Author: Johanna

Die nächste Gehaltsrunde steht an und beim Gedanken daran wird Ihnen schon ganz anders? Mögliche Gründe: Zu wenig Erfahrung mit Gehaltsverhandlungen oder falsche Bescheidenheit. Nehmen Sie also Ihr Herz in die Hand und sprechen Sie Ihren Wunsch nach einer Gehaltserhöhung an. Mit einer guten Strategie und professioneller Vorbereitung holen Sie diesmal mit Sicherheit mehr heraus, als gedacht.

1. Regelmäßig Feedbackgespräche führen

Machen Sie es sich zur Regel, mit Ihrem Vorgesetzten in fest vereinbarten Abständen – etwa alle sechs Monate – ein Feedbackgespräch zu führen. Das gibt Ihnen die Gelegenheit, immer wieder auf Ihre Erfolge hinzuweisen, Ihre Aufgaben zu besprechen und gegebenenfalls den Verantwortungsrahmen anzupassen. Darüber hinaus pflegen Sie so die Beziehung zu Ihrem Chef – und wen der Vorgesetzte gut kennt, der hat deutlich bessere Chancen, sein Gehalt zu erhöhen.

2. Belegen Sie Ihre Erfolge

Um Ihren Vorgesetzten davon zu überzeugen, dass Sie tatsächlich mehr Geld verdienen sollten, sollten Sie in der Lage sein, Ihre Leistungen für das Unternehmen deutlich zu machen. Vielleicht haben Sie ja neue Kunden gewonnen, den Umsatz gesteigert oder ein Prestigeprojekt erfolgreich abgeschlossen? Führen Sie schon Monate vor dem eigentlichen Gehaltsgespräch Buch über Ihre Erfolge und was diese konkret für das Unternehmen gebracht haben, damit Sie dann im Gespräch auch die passenden Argumente zur Hand haben.

3. Benennen Sie Ihre Ziele

Im Vordergrund Ihrer Argumentation sollte immer der Nutzen für das Unternehmen stehen. Daher ist es zielführender, wenn Sie weniger von sich sprechen, als vielmehr die Perspektive des Unternehmens einnehmen: „Sie wollen im nächsten Geschäftsjahr 20% mehr Umsatz erzielen? Dazu kann ich folgendes beitragen…“

4. Nutzen Sie den Ankereffekt

Studien belegen, dass unser Gehirn sich gerne an Zahlen orientiert, die bereits ins Spiel gebracht wurden. Das können und sollten Sie in der Gehaltsverhandlung nutzen: Machen Sie ein hohes „Eröffnungsangebot“, das 15 bis 20 Prozent über Ihrem derzeitigen Gehalt liegt. Die Erfahrung zeigt, dass diese Taktik durchaus erfolgsversprechend ist, selbst wenn Sie dieses Ziel wahrscheinlich nicht komplett erreichen.

5. Einen Plan B haben

Obwohl es sich oft lohnt, hart zu verhandeln und klar bei seinen Forderungen zu bleiben, gibt es einen Punkt, ab dem Sie sich kompromissbereit zeigen sollten: Wenn nämlich Ihr Chef ganz und gar nicht einlenken will. Knicken Sie nun bloß nicht ein und verzichten Sie komplett auf Ihre angestrebte Gehaltserhöhung. Stattdessen bringen Sie Alternativen ins Spiel. Denn Unternehmen haben eine Reihe von Möglichkeiten, höhere Lohnnebenkosten zu vermeiden, indem sie Ihnen Lohnzusatzleistungen anbieten, wie beispielsweise ein Diensthandy, Essenszuschüsse, Sonderurlaub oder Weiterbildungen. Auch flexiblere Arbeitszeiten oder die Möglichkeit, mehr im Home-Office zu arbeiten, können für mehr Zufriedenheit mit dem Ergebnis Ihres Gehaltsgesprächs sorgen.

6. Professionelle Kommunikation

In einem Gehaltsgespräch wird in der Regel hart verhandelt, daher sind rhetorische Tricks durchaus erlaubt. Wer sich damit auskennt, hat auf jeden Fall einen Vorteil.

– Schon wenn Sie Ihren Chef um einen Termin bitten, sprechen Sie doch lieber von einer „Gehaltsanpassung“ als von einer „Gehaltserhöhung“. Das suggeriert, dass es wirklich etwas anzupassen gibt.

– Wählen Sie knappe Formulierungen, die Ihre Argumente auf den Punkt bringen, schwafeln Sie also nicht.

– Vermeiden Sie möglichst den Konjunktiv. Mit „ich würde“ oder „man sollte“ schwächen Sie Ihre Position.

– Nutzen Sie Pausen. Wenn Sie Ihr Statement gemacht haben, warten Sie auf die Reaktion Ihres Gesprächspartners. Viele Menschen lassen sich durch Pausen verunsichern und haben das Gefühl, sie müssten die Stille füllen. Schon mancher hat sich damit um Kopf und Kragen geredet.

– Heben Sie sich Ihr stärkstes Argument bis zum Schluss auf. Dann haben Sie sozusagen noch ein Ass im Ärmel, das Sie im geeigneten Moment ziehen können.

7. Absolute No-Gos

Ihre Argumente sollten immer rein sachlich und vor allem belegbar sein. Vermeiden Sie die Erwähnung gestiegener Lebenshaltungskosten oder gar die zusätzliche Belastung durch einen Privatkredit. Das interessiert Ihren Chef nicht. Auch den Vergleich mit Kollegen sollten Sie tunlichst unterlassen. Es kann viele Gründe geben, warum jemand anders mehr verdient als Sie – vielleicht hat er beim letzten Mal schlicht besser verhandelt. Sie sollten Ihre Leistung in den Vordergrund stellen und aufzeigen, welchen Nutzen das Unternehmen davon hat, Sie besser zu bezahlen. Das hat auf jeden Fall mehr Aussicht auf Erfolg.

In den letzten zehn Jahren ist zu beobachten, dass Unternehmen Assessment Center (AC) nicht nur für die Personalauswahl, sondern auch verstärkt als Instrument der Personalentwicklung nutzen. Hierdurch haben sich auch die Anforderungen an die Konzeption der AC-Verfahren verändert. Business-Coach Christian Richter stellt die wichtigsten Trends vor.

Trend 1: Erweiterte Zielgruppe

Unternehmen legen verstärkt Wert auf eine qualitativ hochwertige Personalauswahl und möchten diese durch den Einsatz von AC-Verfahren gewährleisten. Dies hat zur Folge, dass sich der Kreis der Bewerber und Mitarbeiter, die an einem Assessment Center teilnehmen, stark erweitert hat. Während in der Vergangenheit dieses Auswahlverfahren hauptsächlich im Bereich der Führungskräfterekrutierung und -entwicklung genutzt wurde, so kommt es heute auch bei der Auswahl von Trainees, Projektmitarbeitern und Vertriebspersonal zum Einsatz.

Doch nicht für jede Position ist die Durchführung eines Assessment Centers sinnvoll, da der wirtschaftliche Aufwand und die erforderlichen internen Ressourcen hoch sind. Diese Investition lohnt sich insbesondere dann, wenn klar ist, dass die Mitarbeiter Schlüsselpositionen im Unternehmen einnehmen sollen oder langfristig ihre Karriere im Unternehmen verfolgen werden.

Trend 2: Mehr Praxisnähe

Assessment Center sollten individuell auf die jeweilige Zielgruppe ausgerichtet werden, um die Potenziale der Teilnehmer eindeutig erfassen zu können. In den Übungen sollte möglichst ein praxisnahes und konkretes Verhalten gefordert werden, welches von dem Mitarbeiter und der Führungskraft auch in der Unternehmensrealität erwartet wird. Dies gelingt, wenn Rollenspiele, Gruppendiskussionen und Mitarbeitergespräche individuell konzeptioniert werden und somit die Anforderungen der zukünftigen Position widerspiegeln. Hierdurch wird sichergestellt, dass die Assessoren die wesentlichen Beurteilungskriterien auch wirklich beobachten können.

Darüber hinaus besteht die Tendenz, die einzelnen AC-Aufgaben stärker miteinander zu verbinden, so dass diese inhaltlich aufeinander aufbauen. In modernen Assessment Centern wird den Teilnehmern häufig auch nach jeder Übung ein spontanes Feedback gegeben, um zu beobachten, wie die Teilnehmer mit Kritik umgehen. Zudem lässt sich hierdurch sehr gut das Adaptions- und Lernvermögen der Teilnehmer testen.

Trend 3: Komplexere Aufgaben

Soziale Kompetenzen wurden in der Vergangenheit zwar ebenfalls überprüft, aber die Härte der Fälle, die den Kandidaten vorgelegt werden, hat definitiv zugenommen. So ist es heute keine Ausnahme mehr, dass Führungskräfte im Rollenspiel beispielsweise eine Gehaltserhöhung verweigern oder auch ein Trennungsgespräch führen müssen.

Überhaupt sind Mitarbeitergespräche, in denen künftige Führungskräfte teilweise gleich mehrere kritische Punkte ansprechen müssen, ein probates Mittel, um Durchsetzungsstärke, Empathie und andere relevante Führungsskills zu prüfen.

Immer häufiger müssen Kandidaten im Assessment Center auch ihre Projektmanagementfähigkeiten unter Beweis stellen. Hierzu werden zum Beispiel komplexe Fallstudien eingesetzt, die von den Teilnehmern im Team gelöst werden müssen.

Auch Aufgabenstellungen, die unter Zeitdruck bearbeitet werden sollen, sind mittlerweile ein fester Bestandteil von gut gestalteten Verfahren.

Trend 4: Einsatz im Change Management

In einer Arbeitswelt, die ständigen Veränderungen unterliegt, ist es für Unternehmen extrem wichtig, ihre Fach- und Führungskräfte in Veränderungsprozesse einzubinden. Hier fällt den Assessment Centern eine wachsende Bedeutung zu, denn mit ihrer Hilfe lässt sich überprüfen, inwiefern die Führungsebene in der Lage ist, anstehende Veränderungen und notwendige strukturelle Umbauten umzusetzen.

Karriereservice.de hat beispielsweise für ein mittelständisches Industrieunternehmen im Rahmen eines Change-Prozesses ein individuelles AC konzeptioniert und durchgeführt. Ziel war es, die Führungsqualitäten der Vorarbeiter im produktionsnahen Bereich zu überprüfen und zu analysieren, wie diese einer Veränderung in der Führungskultur gegenüberstehen. Insbesondere mussten die Führungskräfte in einem simulierten Mitarbeitergespräch zeigen, wie Sie Veränderungsprozesse kommunizieren und auf Widerstände der Mitarbeiter reagieren.

Hier zeigte sich sehr deutlich, welche Vorarbeiter geschickt in der Kommunikation waren und die Mitarbeiter von neuen Ideen überzeugen konnten. Durch dieses Assessment Center konnte die Personalentwicklung des Unternehmens viele neue Erkenntnisse für eine individuelle Mitarbeiterförderung erlangen.

Die Zielgruppe der sogenannten Millennials stellt Unternehmen zunehmend vor Herausforderungen. Junge Mitarbeiter fühlen sich nicht an Arbeitgeber gebunden und haben hohe Anforderungen an den eigenen Job. Alt bewährte Mittel wie mehr Gehalt ziehen bei diesen Mitarbeitern nicht. Business-Coach Ulrich Watermann weiß, worauf es Millennials ankommt und wie Sie diese Mitarbeiter an sich binden.

Die Millennial Survey 2016, eine repräsentative Studie der Unternehmensberatung Deloitte, kommt zu beunruhigenden Erkenntnissen: Millennials (Arbeitnehmer geboren nach 1982) mit einem abgeschlossenen Studium zeigen wenig Loyalität gegenüber ihren Arbeitgebern. 60% planen, Ihren Arbeitgeber innerhalb der nächsten fünf Jahre zu verlassen; 25% bereits innerhalb des nächsten Jahres.

Die Auswirkungen der Wanderbereitschaft in der Generation der unter 35-jährigen wird durch die Entwicklung der Arbeitnehmerzahlen auf dem deutschen Arbeitsmarkt verschärft. So geht McKinsey für das Jahr 2020 von 2,4 Mio. unbesetzten Arbeitsplätzen aus. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) prognostiziert für das Jahr 2025 sogar 5,4 Mio. unbesetzte Arbeitsplätzen.

In diesem nicht gesättigten Markt werden wandernde Arbeitnehmer auf eine Fülle attraktiver Alternativen stoßen und sich dadurch weiter ermutigt fühlen, ständig auf der Suche nach einem besseren Angebot zu sein.

Für Arbeitgeber bedeutet dies, dass ein hoher Einarbeitungsaufwand bei kurzer Verweildauer den wichtigsten Erfolgsfaktor der Unternehmen deutlich verteuert. Hinzu kommen steigende Gehälter angesichts des zunehmend knappen Angebots an qualifizierten Arbeitskräften.

Das ist Millennials wichtig

Wonach aber suchen die Nomaden der Arbeit? Was motiviert sie, zu bleiben? Auch hierauf bietet die Millennial Survey 2016 Antworten. So treffen junge Arbeitnehmer, die länger als fünf Jahre bei einem Arbeitgeber bleiben, überproportional häufig folgende Aussagen über Ihren Arbeitgeber:

1. Die Arbeit hat ein hohes Maß an Sinnhaftigkeit über den finanziellen Erfolg hinaus.

2. Es gibt ein hohes Maß an Gleichberechtigung und Einbeziehung über die eigene Aufgabe hinaus.

3. Die Kommunikation ist offen und transparent.

4. Es herrscht eine Kultur der gegenseitigen Unterstützung und Toleranz.

5. Es wird aktiv zur Suche nach neuen Ideen ermutigt, unabhängig vom Alter und über alle Tätigkeitsfelder hinweg.

6. Die Ambitionen der jüngeren Arbeitnehmer werden verstanden und unterstützt.

Dem gegenüber stehen die überproportional häufigen Aussagen derer, die weniger als fünf Jahre bei Ihrem Arbeitgeber bleiben:

1. Profit und finanzielle Ergebnisse gehen allem anderen vor.

2. Im Mittelpunkt steht immer die aktuelle Aufgabenstellung mit wenig oder garkeiner Zeit, Neues zu lernen und zu entdecken.

3. Die Arbeit ist stark durch die Einhaltung von Fristen getrieben.

4. Arbeitszeit und -ergebnisse werden genau überwacht.

Schafft es ein Unternehmen nicht, Loyalitätstreiber in die Arbeitswelt zu integrieren, so steht es im schlimmsten Fall vor folgenden Herausforderungen:

– Alle fünf Jahre müssen mehr als die Hälfte der Fach- und Führungskräfte ersetzt werden

– Sinkende Projektkapazität

– Sinkende Kompetenzbilanz relativ zu den Mitbewerbern

– Rückläufiges Auftragsvolumen

– Fallender Unternehmenswert

– Sinkende Attraktivität des Unternehmens für Kunden und Arbeitnehmer

So gehen Sie auf richtig auf junge Mitarbeiter ein

Um junge Mitarbeiter an sich zu binden reicht es schon lange nicht mehr aus, gute Gehälter zu zahlen und sich auf den Ruf des Unternehmens zu verlassen. Viel mehr gilt es,

– zu begreifen, dass mit den Sichtweisen und Strukturen der Vergangenheit, die Zukunft nicht zu gestalten ist. Aus Hierarchie, monetären Anreizen, starren Stellenbeschreibungen, festen Arbeitszeiten, Besitz- und Status-Denken muss Herausforderung, persönliche Entwicklung, Sinnhaftigkeit und Flexibilität werden. Denn Millennials arbeiten nicht für einen Arbeitgeber, sondern für sich selbst. Sie bleiben nur so lange im Unternehmen, solange sie sich weiterentwickeln können und sie suchen sich den Arbeitgeber aus, der dem was ihnen wichtig ist, am nächsten kommt.

– insbesondere der jungen Generation offen, wertschätzend und auf Augenhöhe zu begegnen. Das heißt unter anderem: beobachten statt werten, zuhören und fragen statt reden, Neugier und Interesse statt alles besser zu wissen.

– die innere Motivation und Ambition insbesondere der jungen Mitarbeiter zu verstehen und sie auf diesem Weg zu fördern. Denn beispielsweise das Fördern von Führungsambitionen bringt Loyalität, so eine weitere Erkenntnis der Millennial Survey 2016.

Fazit

Aus den Aussagen der Millennial Survey 2016 wird es ganz deutlich: Die junge Generation möchte einen Unterscheid machen, begeistert und mitgenommen werden. Sie hat Schwierigkeiten, Autorität allein aufgrund einer Funktion im Unternehmen anzuerkennen, und das zu Recht. Respekt hingegen bringt Sie denen gerne entgegen, die sich diesen ungeachtet ihrer hierarchischen Position erarbeiten. Wer junge Menschen erfolgreich führen möchte, muss also Sog statt Druck erzeugen.

Steile Hierarchien und feste Strukturen in Unternehmen funktionieren nur, wenn alle Mitarbeiter mit einbezogen werden. Das ist im Eventmanagement ganz normal, weiß die Eventmanagement-Expertin Katrin Wachholz, und stellt Maßnahmen vor, die sich Führungskräfte vom Eventmanagement abgucken können.

Die Führung in Unternehmen, besonders wenn es steile Hierarchien gibt, beinhaltet viele Aspekte: Den Mitarbeitern müssen die Unternehmensziele und die Unternehmensphilosophie vermittelt, betriebliche Regeln oder Änderungen kommuniziert, und über aktuelle Ereignisse und Projekte informiert werden. Doch diese Struktur mündet häufig darin, dass der Vorstand oder die Geschäftsführung autokratisch anweisen und handeln, Informationen zwar nach unten weitergeben, aber oft nicht willens oder in der Lage sind, auf Rückfragen, Sorgen und berechtigte Einwände der Mitarbeiter zu reagieren. Gerade in familiengeführten Traditionsunternehmen fällt es dem Patriarchen oft schwer, das Zepter aus der Hand zu geben und sich auf Ideen der Mitarbeiter einzulassen.

So funktioniert Führung im Eventmanagement

Im Eventmanagement ist solch ein Verhalten ein Garant für ein Desaster. Hier ist es nötig, von Anfang an alle Mitarbeiter mit einzubeziehen und ihnen verantwortungsvolle Aufgaben zuzuteilen. Dazu ist es unerlässlich, dass sich jeder Vorgesetzte auf allen Hierarchieebenen die Stärken, Schwächen und Fähigkeiten seiner Mitarbeiter eingehend bewusst ist.

Selbst ein Auszubildender oder Praktikant kann bei der Eventplanung verantwortungsvolle Aufgaben übernehmen. Nehmen wir als extremes Beispiel einen Praktikanten am zweiten Tag. Dass dieser lesen und schreiben kann und die grundlegenden Umgangsformen beherrscht wurde im besten Fall bereits durch Bewerbungsunterlagen und Vorstellungsgespräch geklärt. Am ersten Tag hat sich der Praktikant mit Kollegen und Umgebung vertraut gemacht und eine grundlegende Einführung in die für ihn relevanten Unternehmensabläufe erhalten. Am zweiten Tag bekommt er nun eine zehnminütige Telefonschulung und führt drei Telefonate unter Aufsicht, z. B. zur Hotelrecherche oder Locationanfrage. Die weiteren Telefonate kann er eigenständig führen. Da ihm die eine Vorlage für eine anschauliche Darstellung gezeigt wurde, kann er nach getaner Arbeit seine Ergebnisse dem Team präsentieren. Somit hat eine ungelernte Arbeitskraft zum Event beigetragen.

Azubis und Praktikanten einbeziehen

Doch was kann ein Top-Manager davon lernen? Nicht nur die oberen Ebenen haben Kompetenzen. Viel zu oft wird den Mitarbeitern zu wenig zugetraut und viel zu wenig Vertrauen entgegengebracht. Beim Eventmanagement jedoch, wo viele Arbeitsvorgänge zeitgleich ablaufen müssen, kann der Chef es sich nicht leisten, das Potential der sogenannten unteren Hierarchie-Ebenen ungenutzt zu lassen.

Und oft sind es gerade diese Mitarbeiter, die die Fehlerquellen erkennen, weil sie das Problem mit Distanz betrachten. Häufig trauen sich diese aber nicht, Probleme anzusprechen. Die Ursache dafür liegt meist darin, dass viele Unternehmen eine strenge soziale Hackordnung etabliert haben.

Mit diesen Tipps wird Führung effektiver

Diese drei Maßnahmen können sich Führungskräfte vom Eventmanagement abschauen, um Mitarbeitern mehr Spielraum einzugestehen und sich letztendlich selbst zu entlasten.

Potenziale im Team optimal nutzen: Hierbei sollten insbesondere die unteren Ebenen einbezogen werden. Es steckt viel Potenzial in Praktikanten und Auszubildenden, das häufig für primitives Kaffeekochen und die Ablage genutzt wird. Diese Arbeit ist selbstverständlich wichtig, jedoch sitzen viele Mitarbeiter nach wenigen Stunden unausgelastet im Büro. Schöpfen Sie diese leere Zeit Ihrer Mitarbeiter aus. Sie werden es Ihnen danken.

Mitarbeiterfähigkeiten analysieren: Um das optimale Ergebnis zu erzielen, ist es wichtig, die Stärken, Schwächen und Kompetenzen seiner Mitarbeiter zu kennen. Anhand von Projektbezogenen „on-the-job-trainings“ kann das relativ schnell feststellt werden.

Delegieren Sie Aufgaben: Brechen Sie Ihre Aufgaben herunter und delegieren Sie selbst oder lassen Sie Ihre Mitarbeiter Aufgaben delegieren. So räumen Sie der mittleren Führungsebene freigewordene Arbeitszeit ein, die wiederum für Aufgaben genutzt werden kann, für die sonst keine Zeit verfügbar war. Wichtig ist es, die einzelnen Schritte zu kontrollieren oder durch eine andere Fachkraft kontrollieren zu lassen, um Fehlerquellen zu vermeiden. Sobald die Mitarbeiter den Prozess verstanden haben, gehören die Aufgaben zur Routine und Sie können sich anderen Dingen widmen – die Arbeit wird dennoch in Ihrem Sinne erledigt.

Die Annahme, dass Belohnung und Bestrafung zu menschlicher Leistungssteigerung und intrinsischer Motivation führen, ist in den meisten Unternehmen weit verbreitet. Doch diese Auffassung ist überholt, denn es ist vor allem das persönliche Glück und die Zufriedenheit, die Menschen produktiv machen.  

Nach den neuesten Erkenntnissen der Neurowissenschaft sowie aus Forschungsergebnissen der Positiven Psychologie, einem neuen wissenschaftlichen Ansatz, welcher Faktoren eines erfüllten Lebens untersucht, führen Belohnungen und Bestrafungen zu keiner Verhaltensänderung und auch zu keiner Leistungssteigerung. Menschen suchen mehr denn je ihr persönliches Glück und eine Erfüllung in ihrer beruflichen Tätigkeit. Die Leistungsbereitschaft hängt daher stark davon ab, ob der Mitarbeiter sich am Arbeitsplatz und im Unternehmen wohlfühlt, er wertgeschätzt wird und die Tätigkeit die Work-Life-Balance fördert.

Darauf kommt es Mitarbeitern an

Der Mensch steuert sein Verhalten wie ein Autopilot, automatisiert Erfahrungen und Erinnerungen. Das so erlernte Verhalten prägt maßgeblich die innere Haltung. Eine Verhaltensänderung wird erst möglich, wenn der Mensch bewusst dagegen steuert.

Wenn Mitarbeiter aus der Erfahrung heraus negativ in ihrem Verhalten geprägt sind, führt dieses Verhalten zur Verunsicherung und Verschlossenheit und somit zur Leistungsblockade bis hin zur Leistungsverweigerung.

Durch strenge Hierarchien, soziale sowie Leistungskontrolle entsteht eher eine Kultur des Misstrauens, des Schweigens und der Unehrlichkeit. Frustration, Leistungsverweigerung und fehlender innerer Antrieb sind meist die Folgen. Das wahre Potential bleibt dabei völlig ungenutzt. Wir bewegen Menschen erst über die emotionale Intelligenz zum Handeln – das heißt, Emotionen in Bezug auf sich selbst und andere Menschen wahrzunehmen, auszudrücken, zu verstehen und sinnvoll zu handhaben.

Der neurowissenschaftliche Führungsansatz zur Leistungssteigerung von Mitarbeitern lautet deshalb: Wir müssen an der inneren Haltung des Menschen ansetzen, die sein Verhalten steuert. Folgende Maßnahmen können dabei helfen, eine Atmosphäre zu schaffen, in welcher Mitarbeiter sich wohl fühlen und so ihr Potenzial entfalten können.

10 Tipps zur Potentialentfaltung von Mitarbeitern

1. Entwickeln Sie Interesse

Bauen Sie eine Beziehung zu Ihren Mitarbeitern auf, zum Beispiel durch regelmäßige Gespräche, und erfahren Sie so etwas über seine innere Haltung, sein Weltbild.

2. Beteiligen Sie Ihre Mitarbeiter

Binden Sie Ihre Mitarbeiter auch in Ihre Unternehmensprozesse ein – fragen Sie sie beispielsweise nach Ihrer Meinung in Entscheidungsphasen.

3. Erarbeiten Sie gemeinsame Werte

Erarbeiten oder überarbeiten Sie im Team Ihre gemeinsamen Unternehmenswerte und entwerfen Sie im Anschluss zielgerichtete Maßnahmen zur Umsetzung.

4. Ermutigen und inspirieren Sie Ihre Mitarbeiter

Versuchen Sie, die  negative Haltung eines Mitarbeiters im Sinne der Gemeinschaft zu überdenken. Zeigen Sie ihm dabei auf, wie es sich anfühlen wird, wenn alle am Ende das Ergebnis gemeinsam erreicht haben. Und wie dringend seine Unterstützung für dieses Vorhaben benötigt wird. Inspirieren Sie Mitarbeiter durch Erfolgsstorys und wie sie entstanden sind.

5. Schaffen Sie einen vertrauensvollen Umgang

Versuchen Sie, gegenüber Ihren Mitarbeitern transparent zu sein und werden Sie so zu einem Vorgesetzten, dem man sich anvertrauen kann. Offenheit und Ehrlichkeit sind der erste Schritt zu einem positiven Miteinander.

6. Übertragen Sie Verantwortung

Delegieren Sie Aufgaben und greifen Sie nur dann ein, wenn Ihre Hilfe notwendig wird. Vergessen Sie nicht, die Mitarbeiter bei Zwischenergebnissen und am Ende eines Projektes zu loben – das wirkt Wunder.

7. Fördern Sie und schaffen Sie Freiräume

Im Idealfall hat jeder Mitarbeiter Spaß an der Arbeit, empfindet diese als bedeutsam und bringt seine Stärken dort ein, wo sie am effektivsten sind. Schaffen Sie einen Rahmen, in dem sich Mitarbeiter frei entfalten können. Durch Experten-Teams, eine Junior-Werkstatt oder die Gründung von Kreativworkshops zur Ideen- und Lösungsfindung.

8. Sorgen Sie für Entspannung

Sorgen Sie für ausreichend Raum zum Auftanken von Energie und zur Entschleunigung. Schaffen Sie Ruhe,- und Rückzugszonen, in denen sich Ihre Mitarbeiter regenerieren können. Ob Sofaecke oder Themenräume, Bibliotheken oder Teestuben – wichtig hierbei ist, dass der Mitarbeiter kurzfristig Ablenkung von seinem Arbeitsumfeld erfährt.

9. Bieten Sie Vorteile

Der größte Leistungsmotor ist die eigene Begeisterung für eine Sache, schaffen Sie also Wohlfühlfaktoren für Ihre Mitarbeiter. Ob Kleinigkeiten, wie das kostenlose Angebot an frischem Obst oder freies WLAN in der Mittagspause, oder größere Projekte, wie ein Physiotherapeut in der Mittagspause oder Freikarten für regelmäßig stattfindende Kino. Wer neue Wege gehen möchte, kann sich auch überlegen, das nächste Teammeeting ins Filmtheater oder in die Bowlinghalle zu verlegen.

10. Machen Sie die Arbeit bedeutsam

Ermöglichen Sie außergewöhnliche Erlebnisse für Ihre Mitarbeiter und machen Sie die Beziehung zu Ihren Mitarbeitern für diese bedeutsam. Gehen Sie gemeinsam zum Afterwork oder engagieren Sie sich als Unternehmen mit einer Social Responsibility Aktion und bereiten Sie, gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern, anderen Menschen eine Freude.

Kommunikation ist das Schmiermittel der Zusammenarbeit in Unternehmen. Deshalb müssen Kommunikationsprozesse von Chefs und Projektleitern effektiv gestaltet werden – und das erfordert im digitalen Zeitalter besondere Sorgfalt. Damit es nicht kriselt oder kracht, sollten Sie die folgenden Tipps beachten.

„Das habe ich dem Meyer doch gesagt.“ „Ich hatte der Müller eine Mail geschrieben.“ Solche Aussagen hört man oft, wenn etwas schief läuft. In der Regel hat dann derjenige den Schwarzen Peter, der zum Beispiel eine Notiz im Meeting-Protokoll überliest, eine Mail falsch interpretiert oder einer Bemerkung seines Chefs oder eines Kollegen zu wenig Bedeutung beimisst.

Die vier Ebenen der Kommunikation

Die Komplexität zwischenmenschlicher Kommunikation wird häufig unterschätzt. Um zu verstehen, woran diese scheitert, ist es hilfreich, sich die vier Ebenen der Kommunikation (auch Vier-Seiten-Modell) vor Augen zu führen. Denn ein und dieselbe Aussage kann, je nachdem auf welcher Ebene sie Ihr Gegenüber aufnimmt, ganz unterschiedlich gedeutet werden. Das bekannte Kommunikationsmodell von Friedemann Schulz von Thun erklärt mitunter starke Reaktionen auf Aussagen, die eigentlich ganz harmlos gemeint waren.

Nach dem Vier-Seiten-Modell werden

– die Sachebene (rein informierender Sachinhalt),

– die Selbstkundgabe (das, was anhand der Aussage über den Sprecher deutlich wird),

– die Beziehungsebene (was die Nachricht über die Beziehung der Kommunikatoren offenbart)

– und der Appell (zu was der Empfänger veranlasst werden soll)

unterschieden.

Folgendes Beispiel zeigt, wie eine Aussage durch die Kommunikatoren ganz anders aufgefasst wird, als sie gemeint war:

Der Chef sagt zu seinem Team: „Wir sind drei Tage hinter dem Zeitplan“

Das will der Chef sagen:

– Sachebene: Das Projekt ist um drei Tage verzögert.

– Selbstkundgabe: Damit bin ich unglücklich.

– Beziehungsebene: Ich bin von eurer Leistung enttäuscht.

– Appell: Ich erwarte von jedem im Team, die Zeit durch mehr Einsatz aufzuholen.

Doch einer der Mitarbeiter versteht:

– Sachebene: Das Projekt ist um drei Tage verzögert.

– Selbstkundgabe: Er ist froh, dass es dieses Mal nicht mehr zeitlichen Rückstand gibt.

– Beziehungsebene: Ihr habt euch ins Zeug gelegt, um größere Verzögerung zu verhindern.

– Appell: Macht so weiter, wie bisher.

Gefragt sind sensible Kommunikatoren

Insbesondere Führungskräfte und Projektleiter müssen sehr sensible Kommunikatoren sein – aufgrund ihrer Schlüsselfunktion in der Organisation. Sie brauchen ein feines Gespür für Fragen wie:

„Welche Botschaften sende ich aufgrund meines Verhaltens, meiner Worte, meines Auftretens aus?“ Und: „Wie werden diese von meinen Gesprächspartnern interpretiert?“ Sie müssen die Kommunikation mit Menschen so gestalten können, dass Sie die gewünschte Wirkung erzielen.

Das setzt voraus, dass die Kommunikation in einem angemessenen Rahmen erfolgt und die Führungskräfte sich hierfür ausreichend Zeit nehmen. Bei wichtigen Themen sollen Sie ihre Mitarbeiter nicht nur über den Sachverhalt informieren, sondern sich auch vergewissern: Kam meine Botschaft an? Wurde sie verstanden? Und:

Ist dem Mitarbeiter klar, was diese für seine Arbeit und das Unternehmen bedeutet?

Auch dieses Sich-Vergewissern erfordert Sensibilität. Denn eine Rückfrage wie „Haben Sie mich verstanden?“ kann unterschiedlich aufgefasst werden – zum Beispiel als reine Infofrage, ob die Botschaft ankam (Sachebene), aber auch als Ausdruck eines mangelnden Vertrauens in die Kompetenz des Empfängers (Beziehungsebene). Deshalb sollten Sie solche Rückfragen nicht als „Du-Botschaften“ („Haben Sie mich verstanden?“), sondern als „Ich-Botschaften“ formulieren: „Habe ich mich so ausgedrückt, dass meine Aussage verständlich war?“ Das beugt Irritationen und Konflikten vor.

Mehr Kanäle und mehr offene Fragen

Das Thema Kommunikation ist in Unternehmen hochbrisant. Denn aufgrund der zunehmenden Team- und Projektarbeit müssen Mitarbeiter heute abteilungs-, standort- und hierarchieübergreifender agieren als in der Vergangenheit. Sie müssen also verstärkt mit Kollegen zusammenarbeiten, die sie aufgrund räumlicher Distanz selten bis nie sehen. Die wechselseitige Information und Kommunikation erfolgt daher zunehmend mit Hilfe der modernen Informations- und Kommunikationstechnologie. Und genau hier schlummern Gefahren: Denn bei elektronischer Kommunikation gehen viele Informationen verloren, die beim persönlichen Gespräch vermittelt werden. Dadurch erhöht sich das Risiko, dass Botschaften falsch oder gar nicht ankommen. Zudem kann der Sender, weil er den Empfänger und seine Reaktion nicht sieht, schwieriger einschätzen, ob die Botschaft angekommen ist, ob sie angemessen interpretiert wurde und welches Empfinden und Verhalten sie auslöst.

Deshalb müssen die Verantwortlichen in Unternehmen ihre Informations- und Kommunikationsregeln überdenken. Sie müssen sich fragen: An welchen Maximen sollte sich unser Informations- und Kommunikationsverhalten im digitalen Zeitalter orientieren, damit wir weiterhin die gewünschte Wirkung erzielen? Was kommunizieren wir zum Beispiel per Mail und wann suchen wir das persönliche Gespräch – sei es per Telefon, Skype oder unter vier Augen? Welche Verhaltensregeln sollen für unsere Kommunikation per Mail oder mittels der Social Media gelten? Nur so kann auf die sich rasant verändernden Arbeitsstrukturen und -beziehungen sowie die Informations- und Kommunikationsstrukturen reagiert werden.

Sie benötigen eine hochqualifizierte Fachkraft, doch keiner bewirbt sich auf die Stelle? Ihre Konkurrenten schnappen Ihnen ständig die besten Bewerber weg? Das könnte daran liegen, dass Ihr Unternehmen für High Potentials einfach nicht attraktiv genug ist. Führungs-Coach Ulrich Watermann kennt die Lösung für dieses Problem.

Dass Unternehmen am Arbeitsmarkt um die besten Kandidaten buhlen, ist nichts Neues. Doch bei vielen ist noch nicht angekommen, dass vermeintliche Vorteile wie ein hohes Gehalt oder ein sicherer Arbeitsplatz keine Allheilmittel sind – das allein reicht eben nicht aus, um die besten Bewerber anzulocken und vor allem einzustellen. High Potentials von heute haben hohe Ansprüche an ihren Arbeitgeber.

Das macht attraktive Arbeitgeber aus

Auch der Vertrieb qualitativ hochwertigerer Produkte ist schon lange kein Verkauf von Massenware mehr. Der Bedarf des Kunden wird individuell auf dessen Person und auf die Situation, in der er sich gerade befindet, analysiert. Der Kunde erhält eine exakt passende Lösung für seine Anforderungen.

Nichts anderes fordert der Wettkampf um die besten Arbeitnehmer. Die in diesem Zusammenhang erfolgreichen Unternehmen analysieren schon heute den Bedarf der Kandidaten und zeigen ganz genau auf,

– warum der Kandidat in diesem Unternehmen arbeiten sollte,

– welche Relevanz die Aufgabe für seine weitere Entwicklung hat

– und wie eine Tätigkeit in genau diesem Unternehmen die Relevanz noch steigern kann.

Erfolgreiche Unternehmen legen für jeden Kandidaten fest, wie und durch welche Mittel sein Wunsch erzeugt werden kann, für genau dieses Unternehmen arbeiten zu wollen. Die Steigerung des persönlichen Marktwertes des Mitarbeiters entwickelt sich immer mehr zum wichtigsten Ziel der Personalarbeit. Und die Rolle des Unternehmens reduziert sich aus Sicht des Arbeitnehmers mehr und mehr auf einen passenden oder unpassenden Teil zur Persönlichkeitsentwicklung. Darauf müssen Unternehmen reagieren, die nicht abgehängt werden wollen.

So werden auch Sie für High Potentials interessant

1. Entwickeln Sie ein ehrliches Interesse am Bewerber als Mensch.

2. Fragen Sie sich, was für genau diese Person in ihrer individuellen Lebens- und Arbeitssituation aktuell interessant sein könnte. Denken Sie dabei auch unkonventionell. Vielleicht ist es der finanzielle Zuschuss zu den Pflegekosten für die pflegebedürftigen Eltern oder die Übernahme der Kindergartenbeiträge.

3. Ein Bewerber kommt nicht wegen dem, was er schon kann, in Ihr Unternehmen, sondern wegen dem, was er noch nicht kann. Suchen Sie also nicht nach dem perfekten Kandidaten, sondern beschränken Sie die Muss-Anforderungen auf ca. 60% der Idealvorstellung. Formulieren Sie die verbleibenden 40% als Herausforderung und Entwicklungsmöglichkeit.

4. Kommunizieren Sie den gesellschaftlichen Sinn der in Ihrem Unternehmen erzeugten Produkte oder Dienstleistungen und stellen Sie klar heraus, welchen entscheidenden Beitrag die zu besetzende Aufgabe vor diesem Hintergrund leisten kann.

5. Verdeutlichen Sie, wo der Mitarbeiter in der neuen Aufgabe einen Unterscheid machen kann, seine Leistung sichtbar wird und das Produkt oder die Dienstleistung sich vom Angebot der Mitbewerber positiv abhebt.

6. Seien Sie, wo irgend möglich, flexibel was Arbeitszeiten, Arbeitsort oder Auszeiten betrifft.

7. Räumen Sie Ihren Mitarbeitern Freiräume für die Nachverfolgung eigener Ideen und Überlegungen ein. Setzen Sie hierbei keine inhaltlichen Grenzen und ermöglichen Sie einen freien Lauf der Gedanken.

All das bedeutet weniger Kontrolle für Sie und mehr Vertrauen in Ihre Mitarbeiter. Damit werden Sie verwundbarer – aber dieser Einsatz lohnt sich. Seien Sie mutig und experimentieren Sie, um hochqualifizierte Bewerber für die Mitarbeit in Ihrem Unternehmen zu begeistern!