter abgrenzt. Es liegt in der Verantwortung des Coaches, dem Klienten die Möglichkeit zu schaffen, zwischen inhaltlicher und Prozessberatung zu unterscheiden. Nur wenn dieser weiß, mit welchem „Hut“ der Partner gerade zu ihm spricht, kann er dessen Botschaften für sich selbst einordnen – und damit vollständig die Verantwortung für seine eigene Lösung übernehmen.

Im Falle des o.g. Vertriebsgeschäftsführers ist diese Kombination aus Prozessgestaltung und inhaltlicher Beratung gut gelungen. Zunächst entwickelte der Klient – basierend auf intensiver Reflektion – seinen eigenen Lösungsweg aus der Krise. Dieses stabile Grundgerüste validierte und stabilisierte er dann in einer fachlich-inhaltlichen Diskussion mit mir als externem Experten. Der Wechsel zwischen diesen beiden Rollen fiel sowohl dem Klienten als auch mir selbst nicht schwer, da ich diese bereits in der ersten Sitzung dem Klienten gegenüber markiert hatte.

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Aus Fehlern im Beruf lernen: Expertentipps gegen Selbstabwertung und Blockaden

Scheitern gehört im Leben dazu. Wer dann den Kopf in den Sand steckt oder Fehler nur bei anderen sucht, verschenkt die Chance, sich weiterzuentwickeln und positive Impulse mitzunehmen. Aber wie gelingt es, aus Fehlern wirklich zu lernen? Erfahrene Coaches verraten, wie ein professioneller und konstruktiver Umgang mit Niederlagen gelingt.

1. Suchen Sie Ursachen und nicht Schuldige.

Fehler werden nicht absichtlich gemacht. Würde ein Mitarbeiter oder Führungskraft absichtlich einen Fehler machen, würde dies rechtlich Konsequenzen nach sich ziehen. Daran hat aber keiner ein Interesse, weil es sich immer dann um persönliche Nachteile handeln würde. Menschen wollen Vorteile für sich, deshalb werden Mitarbeiter und Führungskräfteimm bemüht sein, „erfolgreiche“ Entscheidungen zu treffen. Wie jeder weises, klappt dies aber nicht durchgehend. Die Gründe sind oder können sein:
– fachlich im Sinne von Fachwissen nur teil- oder sogar inkompetent zu sein
– mangelnde Integration der Umweltbedingungen und/oder Umweltanforderungen
– mangelnde Analyse und Bewertung der Ausgangssituation
– mangelnde Vorstellung von den Folgen der Entscheidung
– ungeeignete Begabungs-, Motiv- und Wertestruktur in der Person oder der Gruppe des/der Entscheider
von Dr. Rolf Meier

2. Werden Sie zum Experten Ihrer vermeintlichen Niederlagen.

Nutzen Sie den vermeintlichen Misserfolg, indem Sie sich mit den neu entstehenden Möglichkeiten beschäftigen und so zukünftig diese Erfahrungen gewinnbringend anwenden können. Verstehen Sie Probleme als Herausforderungen, anstatt wie das Kaninchen vor der Schlange handlungsunfähig in Schockstarre zu verharren. von Leonhard Limburg

3. Stellen Sie sich konstruktive Fragen.

Im Falle von Niederlagen sind übliche und verbreitete Fragen, die wir uns stellen: “Warum muss das immer mir das passieren?“ oder „Bin ich zu blöd dafür?“ Gehen Sie nicht zu streng mit sich ins Gericht. Eine Frage in negativer Intention bekommt immer eine negative Antwort, die uns bedrückt und eher deprimiert. Wenn Sie sich aber fragen: “Was kann ich daraus lernen?“, dann werden Niederlagen zu Lernerfahrungen und tragen sofort zu unserer Weiterentwicklung bei. Das klappt vielleicht nicht sofort, man kann es aber lernen. von Silvia Horstmann

4. Übernehmen Sie Verantwortung für den Rückschlag.

Natürlich ist es naheliegend und häufig auch sachlich richtig, die Gründe für den Rückschlag nicht bei sich selbst zu sehen. Aber was hilft das? Sie können nun mal die Menschen, Prozesse und Strukturen um sich herum sehr viel weniger beeinflussen, als Ihr eigenes Verhalten. Schlucken Sie das Gefühl der Ungerechtigkeit herunter und betrachten Sie die Situation aus der Sicht eines Außenstehenden. Konstruktiver Umgang mit Niederlagen bedeutet, die eigene Rolle in der jeweiligen Situation möglichst sachlich zu reflektieren und Erkenntnisse für die Zukunft daraus abzuleiten. von Kurt Frehe

5. Vermeiden Sie das “Prinzip Hoffnung“.

Rückschläge passieren oft, weil wir uns in wichtigen Parametern einer Situation darauf verlassen haben, dass diese zu unseren Gunsten stehen. Unmöglich Geglaubtes tritt aber tatsächlich auch einmal ein und durchkreuzt unsere Pläne. Prüfen Sie sehr genau, an welchen wesentlichen Punkten Ihres Vorhabens Sie sich auf günstige Rahmenbedingungen verlassen. Entwickeln Sie dafür jeweils eine Kontraposition: Was tun Sie, wenn genau das Gegenteil, also der ungünstigste Fall, eintritt? Die Eliminierung aller Elemente von Hoffnung in unseren Projekten macht nicht nur deren Erfolg wahrscheinlicher, sondern hilft uns auch im Fall eines Rückschlags: Sie erzeugt das stabilisierende Gefühl, wirklich alle Eventualitäten geplant zu haben. von Kurt Frehe

6. Trennen Sie zwischen Rolle und Persönlichkeit.

Krisen und Rückschläge sind normaler Bestandteil produktiver Organisationen, oft sind sie sogar ausgesprochen förderlich. Als Mitarbeiter übernehmen Sie eine Rolle in dieser Organisation. Sie fühlen sich verantwortlich und geben Ihr Bestes, um dieser Verantwortung gerecht zu werden. Leider gelingt aber nun mal nicht alles: Es scheitert an Prozessen, Strukturen oder schlichtweg anderen Meinungen. Ihre professionelle Rolle hat einen Rückschlag erlitten – Ihre eigentliche Persönlichkeit muss das jedoch nicht treffen. Besinnen Sie sich auf Ihre starken, stabilisierenden Elemente: Ihre Familie und Freunde, Dinge außerhalb des Jobs, die Sie stark und glücklich machen. Nicht zuletzt: Stützen Sie sich auf Ihre Werte, die Sie tragen. Rückschläge treffen Sie immer nur so tief, wie Sie es zulassen. von Kurt Frehe

7. Vergegenwärtigen Sie sich Ihrer Stärken.

In ihrer Freizeit gehen sie Hobbies nach, welche hochkomplex und herausfordernd sind: Sie designen private Internetseiten, reparieren Haushaltsgeräte oder gestalten Haus und Garten,… Die meisten sind sich der Komplexität solcher Tätigkeiten nicht bewusst. Welche Kompetenzen und Erfahrungen nutzen Sie dabei? Was hindert Sie, diese Fähigkeiten auch im beruflichen Umfeld zu nutzen? Womit können Sie beginnen? Gehen Sie kleine Schritte und realisieren erste Erfolgserlebnisse. Erstellen sie langfristig eine Präsentation über sich, in der Sie Bilder und Geschichten sammeln, die Ihre Entwicklung widerspiegeln. von Leonhard Limburg

8. Besinnen Sie sich auf Ihre Problemlösungskompetenzen.

Akzeptieren Sie das Geschehen, es ist nicht mehr rückgängig zu machen. Selbstvorwürfe sind nicht zielführend und demotivieren nur. Nutzen sie stattdessen Ihre Energie dazu, die neuen Aufgaben anzugehen. Besinnen Sie sich der Herausforderungen der Vergangenheit, die sie erfolgreich gemeistert haben. Wie haben Sie das in der Vergangenheit geschafft? Machen Sie sich die Besonderheit bewusst und schreiben Sie wichtige Stichpunkte auf. Gehen Sie im Geiste dann die kommende Aufgabe durch und suchen sie nach Parallelen in den bewältigten Situationen. von Leonhard Limburg

9. Starten Sie Ihren persönlichen Verbesserungsprozess.

Die Einstufung Misserfolg oder Niederlage ist immer eine Bewertung eines Ereignisses, einer Handlung oder deren Folgen. Hierbei empfehle ich folgenden vierstufigen Klärungsprozess:

1) Hinterfragen und klären Sie, welche Bewertungsmaßstäbe andere ansetzen.

2) Reflektieren Sie Ihre eigenen Maßstäbe. Hier entscheidet sich, welche emotionale Bedeutung und Auswirkung das Misserfolgsereignis für Sie persönlich hat.

3) Hinterfragen Sie Ihre Selbstvorwürfe und holen sich Feedback hierzu ein. Für die nachhaltige Befindlichkeit und Handlungsfähigkeit ist es entscheidend zu klären, inwieweit Sie sich die Situation als eigenes Versagen ankreiden.

4) Haben Sie eigene Fehler identifiziert, die zu dem Misserfolg beigetragen haben, versuchen Sie zu verstehen, was die Bedingungen für Ihr suboptimales Verhalten in dieser konkreten Konstellation waren und leiten Sie eine neue Handlungsregel daraus ab. Diese können Sie bei nächster Gelegenheit testen und reflektieren. So starten Sie Ihren persönlichen Verbesserungsprozess. Eine Formel dazu aus meiner psychotherapeutischen Schatzkiste: “Trau dich, auch zu versagen um erfolgreich zu sein, es zu schaffen!”  von Thomas Kuhlmann

 

Service-Info: In einem Vorstellungsgespräch müssen Sie Ihr Alleinstellungsmerkmal kennen und formulieren können. Und um diese herauszufinden, sollten Sie sich schon im Vorfeld eines Bewerbungsgespräches gründlich mit Ihrer eigenen Person auseinandersetzen. Lernen Sie hier, wie Sie sich von Ihren Mitbewerbern abheben.

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Studienteilnehmer zur Untersuchung von Wirkfaktoren im Coaching gesucht

Wie Coaching genau wirkt, ist ein aktuelles Forschungsfeld an der Uni Kassel. Die Forschungsgruppe sucht nun Coaches, die sich an einer Studie hierzu beteiligen und so dabei helfen, wertvolle Prozessforschung zu den Wirkfaktoren im Coaching zu betreiben.

Eine Forschungsgruppe der Universität Kassel führt eine umfassend angelegte Prozess-Ergebnis-Studie durch, d.h. sie untersucht Einflussfaktoren auf die Wirksamkeit von Coaching. Ziel ist es, aufzuzeigen, was im Coaching tatsächlich passiert. Dazu geht die Studie über die Einschätzungen von Coach und Coachee hinaus und analysiert Audioaufzeichnungen von Coachingprozessen. Die Untersuchung soll so dazu beitragen, besser zu verstehen, wie der Erfolg im Coaching zustande kommt und wie Sie die Wirksamkeit Ihres Vorgehens optimieren können.

Welchen Nutzen ziehen Sie als Coach daraus?

Mit Ihrer Teilnahme an der Studie leisten Sie einen Beitrag zur wissenschaftlichen Untermauerung von Coaching. Sie machen Ihre Arbeit als Coach transparent und verdeutlichen so gegenüber Ihren Coachees und Auftraggebern Ihr Commitment, eine kontinuierliche Qualitätssicherung ihrer Arbeit vorzunehmen und Ihre Professionalität als Coach beständig weiterzuentwickeln.

Langfristiges Ziel der Forschungsgruppe ist, auf Basis der Forschungsergebnisse eine Sammlung von konkreten Handlungsempfehlungen zu formulieren. Diese werden Ihnen als Studienteilnehmer für Ihre Arbeit zur Verfügung gestellt.

So läuft die Studie ab

Wann immer Sie als Coach einen neuen Coachingprozess beginnen, haben Sie die Möglichkeit, in die Forschungsstudie einzusteigen. Dazu sendet Ihnen die Forschungsgruppe ein Audio-Aufnahmegerät zu, mit welchem Sie, selbstverständlich nur mit Einwilligung des Coachee, die einzelnen Sitzungen aufzeichnen können.

Außerdem bekommen Sie Fragebögen für sich selbst sowie für den Coachee, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten des Coachingprozesses ausgefüllt werden. Sollte Ihr Coachee nicht mit einer Audio-Aufnahme des Coachingprozesses einverstanden sein, besteht trotzdem die Möglichkeit, an der Fragebogenuntersuchung teilzunehmen. Die Auswertung der Forschungsergebnisse erfolgt vollständig anonym, so dass weder Rückschlüsse auf den Coach noch auf den Coachee möglich sind.

Wenn Sie die Studie unterstützen möchten, melden Sie sich bitte per Mail bei Isabell Diermann, isabell.diermann@uni-kassel.de

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Das eigene Coaching-Honorar bestimmen

Welches Honorar sollte beziehungsweise muss ich für meine Coachingleistungen fordern, um meinen Lebensunterhalt finanzieren zu können? Das fragen sich viele Coaches – insbesondere solche, die erst vor kurzer Zeit den Schritt in die Selbstständigkeit wagten. Einige Tipps (nicht nur) für Newcomer.

Generell gilt: Sie können für Ihre Coachingleistungen jeden Preis fordern. Also zum Beispiel für eine Coachingstunde 5, 50, 500 oder gar 5000 Euro. Niemand macht Ihnen diesbezüglich irgendwelche Vorschriften.

Doch wenn Sie für eine einstündige Coachingsitzung zum Beispiel nur 5 Euro verlangen würden? Dann könnten Sie hiermit vermutlich nicht Ihren Lebensunterhalt finanzieren – außer Sie leben wie Diogenes in einer Tonne. Und wenn Sie hierfür 5000 Euro verlangen würden? Dann hätten Sie vermutlich keine Kunden – außer Sie hießen zum Beispiel Mark Zuckerberg und Ihren potenziellen Coachees würde sozusagen das Geld aus den Ohren quellen und sie wären ganz heiß darauf, den Facebook-Gründer mal persönlich kennen zu lernen. Dann würden sie für eine Coachingsitzung eventuell sogar 50 000 oder 500 000 Euro bezahlen.

Frage 1: Welchen Umsatz will, muss ich erzielen?

Doch vermutlich heißen Sie nicht Mark Zuckerberg. Also stehen Sie vor der Herausforderung, einen Preis für Ihre Coachingleistungen zu fixieren, der es Ihnen ermöglicht, den Umsatz zu erzielen, den Sie zum Finanzieren Ihres Lebensunterhalts brauchen, und bei dem Sie noch ausreichend Coachees finden trotz Ihrer vielen Mitbewerber.

Angenommen Sie möchten pro Monat einen Brutto-Erlös, also ein zu versteuerndes Einkommen, von 4500 Euro erzielen. Dann sollten Sie zu diesem Betrag zunächst den Betrag addieren, den Sie als Selbstständiger Monat für Monat für Ihre Krankenversicherung bezahlen müssen und den Sie in Ihre Altersvorsorge investieren möchten. Also sagen wir beispielsweise 1500 Euro/Monat. Hierzu sollten Sie dann noch Ihre monatlichen Büro- und Administrationskosten (Miete, IT, Telefon, Steuerberater usw.) addieren – also zum Beispiel 1000 Euro, womit wir bei einer Zwischensumme von 7000 Euro wären.

Doch damit sind wir noch nicht am Ende. Denn gerade in der Phase des Auf- und Ausbaus Ihrer Unternehmung müssen Sie auch Geld in Ihr Marketing und in Ihre Werbung investieren. Außerdem wollen Sie sich als echter Profi vermutlich in einem gewissen Umfang weiterbilden. Also addieren wir zu der Zwischensumme nochmals beispielsweise 1000 Euro, so dass wir auf einen Endbetrag von circa 8000 Euro gelangen, den Sie Monat für Monat erwirtschaften müssen, um ein zu versteuerndes Einkommen von 4500 Euro zu erzielen.

Frage 2: Wieviele Coaching-Stunden kann ich pro Monat maximal fakturieren?

Wie viel muss eine Coachingstunde bei Ihnen kosten, um Ihr Zieleinkommen zu generieren? Das können Sie wie folgt ausrechnen. Ausgangspunkt ist zunächst, dass ein Monat im Schnitt nur 18 Arbeitstage hat. Auf diese Zahl kommt man, wenn man von der Zahl von 30 Tagen/Monat, die Wochenenden, die Feiertage, die Urlaubstage und eventuell noch einen Weiterbildungs- oder Krankheitstag/Monat abzieht.

Und wie viele Stunden können Sie an diesen 18 Arbeitstagen coachen? Mehr als 5 Stunden pro Tag im Schnitt schafft kein Coach, selbst wenn die Coachees zu ihm ins Büro kommen und somit Fahrt- und Reisezeiten entfallen. Denn neben Ihrer Coachingarbeit müssen Sie gerade in der Aufbauphase Ihrer Unternehmung auch noch Zeit für administrative Tätigkeiten, fürs Marketing, für die Akquise von Kunden usw. aufwenden. Zudem ist Ihre Konzentrations- und Aufnahmefähigkeit irgendwann erschöpft.

Das heißt, Sie können bei einer vollen Auslastung nur 5 x 18 Coachingstunden, also 90 Coachingstunden abrechnen. Das bedeutet wiederum: Sie müssen ein Honorar von fast 90 Euro pro Stunde erzielen, um einen monatlichen Umsatz von 8000 Euro zu erwirtschaften.

Keine  „Dumping-Preise“ – auch bei schlechter Auslastung

Das ist für die meisten Coaches in der Start und Aufbauphase ihrer Unternehmung, wenn ihre Bekanntheit in ihrer Zielgruppe noch recht niedrig ist und sie noch wenig Kunden haben, unrealistisch – insbesondere für solche, deren Klienten primär Privatpersonen und somit Selbstzahler sind (zum Beispiel, weil sie sich auf das Thema Karrierecoaching spezialisiert haben). Denn sehr viele Personen, die eigentlich einen Coachingbedarf hätten, sind entweder nicht bereit oder finanziell in der Lage dazu, aus eigener Tasche 80 Euro für ein Stunde Coaching zu bezahlen. Was also tun? Zunächst gilt für alle Newcomer im Coachingmarkt:

– Sie sollten entweder ein gewisses finanzielles Polster  haben oder bereit sein, einen Kredit aufzunehmen, um ihre Existenzgründung und den Aufbau ihrer Unternehmung zu finanzieren (wie dies auch fast alle Existenzgründer tun, die eine Imbissbude oder ein Café eröffnen).

– Sie sollten bereit sein, für einen Zeitraum von zwei, drei Jahren überdurchschnittlich viel und lange zu arbeiten, selbst wenn Sie in dieser Zeit nur ein recht „mickriges“ Einkommen erzielen (ebenso wie fast alle anderen Existenzgründer).

Auf keinen Fall sollten Sie als (relativer) Newcomer Ihre Leistung jedoch unter 70, 80 Euro pro Stunde anbieten, selbst wenn Sie dann nur zwei oder eine Handvoll Kunden haben. Einzige Ausnahme: Sie möchten oder müssen als „Berufseinsteiger“ noch Praxiserfahrung im Coachen sammeln. Investieren Sie Ihre freie Zeit lieber in den Aufbau Ihrer Bekanntheit und Ihres Beziehungsnetzwerks zu den Milieus, in denen sich Ihre Zielkunden bewegen. Denn Ihre Leistung hat einen Wert. Und wenn Sie mit Dumping-Preisen im Markt agieren, erreichen Sie Ihr Ziel 8000 Euro Umsatz/Monat nie.

Zahlungskräftige Kunden mit passenden Formaten ansprechen

Zudem sollten Sie Ihre Werbeunterlagen (also zum Beispiel Ihre Webseite) so konzipieren, dass diese aufgrund des Inhalts, der Sprache usw., vor allem ein Klientel ansprechen, die es weniger schmerzt, 80 oder mehr Euro pro Stunde zu bezahlen – entweder

– weil sie ein überdurchschnittliches Einkommen haben (oder gut betuchte Erben sind) oder

– weil sie das Coaching von der Steuer absetzen können (wie zum Beispiel alle Selbstständigen).

Außerdem sollten Sie überlegen, ob Sie statt Einzelcoachings eventuell auch Team- oder Gruppen-Coachings anbieten können. Das erfordert zwar einen höheren Akquise- und Kundenbetreuungsaufwand. Dafür lassen sich damit aber auch höhere Erlöse erzielen – selbst dann, wenn zum Beispiel vier oder fünf Teilnehmer pro Stunde jeweils statt 80 nur 40 Euro bezahlen. Dann kommen Sie immer noch auf einen Stundensatz von 200 beziehungsweise 240 Euro.

Zum Autor: Bernhard Kuntz ist Geschäftsführer der PRofilBerater GmbH, Darmstadt, die Trainer, Berater und Coachs bei ihrer Selbstvermarkung unterstützt. Er ist u.a. Autor des Marketing-Ratgebers „Die Katze im Sack verkaufen“.

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Coaches im Qualitäts-Check: Gezielt im Erstgespräch nachfragen

Coaches gibt es mittlerweile wie Sand am Meer. Wie kann man da entscheiden, welcher Coach zum Unternehmen und der Zielsetzung passt? Haben Sie bereits einen möglichen Kandidaten im Blick, sollten Sie das Erstgespräch nutzen um diese zentrale Kriterien abzufragen.

Fähigkeiten und Ausbildung des Coaches

Was für eine Coachingausbildung hat der Coach absolviert?

Wie lange ist die Dauer der absolvierten Coaching-Ausbildung?

Was waren die Schwerpunkte der Ausbildung?

Berufs- und Coachingerfahrung

Wie lange ist der Coach bereits als solcher tätig?

Welche Referenzen kann er vorweisen?

Was hat er vor seiner jetzigen Tätigkeit ausgeübt?

Angewandte Methoden

Mit welchen Methoden arbeitet der Coach und warum?

Kann er bezüglich seiner Methoden über Erfolge bei ähnlichen Problemstellungen berichten?

Persönliche Einschätzung

Passt der Coach von seinem Auftreten und der Art und Weise seiner Kommunikation zu Ihrem Unternehmen und Ihren Coachees?

Haben Sie den Eindruck, dass er sich auf sein Gegenüber einlassen kann und eine vertrauensvolle Atmosphäre herrscht?

Fühlen Sie sich thematisch gut abgeholt?

Rahmenbedingungen des Coaching-Vertrages

Wie gestalten sich die Eckdaten?

Wie viele Stunden sind vereinbart?

Wie flexibel ist der Vertrag?

Möglichkeiten und Grenzen des Coachings

Kennt der Coach seine Grenzen? Kommt es vor, dass der Coach Klienten abweist? Wenn ja, warum?

Ist die zu bearbeitende Problematik/Zielsetzung ein Thema für ein Coaching oder handelt es sich eher um einen Trainingsbedarf mit festgelegten Zielen? Oder hat das Thema gar psychotherapeutische Relevanz? In diesen beiden Fällen ist Coaching der falsche Ansatz.

Die nächsten Schritte

Wie geht der Coaching-Prozess weiter? Sind beide Parteien damit einverstanden?

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Diese fünf Coaching-Methoden sollten Sie kennen

beruflich verändern

Einen anderen Menschen zu coachen heißt, sich auf seine individuellen Ziele einzulassen und den Weg zu diesen Zielen unterstützend zu begleiten. Das kann über unterschiedliche Wege passieren. Zum Standardrepertoire eines Coaches gehören spezielle Fragetechniken, die eine Selbstreflexion stützen. Darüber hinaus sind diese fünf Methoden weit verbreitet.

Sparring

Der Begriff Sparring kommt aus dem Boxsport und bereitet den Sportler durch Übungssituationen auf den Ernstfall vor. Im Coaching ist nun der Trainer durch einen Sparringpartner ersetzt und dient zur Simulation von Praxissituationen. Der Coachee lernt zu improvisieren, unter Druck nachdenken und seine Gefühle unter Kontrolle zu haben. Sparring ist vor allem für Führungskräfte und Manager geeignet. Neue Lösungen für Fragestellung werden gemeinsam mit dem Sparringpartner gefunden und für die Implementierung in der Praxis vorbereitet. Themen können Burnout-Symptome sein oder auch Probleme mit Mitarbeitern.

Systemisches Coaching

Systemisches Coaching eignet sich für Einzelpersonen aber auch Teams oder Familien. Bei diesem Coachingansatz wird die Person nicht isoliert gesehen, sondern die Umwelt miteinbezogen. Abhängig von der Fragestellung kann es sich um das Arbeitsumfeld, die Familie oder um den Freundes- und Bekanntenkreis handeln. Auch Kombinationen sind möglich. Das bekannteste Instrument des systemischen Coachings ist das systemische Aufstellen. Hierbei positioniert der Coachee echte, aber in der Regel ihm unbekannte Personen in einem Raum. Sie stehen sinnbildlich für relevante Charaktere im Leben des Coachees. Über dieses meist wiederholte Aufstellen werden das Beziehungsgeflecht und Konfliktfelder transparent. Im beruflichen Kontext stehen Probleme mit Kollegen oder Vorgesetzten im Mittelpunkt, im privaten Umfeld hingegen Konflikte mit dem Partner oder andere familiäre Auseinandersetzungen.

Neurolinguistisches Programmieren (NLP)

Bei NLP handelt es sich um eine Sammlung von Kommunikationstechniken, die zur Veränderung von psychischen Abläufen beim Coachee genutzt werden. Es wird sowohl bei privaten als auch beruflichen Fragestellungen eingesetzt, beispielsweise rund um Probleme mit dem Selbstbewusstsein und der Kommunikation. Neurolinguistik beschreibt, wie im Gehirn Sprache verarbeitet und repräsentiert wird. Programmieren steht dafür, dass es möglich ist, Vorgänge auf Basis systematischer Handlungsanweisungen durch Sprache zu verändern.

Mediation

Mediation ist eine außergerichtliche Form der Konfliktschlichtung. Hierbei steht eine neutrale Person als Vermittler zwischen zwei Parteien und fungiert als eine Art Streitschlichter. Mit Hilfe des Mediators wird gemeinsam mit den streitenden Parteien an der Lösung eines Konfliktes gearbeitet. Oft geht es um Nachbarschaftsstreitigkeiten oder Konflikte in der Familie und mit dem Partner. Der Mediator findet in Gesprächen raus, worum es bei dem Konflikt eigentlich geht und hilft dabei eine gesunde Kommunikation wieder aufzubauen und eine Lösung zu finden. Er unterstützt beide Parteien gleichermaßen.

Hypnosecoaching

Hypnose (griech. hypnos = Schlaf) ist eine Methode, während der eine Person in einen tranceähnlichen Zustand versetzt wird. Trance ist eine Form der Tiefenentspannung bei wachem Bewusstseinszustand. Während der Hypnose ist die Aufmerksamkeit einer Person sehr konzentriert auf wenige Inhalte gerichtet und die erhöhte Beeinflussbarkeit kann genutzt werden, um Verhaltensweisen zu ändern. Im Unterbewusstsein sind unsere Gefühle, Erinnerungen und Erfahrungen gespeichert. Ein hypnotischer Zustand kann nur eingeleitet werden wenn sich der Klient dafür öffnet und es möchte. Die geschieht durch verschiedene Induktionsarten wie z.B. die Augenfixationsmethode.

Bildnachweis: deathtostockphoto, plainpicture

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Fünf Merkmale, die ein gutes Führungskräfte-Coaching ausmachen

Im Gespräch git es, die richtigen Methoden einzusetzen

Anders als bei Seminaren mit mehreren Teilnehmern, stehen beim Coaching die persönlichen Bedürfnisse des einzelnen im Vordergrund. Das macht ein Coaching zu einem sehr intensiven Instrument der Führungskräfteentwicklung mit hohen Erfolgsaussichten. Allerdings nur, wenn Coach und Klient auf diese fünf Erfolgsfaktoren achten.

1. Coaching schärft die Wahrnehmung

Führungskräfte sind regelmäßig mit Feedbacks konfrontiert, die drei Verzerrungen unterliegen. Das Feedback kann erstens strategisch verzerrt sein. Das bedeutet, das Feedback hilft nur dem Feedbackgeber, nicht der Führungskraft. Im Feedback sind die Absichten des Feedbackgebers verborgen. Hier geht es dem Feedbackgeber oft darum, eine Abhängigkeit der Führungskraft herzustellen im Sinne von: „Chef, fragen Sie erst mich, bevor Sie entscheiden.“

Das Feedback kann zweitens durch Wohlwollen verzerrt sein. Hier wird der Mantel des Wohlwollens über das Verhalten des Vorgesetzten gelegt. Alles nicht so schlimm, alles gut. Das kann die treue Sekretärin sein, der Ehemann oder die Ehefrau.

Zum dritten gibt es das aggressive Feedback. Hier geht es darum durch das Feedback der Führungskraft zu schaden. Es wird überzeichnet, alles schlimmer dargestellt als es war. Der Chef soll sich schlecht fühlen.

Im Coaching geht es um die Neutralisierung dieser drei Verzerrungen. Der Coach hilft der Führungskraft ihre Wahrnehmung zu schärfen und Feedbacks noch besser in ihrer Qualität einzuschätzen. Gleichzeitig gibt es immer wieder Überlegungen, die eine Führungskraft mit niemandem aus seinem beruflichen oder privaten Umfeld besprechen kann, ohne dass dies Folgen hätte. Kann eine Führungskraft die Überlegung, den Job zu wechseln, mit dem Vorgesetzten besprechen, mit Kollegen oder der Ehefrau? Hier kann der Coach die Wahrnehmung ebenfalls aus einer neutralen Position heraus schärfen.

2. Entwicklungsschritte definieren

Wohin möchte sich eine Führungskraft entwickeln? Welche Arbeitsfelder hat der Coachee definiert? Welche Entwicklungsschritte sind sinnvoll, welche hilfreich oder nützlich? Welche Entwicklungsschritte sind möglich? Oft liegt Unbehagen über die derzeitige Situation vor, ohne Klarheit über die Ursachen. Hier ist der Coach gefragt, der gemeinsam mit dem Coachee ermittelt, in welchen beruflichen oder persönlichen Bereichen eine Entwicklung notwendig und wünschenswert ist. Es geht zunächst um eine präzise Bedarfsermittlung.

Das wird ohne ein systematisches Reflektieren der bisherigen Verhaltens- und Denkmodelle nicht möglich sein. Welche Motive, Interessen, Bedürfnisse und handlungsleitenden Werte haben das bisherige Verhalten und Handeln geprägt? Was ist eher suboptimal oder hinderlich? Wie kann der Gecoachte die zukünftigen Aufgaben bewältigen und sich und anderen gerecht werden?

All dies wird gemeinsam festgelegt. Ebenso der Coachingprozess, der zum definierten Ergebnis führen soll. Klare Ziele, was soll anders/besser sein am Ende des Entwicklungsprozesses. Es geht um die Festlegung der Arbeitsschritte als notwendige Voraussetzung für ein Coaching, das bei der Führungskräfteentwicklung und optimierter Selbstständigkeit wirken soll.

Hinzu kommt die frühzeitige Klärung, wer am Coachingprozess beteiligt ist. Nicht immer ist der Coachee der Auftraggeber, sondern die Personalabteilung oder der direkte Vorgesetzte. Es muss im Vorfeld geklärt sein, wer worüber informiert wird, informiert werden darf. Und es wird mit allen Beteiligten abgestimmt, wie der Prozess gestaltet wird.

3. Entwicklung kontrollieren

Gutes Coaching bedarf der Kontrolle. Was sind die Meilensteine? Welche wurden wie erreicht? Welche Maßnahmen waren erfolgreich, welche sollten weiter optimiert werden? Der Coach hat die Aufgabe, hier genau nachzufragen, gemeinsam mit dem Coachee Erfolge sowie einzelne Schritte auf dem Weg zu noch mehr Führungserfolg kritisch zu hinterfragen. Gleichzeitig hilft das Besprechen von Erfolgsschritten dem Coachee, die Eigenmotivation weiter zu stärken.

4. Die Entscheidung bleibt bei der Führungskraft

Der Coach überlegt gemeinsam mit dem Coachee, welche Alternativen die Führungskraft hat. Es gilt, die Möglichkeiten einer Entscheidung und die Entscheidungsfolgen möglichst umfassend zu ermitteln. Es kommt oft genug vor, dass erst nach einer Entscheidung durch die Entscheidungsfolgen klar wird, ob eine Entscheidung richtig war oder falsch. Genau hier ist der Coach dazu da, gemeinsam mit dem Coachee abzuprüfen, ob die Führungskraft etwas übersehen hat oder in der Prioritätensetzung etwas ungenau bewertet. Der Prozess wird beendet mit der Frage: „Was wollen Sie tun, was halten Sie jetzt für das Beste?“ Die daraus folgende Entscheidung trifft nur der Coachee. Selbst die Empfehlung: „Ich an Ihrer Stelle würde es so machen“, ist kontraproduktiv. Das Aufzeigen von Handlungsalternativen gehört zum Leistungsspektrum des Coachs, das Entscheiden bleibt das Hoheitsgebiet der Führungskraft.

5. Der Coach macht sich überflüssig

Das Ziel des Coachings ist es, zu helfen, die Einstellung und Orientierung des Gecoachten zu dynamisieren und durch konstruktiv-kritische Reflexion Handlungsalternativen selbständig zu ergründen. Dadurch wird die Handlungsfähigkeit optimiert. Dabei findet die Führungskräfteentwicklung statt. Dabei geht es darum, die Führungskraft in die Lage zu versetzen, anstehende Probleme zukünftig ohne den Coach im Griff zu haben. Wichtig für beide, Coach und Führungskraft ist es, jede Form von Abhängigkeit zu vermeiden. Der Coach ist weder Guru noch Alleswisser. Als Guru und Alleswissen verhindert er die Entwicklung der Führungskraft. Er ist kein Ratgeber, sondern jemand, der durch Fragen hilft, der Führungskraft noch mehr Selbständigkeit im Erkennen und Urteilen, in Handlungsalternativen so zu vermitteln, dass der Coachee nach gegebener Zeit auf den Coach auch wieder verzichten kann. Und genau darüber sollten sich beide freuen.

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Trendstudie Coaching 2016: So nutzen Coaches das Internet für Marketingzwecke

Soziale Medien, Online-Kommunikationskanäle oder die eigene Webseite: Eine neue Umfrage zeigt, dass Coaches im deutschsprachigen Raum das Internet mittlerweile sehr stark für Ihre Marketingzwecke nutzen. Hier die Ergebnisse im Überblick.

Grohmann Business Consulting hat Coaches im deutschsprachigen Raum gefragt, welche Rolle soziale Medien und andere Online-Kommunikationskanäle bei der Arbeit von Coaches im deutschsprachigen Raum einnehmen. Das Ergebnis auf den Punkt gebracht: Einige wenige Kanäle nehmen eine sehr große Rolle ein.

Präsenz im Internet

Zu finden im Internet ist mittlerweile fast jeder Coach: 94 Prozent der 336 Umfrageteilnehmer betreiben eine eigene Webseite, der Großteil der Befragten ist in sozialen Netzwerken aktiv. Die meistgenutzten sind XING (98 Prozent), LinkedIn (78 Prozent) und Facebook (66 Prozent).

Vermarktungskanäle

Auch bei der aktiven Vermarktung ihrer Coaching-Angebote setzen Coaches auf digitale Kanäle. Zwar sind Empfehlungen mit 86 Prozent der Nennungen am verbreitetsten, in den Top-5 der Marketingaktivitäten tauchen jedoch drei internetbasierte  Punkte auf:
– Soziale Netzwerke (59 Prozent)
– Coaching-Portale und –Datenbanken (56 Prozent)
– SEM (17 Prozent)

Daneben setzen Coaches auch stark auf Direktwerbung (44 Prozent) und Anzeigen (9 Prozent).

Das sind die beliebtesten Coaching-Portale

XING Coaches wird von den Umfrageteilnehmern mit weitem Abstand am häufigsten genutzt: 94 Prozent derjenigen, die mit Portale und Datenbanken arbeiten, sind hier vertreten. Mit je neun Prozent teilen sich Trainer.de und die Rauen Coach-Datenbank den zweiten Platz, gefolgt vom Deutschen Bundesverband Coaching (6 Prozent). 29 Prozent der Befragten gaben noch „sonstige“ Coaching-Portale und -Datenbanken an, verteilt auf weitere unterschiedliche 31 Angebote. Laut Umfrage investieren 84 Prozent der Coaches Marketingbudget in diese Vermarktungskanäle, der Rest nutzt kostenlose Einträge.

Das sind die beliebtesten sozialen Netzwerke

Etwas häufiger als spezielle Coaching-Portale werden soziale Netzwerke für die Vermarktung genutzt (59 Prozent). Hiervon engagieren sich 53 Prozent bei XING, 31 Prozent bei Facebook, 20 Prozent bei LinkedIn, elf Prozent bei Twitter, neun Prozent bei Google+ und drei Prozent in sonstigen sozialen Netzwerken.

Content-Marketing und PR

In der Umfrage wurde auch ermittelt, ob Coaches auch als Autoren tätig sind. 55 Prozent der Befragten haben diese Chance zur Kundengewinnung noch nicht für sich entdeckt. Die Coaches jedoch, die bereits als Autoren in Erscheinung treten, veröffentlichen vorwiegend hier:
– in Fremdpublikationen (Fachzeitschriften, Online-Portale, etc)
– auf der eigenen Webseite
– Bücher im Fremdverlag

Weitere Online-Formate werden nicht flächendeckend genutzt

Bei der Frage nach weiteren Online-Formaten zeigt sich, dass diese im Marketingmix der Coaches nicht üblich sind. Immerhin ein Drittel der Befragten nutzt zwar E-Mail-Newsletter, mit Videos und Webcasts arbeitet nicht mal jeder fünfte Umfrageteilnehmer, Webinare setzt nur ein Zehntel ein.

Zusammenfassung

Sich als Coach und seine Coaching-Angebote über digitale Wege zu präsentieren, ist mittlerweile zum Standard geworden. Neben der eigenen Webseite sind soziale Netzwerke und Einträge bei Coachingportalen und -Datenbanken weit verbreitet.