Author: Johanna

Erinnern Sie sich an die Reden von Steve Jobs oder Michelle Obama? Als begnadete Präsentatoren und Redner zogen sie ihr Publikum in den Bann. Sie waren ideale Storyteller – und mit unseren Tipps werden es auch Sie.

Zuerst eine positive Nachricht: Jeder Mensch ist ein Storyteller – Sie auch! Seit Urzeiten sind wir Menschen es gewohnt, in Geschichten und Bildern denken. Denn Geschichten rufen Emotionen bei den Zuhörern hervor. Nutzen Sie dieses Phänomen aus!

Mit den folgenden Tipps werden Sie zum Meistererzähler und bestehen jede Präsentation oder Rede mit Bravour:

1. Seien Sie persönlich: Erzählen Sie von Ihrem Umfeld, Ihren Kollegen, Erlebnissen einer Bahnreise. Nur wer persönliche Erlebnisse einbaut, wirkt authentisch, offen und emotional. Michelle Obama zeigte beispielweise in ihre Reden Kompetenz durch persönlich erlebte Geschichten. So spricht sie in ihrer Rede zur Democratic National Convention 2016 auch ihre Wurzeln an, um ihre Botschaft zu betonen, dass in der USA Gleichberechtigung herrschen sollte: „Ich wache jeden Morgen in einem Haus auf, das Sklaven gebaut haben. Ich sehe meine Töchter – zwei hübsche, intelligente, schwarze junge Frauen – auf dem Rasen des Weißen Hauses mit ihren Hunden spielen“.  Sie personalisiert ihre Botschaften gekonnt. Nicht umsonst zeichnete das Handelsblatt Michelle Obama zum Redner des Jahres 2016 aus. Von ihr können wir so einiges abschauen und lernen.

2. Befolgen Sie das Prinzip der Einfachheit: Verwenden Sie einen einfachen Aufbau der Geschichte und nutzen Sie einfache Sprache. Fügen Sie niemals etwas hinzu, wenn Sie auch mit weniger auskommen, und versuchen Sie mit minimalsten Mitteln die größte Wirkung zu erzielen. Beschreiben Sie Handlungen möglichst plastisch und mit bildhafter Sprache. Nutzen Sie Metaphern, kurze Sätze und starke Verben. Auch Michelle Obama befolgt das KISS-Prinzip, also „keep it short and simple“. Ihre Reden sind sprachlich gut verständlich und daher auch einfach zu halten – Zungenbrecher oder sprachliche Stolperfallen werden bewusst vermieden. Michelle Obamas Rede hat einen Lesbarkeitsindex von 83,6. Das bedeutet, dass sie kurze Sätze sowie eine übliche und leicht verständliche, gehobene Umgangssprache nutzt. Sie verwendet ein Vokabular, mit dem sich ihr Publikum – der „Otto-Normalbürger“ – identifizieren kann.

3. Verwenden Sie Text- oder Bildanker: Denken Sie nur an den Werbespot, als die Auskunft eine neue Service-Telefonnummer einführte. Die neue Zahlenfolge wurde in eine Geschichte verankert und Verona Pooth half dem Zuschauer in dem Werbefilm mit folgender Eselsbrücke aus: „So merke ich mir die 11 88 0: 11 Mann hat eine Fußballmannschaft, 88 ist meine Omi und die 0, null Ahnung.“

4. Inspirieren Sie Ihre Zuhörer zu Handlungen: Denken Sie daran, dass es in Reden oder Präsentationen nie nur um reine Information geht. Ihr Publikum möchte etwas erleben und empfinden. Wenn Sie Ihre Botschaften emotional einbinden und verpacken, sie so zum Anliegen der Zuhörer machen, können Sie diese zu Handlungen zu motivieren. Denken Sie nur an Steve Jobs, der geschickt ein Verlangen nach technischen Geräten hervorrief. Er spielte mir der Neugierde und dem Pioniergeist seines Publikums.

5. Überraschen Sie: Auch hier erinnere ich noch einmal an Steve Jobs legendären Satz „One more thing.“ Sein Publikum gierte bereits nach dem vollkommen Unerwarteten. Denn obwohl sich die Zuhörer in einer Erzählung wiederfinden und mit Helden identifizieren möchten, sind die Aufmerksamkeit und Spannung sowie auch der Unterhaltungswert bei einem Überraschungsmoment sehr hoch. Tun Sie etwas Unerwartetes, das Gegenteil von dem, was normal wäre. Überlegen Sie, ob Sie Ihre Geschichte eventuell mit einer schockierenden Aussage oder gar einem Geständnis beginnen könnten. Überraschungen erhöhen die Aufmerksamkeit und motivieren zur Konzentration.

6. Seien Sie authentisch: Seien Sie originell, einzigartig und unverwechselbar. Öffnen Sie sich und zeigen Sie Ihre Persönlichkeit, überraschen Sie mit Witz, Humor, einem originellen Bild oder ihrem Auftritt. Steve Jobs war beispielsweise für seinen unverwechselbaren Look bekannt: Seit seiner Rückkehr zu Apple Ende der 90er Jahre sah man ihn nahezu ausschließlich in Jeans, Turnschuhen und einem schwarzen Pullover.

7. Seien Sie herausfordernd: Wenn Sie das Gehirn des Publikums aktivieren, erhöhen Sie dessen Aufmerksamkeit und Konzentration. Präsentieren Sie Thesen, Ideen, Sätze, Zitate, die das Publikum zum Nachdenken herausfordern (Vorsicht: Sie sollten Ihr Publikum dabei aber nicht überfordern). Erinnern wir uns noch an Michelle Obamas Schlachtruf: „When they go low, we go high.“

8. Seien Sie positiv, optimistisch und humorvoll: Wenn Ihre Erzählung das Publikum zu einem gemeinsamen Lachen, einer positiven Emotion verführt, haben Sie alles richtig gemacht. Lachen setzt Endorphine frei, entspannt den Körper und kann sogar ein wenig die Perspektive des Publikums ändern. Ein altes Sprichwort besagt: „Wenn sie lachen, dann hören sie zu.“

Den eigenen Stil entwickeln

In erster Linie sollten Sie als Erzähler, Marke oder Unternehmen greifbar und einzigartig sein. Finden Sie Ihren unverwechselbaren Stil. Zeigen Sie eine spezielle Bildsprache, eine eigentümliche Perspektive oder Ihren speziellen Sinn für Humor. Starten Sie Ihre Storys zum Beispiel immer mit dem Ende. Ihrer Kreativität sind hierbei keinerlei Grenzen gesetzt – nach und nach entwickeln Sie ein Storytelling-Image. Nur wer seine eigene Sprache, seinen unverwechselbaren Charakteren entwickelt, ist auch für das Publikum unverwechselbar.

Die ganze Arbeitswelt bildet sich weiter: Aus dem Trend ist mittlerweile Gewohnheit geworden, jeder zweite hängt seiner Bewerbung diverse Zertifikate über Seminare und Workshops an. Sich aktiv weiterzubilden, ist zwar sinnvoll – doch bitte nicht ohne roten Faden, empfiehlt Business-Coach Sabine Prohaska.

Dass Weiterbildungsangebote Schlüssel zu beruflichem Erfolg sind, ist mittlerweile in der Arbeitswelt angekommen. Doch Weiterbildung ist nicht gleich Weiterbildung! Wer sich zum Beispiel zu allgemein weiterbildet, wie durch den dritten MS Office-Kurs, sorgt für ein schwammiges Portfolio und verschließt Türen zu beruflichen Chancen. Denn es zählt schon lange nicht mehr, dass man sich weiterbildet, denn sind wir ehrlich: Das kann und macht fast jeder. Vielmehr sollten Sie sich durch die gezielte Teilnahme an Seminaren oder Workshops interessant machen, die Ihr berufliches Profil schärfen und signalisieren, dass Sie für mehr qualifiziert sind, als nur für Ihre aktuelle Position.

Vorsicht bei der Auswahl des Weiterbildungsangebots

Wie Pilze schossen in den zurückliegenden Jahren berufsbegleitende Bildungsangebote aus dem Boden. Doch nicht alle Angebote sind zu empfehlen. Diese drei Faktoren sollten Sie bei der Auswahl beachten:

1. Viele Angebote wurden mit heißer Nadel gestrickt. Ihre Curricula sind nicht ausgereift und der Lehrenden sind bunt zusammengewürfelt. Immer wieder hört man von Teilnehmern an Weiterbildungen, die erstmals stattfinden, dass sie sich als Versuchskaninchen missbraucht fühlen. Was nicht heißt, dass alle erstmals angebotenen Weiterbildungen nichts taugen – bei ihnen sollten Interessenten jedoch genau prüfen, ob sie ihre Erwartungen erfüllen können.

2. Ein weiteres Defizit vieler berufsbegleitenden Weiterbildungen ist: Ihre Entwickler haben nicht ausreichend reflektiert, dass die Teilnehmer keine beruflich unbeschriebenen Blätter sind. Außerdem, dass deren primäre Intention lautet, sich für neue Aufgaben und Positionen zu qualifizieren. Deshalb sollte die Wissensvermittlung in engem Zusammenhang mit den (künftigen) Anforderungen der Branche stehen. Hier hapert es bei vielen Weiterbildungen – zum Beispiel, weil deren Anbieter kaum Kontakte zu Unternehmen haben.

3. Doch auch die Arbeitnehmer begehen Fehler. So sind zum Beispiel die Personalverantwortlichen in den Unternehmen oft erstaunt darüber, wie viele Bewerbungen sie erhalten, denen ganze Stapel von Zertifikaten über abgeschlossene Weiterbildungen beiliegen. In ihnen ist jedoch oft kein roter Faden erkennbar. Vielmehr wurde scheinbar willkürlich mal ein Schnellkurs „BWL für Nicht-BWLer“, mal ein Grundkurs Projektmanagement, mal ein Rhetorik-Seminar besucht. Es fand also keine gezielte Kompetenzerweiterung statt. Wenn kein inhaltlicher Zusammenhang zur Erstausbildung und bisherigen beruflichen Tätigkeit besteht: Finger weg!

Ziel: Die Kompetenz erweitern und vertiefen

Dieser Zusammenhang sollte gerade bei älteren Arbeitnehmern gegeben sein. Denn die Unternehmen gestehen ihnen im Gegensatz zu frischgebackenen Hochschulabsolventen meist keine längeren Einarbeitungszeiten zu. Von ihnen wird erwartet, dass sie aufgrund ihrer Berufserfahrung auch neue Aufgaben schnell und kompetent ausüben. Deshalb sollten gerade berufserfahrene Arbeitnehmer Weiterbildungen bevorzugen, die ihre aktuelle Kompetenz entweder vertiefen oder erweitern.

Dieses Erweitern muss nicht in der Form erfolgen, dass sich –  wie in den vergangenen Jahren üblich –  jeder Ingenieur für eine betriebswirtschaftliche Weiterbildung einschreibt. Erfolgversprechender kann es für einen Maschinenbau-Ingenieur beispielsweise sein, sich für eine Fortbildung im Bereich IT zu entscheiden, da heute in fast jede Maschine Mikrocomputer integriert sind.

Ausschlaggebend für die Wahl der Weiterbildung sollten nicht die Fragen „Was ist gerade Mode?“ oder „Welches Know-how könnte ich heute in meinem Job gebrauchen?“ sein. Vielmehr sollte hinterfragt werden „Welche beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten habe ich aufgrund meiner aktuellen Qualifikation?“ oder „Welche Qualifikation brauche ich in fünf oder zehn Jahren, um eine attraktive Arbeitskraft zu sein?“

Dabei sollten Arbeitnehmer jedoch darauf achten, dass sie nicht in die Falle tappen, ihr Fach- oder Spezialwissen immer weiter zu vertiefen. Dies birgt die Gefahr, dass sie sich von begehrten Spezialisten zu „Fachidioten“ entwickeln. Geschieht dies, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass diese als Erste entlassen werden, wenn das Unternehmen zum Beispiel umstrukturiert wird. Denn dann sind diese Mitarbeiter für andere, fachfremde Aufgaben nicht einsetzbar. Hinzu kommt, dass diese aufgrund ihrer sehr hohen Spezialisierung nur schwer einen neuen Arbeitgeber finden. Bei der Auswahl der nächsten Weiterbildung heißt es also: Erst überlegen, dann auswählen!

Spannungen im Team sind nicht nur frustrierend, sondern können zu starker Behinderung der Abläufe führen, Termineinhaltung erschweren oder das angestrebte Ergebnis gar unmöglich machen. Vor allem Führungskräfte müssen einen souveränen Umgang mit dem Frust beweisen. Wie das gelingt, erklärt Business-Coach Wolf-Dietrich Groß.

Gute Führungskräfte praktizieren einen geschmeidigen Umgang mit Frustrationen. Zuerst muss die Führungskraft eigenes Genervt-Sein unter Kontrolle halten können. Gelassenheit ist hilfreich, Vorbild zu sein aber nicht immer leicht. „Ich habe es meinem Mitarbeiter jetzt dreimal gesagt, aber er macht es nicht“, brachte es kürzlich ein frustrierter Teamleiter in einem meiner Workshops auf den Punkt. Nun sei wohl eine Abmahnung fällig, darin stimmten alle Teilnehmer überein. Für den Chef war es unangenehm, als ich ihn mit seiner eigenen Hilflosigkeit konfrontierte.

Raus aus der Hilflosigkeit

Offenbar fehlte ein ernsthaftes Gespräch mit dem Mitarbeiter, um herauszufinden, woran die Umsetzung bisher gescheitert war: Missverständnis, als sinnlos empfundene Maßnahme, fehlender Respekt, mangelnde Motivation, Überforderung, Angst zu versagen oder Resignation des Mitarbeiters – erst einmal ist in dieser Situation Ursachenforschung sinnvoll. Chefs können es sich heute weniger denn je leisten, Nicht-Performer im Boot zu haben. Zudem führen derartige Frustsituationen leicht zu atmosphärischen Störungen im gesamten Team. Allerdings sollten die üblichen Reaktionen – lautstarke Ansage oder Abmahnung – nur allerletztes Mittel sein, da diese wenig motivierend sind und das Problem nicht lösen.

„Aber ich habe alles versucht, den Mitarbeiter in die Spur zu kriegen“, empört sich der Teamleiter. Daran hatte ich erhebliche Zweifel. Wie wäre es, wenn er dem Mitarbeiter seine Ratlosigkeit offenbarte, um mit ihm doch noch ins Gespräch zu kommen? Nein, das könne er sich als Führungskraft nicht leisten. Dabei wäre es doch gar nicht so schwer, seinen Mitarbeiter zu fragen: „Was würden Sie an meiner Stelle jetzt tun? Ich bin ratlos. Was müsste ich tun, um Sie zu erreichen? Was wünschen Sie sich?“ Nach landläufiger Meinung dürfen sich Chefs aber nicht rat- und hilflos zeigen. Doch das ist ein behinderndes Stärke-Bild aus vergangenen Tagen und erschwert das Führen im Beruf.

Teilen Sie sich mit

Die Aufgabe besteht demnach darin, die eigene Hilflosigkeit zu erkennen und abzubauen, um wieder aktionsfähig zu werden. Sport, Hobbies, Gespräche, Musik, Lesen oder Yoga sind gute Möglichkeiten, um mit der eigenen Frustration umzugehen – doch sie wirken nur punktuell und bekämpfen das Problem nicht an der Wurzel.

Daher braucht es vor allem eine emotionale Mitteilung an den Verursacher der Frustration. Hier fängt für viele Führungskräfte das persönliche Dilemma an, denn Emotionen gehören vermeintlich nicht an den Arbeitsplatz. Dass dies ein fataler Gedanke ist, zeigt der Alltag in Konfliktsituationen immer dann, wenn Argumente auf Gefühle stoßen und die Unvereinbarkeit durch mangelndes Einvernehmen deutlich wird. Dem Mitarbeiter sein eigenes Gefühl als Irritation, Enttäuschung oder Hilflosigkeit mitzuteilen, hat etwas Befreiendes, signalisiert Souveränität, ohne deshalb die Chefposition in Frage zu stellen. Wenn die Zusammenarbeit im Team menschlich wird, kann Vertrauen wachsen. Der Führung erwächst so eine weitere wertvolle Gestaltungs-Ebene, die emotionale Dimension. Und der Chef wird zum positiven Vorbild. Emotionale Nähe tut gut und hilft beiden Seiten, Frustration in verkraftbare Bahnen zu lenken, abzubauen und in konstruktivem Kontakt mit sich selbst und anderen zu bleiben.

Tipps gegen akute Frustration

­ Sich die eigene Frustration bewusst machen

– Mit vertrauten Menschen darüber sprechen

– Punktuelle Entlastung durch Sport oder andere Aktivitäten suchen

– Frust-Kompensation vermeiden

– Die Denkfalle „Ich darf nicht emotional sein“ durch einen Erlaubnis-Gedanken ersetzen

– Eine emotionale Mitteilung dem Verursacher gegenüber deutlich machen

– Dem konkreten Gefühl mutig Ausdruck verleihen

Soziale Verantwortung hin oder her, Menschen mit Behinderungen zu beschäftigen, sollte nicht primär als Akt der Mildtätigkeit gelten oder lediglich aufgrund staatlicher Zuschüsse in der Personalpolitik eine Rolle spielen. Unternehmen profitieren vielmehr von ausgeprägten Talenten und Fertigkeiten von Menschen mit körperlichem Handicap. Business-Coach und Karriereberaterin Ilonka Lütjen ist selbst betroffen und setzt sich dafür ein, dass diese Vorteile erkannt werden: Von Unternehmen aber auch Betroffenen selbst.

Stellen Sie sich vor, mit welchen Herausforderungen ein Mensch mit Behinderung konfrontiert ist – er hat es geschafft, Lösungen für verschiedenste Probleme zu finden und neue Fertigkeiten zu entwickeln. Und dieses Können hilft nicht nur privat weiter, sondern qualifiziert uns auch als wertvolle Mitarbeiter in diversen Berufen, wie die folgenden Beispiele zeigen.

Sechs Vorteile, die Mitarbeiter mit Behinderungen mitbringen:

Organisationstalent

„Die Menschen mit einem körperlichen Handicap sind so gut organisiert!“ Das war die Aussage des Geschäftsführers eines Weiterbildungsinstituts, für das ich tätig bin. „Natürlich sind wir gut organisiert! Das erleichtert das Leben.“, dachte ich. Jeder Schritt, jede Handlung, die vergessen wird, kann nicht einfach nachgeholt werden. Oft bedeutet diese Handlung Aufwand – an Kraft oder an Zeit. Sich vor dem Handeln erst darüber Gedanken zu machen, ist auch im Berufsleben eine sehr nützliche Eigenschaft.

Krisenmanagement

Auch im Krisenmanagement sind Menschen mit Behinderung geübt. Im Leben mit Handicap gibt es immer wieder Krisen, die kreative Lösungen erfordern. Es kann passieren, dass etwas nicht so funktioniert, wie es geplant war. Aus diesem Umstand folgen die Entwicklung von Kreativität und die Eigenschaft, unkonventionelle Lösungen zu finden.

Kreative Lösungsfindung

Kennen Sie, vielleicht aus Kindertagen, die Geduldsspiele oder Knobelspiele, bei denen es am Anfang ganz schwierig ist, die angestrebte Lösung zu finden? Sobald man die Lösung allerdings kennt, kann man sich gar nicht erklären, warum man diese nicht sofort wahrgenommen hat. So ähnlich geht es uns Menschen mit Behinderung auch gelegentlich. Hier ein Beispiel: Mit einem Kunden war ich zum Essen verabredet. Vor dem Termin habe ich mir Gedanken darüber gemacht, wie ich in das Restaurant gelangen soll, wenn kein Parkplatz in der Nähe frei ist. In dem Fall müsste ich den Rollator nehmen, den ich immer im Wagen dabei habe, denn nur ein Gehstock würde in dem Fall nicht ausreichen. Der Zugang zum Restaurant hat zusätzlich eine Treppe. Die Lösung war ganz einfach – meinen Kunden habe ich zu mir ins Büro eingeladen und ihn gebeten, das Essen mitzubringen. Diese Lösung ist zwar unkonventionell, aber einfach und zweckdienlich. Auch Im Job ist dieses Muster, Lösungen zu finden, von Vorteil.

Effektives Zeitmanagement

Falls Sie in der Vergangenheit an einem Zeitmanagement-Seminar teilgenommen haben, haben Sie auch gelernt, sich immer Zeit für Unvorhergesehenes einzuplanen. Wird die Zeit nicht gebraucht, kann man etwas Entspannendes tun und z. B. Yoga machen. Die Einsicht über diese Notwendigkeit ist oft da, besonders wenn man sich an die Hektik erinnert, die sich gelegentlich kurz vor einer Deadline einstellt. Mit Behinderung allerdings ist dieses Verhalten noch notwendiger. Es ist wichtig, sich Zeit für Unvorhergesehenes einzuplanen, dieses Verhalten überträgt sich auch auf den Job – und bereitet uns so auf alle Eventualitäten vor.

Soziale Verantwortung

Häufig fungieren Mitarbeiter, die es geschafft haben, mit einer Behinderung selbstbewusst umzugehen, auch für Kollegen als Ansprechpartner und Vertrauensperson. In den Augen der Mitarbeiter prädestiniert sie die erbrachte innere Arbeit genau dafür. Menschen mit Handicap erfüllen häufig also auch soziale Aufgaben am Arbeitsplatz.

Positives Image

Sowohl nach innen zu den anderen Mitarbeitern, als auch nach außen zu den Kunden, wirken Unternehmen, die ihre soziale Verantwortung ernst nehmen und umsetzen, ausgesprochen sympathisch. Die Bereitschaft, Menschen mit Handicap einzustellen, zeugt von Toleranz und einer gesunden Firmenkultur – und das spricht Kunden ganz besonders an.

Noch ein paar Worte an Menschen mit Behinderung

Das Leben hat sich verändert und die Herausforderungen auch! Oft stellt sich die Frage: „Was kann ich eigentlich noch?“ Meist fallen uns zuerst die Defizite ein. Auf dem Weg aber, mit den Auswirkungen einer Behinderung umzugehen, haben wir Neues gelernt. Sich das bewusst zu machen und diese erworbenen Fähigkeiten selbstbewusst bei Businessgesprächen einzubringen, gibt dem Gegenüber einen ganz anderen Eindruck, als wenn nur das Leiden herausgestellt wird. Eine realistische Selbsteinschätzung mit den vorhandenen Pros und Contras ist eine Voraussetzung dafür, auch andere von sich zu überzeugen.

Service-Info: Es gibt unterschiedliche Wege, mit einem Handicap auf Jobsuche zu gehen. Erfahren Sie hier, wie Sie die Bewerbung meistern.

Wenn ein ganzes Unternehmen den Blues hat, dann sitzt es vermutlich in der Beschleunigungsfalle – diese schnappt zu, wenn ein Unternehmen schnell und unkontrolliert wächst. Denn das Burnout-Syndrom kann nicht nur einzelne Personen, sondern auch ganze Teams oder Organisationen erfassen.

Wenn Manager sich vom Markt unter Druck gesetzt fühlen, halsen sie ihrem Unternehmen häufig mehr auf, als es verträgt: Die Zahl der Projekte steigt, Leistungsvorgaben werden erhöht, Innovationszyklen verkürzt. Dieses rasante Tempo führt zu chronischer Überlastung aller Beteiligten. Die Folgen: demotivierte Mitarbeiter, die Ausrichtung und Positionierung des Unternehmens wird verwässert, die Kunden verwirrt. Erschöpfung und Resignation machen sich breit, die besten Mitarbeiter kündigen: Das Unternehmen sitzt in der Beschleunigungsfalle fest.

Weitere Folgen sind, dass die Mitarbeiter nicht ausreichend Ressourcen für ihre Arbeit zur Verfügung haben, ständig unter hohem Zeitdruck arbeiten und regelmäßige Erholungspausen vermissen. Sie klagen über mangelnde Kommunikation innerhalb des Unternehmens und unrealistische Leistungsvorgaben. Mit fatalen Konsequenzen: Eine heiß gelaufene Organisation entwickelt sich wie eine verengende Spirale. Dem hektischen Aktionismus folgen Chaos und Tunnelblick. Der Kopf ist nicht mehr frei, das Denken wird verengt.

Beispiel für den Ernstfall

In diese Beschleunigungsfalle geraten Unternehmen meist nach einem rasanten Boom. Wie zum Beispiel ABB, nach dem Zusammenschluss der schwedischen ASEA und der schweizerischen BROWN BOVERI. Durch den Zukauf von 55 Unternehmen wurde ein exorbitantes Wachstum generiert, was dazu führte, dass in den einzelnen Konzernbereichen die linke Hand nicht mehr wusste, was die rechte tat. Die ABB Verkäufer in den verschiedenen Ländern konkurrierten um die gleichen Kunden, mit der Folge, dass diese sich verärgert abwandten und bei der Konkurrenz bestellten. Die Konsequenzen, die gezogen wurden, waren die Aufgabe unrentabler Bereiche und  Projekte, interne Umstrukturierungen und die Einführung eines strengen Cost-Controllings. Letztlich hat ABB so die Kurve gekriegt.

Checkliste: Mögliche Lösungsansätze

Es gibt also Möglichkeiten, Unternehmen aus der Beschleunigungsfalle herauszuführen. Mögliche Hebel sind:

– Unnötige Arbeits- und Projektgruppen auflösen und die frei werdenden Ressourcen für die Marktbearbeitung und Innovationen verwenden. Die Anzahl der Projekte herunterfahren.

– Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fragen, welche Projekte sie wieder anstoßen würden, welche strategisch bedeutend und erfolgreich sind.

– Strategieentwicklung: Die neue Strategie mutig und offen kommunizieren.

– Einen systematischen Ausleseprozess festlegen, die Kriterien kommunizieren, das Kosten-Nutzen-Verhältnis aufzeigen.

– Dezentrale Strukturen mit mehr Spielraum für einzelne Geschäftsfelder und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können ebenfalls präventiv wirken.

– Bei neuen Projekten müssen Ressourcenbedarf und Führung geklärt werden. Es gilt, Prioritäten zu setzen und Platz für das Neue zu schaffen.

– Eine „Beerdigungskultur“ einführen: Ein Projekt einzustellen kann schmerzlich sein, vor allem für diejenigen, die sich damit identifizieren. Es gilt eine Kultur aufzubauen, in der Projekte ohne Gesichtsverlust aufgegeben werden können. Eine solche „Beerdigung“ kann auch mit einer kleinen Feier zum Abschied ritualisiert werden.

Doch für eine nachhaltige Entschleunigung reicht es nicht, das Projektportfolio im Blick zu behalten. Die gesamte Unternehmenskultur muss sich verändern:

– Um bestimmte Ziele zu erreichen kann es nötig sein, sämtliche Kräfte zu bündeln und allenfalls Projekte vorübergehend auf Eis zu legen.

– Pausen sollten nicht als störende Unterbrechungen, sondern als Fenster für kreative Denkprozesse betrachtet werden.

– Der bewusste Wechsel zwischen Hochleistungs- und Erholungsphasen führt nachweislich zu außergewöhnlichen Innovationen und überdurchschnittlichem Erfolg.

– Erfolge verdienen Anerkennung und sollten gefeiert werden.

– Das Management sollte Entschleunigung aktiv vorleben und nachhaltig im Unternehmen implementieren.

– Regelmäßige Feedback-Runden können dazu führen, dass bei Anzeichen von Stress und Überarbeitung im betroffenen Team selbst Lösungen entwickelt und umgesetzt werden.

Fazit

Der strategische Umgang mit Burnout ist Chefsache. Strukturen, Funktionen und Aufgaben sind so zu gestalten, dass Erschöpfung vermieden oder zumindest rechtzeitig erkannt wird. Entscheidend ist dabei, dass die Mitarbeiter entsprechend ihren Ressourcen und Stärken eingesetzt werden. Denn diese sind das größte Kapital der Unternehmen. Und das darf nicht „verbrannt“ werden.

Da Führungskräfte jedoch nicht immer sensibel oder fachlich ausgebildet für die Lösung solcher Probleme sind, greifen diese immer häufiger zu externer Unterstützung durch professionelle Coaches. Diese können als externe und neutrale Beobachter das Unternehmen beraten und bei der Identifikation nachteiliger Prozesse helfen. Der Coach kann zum Beispiel auch beim Aufbau neuer Strukturen oder eines Kommunikationsplans unterstützen – je nachdem, an welchen Stellen Beratung nötig ist.

Kommt ein neuer Manager im Unternehmen an Bord, steht er von der ersten Minute an im Rampenlicht. Von ihm wird erwartet, dass er sich bereits nach kurzer Zeit zurechtfindet und handlungsfähig ist. Ein systematisches Onboarding hilft, den Start möglichst reibungslos und effektiv zu gestalten und mitunter teure Misserfolge bei der Integration ins Unternehmen zu vermeiden.

Die Integration externer Manager lässt sich idealtypisch in drei Phasen gliedern: die Orientierungsphase, die Präzisierungsphase und die Konsolidierungsphase.

Die Orientierungsphase – Der erste Schritt ins Unternehmen

Diese Eingangssituation sollte kurz und intensiv gehalten werden. Denn von Spitzenmanagern wird erwartet, dass sie sich schnell im sozialen und machtpolitischen Milieu des neuen Arbeitgebers zurechtfinden. Erfolgskritische Kontaktpersonen im Unternehmen werden identifiziert und das Handlungs- und Erfahrungswissen des Vorgängers in einer Wissenslandkarte festgehalten – so bekommt der Neuzugang eine Momentaufnahme des Unternehmens. Er sieht die wichtigsten Zusammenhänge, die wesentlichen Stakeholder und bekommt einen „Schaltplan“.

Die Präzisierungsphase – Welcher Führungsstil wird gewählt?

Beim Wissensaufbau anhand der Landkarte setzt die neue Führungskraft Prioritäten in der Einarbeitungsphase und kann die für ihn wichtigsten Fragen angehen.

Diese könnten lauten:

– Was erwartet mein Vorstand in Bezug auf die Mitarbeiter von mir? Motivation und Begeisterung, beispielsweise für Neuerungen?

– Was erwartet die Mitarbeiterschaft in Bezug auf den Vorstand von mir? Schutz vor Überforderung, zusätzliche Ressourcen?

– Was erwarten meine Direktberichtenden in Bezug auf meinen Vorstand von mir? Kollegialität und gute Teamarbeit?

Schnell werden so nicht nur Widersprüchlichkeiten in den Erwartungen deutlich. Der Führungskraft gibt dieses Instrument auch die Möglichkeit, erste Rollendefinitionen vorzunehmen. Hilfreich ist es auch,  diese Erkenntnisse dann in einem Journal festzuhalten.

Weitere Aspekte sind etwa die Frage nach dem Vorgänger in der Position: Welches Image hatte er? Bedauern viele seinen Weggang oder herrscht eher Erleichterung vor? Beide Varianten bedeuten für den Nachfolger die Auseinandersetzung mit spezifischen Erwartungen – in welcher Art er auf sie reagieren will, ist ein erfolgskritisches Thema im Onboarding.

Mit Achtsamkeit und Respekt für die vorgefundene Unternehmenskultur, aber trotzdem entschieden und geradlinig muss der Neuzugang in dieser Phase kommunizieren, für was er steht. Diese Abgrenzungsnotwendigkeit wird häufig nicht angemessen erkannt. Denn gerade Manager der oberen Ebenen werden von außen akquiriert, weil sie neue Elemente ins Unternehmen bringen. Es geht also nicht um „Mehr von dem Gleichen“ oder nur die fachliche Expertise. Ganz im Gegensatz zu Mitarbeitern niedrigerer Ebenen, bei denen das Hauptinteresse des Unternehmens an einem Zuwachs von fachlicher Expertise und unhinterfragten Anpassung des Neuen liegt.

In der Präzisierungsphase prüfen Manager außerdem die zuvor erarbeitete Wissenslandkarte auf Chancen der Veränderung und der Adaptation. Einfügen, Abgrenzen und Verändern sind die Aufgaben, denen sich dem Neuling stellen muss. Obgleich gerade dies – das Anderssein – im Sinne der Rekrutierung von Extern ist, wird der Neueinsteiger mit dem erheblichen Beharrungsvermögen des Umfeldes konfrontiert: „Erste Wunden sind zu lecken“. Dies kann aber nicht vordringlicher Inhalt des Onboardings sein, sondern die Frage, welches Wunsch- bzw. Soll-Image sich die Führungskraft im Unternehmen verschaffen will. Wie und mit welcher Prägnanz die neue Person von seinem Umfeld wahrgenommen wird, hat einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf die zukünftige Durchsetzung seiner inhaltlichen Belange.

Das Hinzukommen eines Fremden hat das bestehende, möglicherweise fragile Beziehungsgeflecht verunsichert. Befürchtet wird unter Umständen von anderen Führungskräften oder Mitarbeitern, dass durch einen durchsetzungsbereiten Neuzugang erarbeitete Machtpositionen in Frage gestellt werden. Andere wiederum erhoffen sich eine Stärkung ihrer Position. Potenzielle Verlierer und Profiteure dieser Dynamik sollten klar identifiziert werden.

Die Konsolidierungsphase – Im Unternehmen ankommen

Im Idealfall ist es der Führungskraft nun gelungen, eine unverwechselbare „Marke“ seiner selbst etabliert zu haben. Die wesentlichen Personen und Interessengruppen seines Umfeldes wissen, was sie von ihm zu erwarten haben. Der „Neuling“ hat in den unterschiedlichen Konflikten der vorangegangenen Onboarding-Phase Standing bewiesen. Er identifiziert sich zunehmend mit dem neuen Arbeitgeber: Er ist jetzt „im Spiel“ und kennt die meisten Spielregeln. Wie zügig der Unternehmensneuling diese Phase erreicht, ist von seiner Persönlichkeit und seiner beruflichen Historie abhängig – aber nicht nur. Die Akteure verschiedener Geschäftsbereiche in Unternehmen haben unterschiedliche Chancen, auf sich aufmerksam zu machen und im Gespräch zu sein. Deshalb ist hier in der Regel noch immer Kommunikation und Vernetzung im Unternehmen ein akutes Thema. Über Erfolg und Misserfolg von Topmanagern entscheidet oft genug der Aufbau und die Pflege stabiler Beziehungsnetze: Wen wünsche ich mir bzw. brauche ich als Koalitionspartner? Wer kann mir nützen, aber auch: Wem kann ich nützlich sein mit Informationen und mit Einbezug in Entscheidungsprozesse?

Durch die Arbeit mit Materialien wie Organigrammen, Diagrammen zu Wertschöpfungsströmen und Soziogrammen, mit denen die neue Führungsperson sein subjektives Erleben der Interaktionen abbildet, können Positionen und Personen identifiziert werden, die erfolgskritisch sind. Erfolgskritisch sind sie möglicherweise aufgrund struktureller Gegebenheiten oder aber aufgrund ihrer Bedeutsamkeit im Unternehmen (z. B. „graue Eminenzen“).

Die Führungskraft befasst sich weiterhin mit dem Thema, wie Rituale zu schaffen sind, die dem Umfeld Beständigkeit, Glaubwürdigkeit, Führungsstärke, aber auch menschliche Zugänglichkeit signalisieren. Rituale im Unternehmen stellen standardisierte Kommunikations-und Interaktionsplattformen dar, die für alle Teilnehmenden hohe Attraktivität besitzen müssen, denn sie sollen nicht zu ermüdender Zusatzbelastung verkommen. Die Herausforderung an dieser Stelle ist es, Leerstellen in der Unternehmenskultur zu finden, die sinnvollen Ritualen Platz bieten: zum Beispiel regelmäßige Informationsrunden, das Feiern von Erfolgen oder informelle Kamingespräche.

Am Ende der Onboarding-Phase steht eine Evaluierung an – mit dem begleitenden Coach und je nach Unternehmenskultur zuzüglich des Vorgesetzten oder der Personalverantwortlichen.

Unterstützung beim Onboarding-Prozess

Jede der drei Phasen sollte möglichst strukturiert gestaltet werden. Ein Coach kann dabei als neutraler Begleiter den gesamten Prozess unterstützen. Auf welche Punkte dabei besonders zu achten ist, zeigen diese drei Fragen und Antworten:

Muss der Coach Unternehmenskenntnis, bzw. Kenntnisse der Geschäftsbereiche besitzen?

Nicht unbedingt. Branchenkenntnisse sind von Nutzen, sie erhöhen in jedem Fall die Akzeptanz durch den Coachee. Allerdings muss der Coach zwingend Feldkenntnis für die Leitungsebene des Klienten mitbringen. Die Sichtbarkeit der beschriebenen Manager erlaubt kaum Fehler. Unbedachte Äußerungen etwa haben viel weitreichendere Konsequenzen als in anderen Mitarbeiterebenen. Der Coach muss die Freiräume, aber auch Fallstricke und Fettnäpfchen der Hierarchie-Ebene des Klienten kennen.

Warum muss es jetzt Onboarding sein, früher hat die Integration von neuen Führungskräften doch auch funktioniert?

Für Unternehmen haben Onboarding-Prozesse in der heutigen Zeit einen unbestreitbaren Nutzen, denn sie verkürzen die Zeit der Einarbeitung und erhöhen den Erfolg des Einstiegs ganz erheblich. Zum einen macht es die vielbeklagte Geschwindigkeit aller Geschäftsprozesse notwendig, Leistungspotenziale schnell zur Verfügung zu haben. Zum anderen sind die Verweildauern von Managern in ihren Positionen in vielen Branchen deutlich verkürzt:
Sie werden bei Bedarf zur Krisenintervention schnell versetzt und starten in ihrem beruflichen Leben viele Male neu durch.
„Unternehmensnomaden“, Manager also mit wechselnden und auch internationalen Einsatzorten, die durch frühere Onboarding-Prozesse grundlegende Strategien und Vorgehensweisen zur Einarbeitung kennen gelernt haben, sind bei ihren Einsätzen mit solidem Rüstzeug ausgestattet. Sie haben bereits „Integrationskompetenz“ erworben.

Ist ein Mentor in diesem Fall nicht wesentlich nutzbringender als ein Coach?

Unter einem Mentor versteht man eine hierarchisch gleich ggf. auch noch höher gestellte, in jedem Fall aber „altgediente“ Führungskraft aus einem anderen Unternehmensbereich. Wichtig ist, dass es keine (potenziellen) Abhängigkeiten von Mentor und Mentee gibt. Der Mentor gibt Hinweise, wie etwa bestimmte Situationen im Unternehmen zu deuten sind, verweist an Ansprechpartner, gibt Anregungen und kann nicht zuletzt durch seine Kenntnis der Unternehmensgeschichte für den Neuling vieles erklärbar und verstehbar machen. Er unterstützt damit maßgeblich die Identifikation mit dem Unternehmen. Der Coach leistet dagegen neutrale Unterstützung: neutral in der Fragestellung und in den Deutungs- und Erklärungsansätzen. Eine Kombination von Mentor und Coach kann ebenso sinnvoll sein, wie nur eines der Angebote zu wählen – je nach Situation.