Author: Johanna

Briefe haben noch längst nicht ausgedient, einzig die Häufigkeit, welches Medium wir für den Kundenkontakt wählen, ist stark auf die Seite der E-Mails gerückt. Der gute alte Brief ist aber noch längst nicht out, er hat sehr wohl noch seine Berechtigung und Notwendigkeit. Hier das Wichtigste zu beiden Kommunikationsmedien kurz zusammengefasst.

 

E-Mails – Dos und Don’ts

Für alle kurzen Informationen, Aufträge mit Terminangaben, auch Kundenpflege – dies kann durchaus über eine E-Mail geschehen. Achten Sie auf die persönliche Ansprache, niemand will sich als Serien-Sendung adressiert sehen, auch bei diesem Medium nicht.

Geradezu unschlagbar ist die E-Mail für Informationen in verschiedenste Erdteile, Zeitzonen und Verzögerungen werden so elegant ausgehebelt – und man liest die Nachricht wenn es zeitlich passt. Daher nicht zuletzt kommt die Beliebtheit der E-Mails, weil es damit eben  unkompliziert und rasch funktioniert.

Wozu die E-Mail nun gar nicht geschaffen ist: Für Reklamationen, Mahnungen, Offerten (außer Sie hängen sie als ein PDF-Dokument an) sowie für Kondolenz- oder Gratulationsschreiben. Allzu oft wird dies für Spam gehalten und landet in eben diesem Ordner oder verfehlt einfach die Wirkung, da der Kanal als nicht offiziell genug wahrgenommen wird. Für persönliche Korrespondenz ist die E-Mail definitiv der falsche Kanal.

Vorsicht bei Lesebestätigungen: Sie können als ungewünschte Kontrolle verstanden werden oder noch schlimmer – als Eingriff in die Privatsphäre. Eine solche Bestätigung macht nur Sinn bei Offerten, die einen Abgabetermin haben und elektronisch einzureichen sind – bei allen anderen Textarten sind sie fehl am Platz, besonders bei Ihren Kunden. Niemand will sich rechtfertigen und kontrollieren lassen, wann er welche Nachricht liest.

 

Briefe – Dos und Don’ts

Im Schreiben ist weit mehr Persönlichkeit. Wir unterzeichnen es von Hand und der Adressat fühlt sich gleich ernster genommen. Daher bitte auch für offizielle und wichtige Korrespondenz verwenden, auch das Einschreiben geht eben nur auf diesem Wege.

Nichts ist schlimmer als ein Schreiben, betont auf „Du“ gehalten, von jemandem den man kaum kennt – und dann noch die Anrede mit Vor- und Nachnamen. Schon ist man Teil eines vermutlich mehrere hundertmal versandten Serienbriefes. Gerade im Brief geht die ganze Botschaft ohne höfliche und persönliche Ansprache unter. Schade um die Zeit und das Porto.

Falls Sie mehrere Beilagen zu versenden haben, listen Sie sie unten auf. Ihr Kunde hat es so einfacher, Schreiben und Beilagen einander zuzuordnen, als wenn er im Text nachlesen muss, was nun angefügt war. Wer nur „Beilagen erwähnt“ schreibt, hat nicht für den Adressaten gedacht.

Für beide Medien: Fremdwörter erklären können Sie nicht zu oft, nicht jeder hat Ihr Fachwissen vorzuweisen. Tun Sie dies in Klammern „(   )“ gleich hinter dem Fremdwort, so wird der Leser nicht aus dem Text gerissen. Zahlen (⁴  ⁶) oder Sternchen (*) in der Fußzeile reißen die Augen immer aus dem Kontext und man muss wieder in die Zeile zurückfinden, in der man zuletzt war.

Aufgrund der gesamten Persönlichkeit, unseres Auftritts, unserer Ausstrahlung, unserer Wortwahl, unserer nonverbalen Signale, unserer Kleidung, unserer Frisur, unserem Verhalten und so weiter werden wir „taxiert“ – und schneiden dabei je nach Beobachter besser oder schlechter ab. Um diesen Eindruck zu steuern, müssen Sie sich folgende Fragen stellen: Für was stehen Sie? Was wünschen Sie sich, was bei Ihnen sofort erkennbar wird – was möchten Sie ausstrahlen? Wie werden Sie wahrgenommen? Und wie möchten Sie wahrgenommen werden?  Ist Ihre Selbst-und Fremdwahrnehmung übereinstimmend?

 

1. Wie wirkt Ihre Persönlichkeit?

Machen Sie sich detailliert Gedanken darüber, wie Sie nach außen wirken möchten und halten Sie diese schriftlich fest. Je detaillierter Sie das festhalten, desto schneller kommen Sie in diesem Thema voran. Holen Sie sich gemäß dieser Liste einige Feedbacks von Vertrauten, wie Sie auf diese wirken.

2. Was möchten Sie an Ihrem Selbstmarketing verbessern?

Möchten Sie Ihr Selbstmarketing verbessern, geht es einerseits darum zu erkennen, was Sie erreichen möchten. Und andererseits, dass Sie sich Ihrer Stärken bewusst werden. Nutzen Sie Ihre Stärken. Umso mehr Sie Ihre Stärken einsetzen können, desto weniger müssen Sie aktiv für Ihr Selbstmarketing tun.

– Halten Sie fest, was Ihre ganz besonderen Talenten und Ihre Stärken sind.

– Haben Sie Mühe mit dieser Aufgabe, fragen sie andere nach den Stärken, die Sie bei Ihnen erkennen.

3. Worin finden Sie Ihre Eigenmotivation?

Die Dinge, die Sie gerne machen, sind mit hoher Wahrscheinlichkeit Dinge, die Sie auch speziell gut können. Tätigkeiten, die Sie mit Freude ausführen, werden auch überdurchschnittliche Erfolge erzielen. Dann ist das Selbstmarketing plötzlich nicht mehr schwierig, weil die Erfolge häufig auch für andere sehr sichtbar sind.

– Was sind Tätigkeiten, die Sie richtig motiviert angehen?

– Können Sie sich vorstellen, ein Bewerbungsvideo zu machen und dies zum Beispiel auf XING zu veröffentlichen?

4. Feedback einholen

Nicht immer sind wir objektiv, wenn es darum geht, uns selbst einzuschätzen. Manchmal machen wir uns schlechter, manchmal auch besser, als wir es sind. Wollen wir uns selber besser vermarkten, brauchen wir Informationen von außen, wie wir wahrgenommen werden. Holen Sie sich aktiv Feedback ein bei Ihren Freunden und Kollegen. Es ist wichtig, zu wissen, was von Ihrem Eigen-Wunschbild im Alltag bereits für andere spürbar ist – und wo Sie noch Potenzial haben. Glaubwürdigkeit und Authentizität entsteht dann, wenn Ihr Selbst-und Fremdbild im Einklang sind.

5. Glaubenssätze neu definieren

Viele Menschen haben Glaubenssätze, die uns daran hindern, das zu sein, was wir sein oder werden könnten. Folgende Sätze hindern Sie in der Entfaltung Ihrer Persönlichkeit:

– Gib nicht so an!

– Das kann doch jeder andere auch!

– Nimm dich doch nicht so wichtig!

– Dränge dich nicht so in den Vordergrund!

– Du hältst dich wohl für etwas Besseres!

– Sei perfekt!

Alles Sätze, die uns daran hindern, Selbstmarketing für uns zu betreiben. Wir meinen zwar, diese Glaubenssätze schon längst überwunden zu haben, im Unterbewusstsein sind sie aber noch fest verankert, schwächen unsere Persönlichkeit und sabotieren unsere Ziele und Aktivitäten.

– Setzen Sie sich aktiv mit Ihren hinderlichen Glaubenssätzen auseinander – das ist eine der größten Wachstumschancen von uns allen.

– Bitte Sie Ihren Lebenspartner, Sie darauf hinzuweisen, wenn Sie sich selbst kleinmachen oder immer wieder einschränken.

6. Wachsen im beruflichen Kontext

Eine sehr gute Werbung für sich selbst machen Sie im beruflichen Kontext, wenn Sie sich freiwillig melden, neue Aufgaben zu übernehmen. Damit zeigen Sie Ihre Lernbereitschaft – und Ihr Rucksack füllt sich mit zusätzlichen Erfahrungen. Zeigen Sie Ihre Leistungsbereitschaft, Ihre Zuverlässigkeit. Sprechen Sie mit Ihrem Chef über Ihre Entwicklungsmöglichkeiten. Bitten Sie Ihren Vorgesetzten zwischendurch auch darum, dass er Ihnen neue Aufgaben oder Projekte delegiert.

7. Wichtige Kompetenzen bezüglich Selbstmarketing

Kommunikationsfähigkeit, Präsentationstechnik und Verhandlungsgeschick sind drei Kompetenzen, die Sie sehr bei Ihrem Selbstmarketing unterstützen. Wie fit sind Sie darin?

8. Zukunftsvisionen bringen neue Kompetenzen

Setzen Sie sich weiter mit Ihrer persönlichen Vision auseinander – aber machen Sie sich auch Gedanken darüber, wie sich die Welt verändert beziehungsweise welche Kompetenzen zukünftig gefragt sein werden. Die Verantwortung bezüglich der Arbeitsmarktfähigkeit liegt nicht bei der Firma, dafür sind Sie zuständig.

Bemühen Sie sich außerdem darum, dass Sie auch in Zukunft ein state-of-the-art Kompetenzportfolio in Ihrem Tätigkeitsfeld haben und damit ein interessanter Gesprächspartner und ein wichtiger Mitarbeiter sind.

Füllen Sie Ihren Rucksack mit neuem Wissen, falls neue Kompetenzen gefordert sind. Das ist Selbstmarketing pur: Bieten Sie das, was in Zukunft noch gefragter ist.

9. Externe Übungsplattformen

Manche Menschen brauchen äußeren Druck, damit sie sich aus ihrer Komfortzone bewegen. Selbstmarketing hat immer auch mit Sprechen – häufig vor Publikum – zu tun, was (noch) nicht jedermanns Sache ist. Die wenigsten sind hier als Profis auf die Welt gekommen – eignen Sie sich das wichtigste Rüstzeug an und nutzen Sie Ihnen wohlgesinnte Übungsfelder.

Es gibt zum Beispiel diverse Sprecher-Clubs. Dort lernen viele Tipps und Tricks bezüglich Kommunikation und Präsentation. Und noch wichtiger: Sie werden gezwungen, das auch 1:1 umzusetzen und bekommen ein konstruktives Feedback. Im beruflichen Kontext gibt es ohnehin genügend Möglichkeiten für solche Auftritte – sonst schaffen Sie sich diese selber.

10. Networking

Wenn Sie bewusst Ihr Netzwerk erweitern und vergrößern, steigt Ihr Bekanntheitsgrad. Funktionierende Netzwerke bringen neue Kontakte, neue Verträge und manchmal auch neue Jobs. Ein Netzwerk gilt es aufzubauen, solange man es noch nicht braucht. Nutzen Sie die Karriereplattformen wie XING für Ihre Positionierung.

Nicht vergessen: Networking heißt geben und nehmen. Suchen Sie sich Netzwerke, die Ihnen privat oder geschäftlich entsprechen. Behalten Sie die dafür aufgewendete Zeit im Blick – und haben Sie den Mut, Kontakte wieder abzubrechen, die nichts bringen.

Die Zeit scheint zu rasen, wir sind immer und überall erreichbar und das private Leben durchmischt sich mehr und mehr mit dem Businesskontext. Damit aus den heutigen Herausforderungen unserer Gesellschaft keine Überforderungen werden, ist es notwendig, das eigene Agieren gut im Blick zu haben und vorhandene Anliegen reflektiert anzugehen. Beim Systemischen Businesscoaching geht es unter anderem darum, die Frage zu klären, was einen persönlich antreibt oder bremst und dabei bewusst vor Augen zu haben, dass das eigene Handeln immer in unterschiedlichen Zusammenhängen stattfindet, die sich wechselseitig bedingen.

 

Ähnlich wie andere Beratungsformate bewegt sich Systemisches Businesscoaching auf den Ebenen der eigenen (Führungs-)Aufgaben, der Ansprüche der Organisation und des Privatlebens. Der systemische Blick des Coaches ermöglicht es dem Kunden, Wege zu eröffnen oder einzuschlagen, um alle Ebenen wirkungsvoll miteinander zu verknüpfen und handlungsfähig zu sein. Mit unserem Blick von außen, aber nah dran an dem individuellen komplexen System von Anforderungen und Erwartungen machen wir uns auf den Weg

– eigenes Handeln zu reflektieren,

– Ressourcen in den Blick zu nehmen und

– Visionen und Ideale zu erkennen und das Wirken zu integrieren.

 

Für wen ist Coaching geeignet?

Die ursprüngliche Zielgruppe waren in erster Linie Menschen mit Führungsverantwortung und Managementaufgaben, die ihre bisherigen Erfolge ausbauen, gesetzte Ziele erreichen, oder mit einer gewissen Sicherheit konkrete Situationen oder Gespräche vorbereiten wollten. Nach wie vor nehmen insbesondere Führungskräfte Systemisches Coaching wahr. Dabei beantworten sie beispielsweise Fragen rund um ihr eigenes Rollenverständnis oder werden sich ihrer eigenen Möglichkeiten im beruflichen Zusammenhängen wieder klarer. Im Coaching arbeiten wir grundsätzlich ressourcenorientiert, der Blick ist eindeutig in die Zukunft gerichtet. In ungeklärten Situationen ist das Bewusstmachen von Glaubenssätzen oder das Klären eigener Werte und Normen der erste Schritt zur Bearbeitung von Blockaden. Im Systemischen Coachingprozess werden auch die Perspektiven Außenstehender mit einbezogen, um persönliche Denkmuster und damit Verhaltensweisen zu verändern.

Mittlerweile ist Coaching so weit verbreitet, dass Ratsuchende aus allen beruflichen Zusammenhängen und Hierarchie-Ebenen oder sogar in der Berufsfindungsphase diese Form der Unterstützung in Anspruch nehmen. Schließlich ist die Frage nach der richtigen Ausbildung oder dem passenden Studium wegbereitend für den weiteren Lebenslauf, die vielen Möglichkeiten in der Berufswegewahl führen oft zu Desorientierung. Mithilfe von Bodenankern tauchen wir beispielsweise in die sich eröffnenden Optionen ein, so erfährt der Coachee, welche Möglichkeit am besten aussieht, am schönsten klingt oder das kribbelndste Bauchgefühl verursacht. Das Einbeziehen aller Sinne ermöglicht einen vollständigen Blick auf eigene verborgenen Potentiale und Möglichkeiten. Mit dem Blick auf Ressourcen können persönliche Kraftquellen erforscht und in Verbindung mit vorhandenen Qualifikationen die Richtung zu den vielversprechendsten Berufswegen weisen.

In einer Gesellschaft, in der eine geradlinige berufliche Vitae nicht mehr die Regel ist, stehen Menschen immer wieder neu an Weggabelungen und können (oder müssen?) sich entscheiden, mit welchen Inhalten, mit welchen Menschen und wo ihre berufliche Zufriedenheit am größten ist.

 

Praxisbeispiel

So kam eine Kundin, die vor über zehn Jahren eine sehr erfolgreiche Firma aufgebaut hatte, um nun einen neuen Weg einzuschlagen. Ihr war klar, dass sie die Firma verkaufen oder in jedem Fall verlassen würde, denn die anstehenden erforderlichen Umstrukturierungen und eine als notwendig erachtete Umstellung der Kommunikation auf Neue Medien, wollte sie nicht mitgehen. Zu Beginn des Prozesses war ihr nur klar, dass sie sich beruflich verändern wollte, welchen Schritt sie allerdings als erstes machen sollte, war ihr nicht klar. Diese Blockade konnte aufgelöst werden, indem sie in Begleitung des Coaches „Die logischen Ebenen“ durchschritt, um die Dimensionen von persönlichem Verhalten, Fähigkeiten, Glaubenssätzen und Visionen, die sie bisher zum Erfolg geführt hatten, zu erforschen und für ihre nächsten Schritte nutzbar zu machen.

 

Struktur und Kommunikation

Davon ausgehend, dass eine erfolgreiche und effektive Zusammenarbeit unter anderem durch die gelungene Übernahme von Führungsaufgaben durch die Führungskraft gelingt, ist es uns ein Anliegen, für Klarheit und eine sichere und offene Haltung im Umgang mit herausfordernde Situationen zu sorgen. Insbesondere dort, wo nicht mehr klar top-down gearbeitet wird, sondern sich durch die Verteilung von Führungsaufgaben auf verschiedene Personen und erweiterte Partizipationsanforderungen seitens der Mitarbeiter die Verantwortung für unterschiedliche Aufgaben neu sortieren, sind die Einhaltung von sinnvollen Arbeitsstrukturen, einer gelungenen Kommunikation und der gemeinsamen Verständigung auf die Ziele der Arbeit unabdingbar. Und hierfür ist eine klare Haltung und Kommunikation der Führungskraft notwendig.

„Jupp hat das unvorstellbar gut gemacht. Immer den Spieler zu sich geholt, ihm seine Entscheidung begründet. Jupp hat nämlich eine unvorstellbar wichtige Fähigkeit: Er vermittelt jedem Mitarbeiter, dass er gleich wichtig ist. Den Spielern und allen drum herum. Ob für den Platz- oder Zeugwart, oder für die Angestellten auf der Geschäftsstelle. Er hat immer ein nettes Wort für sie“. (Hermann Gerland, Jahrelanger Assistent von Jupp Heynckes im Magazin Elf Freunde über seinen “Chef”).

 

Jetzt arbeitet ja nicht jeder Coach mit Spielern, die Stollenschuhe und kurze Hosen tragen. Aber trotzdem kann man viel von Jupp Heynckes´ Art lernen, wie einzelne Spieler und Mannschaften zu führen und zu motivieren sind. Und dabei spielt das entsprechende Betriebsklima eine entscheidende Rolle. Auch, um mit diesem „Klima“ die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen zu steigern und die entsprechende Loyalität zu erhöhen. Aufgrund meiner Erfahrungen „auf dem Platz“ und im Büro setzt sich ein motivierendes KLIMA aus folgenden Buchstaben zusammen: KLIMA.

 

K  lare Zuordnung von Aufgaben und Verantwortungen auf Basis des individuellen Könnens und Wollens der einzelnen Mitarbeiter:

 

Dies beseitigt Missverständnisse und Unzufriedenheit in der Zusammenarbeit, jeder kann sich auf seine Aufgabe konzentrieren und Verschwendung von Energie wird vermieden. Schnittstellen beim Zusammenspiel verschiedener Bereiche und der einzelnen Spezialisten müssen klar definiert und allen Beteiligten bekannt sein.

 

L  eistung fordern, zeigen und belohnen:

Erfolg beruht mehr auf „Transpiration“, als auf Inspiration. Morgens der erste, abends der letzte ist hier der Anspruch an die Führungskräfte. Vorleben statt nur „Vorbeten“, nicht von anderen verlangen, was man selbst nicht bereit ist zu tun. Natürlich erwarten Mitarbeiter für ihre erbrachte Leistung auch eine angemessene Bezahlung. Das Erfolgsgeheimnis von Robert Bosch: „Ich zahle nicht gute Löhne, weil ich viel Geld habe, sondern ich habe viel Geld, weil ich gute Löhne bezahle.“ – das gilt auch heute noch, aber nicht nur. Der Wunsch nach Beachtung und nach ehrlichem Lob treibt Menschen oft mehr an, als nur das monatliche Gehalt oder eine zusätzliche Prämie. Gemeinsam hart arbeiten, Spaß haben und bei Erfolgen auch kräftig Feiern ist der entsprechende „Treibstoff“, mit dem vorbildliche Führungskräfte zu besonderen Leistungen motivieren.

 

I  nformationen und Arbeitsumgebung bereitstellen:

Ein Großteil der Mitarbeiterzufriedenheit hängt davon ab, ob man eine Arbeitsumgebung schafft, die den jeweiligen Job am besten erledigen lässt. Und dabei sind nicht nur moderne Arbeitsmittel und eine entsprechende Arbeitsumgebung gemeint, sondern ganz besonders auch die Bereitstellung aller benötigten Informationen. Deswegen lieber zu viel als zu wenig informieren und darauf achten, dass die aktuellen Informationen allen Beteiligten rechtzeitig und vollständig zur Verfügung stehen. Oder wie es Robert Waterman (Amerikanischer Unternehmensberater) empfiehlt: „Geben Sie Ihren Mitarbeitern Arbeit, bei der sie ihre Fähigkeiten voll ausschöpfen müssen. Geben Sie ihnen alle notwendigen Informationen. Erläutern Sie ihnen klipp und klar, was es zu erreichen gilt. Und dann – lassen Sie sie in Ruhe.“

M  iteinander und Mischung:

Im Team ist man aufeinander angewiesen, jeder muss sich auf den anderen verlassen können. Jeder ist im Team gleich wichtig, es darf keine „Lieblings- und Ersatzspieler“ geben, gerade wenn man in kleinen Organisationen auf „blindes Verständnis“ angewiesen ist. Damit das Arbeiten im Team Spaß macht ist die entsprechende Mischung unterschiedlicher Charaktere entscheidend. „Alte Hasen“ und „Junge Wilde“, Experten und Querdenker, Tüftler und Introvertierte, so wird es nie langweilig. Man vermeidet Betriebsblindheit und man kann voneinander lernen.

 

A  chtung der individuellen Persönlichkeiten und der unterschiedlichen Wertvorstellungen:

Weil ja jeder Mensch anders ist, spielt das Auseinandersetzen und respektvolle Umgehen mit der jeweiligen Persönlichkeit eine entscheidende Rolle für ein gutes Betriebsklima. Auch, weil ja jeder Mensch mit Respekt und Achtung behandelt werden möchte. Deswegen kommt es gerade bei Fehlverhalten und/oder mangelnder Leistung auf den entsprechenden Umgang an, hier macht der berühmte „Ton“ tatsächlich die „Musik“. Emotionen oder persönliche Angriffe, erst recht Beleidigungen, sind fehl am Platz. Klares Aufzeigen der ursprünglichen Vereinbarungen, den Abweichungen zu den besprochenen Zielen und der sachliche Austausch von Argumenten sollten im Mittelpunkt einer entsprechenden Analyse stehen. Welche Unterstützung eventuell gefehlt hat, welche Informationen nicht vorlagen und ob zusätzliches Training (Weiterbildungen, besondere Anleitung,…) benötigt wird.

 

Mit der Zusammensetzung dieser „Buchstaben“ sind dann tatsächlich schon beste Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit und für ein inspirierendes KLIMA im Unternehmen geschaffen. Menschen den benötigten Freiraum und Vertrauen geben, Verantwortung übertragen und natürlich mit gutem Beispiel vorangehen. Als Führungskraft eher weniger Kommandieren, Kontrollieren und Korrigieren. Sondern lieber mehr Koordinieren, Kooperieren und Kommunizieren.

 

Und wer als besonderes Vorbild wirken und mit loyalen, motivierten Mitarbeitern ein besonderes Klima schaffen möchte, dem hilft vielleicht auch wieder eine Beschreibung von Jupp Heynckes, diesmal durch Karlheinz Drygalski, ebenfalls Co-Trainer von ihm: „Jupp hat alle Krisen bewältigt, weil ihm Zusammenhalt, Gemeinschaft und Ehrlichkeit sehr wichtig sind. Er ist ein Vorbild und eine Identifikationsfigur. Als Spieler hat er sich trotz Verletzungsproblemen oft mit enormem Willen durchgesetzt und die hohen Erwartungen an sich selbst erfüllt. Als Trainer hat er seine Beulen bekommen, aber ist immer souverän geblieben.”

Das nenne ich mal Konsequenz! Es ist der 28.9.2017. Die Bayern sind auf dem dritten Platz der Bundesliga, verlieren 0:3 in Paris und feuern ihren Trainer. Was hat der FC Bayern nun mit konsequenter und vor allem guter Führung zu tun? Und wie spreche ich schlechte Leistung meiner Mitarbeiter, Misserfolge und Leistungsabfall am besten an?

 

Das nenne ich Führung

Ich bin natürlich nicht dafür, dass man nicht performende Mitarbeiter sofort rausschmeißen sollte – im Gegenteil. Ich bin ein Fan davon, Erwartungen klar zu äußern, die Bedenken des Mitarbeiters anzuhören und dann mit dem Mitarbeiter gemeinsam einen exakten Verbesserungsplan zu erarbeiten. Erst wenn das und regelmäßige Folgegespräche nicht ausreichend greifen, wird es unausweichlich, die Reißleine zu ziehen.

Bei eben dieser Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft geht in Unternehmen einiges schief.  Unzufriedene Chefs schaffen es nicht, Ihren Mitarbeitern richtig klarzumachen, dass es ein Problem gibt. Oder genau das Gegenteil ist der Fall und die Situation wird überdramatisiert. Der Mitarbeiter geht frustriert mit geschwächter Energie und wenig Selbstbewusstsein aus dem Gespräch, weil er sich nur zusammengefaltet fühlt. Oder aber der Chef hat mit hohem Redeanteil dem Mitarbeiter „seine Lösung“ diktiert, die der unwillige Mitarbeiter nun bestenfalls lustlos umsetzen wird.

 

Warum ist das so?

Die „zu netten“ Chefs, die Kuschelchefs, meinen es wirklich gut – und richten damit Schaden an. Sie packen die Minderleistung Ihrer Mitarbeiter verbal in Watte und hoffen, dass dieser das schon verstehen wird. Doch so wird dem Mitarbeiter die Dringlichkeit nicht bewusst, er sieht in der Folge wenig Handlungsbedarf und die Verbesserung bleibt aus. Die dominanten Chefs hingegen hauen entweder zu sehr drauf oder entmündigen den Mitarbeiter mit ihrer eigenen Lösung.

 

Angst vor der Konfrontation

Wir werden alle gern gemocht. Natürlich gefällt es mir, wenn meine Mitarbeiter gut über mich denken und sprechen. Und es freut mich selbstverständlich, wenn wir gut miteinander auskommen und auch zusammen lachen können.

Doch das ist nicht das Ziel von Führung. Das Ziel von Führung sind primär die Ergebnisse. Dass ausschließlich Mitarbeiter, die sich wohlfühlen gute Ergebnisse erzielen, ist schlichtweg falsch. Die Mitarbeiter sollen sich grundsätzlich wohl und sicher fühlen. Aber nach einem Fehler oder bei Minderleistung geht es nicht ohne Druck und ein wenig Schmerz.

 

Fehler machen niemandem Spaß!

Wenn kein Druck da ist, hat ein Mitarbeiter einfach keinen Anlass, sich anders zu verhalten. Wenn der Mitarbeiter weiß, dass sein Chef unzufrieden ist, dann geht es ihm sicher nicht hervorragend. Doch trotzdem kann ein Mitarbeiter mit dieser suboptimalen Gemütslage versuchen, bessere Ergebnisse erreichen und die Unzufriedenheit des Chefs ausgleichen. Doch dafür muss dem Mitarbeiter die Situation bewusst sein. Die Angst des Chefs vor Konfrontation führt aber dazu, dass der Mitarbeiter weiterhin nicht perfomt. Aus der Angst des Chefs vor der Konfrontation mit dem eigenen Mitarbeiter wird dann eine konkrete Konfrontation mit dem eigenen Chef, weil dieser dann unzufrieden ist.

 

Wie geht es besser?

Eine klare Aussage, dass die Leistung nicht ausreichend ist, bestenfalls unterlegt mit ZDF – Zahlen, Daten, Fakten – oder mit konkreten Beispielen. Bei sehr selbstbewussten, nicht einsichtigen Mitarbeitern hilft auch eine prozentuale Definition, um die Sichtweise des Chefs zu verstehen: „Du entsprichst meinen Erwartungen nur zu 60%.“ Grundregel für diese Gespräche: Der Ton macht es ertragbar, die Worte konfrontieren. Stetige Wertschätzung ist das Fundament, auf dem das Kritikgespräch steht. Sonst reagiert der Mitarbeiter ebenfalls nicht wertschätzend.

 

Viele Chefs ignorieren diese Logik

– Wer muss zu einem Großteil die Lösung für die weitere Vorgehensweise benennen? Der Mitarbeiter. Sonst ist seine Umsetzungslust gering.

– Wie stark wird sich der Mitarbeiter an der Lösungsfindung beteiligen, wenn er nicht einsieht, dass er die Verantwortung für bessere Ergebnisse selbst trägt? Wenn die Lösung vom Vorgesetzen vorgegeben wird, ohne dass der Mitarbeiter in den Prozess eingebunden ist, kann dem Mitarbeiter seine eigene Verantwortung nicht klar werden.

– Der Mitarbeiter hat eine andere Sichtweise und echte Einwände gegen das vom Chef gewünschte Ergebnis. Dieser sollte jeden einzelnen Einwand inhaltlich zufriedenstellend beantworten.

Primäres Ziel im Gespräch ist es daher, dass der Chef den Mitarbeiter zur Einsicht seiner Verantwortung bringt. Wie geht das?

1. Undiskutable ZDF finden und mit wenig Worten benennen – bei Bedarf mehrmals.

2. Die Perspektive wechseln: Fragen Sie: „Wenn Sie Chef wären und Ihr Mitarbeiter würde diese Ergebnisse produzieren, was würden Sie denken und tun?“

3. Fragen Sie: „Was sind die negativen Konsequenzen für …, wenn dies die Ergebnisse sind?“

 

Steter Tropfen höhlt den Stein

Bleiben Sie wertschätzend. Und vor allem bleiben Sie hartnäckig dran. Vereinbaren Sie Folgetermine mit Datum, Uhrzeit und Ort in beiden Kalendern vermerkt. Ihr Mitarbeiter möchte dann im Folgetermin zwei Dinge: erneuten Schmerz oder Kritik vermeiden und Lob für seine signifikanten Fortschritte.

Ein einziges Gespräch verpufft, da der Mitarbeiter sich erst neue Gewohnheiten antrainieren muss, bis er dauerhaft auf einem höheren Leistungsniveau landet. Bis dahin begleiten Sie ihn mit Folgeterminen, die Sie am Ende des Gesprächs festlegen und im Kalender fest eintragen.

 

Ps.: Und die Bayern? Haben die Ihrem Ancelotti, dem dreifachen Championsleague-Sieger eine Chance gegeben, an sich zu arbeiten? Haben Sie ihm aufgezeigt, was genau der Vorstand von ihm verlangt, um eine gemeinsame Zukunft zu haben?

Bestimmt haben Sie das! Bestimmt haben Sie Klartext geredet. Die sind ja keine Anfänger. Da geht es um viel Geld, Ruhm und Ehre. Das letzte Kapitel hat der Vorstand der Bayern mit seinem Trainer nun geschrieben. Ich bin gespannt auf das nächste Kapitel – und freue mich, dass die Liga endlich wieder etwas spannender wird als in den letzten Jahren!

Wenn wir heute auf die Welt der Wirtschaft blicken, dann ist eines ganz sicher: Das klassische Management wird in Frage gestellt. Überhaupt sind sich viele Akteure der „Management-Führungs-Leadership-Community“ einig, dass sich Führung neu definieren muss. Schlagworte, wie neue Führung oder agile Führung, sind allgegenwärtig. Aber warum ist das so? Erfahren Sie zehn Thesen, warum sich Führung ändern muss.

 

Was sagen die Führungstheorien?

Die Führungstheorien haben diesen Übergang schon lange vorgezeichnet. War bis vor Kurzem noch die transaktionale Führung, die auf Engagement über Gegenleistung, als eine Art Tauschgeschäft verstanden wurde, im Mittelpunkt der Führungswelt, so gewinnt heute die transformationale Führung, die das Sinnkonzept in den Mittelpunkt rückt, an Bedeutung. Transaktionale Führung funktioniert wie es auch das klassische Management beschreibt: Ziele setzen, Zielcontrolling, Menschen fördern und entwickeln bilden das Herzstück dieses Konzeptes. Mit im Paket ist die Hierarchie als Organisationsform, die Konflikte durch Delegation entscheidet und relevante Widersprüche ausgrenzt. Mit dem transformationalen Führungsansatz kommt nun die Führungsrolle in ein neues Licht. Transformationale Führung stellt an Menschen derart hohe Anforderungen, dass sehr schnell klar wird, dass kaum ein einzelner Mensch diese zu erfüllen im Stande wäre. Daher muss Führung als Bündel an Rollen auch auf mehrere Schultern verteilt werden. Das setzt die klassische Führungsperson außer Kraft und macht die Hierarchie als Organisationsmodell obsolet. Es gibt viele weitere Gründe, warum die klassische Hierarchie gleich mit auf der Liste der bedrohten Arten steht; dazu finden Sie einige Ansatzpunkte in den folgenden zehn Thesen:

 

1. Wir erleben einen Wandel unserer Weltbilder und Paradigmen Das ganzheitliche Denken löst das mechanistische Denken ab. Ein neues Weltbild tut sich auf. Das alte Paradigma der Wirtschaft verblasst vor den drängenden Fragen eines neuen Weltverständnisses: Was ist der Sinn und Zweck des Unternehmens? Welcher Beitrag zur Entwicklung der Welt wird geleistet?

2. Wir wirtschaften in einer komplexen Welt (VUCA Welt) Die Welt ist volatil, unsicher, komplex und ambivalent, also widersprüchlich. Das war sie schon immer, aber die Tendenz zur stark steigenden Komplexität stellt Organisationen und Führungskräfte vor ganz neue, noch weitgehend unbekannte Herausforderungen.

3. Tiefgreifende Veränderungen durchdringen das Wirtschaftsleben Eine Veränderung löst die andere ab. Klassische Hierarchien können mit der Veränderungsgeschwindigkeit nicht mehr mithalten, weil die Systeme zu träge und zu starr sind. Das klassische Management ist nur mehr in den kurzen stabilen Phasen wirklich wirksam. Führungskräfte und Mitarbeiter stürzt das in den Dauerstress durch Überforderung.

4. Es müssen alle Grundwidersprüche verhandelt werden Hierarchien können die Grundwidersprüche nicht mehr ausgrenzen (Mann-Frau, alt-jung, bewahren-verändern, Gemeinschaft-Individuum). Sie schlagen im Gegenteil voll durch und bringen die alten Machtstrukturen ins Wanken. Diese Widersprüche erfordern eine vollkommen neue Dialogqualität, die in klassischen Organisationsformen nicht leistbar ist.

5. Die Globalisierung und Vernetzung erzeugt eine extrem hohe Dichte Die Folgen der Globalisierung und der steigenden Vernetzung werden als Situation erlebt, die am besten mit dem Terminus der extrem hohen „Dichte“ beschrieben werden kann. Es kommt zu erzwungener Nachbarschaft, zu Hemmungen durch die starke Verwobenheit und zu vielen unerwünschten Kollisionen, also zu Konflikten. Die Situationen sind schwer handhabbar, weil die verfügbare Zeit eine Lösung auf klassischen Wegen nicht zulässt.

6. Die Bedürfnisse der Menschen haben sich verändert Mitarbeiter erwarten Leadership-Qualitäten und arbeiten nicht mehr nur auf Anweisung. Sie wollen Begegnungen auf Augenhöhe, mehr Selbstverantwortung und Gestaltungsmöglichkeiten. Die Zusammenarbeit in Teams muss neu organisiert und agil gestaltet werden. Command-and-control-Systeme führen nur noch zur Demotivation und zu Dienst nach Vorschrift.

7. Die technologischen Innovationen bringen musterbrechende Erneuerungen Der technologische Fortschritt ist kaum mehr nachvollziehbar und auch kaum wirklich rational verstehbar. Was die neuen Technologien an Wandel bringen, lässt sich auf klassischen Wegen strategisch nicht mehr ausreichend bearbeiten. Die Geschäftsmodelle ganzer Branchen verändern sich in kürzester Zeit. Wer nur reagiert, ist bereits zu spät dran, bevor das Entwicklungsprojekt begonnen hat.

8. Die Digitalisierung definiert Arbeit und Produktion vollkommen neu Durch die Digitalisierung wird die Wirtschaft neu organisiert. Das bringt enorme Ungewissheit und strategische Risiken mit sich. Es ist unklar, wie sich Arbeit in Zukunft definieren lässt und welche Aufgaben in Zukunft noch von Menschen übernommen werden können. In den Chefetagen der Bürokratien ist eine Art Duldungsstarre eingekehrt. Das Eindringen der Digitalisierung führt aber nur dort zur schöpferischen Befruchtung, wo der Lebendigkeit (der Agilität) die Tore geöffnet werden.

9. Sustainable Development setzt global neue Prioritäten aber auch neue Grenzen Was meist als heiteres Imageprojekt begonnen hat, ist vielerorts zum strategischen Ernstfall geworden. Wer sich dem Wirtschaften mit ökologischer Nebenwirkungsarmut nicht ergibt und soziale Auswirkungen ignoriert, gilt als einfältig und wird für seine Torheit in der Welt der sozialen Medien bestraft. Nachhaltiges Wirtschaften ist aber kein Paradigma, das in bürokratischen Welten gut gedeihen kann.

10. Das Wachstum erhält neue Bedeutungen und wird von neuen Qualitäten durchdrungen Bisher ist wirtschaftlicher Erfolg mit Wachstum gleichgesetzt worden. Wenn es aber plötzlich auch eine Debatte über eine mögliche „Ankunft“ gibt, müssen sich die Wirtschaft und das Unternehmertum selbst neu erfinden. Wachstum ist im Wandel, soviel ist sicher.

 

Gewiss ist heute nur eine Sache, wie sie Peter Sloterdijk beschreibt: „Es lässt sich nicht leugnen, die einzige von universaler ethischer Bedeutung in der aktuellen Welt ist die allgegenwärtig wachsende Einsicht, dass es so nicht weitergehen kann“. Daraus folgt auch: Organisation und Führung müssen sich ändern!